Administracion 1 - PT 17

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Resumen Administración PT 17 
Construir la Visión de su Empresa 
Las empresas que disfrutan del éxito duradero tienen un propósito esencial y unos 
valores esenciales que permanecen constantes mientras que sus estrategias y sus 
prácticas se adaptan incesantemente a un mundo cambiante. La dinámica de 
conservación de lo esencial, a la vez que estimula el progreso es el motivo de que 
grandes empresas se hayan convertido en instituciones de elite capaces de renovarse y 
de alcanzar unos resultados superiores a largo plazo. 
Las empresas verdaderamente superiores comprenden la diferencia que existe entre lo 
que no debe cambiar nunca y lo que pede ser susceptible al cambio. Esta capacidad de 
equilibrar la continuidad con el cambio está estrechamente relacionada con la capacidad 
de elaborar una visión. Tener una visión conlleva conocer qué elementos esenciales hay 
que conservar y sobre cuál es el futuro hacia el que se debe progresar. 
La estructura de la visión tiene dos partes principales: la ideología esencial y el futuro 
imaginado. La ideología esencial combina los valores esenciales y el propósito esencial 
de la organización. Ésta mantiene unida a la empresa a medida que se desarrolla y 
cambia. Los valores esenciales son los principios esenciales y duraderos de la 
organización, el propósito esencial es la razón fundamental que tiene la empresa para 
existir. El segundo componente del marco de la visión es el futuro imaginado. La 
empresa debe identificar objetivos ambiciosos no fáciles de lograr; después debe 
articular unas descripciones vívidas que expresen la forma en que se van a alcanzar esos 
objetivos. Es decir que para obtener el futuro imaginado la empresa requerirá de un 
cambio sustancial y un gran progreso. 
Ideología Esencial: 
La ideología esencial define el carácter duradero de una organización: una identidad 
coherente. La idología esencial facilita el aglutinante que mantiene unida a la 
organización a lo largo del tiempo. Los líderes mueren, los productos quedan 
anticuados, los mercados cambian, aparecen nuevas tecnologías y las modas de gestión 
van y vienen, pero la ideología esencial de una gran empresa permanece como fuente 
de orientación y de inspiración. Cualquier visión eficaz debe incorporar la ideología 
esencial de la organización, que está compuesta por dos elementos diferentes: los 
valores esenciales y el propósito esencial. 
Valores Esenciales: 
Los valores esenciales son los postulados primordiales y duraderos de una 
organización, un pequeño conjunto de principios inspiradores intemporales. Una gran 
empresa decide por sí sola qué valores va a considerar esenciales, y toma la decisión 
prescindiendo del entorno que vive en cada momento, de las exigencias del mercado o 
incluso de las modas de gestióm. Por lo tanto, no existe un conjunto universalmente 
apropiado de valores esenciales. La clave no radica en qué valores esenciales tiene una 
organización, sino en que tenga esa clase de valores. Las empresas sólo necesitan unos 
pocos valores, entre tres y cinco. Además, justamente como son esenciales, una 
empresa no pude tener muchos valores esenciales. De hecho, sólo unos pocos valores 
pueden ser verdaderamente esenciales, es decir tan fundamentales y hondamente 
arraigados que prácticamente no cambian nunca (los valores deben superar la prueba 
del tiempo). 
Una empresa no debe modificar sus valores esenciales en respuesta a los cambios del 
mercado; al contrario, debería cambiar de mercado, si ello fuese necesario, para 
mantenerse fiel a sus valores esenciales. Las personas que deberían participar en la 
articulación de los valores esenciales son determinadas por el Grupo de Marte. El 
Grupo de Marte es una forma de articular los valores esenciales de una empresa. Grupo 
de Marte: imagine que se le pide que recree o replique los mejores atributos de su 
organización en otro planeta, pero sólo cuenta con cinco o siete asientos en la nave 
espacial. Con toda probabilidad, elegirá a las personas que comprendan íntimamente 
cuáles son sus valores esenciales, a las que tengan el mayor nivel de credibilidad entre 
sus colegas y a las que cuenten con los mayores niveles de competencia. El secreto está 
en trabajar partiendo del plano individual para ir hasta el conjunto de la organización. 
