Administracion 1 - PT 23

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Resumen Administración PT 23 
Motivar el Desempeño de los Empleados por medio del 
Trabajo 
Hoy en día, existen muchas personas que se encuentran infelices en el trabajo. Las 
consecuencias para las empresas en términos de una mayor rotación, pérdida de 
eficiencia, baja moral y demás, son altas y las condiciones para los trabajadores son 
aún peores. Sin embargo, hay individuos que han encontrado la felicidad. En muchos 
casos, los trabajadores felices tienen empleos que son fáciles de amar. Para otros, la 
felicidad laboral proviene de satisfacer la curiosidad intelectual, ayudar a los demás, 
retribuir algo a la comunidad y sentirse necesitados. En ocasiones el trabajo se puede 
definir en una forma que aumente la satisfacción. 
Los gerentes deben determinar la forma de motivar a las personas y cómo optimizar 
su desempeño. La clave a largo plazo para el éxito en una empresa es crear empleos 
que optimicen los requerimentos de la organización en cuanto a productividad y 
eficiencia al mismo tiempo que motivan y satisfacen a los empleados que realizan 
esos trabajos. Existen distintas estrategias que utilizan los gerentes para optimizar el 
desempeño de sus empleados. 
La Motivación y el Desempeño de los Empleados: 
Los gerentes pueden utilizar una diversidad de métodos para mejorar el desempeño en 
las organizaciones. Las perspectivas basadas en la necesidad y en el proceso en la 
motivación explican algunos de los factores que participan en el aumento del 
potencial de un comportamiento motivado dirigido a un desempeño mejorado. Es 
decir, las personas pueden estar motivadas para satisfacer diversas necesidades 
específicas por medio de diferentes procesos, como percepciones de inequidad, 
relaciones de expectativas y contingencias de reforzamiento, para luego potenciar un 
comportamiento motivado dirigido a un desempeño mejorado. 
Los gerentes entonces pueden utilizar medios como el establecimiento de metas, 
diseño de puestos, arreglos de trabajo flexibles, gestión del desempeño, recompensas 
y modificación del comportamiento organizaciones para ayudar a traducir el potencial 
de motivación dirigido a un desempeño mejorado a una motivación real y a un 
desempeño real. 
Diseño del Trabajo en las Organizaciones: 
El diseño del trabajo es un método importante que los gerentes pueden utilizar para 
mejorar el desempeño de los empleados. El diseño del trabajo al nivel individual, es el 
diseño de puestos, que puede definirse como la forma en que las organizaciones 
definen y estructuran los puestos. Los puestos diseñados de forma apropiada pueden 
tener un impacto positivo en la motivación, el desempeño y la satisfacción laboral de 
quienes los desempeñan; los puestos mal diseñados pueden impedir la motivación, el 
desempeño y la satisfacción laboral. 
Especialización del Puesto: 
Taylor es el principal teórico de la especialización del puesto. Los puestos deben 
estudiarse de forma científica, desglosarse en tareas y luego estandarizarse a través de 
todos los trabajadores que tienen esos puestos. En la superficie, los puestos en muchas 
fábricas son altamente especializados y con frecuencia están diseñados para 
maximizar la productividad. Sin embargo, en la práctica, desempeñar estos puestos 
puede ocasionar problemas, el mayor de ellos la monotonía extrema de las tareas 
altamente especializadas. 
Un trabajador adormecido por el aburrimiento y la monotonía puede estar menos 
motivado para trabajar y más inclinado a hacer un trabajo de mala calidad o a quejarse 
del mismo. Por estas razones, los gerentes comenzaron a buscar alternativas del 
diseño de puestos para la especialización. De esta manera, aunque la especialización 
de los puestos puede conducir a la eficiencia, si se lleva demasiado lejos tendría varias 
consecuencias negativas. 
Primeras Alternativas para la Especialización de los Puestos: 
En respuesta, los gerentes formularon dos enfoques alternos: la rotación de puestos y 
la ampliación del puesto. 
La Rotación de Puestos: 
La rotación de puestos incluye de forma sistemática cambiar a los trabajadores de un 
puesto a otro para mantener su motivación e interés. Bajo la especialización, cada 
tarea se desglosa en pequeñas partes. Cuando se presenta la rotación de puestos, las 
tareas siguen siendo las mismas. Sin embargo, los trabajadores que las desempeñan se 
rotan de forma sistemática a través de las diversas tareas. Si un ciclo de rotación lleva 
a los trabajadores a través de los mismos viejos puestos, ellos simplemente 
experimentan varios empleos rutinarios y aburridos en lugar de sólo uno, por ende el 
efecto normalmente tiene poca duración. La rotación puede también reducir la 
eficiencia. Claramente, sacrifica la destreza y el conocimiento experto que resultan de 
la especialización. Al mismo tiempo, es eficaz porque un trabajador adquiere un 
conjunto más grande de habilidades laborales. Así, hay una mayor flexibilidad para 
transferir a los trabajadores a nuevos puestos. 
