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Resumen Administración PT 22 Los Gerentes como Líderes Liderazgo: Un líder es la persona que puede influir en los demás y que tiene autoridad administrativa. El liderazgo es el proceso de dirigir a un grupo y de influir en él para que alcance sus metas. Dado que dirigir es una de las cuatro funciones de la administración, de manera ideal todos los gerentes deberían ser líderes. Sin embargo, a menudo surgen líderes informales en los grupos. Aunque estos líderes informales podrían ser capaces de influir en los demás, no han sido el foco de la mayoría de las investigaciones hechas acerca del liderazgo. Los líderes y el liderazgo, al igual que la motivación, son temas del comportamiento organizacional. Teorías del Liderazgo: Las primeras teorías del liderazgo se enfocaban en el líder (teorías de los rasgos del liderazgo) y en la forma en que el líder interactuaba con los miembros de su grupo (teorías conductuales del liderazgo). Teorías de los Rasgos del Liderazgo: Es imposible identificar un conjunto de rasgos que pudieran distinguir siempre a un líder (la persona) de un individuo que no lo es. Sin embargo, hay ciertos rasgos asociados con el liderazgo: • Dinamismo. • Deseo de dirigir. • Honestidad e integridad. • Confianza en sí mismos. • Inteligencia. • Conocimientos importantes para el puesto. • Extroversión. • Propensión a la culpa. Con el tiempo, los investigadores reconocieron que los rasgos, por sí mismos, no eran suficientes para identificar a los líderes efectivos, ya que las explicaciones basadas únicamente en los rasgos ignoraban las interacciones de los líderes con los miembros de su grupo y los factores situacionales. Tener los rasgos adecuados sólo aumentaba loas probabilidades de que un individuo fuera líder eficaz. Los investigadores se preguntaban si la clave estaba en algo único que hacían los líderes, es decir, en su conducta. Teorías Conductuales del Liderazgo: Los investigadores esperaban que las teorías conductuales ofrecieran respuestas más definitivas que las teorías de los rasgos acerca de la naturaleza del liderazgo. Los estudios de la universidad de Iowa exploraron tres estilos de liderazgo para determinar cuál era el más efectivo. • El estilo autocrático describe a un líder que impone métodos de trabajo, toma decisiones unilaterales y limita la participación de los empleados. • El estilo democrático describe a un líder que involucra a los empleados en la toma de decisiones, delega la autoridad y utiliza la retroalimentación como una oportunidad para entrenar a los empleados. • El estilo laissez-faire deja que el grupo tome las decisiones y realice el trabajo de la manera que considere más conveniente. No obstante, no se había encontrado la respuesta a la cuestión del mejor estilo de liderazgo. Aunque se encontraron resultados más consistentes cuando se utilizó una medida de la satisfacción de los empleados. Los miembros de los grupos se sentían más satisfechos con un líder democrático que con uno autocrático. Pero ahora los líderes se enfrentan al dilema de enfocarse en lograr un mejor desempeño o en lograr que los miembros estén más satisfechos. Los estudios de la universidad estatal de Ohio identificaron dos dimensiones importantes de la conducta del líder. A la primera se le llamó estructura de iniciación, que se refería al grado en que un líder definía su papel y los papeles de los miembros del grupo para el logro de las metas. Incluía conductas que involucraban intentos por organizar el trabajo, las relaciones laborales y las metas. La segunda fue denominada consideración, que se definía como el grado en que las relaciones laborales de un líder se caracterizaban por la confianza mutua y el respeto por las ideas y los sentimientos de los miembros del grupo. En ocasiones, un líder con una gran estructura de iniciación y un alto nivel de consideración (líder alto-alto) lograba que el grupo tuviera un buen desempeño en la tarea y que los miembros del grupo se sintieran muy satisfechos. Los estudios de la universidad de Michigan ayudaron a identificar características conductuales de los líderes que estaban relacionadas con la eficiencia del desempeño. También planteó dos dimensiones de la conducta de liderazgo a las que denominaron orientación a los empleados y orientación a la producción. Los líderes orientados a los empleados hacían hincapié en las relaciones personales. Los orientados a la producción tendían a destacar los aspectos de la tarea del puesto. Los líderes orientados a los empleados eran capaces de lograr mayor productividad grupal y mayor satisfacción de los miembros del grupo. Las dimensiones conductuales de estos primeros estudios sobre el liderazgo proporcionaron las bases para el desarrollo de una rejilla bidimensional utilizada para evaluar los estilos de