Administracion 1 - PT 20

Vista previa del material en texto

Resumen Administración PT 20 
Bases del Comportamiento Interpersonal y Grupal 
Los grupos de alto desempeño son esenciales para los buenos resultados. Los grupos 
identifican áreas de mejora, sugieren cambios y luego implementan las mejores 
soluciones. Las interacciones entre las personas son críticas para alcanzar resultados 
importantes para las organizaciones. De hecho, una gran cantidad de todo el trabajo 
gerencial tiene que ver con la interacción con otras personas, de forma directa e 
indirecta y tanto dentro como fuera de la organización. 
Naturaleza Interpersonal de las Organizaciones: 
Es claro que las relaciones interpersonales y los procesos de grupo son una parte 
dominante de todas las organizaciones y una parte vital de todas las actividades 
gerenciales. 
Dinámica Interpersonal: 
En un extremo, las relaciones interpersonales pueden ser personales y positivas. Esto 
ocurre cuando las dos partes se conocen, tienen respeto y afecto mutuo y disfrutan la 
interacción entre ellas. En el otro extremo, la dinámica interpersonal puede ser 
personal pero negativa. Esto es más probable cuando las partes no se agradan, no 
tienen respeto mutuo y no disfrutan la interacción entre ellas. La mayoría de las 
interacciones cae entre los extremos. La interacción trata con el trabajo que se 
enfrenta, es relativamente formal y estructurada y está dirigida a las tareas. Dos 
gerentes pueden respetar el trabajo del otro y reconocer la competencia profesional 
que cada uno aporta al trabajo. Sin embargo, también pueden tener pocos intereses en 
común y poco de que hablar además del trabajo que realizan. Estos diferentes tipos de 
interacción pueden ocurrir entre los individuos, los grupos o entre los individuos y los 
grupos y pueden cambiar al paso del tiempo. 
Resultados de las Conductas Interpersonales: 
Las relaciones interpersonales en las organizaciones pueden ser una fuente importante 
de satisfacción de las necesidades para muchas personas. Las relaciones 
interpersonales también sirven como una base sólida de respaldo social. Las buenas 
relaciones interpersonales a lo largo de una organización también pueden ser una 
fuente de sinergia. Las personas que se respaldan entre sí y que trabajan bien juntas 
pueden lograr mucho más que quienes no se respaldan entre sí y no trabajan bien 
juntas. Comprender cómo y por qué los individuos interactúan entre sí es un proceso 
complejo. 
Modelo General de Dinámica de Grupo: 
Existe un modelo de tres fases de dinámica de grupo. En la primer fase, las razones 
para formar al grupo determinan el tipo de grupo que será. Durante la segunda etapa 
ocurre un proceso de cuatro pasos de desarrollo de grupo; la naturaleza precisa de 
estos pasos depende de cuatro factores principales de desempeño de grupo. En la fase 
final, un grupo maduro, productivo, adaptable ha evolucionado. Los grupos maduros 
interactúan con otros grupos, alcanzan las metas y en ocasiones tienen conflictos con 
otros grupos. 
La Naturaleza de los Grupos: 
Un grupo se define como dos o más personas que interactúan entre sí de forma tal 
que cada persona influye y es influida por cada una de las demás personas. Si no 
interactúan no son un grupo. 
Aunque los grupos con frecuencia tienen metas, la definición no afirma que sus 
miembros deban compartir una meta o una motivación. Esta omisión implica que los 
miembros de un grupo pueden identificarse poco o nada con la meta del grupo. Desde 
luego, la calidad de las interacciones y el desempeño de los grupos pueden verse 
afectados por la falta de interés de los miembros en la meta de grupo. La definición 
también sugiere un límite en el tamaño del grupo. Un grupo de personas tan grande 
que sus miembros no puedan interactuar e influir entre ellos no cumple con esta 
definición. 
El comportamiento de los individuos afecta y es afectado por el grupo. Los logros de 
los grupos están fuertemente influidos por el comportamiento de sus miembros 
individuales. Al mismo tiempo, los grupos tienen efectos profundos en las conductas 
de sus miembros (Ej: presión de grupo). 
El grupo de trabajo es el medio primario por el cual los gerentes coordinan el 
comportamiento de los individuos para alcanzar las metas organizacionales. Los 
gerentes dirigen las actividades de los individuos, pero también dirigen y coordinan 
las interacciones dentro de los grupos. Por lo tanto, el gerente debe prestar atención 
tanto al individuo como al grupo cuando intenta mejorar el desempeño del empleado. 
