Logo Studenta

Administracion 1 - PT 22

Vista previa del material en texto

Resumen Administración PT 22 
Los Gerentes como Líderes 
Liderazgo: 
Un líder es la persona que puede influir en los demás y que tiene autoridad 
administrativa. El liderazgo es el proceso de dirigir a un grupo y de influir en él para 
que alcance sus metas. Dado que dirigir es una de las cuatro funciones de la 
administración, de manera ideal todos los gerentes deberían ser líderes. Sin embargo, 
a menudo surgen líderes informales en los grupos. Aunque estos líderes informales 
podrían ser capaces de influir en los demás, no han sido el foco de la mayoría de las 
investigaciones hechas acerca del liderazgo. Los líderes y el liderazgo, al igual que la 
motivación, son temas del comportamiento organizacional. 
Teorías del Liderazgo: 
Las primeras teorías del liderazgo se enfocaban en el líder (teorías de los rasgos del 
liderazgo) y en la forma en que el líder interactuaba con los miembros de su grupo 
(teorías conductuales del liderazgo). 
Teorías de los Rasgos del Liderazgo: 
Es imposible identificar un conjunto de rasgos que pudieran distinguir siempre a un 
líder (la persona) de un individuo que no lo es. Sin embargo, hay ciertos rasgos 
asociados con el liderazgo: 
• Dinamismo. 
• Deseo de dirigir. 
• Honestidad e integridad. 
• Confianza en sí mismos. 
• Inteligencia. 
• Conocimientos importantes para el puesto. 
• Extroversión. 
• Propensión a la culpa. 
Con el tiempo, los investigadores reconocieron que los rasgos, por sí mismos, no eran 
suficientes para identificar a los líderes efectivos, ya que las explicaciones basadas 
únicamente en los rasgos ignoraban las interacciones de los líderes con los miembros 
de su grupo y los factores situacionales. Tener los rasgos adecuados sólo aumentaba 
loas probabilidades de que un individuo fuera líder eficaz. Los investigadores se 
preguntaban si la clave estaba en algo único que hacían los líderes, es decir, en su 
conducta. 
 
 
 
Teorías Conductuales del Liderazgo: 
Los investigadores esperaban que las teorías conductuales ofrecieran respuestas más 
definitivas que las teorías de los rasgos acerca de la naturaleza del liderazgo. Los 
estudios de la universidad de Iowa exploraron tres estilos de liderazgo para 
determinar cuál era el más efectivo. 
• El estilo autocrático describe a un líder que impone métodos de trabajo, toma 
decisiones unilaterales y limita la participación de los empleados. 
• El estilo democrático describe a un líder que involucra a los empleados en la 
toma de decisiones, delega la autoridad y utiliza la retroalimentación como 
una oportunidad para entrenar a los empleados. 
• El estilo laissez-faire deja que el grupo tome las decisiones y realice el trabajo 
de la manera que considere más conveniente. 
No obstante, no se había encontrado la respuesta a la cuestión del mejor estilo de 
liderazgo. Aunque se encontraron resultados más consistentes cuando se utilizó una 
medida de la satisfacción de los empleados. Los miembros de los grupos se sentían 
más satisfechos con un líder democrático que con uno autocrático. Pero ahora los 
líderes se enfrentan al dilema de enfocarse en lograr un mejor desempeño o en lograr 
que los miembros estén más satisfechos. 
Los estudios de la universidad estatal de Ohio identificaron dos dimensiones 
importantes de la conducta del líder. A la primera se le llamó estructura de iniciación, 
que se refería al grado en que un líder definía su papel y los papeles de los miembros 
del grupo para el logro de las metas. Incluía conductas que involucraban intentos por 
organizar el trabajo, las relaciones laborales y las metas. La segunda fue denominada 
consideración, que se definía como el grado en que las relaciones laborales de un 
líder se caracterizaban por la confianza mutua y el respeto por las ideas y los 
sentimientos de los miembros del grupo. En ocasiones, un líder con una gran 
estructura de iniciación y un alto nivel de consideración (líder alto-alto) lograba que 
el grupo tuviera un buen desempeño en la tarea y que los miembros del grupo se 
sintieran muy satisfechos. 