La Ampliación del Puesto: 
La ampliación del puesto es expandir el puesto de un trabajador para incluir tareas 
antes realizadas por otros. La lógica detrás de este cambio es que el mayor número de 
tareas en cada puesto reduce la monotonía y el aburrimiento. La ampliación del 
puesto también fracasó en tener los efectos deseados. Si la secuencia de producción 
completa consistía en tareas simples y fáciles de dominar, sólo hacer más de ellas no 
cambiaba de forma significativa el puesto del trabajador, por lo que permaneció la 
monotonía. 
El Enriquecimiento del Puesto: 
Se desarrolló un enfoque nuevo más complejo al diseño de las tareas. El 
enriquecimiento del puesto se basa en la teoría de la motivación de estructura dual. 
Esta teoría afirma que se puede motivar a los empleados por experiencias positivas 
relacionadas con el trabajo, como los sentimientos de logro, responsabilidad y 
reconocimiento. Para alcanzar esto, el enriquecimiento del puesto se basa en una 
carga del puesto vertical, no sólo agregar tareas a un puesto, como en la carga 
horizontal, sino también dar al empleado más control sobre ellas. 
Muchos programas de enriquecimiento del puesto han fracasado. Algunas empresas 
han encontrado que el enriquecimiento del puesto es ineficaz en cuanto a costos, y 
otras creen que simplemente no produjo los resultados esperados. Parte de las críticas 
están asociadas con la teoría de la motivación de la estructura dual, en la que se basa 
el enriquecimiento del puesto: la teoría confunde la satisfacción de los empleados con 
la motivación ya que ignora los factores situacionales. 
La Teoría de las Carácterísticas del Puesto: 
La teoría de las características del puesto se enfoca en las propiedades de motivación 
específicas de los puestos. En el centro de esta teoría está la idea de estados 
psicológicos críticos. Se presupone que estos estados determinan el grado al que las 
características del puesto mejoran las respuestas de los empleados con la tarea. Los 
tres estados psicológicos críticos son: 
• Significado experimentado del trabajo: el grado al que el individuo 
experimenta el puesto como generalmente significativo, valioso y digno. 
• Responsabilidad experimentada de los resultados del trabajo: el grado al que 
los individuos se sienten personalmente responsables y dependientes de los 
resultados de su trabajo. 
• Conocimiento de los resultados. El grado al que los individuos entienden qué 
tan eficazmente realizan el trabajo. 
Si los empleados experimentan estos estados a un nivel suficientemente alto, tienen la 
probabilidad de sentirse bien con ellos mismos y de responder de forma favorable en 
sus puestos. Los tres estados piscológicos críticos se disparan por las siguientes cinco 
características del puesto: 
• La variedad de las habilidades: el grado al que el trabajo requiere una 
diversidad de actividades que incluyen diferentes habilidades y talentos. 
• Laidentidad de la tarea: el grado al que el puesto requiere la terminación de 
una pieza de trabajo “completa” e identificable. 
• La importancia de la tarea: el grado al que el trabajo afecta las vidas o el 
trabajo de otras personas. 
• Autonomía: el grado al que el puesto permite al individuo una libertad 
sustancial, independencia y discreción para programar el trabajo y determinar 
los procedimientos para realizarlo. 
• Retroalimentación: el grado al que las actividades laborales dan al individuo 
información clara y directa acerca de la efectividad de su desempeño. 
Estas cinco características del puesto afectan a una diversidad del personal y a los 
resultados de trabajo: una alta motivación interna de trabajo, un desempeño de trabajo 
de alta calidad, una alta satisfacción con el trabajo y un bajo ausentismo y rotación. 
Las diferencias individuales tienen un papel en el diseño de puestos. Las personas con 
fuertes necesidades de crecimiento y desarrollo personal estarán en especial 
motivadas por las cinco características centrales del puesto. Por el contrario, las 
personas con necesidades más débiles por el crecimiento personal y el desarrollo 
tienen menos probabilidad de estar motivadas por las características centrales del 
puesto. 
Al incorporar lineamientos generales para ayudar a los gerentes a incorporar la teoría 
de las características básicas del puesto, la misma se expande. Los gerentes pueden 
usar dichos medios como formación de unidades de trabajo naturales, combinar las 
tareas existentes en otras más complejas, establecer relaciones directas entre los 
trabajadores y los clientes, aumentar la autonomía de los trabajadores mediante una 
carga vertical del puesto y abrir canales de retroalimentación. Los lineamientos para 
la implementación no son específicos, así que los gerentes los personalizan con base 
en sus circunstancias muy particulares. 