liderazgo. Esta rejilla gerencial utilizó las dimensiones conductuales “interés por las personas” (la parte vertical de la rejilla) e “interés por la producción” (la parte horizontal de la rejilla), y evaluaba el uso que daba el líder a tales conductas al ordenarlas en una escala de 1 (más bajo) a 9 (más alto). Sólo se nombraron cinco estilos: administración empobrecida (1,1), adiministración de la tarea (9,1), administración media (5,5), administración del club campestre (1,9) y administración de equipo (9,9). Los gerentes mostraban un mejor desempeño cuando utilizaban un estilo 9,9. Por desgracia, la rejilla no ofrecía respuestas a la pregunta de las características que hacen que un gerente sea un líder efectivo, sólo proporcionaba un marco para conceptualizar el estilo de liderazgo. Teorías de Contigencia del Liderazgo: Existen tres teorías de contingencia de liderazgo: la de Fiedler, la de Hersey- Blanchard y la del camino hacia la meta. Cada una trata de definir el estilo de liderazgo y la situación, y busca responder las contingencias sí-entonces (es decir, sí éste es el contexto o situación, entonces éste es el mejor estilo de liderazgo que se puede utilizar). El Modelo de Fiedler: El modelo de contingencias de Fiedler proponía que el desempeño efectivo de un grupo dependía de la coincidencia adecuada entre el estilo de un líder y el grado en que la situación le permitía tener control e influencia. Cierto estilo de liderazgo sería el más efectivo en diferentes tipos de situaciones. Las claves eran definir tales estilos de liderazgo y los diferentes tipos de situaciones, y luego identificar las combinaciones adecuadas de estilo y situación. Un factor clave para el liderazgo exitoso era un estilo básico de liderazgo individual, ya fuera orientado a la tarea u orientado a la relación. Para medir el estilo de un líder, Fiedler creó el cuestionario sobre el colega menos preferido (CMP), que incluía 18 pares de adjetivos opuestos. Se pedía a los sujetos que pensaran en todos los colegas de trabajo y que describieran a la persona con quien menos habían disfrutado trabajar al calificarla en una escala de 1 a 8 en los 18 conjuntos de adjetivos. Si el líder describía al colega menos preferido en términos relatavimente positivos (CMP > 64) entonces el individuo estaba interesado principalmente en tener buenas relaciones personales con los compañeros de trabajo y su estilo era descrito como orientado a la relación. En cambio, si el individuo describía al colega menos preferido en términos relativamente desfavorables (CMP < 57), entonces estaba interesado principalmente en la productividad y en cumplir con el trabajo, de modo que su estilo era descrito como orientado a la tarea. Si bien hay un número pequeño de personas que podría caer entre los dos extremos, Fiedler supuso que si usted es un líder orientado a la relación, siempre lo será, y lo mismo ocurre con los líderes orientados a la tarea. Una vez evaluado el estilo de liderazgo por medio del CMP, es momento de evaluarla situación para hacer coincidir al líder con la situación. Las investigaciones de Fiedler revelaron tres dimensiones de contingencia que definieron los factores situacionales clave en la eficacia de un líder. • Relaciones líder-miembro: el grado de confianza y respeto que los empleados sienten por su líder. • Estructura de la tarea: describe el grado de formalidad y estructura de las tareas. • Poder de la posición: el grado de influencia que tiene un líder sobre actividades como contratar, despedir, disciplinar, ascender y dar aumentos de salario. Cada situación de liderazgo era evaluada en términos de estas tres variables de contingencia que, al combinarse, producían ocho situaciones posibles que eran favorables o desfavorables para el líder. Las situaciones I, II, y III fueron clasificadas como muy favorables para el líder; las situaciones IV, V, VI como moderadamente favorables; y las situaciones VII y VIII como muy desfavorables. Una vez que Fiedler había descrito las variables del líder y las variables de la situación, tenía todo lo que necesitaba para definir las contingencias específicas para la eficacia del liderazgo. Los líderes orientados a la tarea se desempeñaban mejor en situaciones muy favorables y en situaciones muy desfavorables. Por otro lado, los líderes orientados a la relación se desempeñaron mejor en situaciones moderadamente favorables. Dado que Fiedler consideraba que el estilo de liderazgo de un individuo era fijo, sólo había dos maneras de mejorar la eficacia del líder. Primero, se podría traer un nuevo líder cuyo estilo se ajustara mejor a la situación. La segunda alternativa era modificar la situación para hacer que coincidiera con el líder. Hay dos críticas frente a este modelo. La primera afirma que tal vez sea poco realista suponer que una persona no puede