Los estudios de la universidad de Michigan ayudaron a identificar características 
conductuales de los líderes que estaban relacionadas con la eficiencia del desempeño. 
También planteó dos dimensiones de la conducta de liderazgo a las que denominaron 
orientación a los empleados y orientación a la producción. Los líderes orientados a los 
empleados hacían hincapié en las relaciones personales. Los orientados a la 
producción tendían a destacar los aspectos de la tarea del puesto. Los líderes 
orientados a los empleados eran capaces de lograr mayor productividad grupal y 
mayor satisfacción de los miembros del grupo. 
Las dimensiones conductuales de estos primeros estudios sobre el liderazgo 
proporcionaron las bases para el desarrollo de una rejilla bidimensional utilizada para 
evaluar los estilos de liderazgo. Esta rejilla gerencial utilizó las dimensiones 
conductuales “interés por las personas” (la parte vertical de la rejilla) e “interés por la 
producción” (la parte horizontal de la rejilla), y evaluaba el uso que daba el líder a 
tales conductas al ordenarlas en una escala de 1 (más bajo) a 9 (más alto). Sólo se 
nombraron cinco estilos: administración empobrecida (1,1), adiministración de la 
tarea (9,1), administración media (5,5), administración del club campestre (1,9) y 
administración de equipo (9,9). Los gerentes mostraban un mejor desempeño cuando 
utilizaban un estilo 9,9. Por desgracia, la rejilla no ofrecía respuestas a la pregunta de 
las características que hacen que un gerente sea un líder efectivo, sólo proporcionaba 
un marco para conceptualizar el estilo de liderazgo. 
Teorías de Contigencia del Liderazgo: 
Existen tres teorías de contingencia de liderazgo: la de Fiedler, la de Hersey-
Blanchard y la del camino hacia la meta. Cada una trata de definir el estilo de 
liderazgo y la situación, y busca responder las contingencias sí-entonces (es decir, sí 
éste es el contexto o situación, entonces éste es el mejor estilo de liderazgo que se 
puede utilizar). 
El Modelo de Fiedler: 
El modelo de contingencias de Fiedler proponía que el desempeño efectivo de un 
grupo dependía de la coincidencia adecuada entre el estilo de un líder y el grado en 
que la situación le permitía tener control e influencia. Cierto estilo de liderazgo sería 
el más efectivo en diferentes tipos de situaciones. Las claves eran definir tales estilos 
de liderazgo y los diferentes tipos de situaciones, y luego identificar las 
combinaciones adecuadas de estilo y situación. 
Un factor clave para el liderazgo exitoso era un estilo básico de liderazgo individual, 
ya fuera orientado a la tarea u orientado a la relación. Para medir el estilo de un líder, 
Fiedler creó el cuestionario sobre el colega menos preferido (CMP), que incluía 18 
pares de adjetivos opuestos. Se pedía a los sujetos que pensaran en todos los colegas 
de trabajo y que describieran a la persona con quien menos habían disfrutado trabajar 
al calificarla en una escala de 1 a 8 en los 18 conjuntos de adjetivos. Si el líder 
describía al colega menos preferido en términos relatavimente positivos (CMP > 64) 
entonces el individuo estaba interesado principalmente en tener buenas relaciones 
personales con los compañeros de trabajo y su estilo era descrito como orientado a la 
relación. En cambio, si el individuo describía al colega menos preferido en términos 
relativamente desfavorables (CMP < 57), entonces estaba interesado principalmente 
en la productividad y en cumplir con el trabajo, de modo que su estilo era descrito 
como orientado a la tarea. Si bien hay un número pequeño de personas que podría 
caer entre los dos extremos, Fiedler supuso que si usted es un líder orientado a la 
relación, siempre lo será, y lo mismo ocurre con los líderes orientados a la tarea. 