Los gerentes deben estar conscientes de las necesidades individuales y de la dinámica 
interpersonal para mejorar los grupos de forma eficaz y eficiente, debido a que el 
comportamiento de los individuos es clave para el éxito o fracaso del grupo. 
Tipos de Grupos: 
Los grupos se pueden clasificar con base en sus grados de formalización y su 
permanencia. 
Grupos Formales: 
Los grupos formales son establecidos por la organización para hacer su trabajo; 
incluyen grupos de mando (o funcionales), grupos de tareas y grupos de afinidad. 
Un grupo de mando es relativamente permanente y se caracteriza por relaciones de 
autoridad funcional como tener un gerente de grupo y quienes le reportan. 
Generalmente están incluidos en el organigrama de la organización. 
Un grupo de tareas se crea para desempeñar una tarea específica, como solucionar un 
problema en particular. Por lo general son temporales, ya que se disuelve una vez que 
el problema se soluciona o hace recomendaciones. 
Los grupos de afinidad son agrupaciones relativamente permanentes de empleados 
del mismo nivel en la organización en distintas divisiones o departamentos, que se 
reúnen de forma regular para compartir información, capturar oportunidades en 
surgimiento y resolver problemas. Están establecidos por la organización pero en 
realidad no son parte de la estructura formal de la misma. Estos grupos traspasan las 
fronteras existentes de la organización y facilitan una mejor comunicación entre los 
diversos departamentos y divisiones dentro de la organización. 
Grupos Informales: 
Los grupos informales se forman por sus miembros y consisten en grupos de amistad, 
que son relativamente permanentes y grupos que comparten intereses, que pueden ser 
de corta vida. 
Los grupos de amistad surgen de relaciones cordiales entre los miembros y el gozo 
que obtienen de estar juntos. Los grupos que comparten intereses se organizan en 
torno a actividades o intereses comunes, aunque se pueden desarrollar amistades entre 
los miembros. 
Etapas del Desarrollo de Grupos: 
Los grupos evolucionan a lo largo de un proceso de cuatro etapas: aceptación mutua; 
comunicación y toma de decisiones; motivación y productividad; y control y 
organización. Es difícil señalar con exactitud cuando un grupo se mueve de una etapa 
a otra, porque las actividades en las fases tienden a traslaparse. 
Aceptación Mutua: 
En la etapa de aceptación mutua los miembros se conocen entre sí al compartir 
información sobre sí mismos. Los miembros están poco familiarizados entre sí, por lo 
que prueban las opiniones de los demás al discutir temas que tienen poco que ver con 
el grupo. Si resulta que los miembros ya se conocen entre sí, esta etapa puede ser 
breve. En esta etapa, los miembros exploran los puntos de vista de los demás acerca 
de diversos temas. A partir de la discusión, los miembros llegan a entender qué tan 
similares son sus creencias y valores y el grado al que pueden confiar en los demás. 
Eventualmente, la conversación gira hacia el negocio del grupo. Cuando esta 
discusión se vuelve seria el grupo se mueve hacia la siguiente etapa. 
 Comunicación y Toma de Decisiones: 
El grupo progresa a la etapa de comunicación y toma de decisiones una vez que los 
miembros del grupo han comenzado a aceptarse entre sí. En esta etapa, los miembros 
analizan sus sentimientos y opiniones de forma más abierta. La participación 
comienzaa desarrollar normas de comportamiento durante esta etapa. Los miembros 
analizan y finalmente concuerdan en las metas de grupo. Luego se les asignan roles y 
tareas para alcanzar las metas. 
Motivación y Productividad: 
En la etapa de motivación y productividad se hace énfasis en las actividades que 
benefician al grupo. Los miembros desempeñan sus tareas asignadas, cooperan entre 
sí y ayudan a los demás a alcanzar sus metas. Los miembros están altamente 
motivados y pueden realizar sus tareas de forma creativa. En esta etapa, el grupo 
cumple con su trabajo. 
Control y Organización: 
En la etapa de control y organización el grupo trabaja de forma efectiva para alcanzar 
sus metas. Las tareas se asignan por acuerdo mutuo y con base en la capacidad. En un 
grupo maduro, las actividades de los miembros son relativamnte espontáneas y 
flexibles. Evalúan sus actividades y resultados potenciales y aplican acciones 
correctivas en caso de ser necesario. 
