Administracion 1 - PT 25

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Resumen Administración PT 25 
Equipos 
Un equipo es un grupo de personas con funciones específicas y responsabilidades 
organizadas, comprometidas para trabajar juntas hacia metas u objetivos comunes, en 
los que cada miembro depende de los otros para asumir sus responsabilidades. 
● Objetivo común y uso de sinergia con habilidades complementarias. 
● Identidad, compromiso y liderazgo compartido. 
● Se decide y realiza en conjunto. 
● Se recompensa el desempeño del equipo, en función de las habilidades. 
Tipos de Equipos: 
Círculos de Calidad: grupos pequeños de empleados de una misma área que se reúnen 
de forma regular para investigar y solucionar una diversidad de problemas de calidad. 
Hacen recomendaciones 
Equipos de Trabajo: tienden a ser permanentes y se juntan para hacer un trabajo en 
lugar de una recomendación. Cuando además, el equipo decide cómo se va a organizar 
y cómo va a realizar el trabajo, son equipos autodirigidos. 
Equipos de Solución de Problemas: son temporales y se establecen para atacar 
problemas puntuales. Hacen recomendaciones para que otros las implementen. 
Equipos Gerenciales: gerentes de diversas áreas que coordinan a los equipos de trabajo 
interdependientes. Son relativamente permanentes y más que cómo gerentes, actúan 
como coaches y consejeros. 
Equipos de Desarrollo de Productos: son combinaciones de equipos de trabajo y de 
solución de problemas que trabajan creando nuevos diseños de productos o servicios, 
para satisfacer las necesidades de los clientes. 
Equipos Virtuales: trabajan juntos interactuando a través de distintos sistemas de 
información electrónica. 
 
 
Motivación 
La motivación es el conjunto de fuerzas que ocasiona que las personas participen en un 
comportamiento más que en otro comportamiento alterno. Desde el punto de vista del 
gerente, el objetivo es motivar a las personas a comportarse en formas que vayan en el 
mejor interés de las organizaciones. 
La Importancia de la Motivación: 
Los gerentes luchan por motivar a las personas en la organización para desempeñarse 
en niveles altos. El desempeño laboral depende de la capacidad y el entorno así como 
la motivación. Para alcanzar altos niveles de desempeño, un empleado debe querer 
hacer bien el trabajo (motivación), tener la capacidad de hacer el trabajo de forma eficaz 
(capacidad) y tener los materiales, recursos, equipo e información para hacerlo 
(entorno). Una deficiencia en alguna de estas áreas daña el desempeño. La motivación 
es el factor más difícil de manejar. Si un empleado carece de la capacidad, puede ser 
enviado a capacitación. Si la persona no puede aprender estas habilidades, puede ser 
transferida a un trabajo más simple. Si un empleado carece de los materiales, el gerente 
puede tomar medidas para proporcionarlos. Pero si la motivación es deficiente, el 
gerente enfrenta la situación más compleja de determinar qué motivará al empleado 
para trabajar en forma más ardua. 
⮚ D = M + C + E 
El Marco de Referencia Motivacional: 
Podemos empezar a entender la motivación al observar las deficiencias de la necesidad 
y las conductas dirigidas a las metas. Una necesidad es algo que un individuo requiere 
o desea. El comportamiento motivado comienza por lo general cuando una persona 
tiene una o más necesidades importantes. Aunque una necesidad ya está satisfecha, 
puede motivar el comportamiento, si bien las necesidades no satisfechas son las que 
ocasionan sentimientos más intensos y cambios de comportamiento. Una deficiencia 
en una necesidad por lo general dispara una búsqueda de formas para satisfacerla. 
Perspectivas Históricas de la Motivación: 
● Enfoque de la Administración Científica: Taylor asume que los empleados están 
motivados por el dinero. 
● Enfoque de las Relaciones Humanas: Mayo sugiere que las actitudes favorables 
de los empleados resultan en una motivación para trabajar en forma ardua. 
● Enfoque de Recursos Humanos: asume que las personas quieren contribuir y 
tienen la capacidad de hacer contribuciones genuinas. 
 