Una vez evaluado el estilo de liderazgo por medio del CMP, es momento de evaluarla situación para hacer coincidir al líder con la situación. Las investigaciones de 
Fiedler revelaron tres dimensiones de contingencia que definieron los factores 
situacionales clave en la eficacia de un líder. 
• Relaciones líder-miembro: el grado de confianza y respeto que los empleados 
sienten por su líder. 
• Estructura de la tarea: describe el grado de formalidad y estructura de las 
tareas. 
• Poder de la posición: el grado de influencia que tiene un líder sobre 
actividades como contratar, despedir, disciplinar, ascender y dar aumentos de 
salario. 
Cada situación de liderazgo era evaluada en términos de estas tres variables de 
contingencia que, al combinarse, producían ocho situaciones posibles que eran 
favorables o desfavorables para el líder. Las situaciones I, II, y III fueron clasificadas 
como muy favorables para el líder; las situaciones IV, V, VI como moderadamente 
favorables; y las situaciones VII y VIII como muy desfavorables. 
Una vez que Fiedler había descrito las variables del líder y las variables de la 
situación, tenía todo lo que necesitaba para definir las contingencias específicas para 
la eficacia del liderazgo. Los líderes orientados a la tarea se desempeñaban mejor en 
situaciones muy favorables y en situaciones muy desfavorables. Por otro lado, los 
líderes orientados a la relación se desempeñaron mejor en situaciones moderadamente 
favorables. Dado que Fiedler consideraba que el estilo de liderazgo de un individuo 
era fijo, sólo había dos maneras de mejorar la eficacia del líder. Primero, se podría 
traer un nuevo líder cuyo estilo se ajustara mejor a la situación. La segunda alternativa 
era modificar la situación para hacer que coincidiera con el líder. 
Hay dos críticas frente a este modelo. La primera afirma que tal vez sea poco realista 
suponer que una persona no puede modificar su estilo de liderazgo para ajustarse a la 
situación. Los líderes efectivos pueden cambiar sus estilos. La segunda plantea que el 
CMP no era muy práctico. A pesar de sus desventajas, el modelo de Fiedler demostró 
que un estilo de liderazgo efectivo necesitaba reflejar factores situacionales. 
Teoría del Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard: 
La teoría del liderazgo situacional (TLS), es una teoría de contingencia que se enfoca 
en la preparación de los seguidores. Son los seguidores quienes aceptan o rechazan al 
líder. Sin importar lo que el líder haga, la eficacia del grupo depende de las acciones 
de los seguidores. Por otro lado, Hersey y Blanchard definieron la preparación como 
el grado en que las personas tienen la capacidad y la disposición para realizar una 
tarea específica. La TLS utiliza las mismas dos dimensiones del liderazgo que Fiedler 
identificó: las conductas hacia la tarea y hacia la relación. Hersey y Blanchard fueron 
más lejos al considerar cada dimensión como alta o baja y luego combinarlas en los 
siguientes cuatro estilos específicos de liderazgo: 
• Hablar (alta tarea – baja relación): el líder le indica a la gente qué, cómo, 
cuándo y dónde realizar diversas tareas. 
• Vender (alta tarea – alta relación): el líder dirige y proporciona apoyo. 
• Participar (baja tarea – alta relación): el líder y los seguidores comparten la 
toma de decisiones. 
• Delegar: (baja tarea – baja relación): el líder proporciona poca dirección y 
apoyo. 
El componente final del modelo son las cuatro etapas de preparación (R) de los 
seguidores: 
• R1: los seguidores no son competentes ni tienen confianza en sí mismos. 
• R2: los seguidores están motivados pero carecen de las habilidades 
apropiadas. 
• R3: los seguidores son competentes pero no quieren hacer algo. 
• R4: la gente es capaz y está dispuesta a realizar lo que se le pide. 