modificar su estilo de liderazgo para ajustarse a la situación. Los líderes efectivos pueden cambiar sus estilos. La segunda plantea que el CMP no era muy práctico. A pesar de sus desventajas, el modelo de Fiedler demostró que un estilo de liderazgo efectivo necesitaba reflejar factores situacionales. Teoría del Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard: La teoría del liderazgo situacional (TLS), es una teoría de contingencia que se enfoca en la preparación de los seguidores. Son los seguidores quienes aceptan o rechazan al líder. Sin importar lo que el líder haga, la eficacia del grupo depende de las acciones de los seguidores. Por otro lado, Hersey y Blanchard definieron la preparación como el grado en que las personas tienen la capacidad y la disposición para realizar una tarea específica. La TLS utiliza las mismas dos dimensiones del liderazgo que Fiedler identificó: las conductas hacia la tarea y hacia la relación. Hersey y Blanchard fueron más lejos al considerar cada dimensión como alta o baja y luego combinarlas en los siguientes cuatro estilos específicos de liderazgo: • Hablar (alta tarea – baja relación): el líder le indica a la gente qué, cómo, cuándo y dónde realizar diversas tareas. • Vender (alta tarea – alta relación): el líder dirige y proporciona apoyo. • Participar (baja tarea – alta relación): el líder y los seguidores comparten la toma de decisiones. • Delegar: (baja tarea – baja relación): el líder proporciona poca dirección y apoyo. El componente final del modelo son las cuatro etapas de preparación (R) de los seguidores: • R1: los seguidores no son competentes ni tienen confianza en sí mismos. • R2: los seguidores están motivados pero carecen de las habilidades apropiadas. • R3: los seguidores son competentes pero no quieren hacer algo. • R4: la gente es capaz y está dispuesta a realizar lo que se le pide. La TLS considera que a medida que los seguidores alcanzan niveles más altos de preparación, el líder no sólo responde reduciendo el control sobre sus actividades, sino también disminuyendo las conductas de relación. Si los seguidores se encuentran en la R1, el líder necesita utilizar ele stilo de hablar y proporcionar instrucciones claras y específicas; si los seguidores se encuentran en R2, el líder necesita utilizar el estilo de vender y mostrar una alta orientación a la tarea para completar la falta de habilidad de los seguidores y una alta orientación a la relación para que los seguidores “apoyen” kis deseos del líder; si los seguidores están en R3 el líder debe utilizar el estilo de participar para lograr su apoyo; y si los seguidores están en R4, el líder no necesita hacer mucho y debería delegar. La TLS reconoce la importancia de los seguidores y se basa en la lógica de que los líderes pueden compensar las limitaciones en las habilidades y motivación de sus seguidores. Modelo del Camino hacia la Meta: La teoría del camion hacia la meta plantea que el trabajo del líder consiste en ayudar a sus seguidores a lograr sus metas, proporcionarles la dirección y el apoyo necesarios para asegurarse de que sus metas sean compatibles con las metas del grupo u organización. Esta teoría toma elementos clave de la teoría de las expectativas de la motivación. Robert House, su mayor exponente, identificó cuatro conductas de liderazgo. • Líder Directivo: comunica lo que se espera, programa el trabajo a realizar y ofrece una guía sobre la forma de hacer las tareas. • Líder Solidario: muestra preocupación por las necesidades de los seguidores. • Líder Participativo: consulta a los miembros y utiliza sus sugerencias antes de tomar decisiones. • Líder Orientado al Logro: establece metas y espera que los seguidores logren su mayor desempeño. En contraste con la perspectiva de Fiedler, House supuso que los líderes son flexibles y pueden mostrar uno o todos los estilos de liderazgo, dependiendo de la situación. Propone que son dos las variables situacionales o de contingencia que moderan la relación conducta-resultado del liderazgo: las ambientales, que están fuera del control del seguidor y aquellas que forman parte de las características personales del seguidor. Los factores ambientales determinan el tipo de conducta del líder que se requiere para maximizar los resultados de los subordinados; las características personales del seguidor determinan la forma en que se interpretan el ambiente y la conducta del líder. Perspectivas Contemporáneas del Liderazgo: Teoría del Intercambio Líder-Miembro: La teoría del intercambio líder-miembro (TILM) plantea que los líderes crean endogrupos y exogrupos, y que los individuos que conforman el endogrupo tienen mayores calificaciones de desempeño, menor rotación y mayor satisfacción laboral. La teoría TILM sugiere que desde el inicio de la relación, el líder lo clasificará, de forma implícita, como