Perspectivas sobre la Motivación basadas en la Necesidad: 
 
El inicio del pensamiento más contemporáneo de la motivación establece que los 
humanos están motivados principalmente por deficiencias en una o más necesidades 
importantes o categorías de necesidades. 
La Jerarquía de las Necesidades: 
Es la teoría de las necesidades más conocida. Maslow afirmó que los seres humanos 
son animales de “deseos”: tienen deseos innatos por satisfacer un conjunto dado de 
necesidades. Estas necesidades se ordenan en una jerarquía de importancia, con las 
necesidades más básicas en la base de la jerarquía. El orden es el siguiente: 
1. Necesidades Fisiológicas. 
2. Necesidades de Seguridad. 
3. Necesidades de Pertenencia. 
4. Necesidades de Estima. 
Cada nivel de necesidad debe ser satisfecho antes de que el siguiente nivel se vuelva 
importante. Esta escala en la jerarquía continúa hasta que las necesidades de 
autorrealización se vuelven los principales motivadores. Si un conjunto de necesidades 
de nivel inferior satisfecho vuelve a ser deficiente, el individuo regresa a ese nivel. Sin 
embargo, hay diversas deficiencias en la teoría. No siempre están presentes los cinco 
niveles de necesidades, y las estructuras de necesidades son más inestables y variables 
que lo que la teoría nos llevaría a creer. 
Teoría ERC: 
La teoría ERC extiende y perfecciona el concepto de jerarquía de las necesidades de 
Maslow. La E, R y C significan tres categorías de necesidades básicas: existencia, 
relación y crecimiento. 
● Necesidades de Existencia: necesidades para la supervivencia humana básica. 
● Necesidades de Relación: las que tienen que ver con la necesidad de 
relacionarse con las demás. 
● Necesidades de Crecimiento: necesidades de Maslow de autoestima y 
autorrealización. 
En contraste con el enfoque de Maslow, la teoría ERC sugiere que más de un tipo de 
necesidad pueden motivar a una persona al mismo tiempo. Una diferencia más es que 
la teoría ERC incluye un componente de satisfacción-progresión y uno de frustración-
regresión. El concepo de satisfacción-progresión sugiere que después de satisfacer una 
categoría de necesidades, una persona progresa al siguiente nivel. En este punto, la 
jerarquía de necesidades y la teoría ERC están de acuerdo. Sin embargo, la jerarquía de 
necesidades asume que el individuo permanece en el siguiente nivel hasta que las 
necesidades de ese nivel están satisfechas. En contraste, el componente frustración-
regresión de la teoría ERC sugiere que una persona que está frustrada por tratar de 
satisfacer un alto nivel de necesidades eventualmente regresará al nivel precedente. 
 