Sin embargo, no todos los grupos pasan por las cuatro etapas. La productividad del 
grupo depende de un desarrollo exitoso en cada etapa. Un grupo que evoluciona por 
completo a través de las cuatro etapas del desarrollo, por lo general, se vuelve maduro 
y efectivo. Los grupos pueden necesitar volver a experimentar una o más de las etapas 
del desarrollo para mantener la cohesión y la productividad características de un 
grupo bien desarrollado. 
Factores de Desempeño del Grupo: 
El desempeño de cualquier grupo se ve afectado por diversos factores distintos a sus 
razones de formación y las etapas de su desarrollo. Los cuatro factores de 
desempeño de grupo básicos son la composición, el tamaño, las normas y la 
cohesión. 
La Composición de Grupo: 
La composición del grupo tiene una función importante para determinar la 
productividad del grupo. La composición del grupo se describe en términos de la 
homogeneidad o heterogeneidad de los miembros. 
Un grupo es homogéneo si los miembros son similares en una o varias formas que son 
críticas para el trabajo del grupo, tales como edad, experiencia de trabajo, educación, 
especialidad técnica o antecedentes culturales. Normalmente, son creados en las 
organizaciones cuando a las personas se les asignan los grupos de mando basados en 
una especialidad técnica similar. Aunque las personas puedan diferir en ciertas 
formas, son homogéneas en términos de un desempeño de trabajo crítico variable: 
especialidad técnica. Es probable que un grupo homogéneo sea más productivo 
cuando su tarea es simple, la cooperación es necesaria, las tareas son secuenciales o se 
requiere de acción rápida (esto último debido a que el homogéneo tiende a tener 
menos conflicto). 
En los grupos heterogéneos, los miembros difieren en una o más formas que son 
críticas para el trabajo del grupo. Estos grupos tienen mayor probabilidad de ser 
productivos cuando la tarea es compleja, requiere de un esfuerzo colectivo y demanda 
creatividad, y cuando la velocidad es menos importante que las deliberaciones 
profundas. Cuando la tarea requiere de un análisis complejo de información y 
creatividad para llegar a la mejor solución posible, un grupo heterogéneo puede ser 
más apropiado porque genera una amplia gama de puntos de vista. Es probable que 
exista más discusión y más conflicto, ambas cosas pueden mejorar la toma de 
decisiones del grupo. 
Tamaño del Grupo: 
Un grupo puede tener tan sólo dos miembros o tantos como puedan interactuar e 
influir entre sí. El tamaño del grupo puede tener un importante efecto en el 
desempeño. Un grupo con muchos miembros tiene más recursos disponibles y puede 
ser capaz de completar un gran número de tareas relativamente independientes. En los 
grupos establecidos para generar ideas, aquellos con más miembros tienden a producir 
más ideas. Sin embargo, la mayor complejidad de las interacciones y la comunicación 
pueden dificultar más que un grupo grande alcance un acuerdo. También, un tamaño 
grande puede inhibir la participación de algunas personas y aumentar el ausentismo. 
La haraganería social es la tendencia de algunos miembros de grupos a no esforzarse 
tanto en una situación de grupo como harían si trabajaran solos. Resulta del supuesto 
por parte de algunos miembros de que si no trabajan duro, otros miembros 
compensarán el retraso. Por lo tanto, el tamaño del grupo más efectivo se determina 
por la capacidad de los miembros del grupo de interactuar e influir entre ellos de 
forma efectiva. 
Normas del Grupo: 
Una norma es un estándar frente al cual se juzga lo apropiado de un comportamiento. 
Así, las normas determinan el comportamiento esperado. Las normas de grupo se 
establecen durante la segunda etapa de desarrollo del grupo y se llevan hasta la etapa 
de madurez. Las normas permiten a las personas comportarse de forma consistente y 
aceptable con el grupo. Las normas resultan de la combinación de las características 
de personalidad de los miembros, la situación, la tarea y las tradiciones históricas del 
grupo. Las normas del grupo se aplican sólo para acciones importantes para los 
miembros del grupo. Las normas: 
• Ayudan al grupo a sobrevivir. Los grupos tienden a rechazar un 
comportamiento desviado que no ayuda a cumplir con las metas del grupo o 
que no contribuye a la supervivencia. 
• Simplifican y hacen más predecibles las conductas esperadas de los miembros 
del grupo. 
• Ayudan al grupo a evitar situaciones embarazosas. 
• Expresan los valores centrales del grupo y lo identifican con los demás. Es 
decir, son un punto de unión para los miembros y tienen un significado para 
los demás acerca de la naturaleza del grupo. 