parte del endogrupo o del exogrupo, y que esta relación tiende a permanecer muy estable con el tiempo. Los líderes también fomentan el intercambio líder-miembro al recompensar a los empleados con quienes desean tener un vínculo más cercano y al castigar a los empleados con quienes no desean ese vínculo. Para que la relación permanezca intacta, tanto el líder como el seguidor deben “invertir” en ella. Los miembros del endogrupo tienen similitudes demográficas, de actitudes, de personalidad e incluso de género con el líder, o bien tienen un mayor nivel de competencia que los miembros del exogrupo. Parece que los líderes establecen diferencias que no son aleatorias y que los seguidores del endogrupo tienen mayores calificaciones de desempeño, colaboran más en el trabajo, y reportan sentirse más satisfechos con su jefe. Liderazgo Transformacional – Transaccional: Muchas de las primeras teorías de liderazgo consideraban que los individuos principalmente dirigían utilizando intercambios sociales. Los líderes transaccionales guían o motivan a los seguidores para que trabajen hacia metas establecidas al intercambiar recompensas por su productividad. Otro tipode líder, el lider transformacional, estimula e inspira a los seguidores para que logren los resultados extraordinarios. El liderazgo transaccional y el transformacional no deben considerarse como opuestos. El liderazgo transformacional se desarrolló a partir del liderazgo transaccional. Liderazgo Carismático – Visionario: Un líder carismático es un líder entusiasta y seguro de sí mismo, cuya personalidad y acciones influyen para que las personas se comporten de cierta forma. El análisis más detallado identificó cinco características: tienen una visión, la capacidad de articular esa visión, la disposición para arriesgarse con el fin de lograr esa visión, la sensibilidad ante las limitaciones ambientales y las necesidades de los seguidores, y conductas que son excepcionales. Cada día hay más evidencias que muestran corelaciones impresionantes entre el liderazgo carismático y seguidores con altos niveles de desempeño y de satisfacción. La mayoría considera que es posible entrenar a los individuos para que exhiban conductas carismáticas. Quizás no siempre sea necesario lograr que los empleados tengan altos niveles de desempeño; tal vez no sea lo más adecuado cuando la tarea del seguidor tiene un propósito ideológico o cuando el ambiente implica altos niveles de estrés e incertidumbre. Aunque el término visión a menudo se relaciona con el liderazgo carismático, el liderazgo visionario es diferente; es la habilidad de crear y articular una visión del futuro realista, creíble y atractiva que mejore la situación actual. La visión debe ser capaz de generar posibilidades que sean inspiradoras y únicas, y de ofrecer nuevas formas de hacer las cosas. Las visiones que se articulan con claridad y tienen una imagen poderosa se pueden entender y aceptar con facilidad. Liderazgo de Equipo: El papel de líder de equipo es diferente del papel tradicional de liderazgo. Las funciones de “ordenar y controlar” ya no son apropiadas. El reto para muchos gerentes es aprender a convertirse en líderes de equipo efectivos; deben compartir información pacientemente, ser capaces de confiar en otras personas y renunciar a la autoridad, y entender cuándo deben intervenir. Además, deben lograr el equilibrio entre saber cuándo deben dejar solos a sus equipos y cuándo deben involucrarse. Una forma de describir el trabajo de un líder de equipo consiste en concentrarse en dos prioridades: adiministrar los límites externos del equipo y facilitar el proceso de equipo. Temas del Liderazgo en el Siglo XXI: No es fácil ser un director de información, ya que la tarea implica una gran cantidad de presiones externas e internas. La tecnología está cambiando con rapidez. Es probable que muchos líderes enfrenten circunstancias difíciles como éstas al tratar de dirigir de forma efectiva en el entorno actual. Administración del Poder: Existen cinco fuentes del poder de un líder: legítimo, coercitivo, de recompensa, del experto y referente. El poder legítimo es lo mismo que autoridad y representa el poder que tiene un líder como resultado de su posición en la organización. El poder legítimo es más amplio que el de coaccionar y recompensar. El poder coercitivo es el que tiene un líder para castigar o controlar. Los seguidores reaccionan a este tipo de poder por el temor a los resultados en caso de no obedecer. El poder de recompensa es el que permite proporcionar recompensas positivas. Una recompensa es cualquier cosa que una persona valora. El poder del experto se basa en la pericia, las habilidades o los conocimientos especiales. El poder referente surge cuando un individuo tiene recursos o rasgos personales deseables. El poder referente surge debido