Teoría de la Estrcutura Dual: 
La teoría de la estructura dual identifica los factores de motivación que afectan la 
satisfacción y los factores de higiene, que determinan la insatisfacción. Frederick 
Herzberg, quien desarrolló esta teoría, encontró que un conjunto de factores totalmente 
diferentes estaban asociados con los tipos de sentimientos acerca del trabajo. Debido a 
que su investigación había identificado influencias diferenciales de dos conjuntos de 
factores, Herzberg afirmaba que dos dimensiones diferentes deben participar. Así, él 
vio la motivación como un fenómeno de estructura dual. 
Hay una dimensión que va de la satisfacción a la no satisfacción y otro que va de la 
insatisfacción a la no insatisfacción. Las dos dimensiones supuestamente deben estar 
asociadas con los dos conjuntos de factores identificados. Así, esta teoría propuso que 
los empleados pueden estar satisfecho o no satisfechos y al mismo tiempo insatisfechos 
o no insatisfechos. 
Los factores de motivación, como el logro y el reconocimiento son las causas primarias 
de la satisfacción y la motivación. Al estar presentes en un trabajo, estos factores 
aparentemente podrían causar satisfacción y motivación; cuando están ausentes, el 
resultadofue sentimientos de no satisfacción más que de insatisfacción. El otro 
conjunto de factores, factores higiénicos, surgió en respuesta a la pregunta de la 
insatisfacción y a una falta de motivación. Estos factores son extrínsecos al trabajo 
mismo e incluyen factores tales como pago y seguridad laboral. 
En otras palabras, el punto de vista tradicional de la satisfacción sugirió que la 
satisfacción y la insatisfacción estaban en extremos opuestos de una sola dimensión. La 
teoría de la estructura dual de Herzberg encontró evidencia de un punto de vista más 
complejo. En esta teoría, los factores de motivación afectan una dimensión, que va de 
la satisfacción a la no satisfacción. Otras características del lugar de trabajo, llamadas 
“factores higiénicos”, se supone que afectan otra dimensión, que va de la insatisfacción 
a la no insatisfacción. 
Otras Necesidades Importantes: 
Se han identificado otras diversas necesidades clave; éstas no están aliadas con alguna 
perspectiva teórica integrada simple. Las tres que se mencionan con más frecuencia son 
las necesidades de logro, afiliación y poder. 
La Necesidad de Logro: esta necesidad surge del deseo de un individuo por cumplir 
una meta o tarea de forma más eficaz que en el pasado. Los individuos que tienen una 
alta necesidad de logro tienden a establecer metas moderadamente difíciles y a tomar 
decisiones moderadamente riesgosas. También requieren retroalimentación inmediata 
y específica en su desempeño. Quieren saber qué tan bien hicieron algo tan pronto como 
sea posible después de haberlo terminado. Además, encuentran difícil apartar el trabajo 
y se frustran cuando deben dejar de trabajar en un proyecto parcialmente completado. 
Por último, las personas con alta necesidad de logro tienden a asumir una 
 
responsabilidad personal por hacer las cosas. Aunque este tipo de personas tienden a 
ser exitosas, con frecuencia no alcanzan los puestos de alta gerencia. La explicación 
más común es que los rasgos asociados con la necesidad, con frecuencia entran en 
conflicto con los requisitos de las posiciones gerenciales de alto nivel. Los principales 
ejecutivos deben ser capaces de delegar las tareas a los demás. Además, rara vez reciben 
una retroalimentación inmediata. 
La Necesidad de Afiliación: los individuos también experimentan una necesidades de 
afiliación, es decir la necesidad de compañía humana. Los individuos con una alta 
necesidad de afiliación tienden a querer la reafirmación y aprobación de los demás. Por 
lo general, trabajan en puestos con mucho contacto interpersonal. 
La Necesidad de Poder: una tercera necesidad individual importante es la necesidad de 
poder, el deseo de controlar el entorno personal, incluidos los recursos financieros, 
materiales, informativos y humanos. 
Perspectivas sobre Motivación basadas en el Proceso: 
Las perspectivas sobre la motivación basadas en el proceso se enfocan en cómo las 
personas se comportan en sus esfuerzos por satisfacer sus necesidades. 
La Teoría de la Equidad en la Motivación: 
La teoría de la equidad en la motivación está basada en la premisa de que las personas 
en las organizaciones quieren que se les trate de forma justa. La teoría define la equidad 
como la creencia de que estamos siendo tratados de forma justa en relación con los 
demás y la inequidad como la creencia de que estamos siendo tratados de forma injusta 
en comparación con los demás. 
La Teoría de la Expectativa de la Motivación: 
La teoría de la expectativa es un modelo más incluyente de la motivación que la teoría 
de la equidad. Sugiere que las personas están motivadas por cuánto desean algo y la 
probabilidad que perciben de obtenerlo. La teoría intenta determinar de qué formas los 
individuos eligen entre las conductas alternativas. La premisa básica es que la 
motivación depende de cuánto queremos algo y qué tan probable sea lo que 
obtengamos. 
Perspectivas sobre la Motivación basadas en el Aprendizaje: 
El aprendizaje es un cambio relativamente permanente en el comportamiento o en el 
probable comportamiento que resulta de una experiencia directa o indirecta. 
 