La TLS considera que a medida que los seguidores alcanzan niveles más altos de 
preparación, el líder no sólo responde reduciendo el control sobre sus actividades, 
sino también disminuyendo las conductas de relación. Si los seguidores se encuentran 
en la R1, el líder necesita utilizar ele stilo de hablar y proporcionar instrucciones 
claras y específicas; si los seguidores se encuentran en R2, el líder necesita utilizar el 
estilo de vender y mostrar una alta orientación a la tarea para completar la falta de 
habilidad de los seguidores y una alta orientación a la relación para que los seguidores 
“apoyen” kis deseos del líder; si los seguidores están en R3 el líder debe utilizar el 
estilo de participar para lograr su apoyo; y si los seguidores están en R4, el líder no 
necesita hacer mucho y debería delegar. 
La TLS reconoce la importancia de los seguidores y se basa en la lógica de que los 
líderes pueden compensar las limitaciones en las habilidades y motivación de sus 
seguidores. 
Modelo del Camino hacia la Meta: 
La teoría del camion hacia la meta plantea que el trabajo del líder consiste en ayudar a 
sus seguidores a lograr sus metas, proporcionarles la dirección y el apoyo necesarios 
para asegurarse de que sus metas sean compatibles con las metas del grupo u 
organización. Esta teoría toma elementos clave de la teoría de las expectativas de la 
motivación. Robert House, su mayor exponente, identificó cuatro conductas de 
liderazgo. 
• Líder Directivo: comunica lo que se espera, programa el trabajo a realizar y 
ofrece una guía sobre la forma de hacer las tareas. 
• Líder Solidario: muestra preocupación por las necesidades de los seguidores. 
• Líder Participativo: consulta a los miembros y utiliza sus sugerencias antes de 
tomar decisiones. 
• Líder Orientado al Logro: establece metas y espera que los seguidores logren 
su mayor desempeño. 
En contraste con la perspectiva de Fiedler, House supuso que los líderes son flexibles 
y pueden mostrar uno o todos los estilos de liderazgo, dependiendo de la situación. 
Propone que son dos las variables situacionales o de contingencia que moderan la 
relación conducta-resultado del liderazgo: las ambientales, que están fuera del control 
del seguidor y aquellas que forman parte de las características personales del 
seguidor. Los factores ambientales determinan el tipo de conducta del líder que se 
requiere para maximizar los resultados de los subordinados; las características 
personales del seguidor determinan la forma en que se interpretan el ambiente y la 
conducta del líder. 
Perspectivas Contemporáneas del Liderazgo: 
Teoría del Intercambio Líder-Miembro: 
La teoría del intercambio líder-miembro (TILM) plantea que los líderes crean 
endogrupos y exogrupos, y que los individuos que conforman el endogrupo tienen 
mayores calificaciones de desempeño, menor rotación y mayor satisfacción laboral. 
La teoría TILM sugiere que desde el inicio de la relación, el líder lo clasificará, de 
forma implícita, como parte del endogrupo o del exogrupo, y que esta relación tiende 
a permanecer muy estable con el tiempo. Los líderes también fomentan el intercambio 
líder-miembro al recompensar a los empleados con quienes desean tener un vínculo 
más cercano y al castigar a los empleados con quienes no desean ese vínculo. Para 
que la relación permanezca intacta, tanto el líder como el seguidor deben “invertir” en 
ella. Los miembros del endogrupo tienen similitudes demográficas, de actitudes, de 
personalidad e incluso de género con el líder, o bien tienen un mayor nivel de 
competencia que los miembros del exogrupo. Parece que los líderes establecen 
diferencias que no son aleatorias y que los seguidores del endogrupo tienen mayores 
calificaciones de desempeño, colaboran más en el trabajo, y reportan sentirse más 
satisfechos con su jefe. 
Liderazgo Transformacional – Transaccional: 
Muchas de las primeras teorías de liderazgo consideraban que los individuos 
principalmente dirigían utilizando intercambios sociales. Los líderes transaccionales 
guían o motivan a los seguidores para que trabajen hacia metas establecidas al 
intercambiar recompensas por su productividad. Otro tipode líder, el lider 
transformacional, estimula e inspira a los seguidores para que logren los resultados 
extraordinarios. El liderazgo transaccional y el transformacional no deben 
considerarse como opuestos. El liderazgo transformacional se desarrolló a partir del 
liderazgo transaccional. 