La Participación de los Empleados y la Motivación: 
La participación de los empleados en su trabajo también puede tener un papel 
importante en la motivación. La participación casi siempre es promovida por medio 
de lo que se llama administración participativa y empowerment. En un sentido, la 
participación y el empowerment son las extensiones del diseño de puestos. La 
participación ocurre cuando los empleados tienen voz en las decisiones acerca de su 
trabajo. El empowerment es el proceso de permitir a los trabajadores establecer sus 
metas de trabajo, tomar decisiones y resolver problemas dentro de sus esferas de 
responsabilidad y autoridad. Es un concepto algo más amplio que promueve la 
participación en una diversidad de áreas incluido al trabajo mismo, al contexto y al 
ambiente de trabajo. 
Primeras Perspectivas acerca de la Participación de los Empleados: 
Los gerentes tendían a ver la participación de los empleados apenas como una forma 
de incrementar la satisfacción, no como una fuente de un insumo potencialmente 
valioso. De forma eventual, los gerentes llegaron a ver a los empleados como recursos 
valiosos que puedan contribuir a la efectividad organizacional. Los empleados que 
participan en la toma de decisiones pueden estar más comprometidos a ejecutar las 
decisiones de forma adecuada. Más aún, tomar una decisión exitosa, ejecutarla y 
luego ver las posibles consecuencias puede ayudar a satisfacer la necesidad personal 
de logro, proporcionar reconocimiento y responsabilidad y mejorar la autoestima. 
Además, la participación debe ayudar a aclarar las expectativas; es decir, al participar 
en la toma de decisiones, los empleados pueden entender mejor el vínculo entre su 
desempeño y las recompensas que más quieren. 
Áreas de Participación de los Empleados: 
A un nivel, los empleados pueden participar en abordar las preguntas y tomar 
decisiones acerca de su trabajo. Con base en su conocimiento experto y la experiencia 
con sus tareas, los trabajadores podrían tener la capacidad de mejorar su 
productividad. En muchas situaciones, también podrían estar bien calificados para 
tomar decisiones acerca de qué materiales utilizar y demás. 
Las Técnicas y los Aspectos de la Participación de los Empleados: 
Muchas organizaciones han buscado activamente formas de ampliar la participación 
de los empleados más allá de las áreas tradicionales. El motivo básico ha sido 
capitalizar mejor los activos y las capacidades inherentes de todos los empleados. Así, 
muchos gerentes prefieren en la actualidad el término “empowerment” al de 
“participación” porque implica un nivel más exhaustivo de participación. 
Un método que algunas empresas utilizan para empoderar a sus empleados es el uso 
de equipos de trabajo. Este método surgió de los primeros intentos de utilizar lo que 
las empresas japonesas llaman “círculos de calidad”. Un círculo de calidad es un 
grupo de empleados que voluntariamente se reúnen de forma regular para identificar y 
proponer soluciones a los problemas relacionados con la calidad. Los círculos de 
calidad evolucionaron a un conjunto más amplio y completo de grupos de trabajo que 
ahora se llaman “equipos de trabajo”. Estos equipos son grupos de empleados 
facultados para planear, organizar, dirigir y controlar su trabajo. Su supervisor, más 
que ser el jefe tradicional, tiene el papel de coach. 
El otro método que utilizan algunas organizaciones para facilitar la participación de 
los empleados es cambiar su método en general de organización. El patrón básico es 
que una organización elimine niveles de su jerarquía, con lo cual se vuelve mucho 
más descentralizada. De esta manera, el control del trabajo está básicamente en manos 
de quienes lo realizan. 
Sin embargo, el empowerment sólo mejora la efectividad organizacional si existen 
ciertas condiciones. Primero, la organización debe ser sincera en sus esfuerzos por 
difundir el poder y la autonomía hasta los niveles más bajos de la organización. 
Segundo, la organización debe estar comprometida a mantener la participación y el 
empowerment. Tercero, la organización debe ser sistemática y paciente en sus 
esfuerzos para empoderar a los trabajadores. Por último, la organización debe estar 
preparada para aumentar su compromiso con la capacitación. 
Arreglos de Trabajos Flexibles: 
Muchas organizaciones experimentan con una diversidad de arreglos de trabajo 
flexibles. Por lo general, tienen la intención de mejorar la motivación y el desempeño 
de lo empleados al dar a los trabajadores más flexibilidad acerca de cómo y cuándo 
trabajan. Entre los arreglos de trabajo flexibles más populares están los horarios de 
trabajo variables, horarios de trabajo flexibles, puestos compartidos y trabajo a 
distancia. 