 
La Teoría del Reforzamiento y el Aprendizaje: 
 
La teoría del reforzamiento sugiere que el comportamiento es una función de sus 
consecuencias. El comportamiento que resulta en consecuencias agradables tiene 
mayor probabilidad de ser repetido y el comportamiento que resulta en consecuencias 
desagradables tiene menos probabilidad de repetirse. En una situación dada, las 
personas exploran una diversidad de posibles conductas. Las elecciones de 
comportamiento futuras son afectadas por las consecuencias de conductas anteriores. 
Tipos de Reforzamiento en las Organizaciones: las consecuencias del comportamiento 
se llaman reforzamiento. Los gerentes pueden utilizar diversos tipos de reforzamiento 
para afectar el comportamiento del empleado. 
● El reforzamiento positivo es una recompensa u otra consecuencia deseable que 
sigue a un comportamiento. Proporcionar un reforzamiento positivo después de 
un comportamiento en particular motiva a los empleados a mantener o aumentar 
la frecuencia de ese comportamiento. 
● La evitación, también conocida como reforzamiento negativo, es otro medio 
para aumentar la frecuencia de un comportamiento deseable. La persona recibe 
la oportunidad de evitar una consecuencia desagradable. 
● La extinción disminuye la frecuencia del comportamiento, en especial aquel que 
fue previamente recompensado. Si se retiran las recompensas por las conductas 
que antes fueron recompensadas, éstas tal vez s volverán menos frecuentes y 
eventualmente cesarán. 
● El castigo, al igual que la extinción, también tiende a disminuir la frecuencia de 
las conductas indeseables. El castigo es una consecuencia desagradable o 
contraria de un comportamiento. 
La Motivación y el Desempeño de los Empleados: 
Los gerentes pueden utilizar una diversidad de métodos para mejorar el desempeño en 
las organizaciones. Las perspectivas basadas en la necesidad y en el proceso en la 
motivación explican algunos de los factores que participan en el aumento del potencial 
de un comportamiento motivado dirigido a un desempeño mejorado. Es decir, las 
personas pueden estar motivadas para satisfacer diversas necesidades específicas por 
medio de diferentes procesos, como percepciones de inequidad, relaciones de 
expectativas y contingencias de reforzamiento, para luego potenciar un 
comportamiento motivado dirigido a un desempeño mejorado. 
Los gerentes entonces pueden utilizar medios como el establecimiento de metas, diseño 
de puestos, arreglos de trabajo flexibles, gestión del desempeño, recompensas y 
modificación del comportamiento organizaciones para ayudar a traducir el potencial de 
motivación dirigido a un desempeño mejorado a una motivación real y a un desempeño 
real. 
 
Diseño del Trabajo en las Organizaciones: 
 