a la admiración de otro y al deseo de ser como esa persona. Los líderes más efectivos utilizan varias formas de poder. Desarrollo de la Confianza: Los líderes deben darle mucha importancia al desarrollo de la confianza y la credibilidad. El principal componente de la credibilidad es la honestidad. La honestidad es considerada la principal característica de los líderes que son admirados. Además de ser honestos, los líderes dignos de crédito son competentes e inspiradores; son personalmente capaces de transmitir de forma efectiva su seguridad y entusiasmo. De esta manera, los seguidores juzgan la credibilidad de un líder en términos de su honestidad, competencia y capacidad para inspirar. La confianza se define como la creencia en la integridad, el carácter y la capacidad de un líder. Los seguidores confían en que el líder no abusará de sus derechos e intereses. Existen cinco dimensiones que conforman el concepto de confianza: • Integridad. • Competencia. • Consistencia. • Lealtad. • Apertura. La integridad es el aspecto más crítico cuando evaluamos la confiabilidad de otra persona. Los empleados deben confiar en que los gerentes los tratarán con justicia, y los gerentes deben confiar en que los empleados cumplirán con sus responsabilidades. Asimismo, cada vez es más común que los líderes dirijan a otros individuos que no pertenencen a su grupo inmediato de trabajo o que incluso están físicamente separados. Las investigaciones han demostrado que la confianza en el liderazgo está relacionada significativamente con resultados laborales positivos. Dada la importancia que tiene la confianza para un liderazgo efectivo, ¿de qué manera pueden los líderes desarrollarla? La adiministración y el liderazgo efectivos dependen de la habilidad para ganar la confianza de los seguidores. Empoderamiento de los Empleados: Cada vez más gerentes están dirigiendo a sus empleados dándoles poder. El empoderamiento implica aumentar la discreción de los trabajadores en la toma de decisiones. Muchos empleados individuales están tomando las decisiones que hasta hace poco tiempo eran consideradas parte de las labores del gerente únicamente. Otra razón por la que las compañías están empoderando a sus empleados es la necesidad de que las personas más conocidas toemn decisiones rápidas (y a menudo se trata de empleados de bajo nivel organizacional). Si las compañías desean éxito, los empleados deben ser capaces de tomar decisiones e implementar cambios con rapidez, otra razón es que las reducciones de personal dejan a muchsos gerentes con una mayor cobertura de control. Para poder enfrentar a las mayores demandas laborales, los gerentes deben dar poder a su personal. Liderazgo Transcultural: Los líderes efectivos no utilizan un solo estilo, sino que adaptan su estilo a la situación. La cultura nacional es una variable situacional importante para determinar cuál estilo de liderazgo será el más efectivo. La cultura nacional afecta el estilo de liderazgo debido a que influye la forma en que los seguidores responderán. Los líderes no pueden (y no deben) elegir su estilo de manera aleatoria; están limitados por las condiciones culturales que sus seguidores esperan. Convertirse en un Líder Efectivo: Las organizaciones necesitan líderes efectivos. Dos aspectos importantes para convertirse en un líder efectivo son la capacitación y el hecho de reconocer que algunas veces ser un líder efectivo implica no dirigir. Capacitación del Líder: organizaciones de todo el mundo gastan miles de millones en la capacitación y el desarrollo del liderazgo. Algunas personas no tienen las características necesarias para ser líderes. La capacitación para el liderazgo tiene más probabilidades de ser exitosa con individuos que tienen un alto nivel de autovigilancia que con personas que no tienen esta característica. Estos individuos tienen la flexibilidad de cambiar su comportamiento según lo requieran las diferentes situaciones. Tal vez sea un poco optimista pensar que se puede enseñar la “creación de una visión”, pero sí es posible enseñar habilidades de implementación. Se puede entrenar a las personas para que desarrollen “un entendimientoacerca de los temas que son críticos para las visiones efectivas”. También es posible enseñar el desarrollo de la confianza y la consejería. Además, pueden aprender habilidades para hacer análisis situacionales: evaluar las situaciones, modificarlas para que se ajusten mejor a su estilo, determinar cuáles conductas de liderazgo podrían ser más efectivas en ciertas situaciones. Sustitutos del Liderazgo: el liderazgo no siempre es importante. En algunas situaciones, cualquier conducta que exhiba un líder es irrelevante. Ciertos individuos, puestos y variables organizacionales podrían actuar como “sustitutos del liderazgo”.
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