Propósito Esencial: 
El propósito esencial es la razón de ser de la organización. Un propósito efectivo refleja 
las motivaciones idealistas de las personas para hacer el trabajo de la empresa. No sólo 
describe la producción de la organización o los clientes a los que se dirige, sino que 
refleja el alma de la organización. El propósito, que debería ser duradero, no debe 
confundirse con objetivos específicos o estrategias empresariales. El propósito es como 
una estrella: siempre se va detrás de ella, pero nunca se alcanza. No obstante, aunque 
el propósito en sí mismo no cambie, sí que inspira el cambio. El propio hecho de que 
el propósito nunca se pueda materializar plenamente significa que la organización 
puede dejar de estimular el cambio y el progreso. 
Un método muy útil para llegar al propósito es el de los cinco porqués. Los cinco 
porqués pueden ayudar a las empresas de cualquier sector a estructurar su trabajo de 
una manera significativa. Cinco Porqués: se debe comenzar con un enunciado 
descriptivo: hacemos los productos x o prestamos los servicios x, y después debe 
hacerse cinco veces la pregunta ¨¿Por qué esp es importante?¨ Después de unos cuantos 
porqués, descubrirá que está llegando al propósito fundamental de la organización. 
Debemos destacar que ninguno de los propósitos esenciales entra dentro de la categoría 
¨maximizar el valor para los accionistas¨. Una de las funciones primordiales del 
propósito esencial es la de guiar e inspirar. Maximizar el valor para los accionistas no 
inspira a las personas de todos los niveles de la organización, y la oritentación que 
ofrece es extraordinariamente reducida. Una forma de llegar al propósito que se 
esconde detrás de la mera maximización de beneficios para el accionista consiste en 
jugar al ¨asesino empresarial en serie sin motivo aparente¨. 
Asesino Empresarial en Serie sin Motivo Aparente: se juega de esta forma: supongamos 
que puede vender la empresa a alguien que está dispuesto a pagar un precio que todo el 
mundo afirma que supera el precio justo. Supongamos, además, que este comprador 
garantizase el empleo estable para todos los empleados y dentro de la misma escala 
laboral para después de la compra, aunque no garantizase que esos puestos de trabajo 
correspondiesen al mismo sector. Por último, supongamos que el comprador piensa 
eliminar la empresa después de la compra: sus productos o servicios dejarían de existir, 
sus instalaciones se cerrarían, etc. ¿Aceptaría usted la oferta? ¿Por qué o por qué no? 
Este ejercicio es muy útil a la hora de conseguir que los ejecutivos reflexionen sobre 
los motivos profundos de la existencia de sus empresas. 
Las empresas necesitan tener un claro entendimiento de su propósito para conseguir 
que el trabajo tenga sentido y que, por lo tanto, atraiga, motive y retenga a personas 
sobresalientes. 
Descubrir la Ideología Esencial: 
La ideología esencial no se crea, ni se determina. Se descubre. Y se descubre 
observando el interior de la empresa. Tiene que ser auténtica. Es imposible falsificarla. 
La función de la ideología esencial es la de servir de guía e inspiración. Dos empresas 
pueden tener los mismos valores o propósitos esenciales, pero no serán capaces de 
ponerlo en práctica de la misma manera. 
La autenticidad, la disciplina y la coherencia con la que se vive la ideología son los 
factores que marcan las diferencias entre las empresas visionarias y el resto. Sólo es 
necesario que la ideología esencial tenga sentido e inspire a las personas que pertenecen 
a la organización porque son justamente ellas las que tienen que estar comprometidascon la ideología de la organización a largo plazo. La ideología esencial también 
desempeña una función a la hora de determinar quién pertenece y quién no pertenece a 
la empresa. Una ideología atraerá a la empresa a personas cuyos valores personales 
sean compatibles con los valores esenciales de la empresa. No se pueden imponer 
nuevos valores o propósitos esenciales a las personas. Tampoco es posible convencerlas 
de que las acepten. Es imposible. Lo que deben hacer los directivos es encontrar a 
personas que estén predispuestas a compartir los valores esenciales y el propósito 
esencial y atraer y conservar a esas personas. 
Hay que distinguir entre la ideología esencial en sí misma, que no siempre está escrita, 
y las proposiciones que explican la ideología esencial. Por lo tanto, es necesario 
centrarse en conseguir que el contenido sea el adecuado en captar la naturaleza del 
propósito y los valores esenciales. La cuestión no es el elaborar una declaración de 
intenciones perfecta, sino conseguir un profundo entendimiento de los valores y el 
propósito esenciales de la organización que se podrán expresar de una multitud de 
maneras. No se debe confundir el concepto de ideología esencial con el de competencia 
esencial. La competencia esencial es un concepto estratégico que define las capacidades 
de la organización, lo que se sabe hacer con una destreza particular; mientras que la 
ideología esencial refleja lo que la organización defiende y el motivo de la existencia. 