El diseño del trabajo es un método importante que los gerentes pueden utilizar para 
mejorar el desempeño de los empleados. El diseño del trabajo al nivel individual, es el 
diseño de puestos, que puede definirse como la forma en que las organizaciones 
definen y estructuran los puestos. Los puestos diseñados de forma apropiada pueden 
tener un impacto positivo en la motivación, el desempeño y la satisfacción laboral de 
quienes los desempeñan; los puestos mal diseñados pueden impedir la motivación, el 
desempeño y la satisfacción laboral. 
Especialización del Puesto: 
Taylor es el principal teórico de la especialización del puesto. Los puestos deben 
estudiarse de forma científica, desglosarse en tareas y luego estandarizarse a través de 
todos los trabajadores que tienen esos puestos. En la superficie, los puestos en muchas 
fábricas son altamente especializados y con frecuencia están diseñados para maximizar 
la productividad. Sin embargo, en la práctica, desempeñar estos puestos puede 
ocasionar problemas,el mayor de ellos la monotonía extrema de las tareas altamente 
especializadas. 
Un trabajador adormecido por el aburrimiento y la monotonía puede estar menos 
motivado para trabajar y más inclinado a hacer un trabajo de mala calidad o a quejarse 
del mismo. Por estas razones, los gerentes comenzaron a buscar alternativas del diseño 
de puestos para la especialización. De esta manera, aunque la especialización de los 
puestos puede conducir a la eficiencia, si se lleva demasiado lejos tendría varias 
consecuencias negativas. 
Primeras Alternativas para la Especialización de los Puestos: 
En respuesta, los gerentes formularon dos enfoques alternos: la rotación de puestos y 
la ampliación del puesto. 
La Rotación de Puestos: 
La rotación de puestos incluye de forma sistemática cambiar a los trabajadores de un 
puesto a otro para mantener su motivación e interés. Bajo la especialización, cada tarea 
se desglosa en pequeñas partes. Cuando se presenta la rotación de puestos, las tareas 
siguen siendo las mismas. Sin embargo, los trabajadores que las desempeñan se rotan 
de forma sistemática a través de las diversas tareas. Si un ciclo de rotación lleva a los 
trabajadores a través de los mismos viejos puestos, ellos simplemente experimentan 
varios empleos rutinarios y aburridos en lugar de sólo uno, por ende el efecto 
normalmente tiene poca duración. La rotación puede también reducir la eficiencia. 
Claramente, sacrifica la destreza y el conocimiento experto que resultan de la 
especialización. Al mismo tiempo, es eficaz porque un trabajador adquiere un conjunto 
más grande de habilidades laborales. Así, hay una mayor flexibilidad para transferir a 
los trabajadores a nuevos puestos. 
La Ampliación del Puesto: 
 
La ampliación del puesto es expandir el puesto de un trabajador para incluir tareas antes 
realizadas por otros. La lógica detrás de este cambio es que el mayor número de tareas 
en cada puesto reduce la monotonía y el aburrimiento. La ampliación del puesto 
también fracasó en tener los efectos deseados. Si la secuencia de producción completa 
consistía en tareas simples y fáciles de dominar, sólo hacer más de ellas no cambiaba 
de forma significativa el puesto del trabajador, por lo que permaneció la monotonía. 
El Enriquecimiento del Puesto: 
Se desarrolló un enfoque nuevo más complejo al diseño de las tareas. El 
enriquecimiento del puesto se basa en la teoría de la motivación de estructura dual. Esta 
teoría afirma que se puede motivar a los empleados por experiencias positivas 
relacionadas con el trabajo, como los sentimientos de logro, responsabilidad y 
reconocimiento. Para alcanzar esto, el enriquecimiento del puesto se basa en una carga 
del puesto vertical, no sólo agregar tareas a un puesto, como en la carga horizontal, sino 
también dar al empleado más control sobre ellas. 
Muchos programas de enriquecimiento del puesto han fracasado. Algunas empresas 
han encontrado que el enriquecimiento del puesto es ineficaz en cuanto a costos, y otras 
creen que simplemente no produjo los resultados esperados. Parte de las críticas están 
asociadas con la teoría de la motivación de la estructura dual, en la que se basa el 
enriquecimiento del puesto: la teoría confunde la satisfacción de los empleados con la 
motivación ya que ignora los factores situacionales. 
La Teoría de las Carácterísticas del Puesto: 
La teoría de las características del puesto se enfoca en las propiedades de motivación 
específicas de los puestos. En el centro de esta teoría está la idea de estados psicológicos 
críticos. Se presupone que estos estados determinan el grado al que las características 
del puesto mejoran las respuestas de los empleados con la tarea. Los tres estados 
psicológicos críticos son: 
● Significado experimentado del trabajo: el grado al que el individuo experimenta 
el puesto como generalmente significativo, valioso y digno. 
● Responsabilidad experimentada de los resultados del trabajo: el grado al que 
los individuos se sienten personalmente responsables y dependientes de los 
resultados de su trabajo. 
● Conocimiento de los resultados. El grado al que los individuos entienden qué 
tan eficazmente realizan el trabajo. 
Si los empleados experimentan estos estados a un nivel suficientemente alto, tienen la 
probabilidad de sentirse bien con ellos mismos y de responder de forma favorable en 
sus puestos. Los tres estados piscológicos críticos se disparan por las siguientes cinco 
características del puesto: 
● La variedad de las habilidades: el grado al que el trabajo requiere una 
diversidad de actividades que incluyen diferentes habilidades y talentos. 
 