Horarios de Trabajo Variables: 
Las empresas han uilizado horarios de trabajo bien definidos. Pero dichos horarios 
dificultan que los trabajadores asistan a sus asuntos personales rutinarios. Los 
empleados atrapados en estos horarios de trabajo pueden encontrar que es necesario 
tomar días de vacaciones o de incapacidad para manejar estas actividades. En un nivel 
más psicológico, algunas personas pueden sentirse tan indefensas y restringidas por 
sus horarios de trabajo que se vuelven resentidas y frustradas. 
Una alternativa es un horario de trabajo comprimido. Por lo general, este horario 
incluye trabajar diez horas al día durante cuatro días, lo que deja un día adicional 
libre. Un problema es que si todos en la organización toman horas de descanso al 
mismo tiempo, la empresa puede no tener a nadie en turno para manejar los 
problemas o tratar con personas externas los días libres. Por otro lado, si una empresa 
cambia los días libres entre la fuerza de trabajo, las personas que no obtienen los días 
más deseables pueden estar celosas o resentidas. Otro problema es que cuando los 
empleados trabajan demasiado tiempo en un solo día, tienden a cansarse y 
desempeñarse a un nivel inferior más tarde ese día. 
Un horario popular se llama “nueve-ochenta”.Bajo este arreglo, un empleado trabaja 
con un horario tradicional una semana y un horario comprimido a la siguiente y tiene 
libre cada dos viernes. Es decir, trabajan ochenta horas (el equivalente a dos semanas 
de trabajo completo) en nueve días. 
Horarios de Trabajo Flexibles: 
Otro arreglo de trabajo alterno prometedor son los horarios de trabajo flexibles, en 
ocasiones llamados flextime. El horario flexible por lo general da a los empleados 
menos oportunidad de decidir cuales días trabajar, y da más control personal sobre los 
horarios en los que trabajan esos días. La jornada de trabajo se divide en dos 
categorías: tiempo flexible y tiempo central. Todos los empleados deben estar en sus 
estaciones de trabajo durante el tiempo central, pero pueden elegir sus horarios 
durante el tiempo flexible. 
La principal ventaja es que los trabajadores personalizan su día de trabajo con base en 
sus necesidades. Por otro lado, el tiempo flexible es más difícil de administrar porque 
los demás en la organización pueden no estar seguros cuando alguien estará 
disponible para una reunión, fuera del tiempo central. Los gastos de servicios serán 
más altos, ya que la organización debe permanecer abierta por un período más largo 
cada día. 
Puestos Compartidos: 
Otro arreglo es el de puestos compartidos. En él, dos empleados de tiempo parcial 
comparten un puesto de tiempo completo. La organización puede acomodar las 
preferencias de una gama más amplia de empleados y se puede beneficiar de los 
talentos de más personas. La posición puede fácilmente dividirse en dos o tal vez 
incluso más componentes. Si un tipo de puesto en particular es difícil de cubrir, un 
arreglo de puestos compartidos podría hacerlo más atractivo para más personas. 
También hay beneficios de costos para la organización. Como los empleados pueden 
trabajar sólo medio tiempo, la organización no tiene que darles los mismos beneficios 
que reciben los empleados de tiempo completo. La empresa obtiene la ventaja de dos 
conjuntos de habilidades en un solo puesto. 
Trabajo a Distancia: 
Un enfoque relativamente nuevo a los arreglos de trabajo es el trabajo a distancia, que 
permite a sus empleados pasar parte de su tiempo mientras realizan su trabajo en otro 
sitio, por lo general en casa. Por medio del correo electrónico, la interfaz de red y otra 
tecnología, muchos empleados pueden mantener un contacto cercano con su 
organización y hacer tanto trabajo en casa como lo podrían hacer en sus oficinas (e-
commuting). 
Del lado de las ventajas, a muchos empleados les gusta el trabajo a distancia porque 
les da una mayor flexibilidad. Algunos empleados también sienten que hacen más 
trabajo al quedarse en casa porque tienen menos probabilidades de ser interrumpidos. 
Las organizaciones se pueden también beneficiar por varias razones: 
• Pueden reducir el ausentimo y rotación. 
• Pueden ahorrar en instalaciones. 
Por otro lado, algunos se sienten aislados y extrañan la interacción social del lugar de 
trabajo. Otros simplemente carecen de autocontrol y de disciplina o responsabilidad. 
Los gerentes también pueden encontrar dificultades de coordinación al programar las 
reuniones. Otro tema del trabajo a distancia incluye la seguridad en el lugar de 
trabajo. El empleador podría ser declarado responsable por conductas inseguras del 
empleado. Los empleadores se quejaron de que estos requerimentos eran demasiado 
gravosos. Tambipen, los empleados objetaron que estos requisitos eran demasiado 
intrusivos e invadían la privacidad de sus hogares. Así que se levantaron estas reglas. 
Sin embargo, aún hay temas persistentes como los crímenes cibernéticos.