Las competencias esenciales deberían estar bien coordinadas con la ideología esencial 
de la empresa, aunque cabe destacar que las mismas cambian a lo largo de las décadas, 
la ideología no. 
 Futuro Imaginado: 
El segundo componente principal de la estructura de la visión es el futuro imaginado. 
Está compuesto por dos elementos: un objetivo audaz con un plazo de cumplimiento 
comprendido entre diez y treinta años y unas descripciones gráficas de lo que haría falta 
para alcanzar el objetivo. 
Objetivos Grandes, Audaces y Descabellados en el plano de la visión: 
Todas las empresas tienen objetivos. Sin embargo, hay una diferencia entre limitarse a 
tener un objetivo y comprometerse a sacar adelante un desafío tremendo e imponente. 
Un OGAD, objetivo grande, audaz y descabellado, sirve como punto unificador de 
concentración de los esfuerzos y actúa como catalizador del espíritu de equipo. Tiene 
una meta definida, por lo que la organización puede saber cuando ha alcanzado el 
objetivo. Aunque las organizaciones tengan muchos OGAD en diferentes niveles 
actuando a la vez, la visión necesita un tipo de OGAD especial, que sea aplicable a toda 
la organización y que necesite un esfuerzo de diez a treinta años para completarse. 
Inventar ese objetivo obliga al equipo ejecutivo a ser visionario, y no limitarse a ser 
simplemente estratégico o táctico. Establecer un OGAD no conlleva asumirlo como 
una apuesta segura, pero es clave que la organización crea que puede alcanzar el 
objetivo con mucho esfuerzo. Existen cuatro categorías amplias: OGAD de objetivos, 
OGAD de enemigos comunes, OGAD de modelo de actuación y OGAD de 
transformación interna. 
Descripción Vívida: 
Además de los OGAD en el plano de la visión, un futuro visionado necesita lo que 
denominamos descripción vívida que atraiga y que sea específica de lo que supondría 
alcanzar el OGAD. Podría decirse que se trata de que la visión pase de palabras a 
imágenes que estén en la mente de los empleados en todo momento. Dibujar la imagen 
esencial para conseguir que el OGAD a diez o treinta años se comvierta en algo tangible 
en la mente de los empleados. La pasión, la emoción y la convicción son elementos 
esenciales de las descripciones gráficas. 
Cuestiones Esenciales: 
No se debe confundir la ideología esencial con el futuro imaginado. En particular, no 
se debe confundir el propósito esencial con los OGAD. 
El propósito esencial contiene y define la razón por la que existe la organización. Un 
OGAD es un objetivo claramente articulado. El propósito esencial nunca se puede 
alcanzar plenamente, pero el OGAD puede alcanzarse en un plazo de diez a treinta 
años. Si el propósito esencial es la estrella que guía, el OGAD es una de las montañas 
a la que hay que ascender. Establecer el futuro imaginado es un proceso creativo. Suele 
resultar muy difícil generar un OGAD interesante. Por lo tanto, hemos notado que 
algunos directivos avanzan mejor si comienzan con una descripción vívida para 
después volver al escenario del OGAD a partir de la primera descripción. 
No tiene sentido pararse a analizar si el futuro imaginado es correcto. La tarea 
justamente consiste en crear un futuro, no en predecirlo. Para crear un futuro imaginado 
efectivo, hace falta un nivel de compromiso y confianza que trascienda en cierto grado 
lo puramente objetivo y racional. No cuenta sólo la audacia del contenido, sino también 
el nivel de compromiso con el mismo. 
Hay casos en los que no se es capaz de materializar el futuro imaginado. En estos casos, 
la diferencia no radica en establecer unos objetivos más sencillos; resulta que las 
empresas visionarias son las que suelen tener las ambiciones más audaces. La diferencia 
entre las empresas visionarias y las empresas comparativas tampoco está en un 
liderazgo carismático y visionario: las empresas visionarias solían alcanzar sus OGAD 
sin tener unos líderes inmortales al timón. La diferencia tampoco está en tener una 
estrategia mejor. Así, pues, su éxito radica en construir y potenciar la fortaleza de su 
organización como forma principal de crear el futuro. 
La dinámica básica de las empresas visionarias estriba en conservar lo esencial y en 
fomentar el progreso. Es la visión la que crea el contexto. El futuro imaginado ayuda a 
la organización únicamente en la medida en que no se haya alcanzado. A muchos 
directivos les resulta confuso y difícil de diferenciar lo que es misión de lo que se 
considera visión de la empresa.