Cohesión de Grupo: 
La cohesión de grupo es el grado al que un grupo está comprometido a permanecer 
junto. Las fuerzas que crean cohesión son la atracción al grupo, la resistencia a dejarlo 
y la motivación para seguir siendo miembro de él. La cohesión de grupo puede 
aumentar por la competencia o por la presencia de una amenaza externa. Cualquier 
factor puede enfocar la atención de los miembros en un objetivo claramente definido 
y aumentar su disposición a trabajar juntos. Alcanzar las metas de forma exitosa con 
frecuencia aumenta la cohesión de un grupo porque las personas están orgullosas de 
ser identificadas con un ganador (más cohesión más éxito). 
Los grupos altamente cohesivos parecen ser más efectivos en alcanzar sus metas que 
los grupos de baja cohesión. Sin embargo, los grupos altamente cohesivos no por 
fuerza serán más productivos en un sentido organizacional que los grupos con baja 
cohesión. Cuando las metas de un grupo son compatibles con las de la organización 
un grupo cohesivo tal vez será más productivo que uno que no es cohesivo. Pero si 
dicho grupo decide una meta que tenga poco que ver con el negocio de la 
organización, tal vez alcanzará su meta incluso a costa de cualquier meta 
organizacional. 
La cohesión puede también ser un factor primario en el desarrollo de ciertos 
problemas. Un ejemplo es el groupthink, que ocurre cuando la principal preocupación 
de un grupo es una decisión unánime más que el análisis crítico de las alternativas. 
Estos problemas significan que un gerente debe evaluar con cuidado las ventajas y 
desventajas de fomentar los grupos altamente cohesivos. 
Dinámica Intergrupal: 
La contribución de un grupo para una organización depende de sus interacciones con 
otros grupos, así como de su propia productividad. Los grupo que interactúan con 
otros son los más productivos. Las interacciones son la clave para entender la 
dinámica intergrupal. Existen un modelo de dinámica intergrupal que enfatiza tres 
factores primarios que influyen en las interacciones intergrupales: características de 
grupo, entorno organizacional y bases de interacción de tareas, y situacionales. 
• Debemos entender las características clave de los grupos de interacción. Cada 
grupo aporta a la interacción sus propias característicasúnicas. 
• El entorno organizacional en el que interactúan los grupos pueden tener una 
influencia poderosa en las interacciones intergrupales. La estructura de la 
organización, las reglas y procedimientos, los procesos en la toma de 
decisiones, y las metas y los sistemas de recompensas, todo afecta las 
interacciones. 
• La tarea y las bases situacionales de las interacciones enfocan la atención en 
las relaciones de trabajo entre los grupos interactivos y en las razones de las 
interacciones. 
Hay cinco factores que afectan las interacciones intergrupales: ubicación, recursos, 
tiempo e independencia de objetivos, incertidumbre de tareas e interdependencia de 
tareas. Estos factores crean las interacciones y determinan sus características, como la 
frecuencia de la interacción, el volumen de intercambio de información entre los 
grupos y el tipo de coordinación que éstos necesitan para interactuar y funcionar. 
Toma de Decisiones de Grupo en las Organizaciones: 
Polarización del Grupo: 
La polarización del grupo ocurre cuando el promedio de las actitudes del grupo 
posterior a la discusión tiende a ser más extremo que el de las actitudes previo a la 
discusión. 
Cuando los individuos descubren durante la discusión de grupo que otros comparten 
sus opiniones se vuelven más seguros de sus opiniones, lo que resulta en un punto de 
vista más extremo. Los argumentos persuasivos también pueden alentar la 
polarización. Además, los miembros pueden creer que debido a que el grupo toma la 
decisión, no son individualmente responsables por la decisión o sus resultados. Esta 
difusión de responsabilidad puede permitirles aceptar y respaldar una decisión de 
forma más radical que la que tomarían como individuos. 
La polarización puede afectar profundamente la toma de decisiones de grupo. Si se 
sabe que los miembros del grupo se inclinan hacia una decisión en particular antes de 
una discusión, puede esperarse que su posición posterior a la decisión sea incluso más 
extrema. 
Groupthink: 
Groupthink es un modo de pensamiento que ocurre cuando los miembros de un grupo 
están muy comprometidos en un grupo cohesivo y el deseo de unanimidad 
contrarresta su motivación para evaluar los cursos de acción alternos. Cuando ocurre 
el groupthink, el grupo de forma inconsciente hace que su meta sea la unanimidad 
más que llegar a la mejor decisión. Los miembros individuales pueden percibir que 
poner objeciones no es apropiado. 