● La identidad de la tarea: el grado al que el puesto requiere la terminación de 
una pieza de trabajo “completa” e identificable. 
● La importancia de la tarea: el grado al que el trabajo afecta las vidas o el trabajo 
de otras personas. 
● Autonomía: el grado al que el puesto permite al individuo una libertad 
sustancial, independencia y discreción para programar el trabajo y determinar 
los procedimientos para realizarlo. 
● Retroalimentación: el grado al que las actividades laborales dan al individuo 
información clara y directa acerca de la efectividad de su desempeño. 
Estas cinco características del puesto afectan a una diversidad del personal y a los 
resultados de trabajo: una alta motivación interna de trabajo, un desempeño de trabajo 
de alta calidad, una alta satisfacción con el trabajo y un bajo ausentismo y rotación. 
Las diferencias individuales tienen un papel en el diseño de puestos. Las personas con 
fuertes necesidades de crecimiento y desarrollo personal estarán en especial motivadas 
por las cinco características centrales del puesto. Por el contrario, las personas con 
necesidades más débiles por el crecimiento personal y el desarrollo tienen menos 
probabilidad de estar motivadas por las características centrales del puesto. 
Al incorporar lineamientos generales para ayudar a los gerentes a incorporar la teoría 
de las características básicas del puesto, la misma se expande. Los gerentes pueden usar 
dichos medios como formación de unidades de trabajo naturales, combinar las tareas 
existentes en otras más complejas, establecer relaciones directas entre los trabajadores 
y los clientes, aumentar la autonomía de los trabajadores mediante una carga vertical 
del puesto y abrir canales de retroalimentación. Los lineamientos para la 
implementación no son específicos, así que los gerentes los personalizan con base en 
sus circunstancias muy particulares. 
La Participación de los Empleados y la Motivación: 
La participación de los empleados en su trabajo también puede tener un papel 
importante en la motivación. La participación casi siempre es promovida por medio de 
lo que se llama administración participativa y empowerment. En un sentido, la 
participación y el empowerment son las extensiones del diseño de puestos. La 
participación ocurre cuando los empleados tienen voz en las decisiones acerca de su 
trabajo. El empowerment es el proceso de permitir a los trabajadores establecer sus 
metas de trabajo, tomar decisiones y resolver problemas dentro de sus esferas de 
responsabilidad y autoridad. Es un concepto algo más amplio que promueve la 
participación en una diversidad de áreas incluido al trabajo mismo, al contexto y al 
ambiente de trabajo. 
Primeras Perspectivas acerca de la Participación de los Empleados: 
Los gerentes tendían a ver la participación de los empleados apenas como una forma 
de incrementar la satisfacción, no como una fuente de un insumo potencialmente 
 