 
Liderazgo Carismático – Visionario: 
Un líder carismático es un líder entusiasta y seguro de sí mismo, cuya personalidad y 
acciones influyen para que las personas se comporten de cierta forma. El análisis más 
detallado identificó cinco características: tienen una visión, la capacidad de articular 
esa visión, la disposición para arriesgarse con el fin de lograr esa visión, la 
sensibilidad ante las limitaciones ambientales y las necesidades de los seguidores, y 
conductas que son excepcionales. Cada día hay más evidencias que muestran 
corelaciones impresionantes entre el liderazgo carismático y seguidores con altos 
niveles de desempeño y de satisfacción. La mayoría considera que es posible entrenar 
a los individuos para que exhiban conductas carismáticas. Quizás no siempre sea 
necesario lograr que los empleados tengan altos niveles de desempeño; tal vez no sea 
lo más adecuado cuando la tarea del seguidor tiene un propósito ideológico o cuando 
el ambiente implica altos niveles de estrés e incertidumbre. 
Aunque el término visión a menudo se relaciona con el liderazgo carismático, el 
liderazgo visionario es diferente; es la habilidad de crear y articular una visión del 
futuro realista, creíble y atractiva que mejore la situación actual. La visión debe ser 
capaz de generar posibilidades que sean inspiradoras y únicas, y de ofrecer nuevas 
formas de hacer las cosas. Las visiones que se articulan con claridad y tienen una 
imagen poderosa se pueden entender y aceptar con facilidad. 
Liderazgo de Equipo: 
El papel de líder de equipo es diferente del papel tradicional de liderazgo. Las 
funciones de “ordenar y controlar” ya no son apropiadas. El reto para muchos 
gerentes es aprender a convertirse en líderes de equipo efectivos; deben compartir 
información pacientemente, ser capaces de confiar en otras personas y renunciar a la 
autoridad, y entender cuándo deben intervenir. Además, deben lograr el equilibrio 
entre saber cuándo deben dejar solos a sus equipos y cuándo deben involucrarse. Una 
forma de describir el trabajo de un líder de equipo consiste en concentrarse en dos 
prioridades: adiministrar los límites externos del equipo y facilitar el proceso de 
equipo. 
Temas del Liderazgo en el Siglo XXI: 
No es fácil ser un director de información, ya que la tarea implica una gran cantidad 
de presiones externas e internas. La tecnología está cambiando con rapidez. Es 
probable que muchos líderes enfrenten circunstancias difíciles como éstas al tratar de 
dirigir de forma efectiva en el entorno actual. 
Administración del Poder: 
Existen cinco fuentes del poder de un líder: legítimo, coercitivo, de recompensa, del 
experto y referente. El poder legítimo es lo mismo que autoridad y representa el poder 
que tiene un líder como resultado de su posición en la organización. El poder legítimo 
es más amplio que el de coaccionar y recompensar. El poder coercitivo es el que tiene 
un líder para castigar o controlar. Los seguidores reaccionan a este tipo de poder por 
el temor a los resultados en caso de no obedecer. El poder de recompensa es el que 
permite proporcionar recompensas positivas. Una recompensa es cualquier cosa que 
una persona valora. El poder del experto se basa en la pericia, las habilidades o los 
conocimientos especiales. El poder referente surge cuando un individuo tiene 
recursos o rasgos personales deseables. El poder referente surge debido a la 
admiración de otro y al deseo de ser como esa persona. Los líderes más efectivos 
utilizan varias formas de poder. 
Desarrollo de la Confianza: 
Los líderes deben darle mucha importancia al desarrollo de la confianza y la 
credibilidad. El principal componente de la credibilidad es la honestidad. La 
honestidad es considerada la principal característica de los líderes que son admirados. 
Además de ser honestos, los líderes dignos de crédito son competentes e inspiradores; 
son personalmente capaces de transmitir de forma efectiva su seguridad y entusiasmo. 