Síntomas del Groupthink: Las tres principales condiciones que fomentan el desarrollo 
del groupthink son la cohesión, la promoción del líder de su solución preferida y el 
aislamiento del grupo de las opiniones de los expertos. Algunos de los síntomas son: 
1. Ilusión de invulnerabilidad. 
2. Esfuerzos colectivos por racionalizar o descalificar las advertencias. 
3. Una creencia no cuestionada en la moralidad inherente del grupo. 
4. Puntos de vista estereotipados de líderes enemigos. 
5. Presión directa sobre un miembro. 
6. Autocensura de las desviaciones. 
7. Ilusión compartida de unanimidad. 
8. Surgimiento de guardias mentales autodesignados. 
Defectos en la Toma de Decisiones y en la Calidad de la Decisión: cuando el 
groupthink domina, el grupo tiene menos probabilidad de revisar una amplia gama de 
alternativas y puede enfocarse en sólo algunas. Al analizar una alternativa preferida, 
el grupo puede no volver a examinar las alternativas previamente rechazadas. Incluso 
cuando reciben información nueva, el grupo puede rechazar las opiniones expertas 
que van en contra de sus puntos de vista y puede elegir considerar sólo la información 
que respalde su solución preferida. 
Participación: 
Un tema importante en la toma de decisiones del grupo es el grado al que los 
empleados deben participar en el proceso. A lo largo del tiempo, ciertos enfoques del 
comportamiento organizacional han alentado a que a los empleados se les permita 
participar en decisiones para incrementar la participación, motivación y satisfacción 
de su ego. Hay empleados que buscan responsabilidad y desafío en el puesto, aunque 
pueden encontrar motivadora y enriquecedora la participación en el proceso de toma 
de decisiones, y existen otros empleados que pueden considerarla como una pérdida 
de tiempo y una imposición de la gerencia. 
Los grupos prodocen más y mejores soluciones, pero se toman más tiempo para 
desarrollar soluciones y tomar decisiones. Los problemas complejos son los más 
apropiados para los grupos, ya que con frecuencia se pueden dividir en partes y las 
partes ser asignadas a los individuos o grupos pequeños que llevan sus resultados de 
vuelta al grupo para discusión y toma de decisiones. 
Solución de Problemas de Grupo: 
Existen tres técnicas para estimular las capacidades de solución de problemas del 
grupo: lluvia de ideas, técnica del grupo nominal o técnica Delphi. 
Lluvia de Ideas: la lluvia de ideas se utiliza con mayor frecuencia en la fase de 
generación de ideas en la toma de decisiones y tiene la intención de solucionar 
problemas que son nuevos para la organización. Se alienta a los miembros del grupo a 
ofrecer cualquier idea que se les ocurra. La intención es producir ideas y soluciones 
totalmente nuevas al estimular la creatividad de los miembros del grupo. La lluvia de 
ideas no proporciona la solución al problema, sino que debe producir una lista de 
alternativas que sea más innovadora y completa que la desarrollada por el típico grupo 
interactivo. 
Técnica de Grupo Nominal: con la técnica de grupo nominal, los miembros del grupo 
siguen un ciclo de generación-discusión-voto hasta que llegan a una decisión. Ayuda 
a superar los efectos negativos de las diferencias de estatus entre los miembros del 
grupo y se puede utilizar para explorar los problemas para luego generar alternativas o 
evaluarlas. El proceso consta de los siguientes pasos: 
• Se describe el tema al grupo y cada individuo escribe una lista de ideas, no se 
permite ninguna discusión entre los miembros. 
• Los miembros toman turnos para reportar sus ideas, una a la vez, al grupo. Las 
ideas se registran. 
• Los miembros pueden discutirlas. 
• Los miembros votan de forma privada acerca de las ideas. Los reportes son 
privados para reducir los sentimientos de intimidación. 
• Después de la votación, el grupo puede discutir los resultados y continuar la 
generación y discusión de ideas. 
• El ciclo puede continuar hasta que se llegue a una decisión apropiada. 
La Técnica Delphi: la técnica Delphi es un método de recolectar de forma sistemática 
los juicios de expertos para usar en los pronósticos de desarrollo. Está diseñada para 
los grupos que no se reúnen cara a cara. Después de reclutar a los participantes, el 
gerente desarrolla un cuestionario, que contiene preguntas directas que tratan con el 
tema, para que ellos lo respondan. El gerente resume las respuestas y las reporta de 
regreso a los expertos con otro cuestionario. Este ciclo se puede repetir tantas veces 
como sea necesario para generar la información que el gerente necesita.