valioso. De forma eventual, los gerentes llegaron a ver a los empleados como recursos 
valiosos que puedan contribuir a la efectividad organizacional. Los empleados que 
participan en la toma de decisiones pueden estar más comprometidos a ejecutar las 
decisiones de forma adecuada. Más aún, tomar una decisión exitosa, ejecutarla yluego 
ver las posibles consecuencias puede ayudar a satisfacer la necesidad personal de logro, 
proporcionar reconocimiento y responsabilidad y mejorar la autoestima. Además, la 
participación debe ayudar a aclarar las expectativas; es decir, al participar en la toma 
de decisiones, los empleados pueden entender mejor el vínculo entre su desempeño y 
las recompensas que más quieren. 
Áreas de Participación de los Empleados: 
A un nivel, los empleados pueden participar en abordar las preguntas y tomar decisiones 
acerca de su trabajo. Con base en su conocimiento experto y la experiencia con sus 
tareas, los trabajadores podrían tener la capacidad de mejorar su productividad. En 
muchas situaciones, también podrían estar bien calificados para tomar decisiones 
acerca de qué materiales utilizar y demás. 
Las Técnicas y los Aspectos de la Participación de los Empleados: 
Muchas organizaciones han buscado activamente formas de ampliar la participación de 
los empleados más allá de las áreas tradicionales. El motivo básico ha sido capitalizar 
mejor los activos y las capacidades inherentes de todos los empleados. Así, muchos 
gerentes prefieren en la actualidad el término “empowerment” al de “participación” 
porque implica un nivel más exhaustivo de participación. 
Un método que algunas empresas utilizan para empoderar a sus empleados es el uso de 
equipos de trabajo. Este método surgió de los primeros intentos de utilizar lo que las 
empresas japonesas llaman “círculos de calidad”. Un círculo de calidad es un grupo de 
empleados que voluntariamente se reúnen de forma regular para identificar y proponer 
soluciones a los problemas relacionados con la calidad. Los círculos de calidad 
evolucionaron a un conjunto más amplio y completo de grupos de trabajo que ahora se 
llaman “equipos de trabajo”. Estos equipos son grupos de empleados facultados para 
planear, organizar, dirigir y controlar su trabajo. Su supervisor, más que ser el jefe 
tradicional, tiene el papel de coach. 
El otro método que utilizan algunas organizaciones para facilitar la participación de los 
empleados es cambiar su método en general de organización. El patrón básico es que 
una organización elimine niveles de su jerarquía, con lo cual se vuelve mucho más 
descentralizada. De esta manera, el control del trabajo está básicamente en manos de 
quienes lo realizan. 
Sin embargo, el empowerment sólo mejora la efectividad organizacional si existen 
ciertas condiciones. Primero, la organización debe ser sincera en sus esfuerzos por 
difundir el poder y la autonomía hasta los niveles más bajos de la organización. 
Segundo, la organización debe estar comprometida a mantener la participación y el 
 
empowerment. Tercero, la organización debe ser sistemática y paciente en sus 
esfuerzos para empoderar a los trabajadores. Por último, la organización debe estar 
preparada para aumentar su compromiso con la capacitación. 
Arreglos de Trabajos Flexibles: 
Muchas organizaciones experimentan con una diversidad de arreglos de trabajo 
flexibles. Por lo general, tienen la intención de mejorar la motivación y el desempeño 
de lo empleados al dar a los trabajadores más flexibilidad acerca de cómo y cuándo 
trabajan. Entre los arreglos de trabajo flexibles más populares están los horarios de 
trabajo variables, horarios de trabajo flexibles, puestos compartidos y trabajo a 
distancia. 
Horarios de Trabajo Variables: 
Las empresas han uilizado horarios de trabajo bien definidos. Pero dichos horarios 
dificultan que los trabajadores asistan a sus asuntos personales rutinarios. Los 
empleados atrapados en estos horarios de trabajo pueden encontrar que es necesario 
tomar días de vacaciones o de incapacidad para manejar estas actividades. En un nivel 
más psicológico, algunas personas pueden sentirse tan indefensas y restringidas por sus 
horarios de trabajo que se vuelven resentidas y frustradas. 
Una alternativa es un horario de trabajo comprimido. Por lo general, este horario 
incluye trabajar diez horas al día durante cuatro días, lo que deja un día adicional libre. 
Un problema es que si todos en la organización toman horas de descanso al mismo 
tiempo, la empresa puede no tener a nadie en turno para manejar los problemas o tratar 
con personas externas los días libres. Por otro lado, si una empresa cambia los días 
libres entre la fuerza de trabajo, las personas que no obtienen los días más deseables 
pueden estar celosas o resentidas. Otro problema es que cuando los empleados trabajan 
demasiado tiempo en un solo día, tienden a cansarse y desempeñarse a un nivel inferior 
más tarde ese día. 
Un horario popular se llama “nueve-ochenta”. Bajo este arreglo, un empleado trabaja 
con un horario tradicional una semana y un horario comprimido a la siguiente y tiene 
libre cada dos viernes. Es decir, trabajan ochenta horas (el equivalente a dos semanas 
de trabajo completo) en nueve días. 
 