De esta manera, los seguidores juzgan la credibilidad de un líder en términos de su 
honestidad, competencia y capacidad para inspirar. La confianza se define como la 
creencia en la integridad, el carácter y la capacidad de un líder. Los seguidores 
confían en que el líder no abusará de sus derechos e intereses. Existen cinco 
dimensiones que conforman el concepto de confianza: 
• Integridad. 
• Competencia. 
• Consistencia. 
• Lealtad. 
• Apertura. 
La integridad es el aspecto más crítico cuando evaluamos la confiabilidad de otra 
persona. Los empleados deben confiar en que los gerentes los tratarán con justicia, y 
los gerentes deben confiar en que los empleados cumplirán con sus responsabilidades. 
Asimismo, cada vez es más común que los líderes dirijan a otros individuos que no 
pertenencen a su grupo inmediato de trabajo o que incluso están físicamente 
separados. Las investigaciones han demostrado que la confianza en el liderazgo está 
relacionada significativamente con resultados laborales positivos. Dada la importancia 
que tiene la confianza para un liderazgo efectivo, ¿de qué manera pueden los líderes 
desarrollarla? La adiministración y el liderazgo efectivos dependen de la habilidad 
para ganar la confianza de los seguidores. 
Empoderamiento de los Empleados: 
Cada vez más gerentes están dirigiendo a sus empleados dándoles poder. El 
empoderamiento implica aumentar la discreción de los trabajadores en la toma de 
decisiones. Muchos empleados individuales están tomando las decisiones que hasta 
hace poco tiempo eran consideradas parte de las labores del gerente únicamente. Otra 
razón por la que las compañías están empoderando a sus empleados es la necesidad de 
que las personas más conocidas toemn decisiones rápidas (y a menudo se trata de 
empleados de bajo nivel organizacional). Si las compañías desean éxito, los 
empleados deben ser capaces de tomar decisiones e implementar cambios con 
rapidez, otra razón es que las reducciones de personal dejan a muchsos gerentes con 
una mayor cobertura de control. Para poder enfrentar a las mayores demandas 
laborales, los gerentes deben dar poder a su personal. 
Liderazgo Transcultural: 
Los líderes efectivos no utilizan un solo estilo, sino que adaptan su estilo a la 
situación. La cultura nacional es una variable situacional importante para determinar 
cuál estilo de liderazgo será el más efectivo. La cultura nacional afecta el estilo de 
liderazgo debido a que influye la forma en que los seguidores responderán. Los 
líderes no pueden (y no deben) elegir su estilo de manera aleatoria; están limitados 
por las condiciones culturales que sus seguidores esperan. 
Convertirse en un Líder Efectivo: 
Las organizaciones necesitan líderes efectivos. Dos aspectos importantes para 
convertirse en un líder efectivo son la capacitación y el hecho de reconocer que 
algunas veces ser un líder efectivo implica no dirigir. 
Capacitación del Líder: organizaciones de todo el mundo gastan miles de millones en 
la capacitación y el desarrollo del liderazgo. Algunas personas no tienen las 
características necesarias para ser líderes. La capacitación para el liderazgo tiene más 
probabilidades de ser exitosa con individuos que tienen un alto nivel de autovigilancia 
que con personas que no tienen esta característica. Estos individuos tienen la 
flexibilidad de cambiar su comportamiento según lo requieran las diferentes 
situaciones. Tal vez sea un poco optimista pensar que se puede enseñar la “creación 
de una visión”, pero sí es posible enseñar habilidades de implementación. Se puede 
entrenar a las personas para que desarrollen “un entendimientoacerca de los temas 
que son críticos para las visiones efectivas”. También es posible enseñar el desarrollo 
de la confianza y la consejería. Además, pueden aprender habilidades para hacer 
análisis situacionales: evaluar las situaciones, modificarlas para que se ajusten mejor a 
su estilo, determinar cuáles conductas de liderazgo podrían ser más efectivas en 
ciertas situaciones. 
Sustitutos del Liderazgo: el liderazgo no siempre es importante. En algunas 
situaciones, cualquier conducta que exhiba un líder es irrelevante. Ciertos individuos, 
puestos y variables organizacionales podrían actuar como “sustitutos del liderazgo”.

Otros materiales