 
Horarios de Trabajo Flexibles: 
Otro arreglo de trabajo alterno prometedor son los horarios de trabajo flexibles, en 
ocasiones llamados flextime. El horario flexible por lo general da a los empleados 
menos oportunidad de decidir cuales días trabajar, y da más control personal sobre los 
horarios en los que trabajan esos días. La jornada de trabajo se divide en dos categorías: 
 
tiempo flexible y tiempo central. Todos los empleados deben estar en sus estaciones de 
trabajo durante el tiempo central, pero pueden elegir sus horarios durante el tiempo 
flexible. 
La principal ventaja es que los trabajadores personalizan su día de trabajo con base en 
sus necesidades. Por otro lado, el tiempo flexible es más difícil de administrar porque 
los demás en la organización pueden no estar seguros cuando alguien estará disponible 
para una reunión, fuera del tiempo central. Los gastos de servicios serán más altos, ya 
que la organización debe permanecer abierta por un período más largo cada día. 
Puestos Compartidos: 
Otro arreglo es el de puestos compartidos. En él, dos empleados de tiempo parcial 
comparten un puesto de tiempo completo. La organización puede acomodar las 
preferencias de una gama más amplia de empleados y se puede beneficiar de los talentos 
de más personas. La posición puede fácilmente dividirse en dos o tal vez incluso más 
componentes. Si un tipo de puesto en particular es difícil de cubrir, un arreglo de 
puestos compartidos podría hacerlo más atractivo para más personas. También hay 
beneficios de costos para la organización. Como los empleados pueden trabajar sólo 
medio tiempo, la organización no tiene que darles los mismos beneficios que reciben 
los empleados de tiempo completo. La empresa obtiene la ventaja de dos conjuntos de 
habilidades en un solo puesto. 
Trabajo a Distancia: 
Un enfoque relativamente nuevo a los arreglos de trabajo es el trabajo a distancia, que 
permite a sus empleados pasar parte de su tiempo mientras realizan su trabajo en otro 
sitio, por lo general en casa. Por medio del correo electrónico, la interfaz de red y otra 
tecnología, muchos empleados pueden mantener un contacto cercano con su 
organización y hacer tanto trabajo en casa como lo podrían hacer en sus oficinas (e-
commuting). 
Del lado de las ventajas, a muchos empleados les gusta el trabajo a distancia porque les 
da una mayor flexibilidad. Algunos empleados también sienten que hacen más trabajo 
al quedarse en casa porque tienen menos probabilidades de ser interrumpidos. Las 
organizaciones se pueden también beneficiar por varias razones: 
● Pueden reducir el ausentimo y rotación. 
● Pueden ahorrar en instalaciones. 
Por otro lado, algunos se sienten aislados y extrañan la interacción social del lugar de 
trabajo. Otros simplemente carecen de autocontrol y de disciplina o responsabilidad. 
Los gerentes también pueden encontrar dificultades de coordinación al programar las 
reuniones. Otro tema del trabajo a distancia incluye la seguridad en el lugarde trabajo. 
El empleador podría ser declarado responsable por conductas inseguras del empleado. 
Los empleadores se quejaron de que estos requerimentos eran demasiado gravosos. 
Tambipen, los empleados objetaron que estos requisitos eran demasiado intrusivos e 
 
invadían la privacidad de sus hogares. Así que se levantaron estas reglas. Sin embargo, 
aún hay temas persistentes como los crímenes cibernéticos.