Administracion 1 - PT 26

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Resumen Administración PT 26 
Liderazgo 
Un líder es la persona que puede influir en los demás y que tiene autoridad 
administrativa. El liderazgo es el proceso de dirigir a un grupo y de influir en él para 
que alcance sus metas. Dado que dirigir es una de las cuatro funciones de la 
administración, de manera ideal todos los gerentes deberían ser líderes. Sin embargo, a 
menudo surgen líderes informales en los grupos. Aunque estos líderes informales 
podrían ser capaces de influir en los demás, no han sido el foco de la mayoría de las 
investigaciones hechas acerca del liderazgo. Los líderes y el liderazgo, al igual que la 
motivación, son temas del comportamiento organizacional. 
 
Teorías del Liderazgo: 
Las primeras teorías del liderazgo se enfocaban en el líder (teorías de los rasgos del 
liderazgo) y en la forma en que el líder interactuaba con los miembros de su grupo 
(teorías conductuales del liderazgo). 
Teorías de los Rasgos del Liderazgo: 
Es imposible identificar un conjunto de rasgos que pudieran distinguir siempre a un 
líder (la persona) de un individuo que no lo es. Sin embargo, hay ciertos rasgos 
asociados con el liderazgo: 
● Dinamismo. 
● Deseo de dirigir. 
● Honestidad e integridad. 
● Confianza en sí mismos. 
● Inteligencia. 
● Conocimientos importantes para el puesto. 
● Extroversión. 
● Propensión a la culpa. 
Con el tiempo, los investigadores reconocieron que los rasgos, por sí mismos, no eran 
suficientes para identificar a los líderes efectivos, ya que las explicaciones basadas 
únicamente en los rasgos ignoraban las interacciones de los líderes con los miembros 
de su grupo y los factores situacionales. Tener los rasgos adecuados sólo aumentaba 
loas probabilidades de que un individuo fuera líder eficaz. Los investigadores se 
preguntaban si la clave estaba en algo único que hacían los líderes, es decir, en su 
conducta. 
Teorías Conductuales del Liderazgo: 
 
Los investigadores esperaban que las teorías conductuales ofrecieran respuestas más 
definitivas que las teorías de los rasgos acerca de la naturaleza del liderazgo. Los 
estudios de la universidad de Iowa exploraron tres estilos de liderazgo para determinar 
cuál era el más efectivo. 
● El estilo autocrático describe a un líder que impone métodos de trabajo, toma 
decisiones unilaterales y limita la participación de los empleados. 
● El estilo democrático describe a un líder que involucra a los empleados en la 
toma de decisiones, delega la autoridad y utiliza la retroalimentación como una 
oportunidad para entrenar a los empleados. 
● El estilo laissez-faire deja que el grupo tome las decisiones y realice el trabajo 
de la manera que considere más conveniente. 
No obstante, no se había encontrado la respuesta a la cuestión del mejor estilo de 
liderazgo. Aunque se encontraron resultados más consistentes cuando se utilizó una 
medida de la satisfacción de los empleados. Los miembros de los grupos se sentían más 
satisfechos con un líder democrático que con uno autocrático. Pero ahora los líderes se 
enfrentan al dilema de enfocarse en lograr un mejor desempeño o en lograr que los 
miembros estén más satisfechos. 
Los estudios de la universidad estatal de Ohio identificaron dos dimensiones 
importantes de la conducta del líder. A la primera se le llamó estructura de iniciación, 
que se refería al grado en que un líder definía su papel y los papeles de los miembros 
del grupo para el logro de las metas. Incluía conductas que involucraban intentos por 
organizar el trabajo, las relaciones laborales y las metas. La segunda fue denominada 
consideración, que se definía como el grado en que las relaciones laborales de un líder 
se caracterizaban por la confianza mutua y el respeto por las ideas y los sentimientos 
de los miembros del grupo. En ocasiones, un líder con una gran estructura de iniciación 
y un alto nivel de consideración (líder alto-alto) lograba que el grupo tuviera un buen 
desempeño en la tarea y que los miembros del grupo se sintieran muy satisfechos. 
Los estudios de la universidad de Michigan ayudaron a identificar características 
conductuales de los líderes que estaban relacionadas con la eficiencia del desempeño. 
También planteó dos dimensiones de la conducta de liderazgo a las que denominaron 
orientación a los empleados y orientación a la producción. Los líderes orientados a los 
empleados hacían hincapié en las relaciones personales. Los orientados a la producción 
tendían a destacar los aspectos de la tarea del puesto. Los líderes orientados a los 
empleados eran capaces de lograr mayor productividad grupal y mayor satisfacción de 
los miembros del grupo. 
Las dimensiones conductuales de estos primeros estudios sobre el liderazgo 
proporcionaron las bases para el desarrollo de una rejilla bidimensional utilizada para 
evaluar los estilos de liderazgo. Esta rejilla gerencial utilizó las dimensiones 
conductuales “interés por las personas” (la parte vertical de la rejilla) e “interés por la 
producción” (la parte horizontal de la rejilla), y evaluaba el uso que daba el líder a tales 
 
conductas al ordenarlas en una escala de 1 (más bajo) a 9 (más alto). Sólo se nombraron 
cinco estilos: administración empobrecida (1,1), adiministración de la tarea (9,1), 
administración media (5,5), administración del club campestre (1,9) y administración 
de equipo (9,9). Los gerentes mostraban un mejor desempeño cuando utilizaban un 
estilo 9,9. Por desgracia, la rejilla no ofrecía respuestas a la pregunta de las 
características que hacen que un gerente sea un líder efectivo, sólo proporcionaba un 
marco para conceptualizar el estilo de liderazgo. 
Teorías de Contigencia del Liderazgo: 
Existen tres teorías de contingencia de liderazgo: la de Fiedler, la de Hersey-Blanchard 
y la del camino hacia la meta. Cada una trata de definir el estilo de liderazgo y la 
situación, y busca responder las contingencias sí-entonces (es decir, sí éste es el 
contexto o situación, entonces éste es el mejor estilo de liderazgo que se puede utilizar). 
El Modelo de Fiedler: 
El modelo de contingencias de Fiedler proponía que el desempeño efectivo de un grupo 
dependía de la coincidencia adecuada entre el estilo de un líder y el grado en que la 
situación le permitía tener control e influencia. Cierto estilo de liderazgo sería el más 
efectivo en diferentes tipos de situaciones. Las claves eran definir tales estilos de 
liderazgo y los diferentes tipos de situaciones, y luego identificar las combinaciones 
adecuadas de estilo y situación. 
Un factor clave para el liderazgo exitoso era un estilo básico de liderazgo individual, 
ya fuera orientado a la tarea u orientado a la relación. Para medir el estilo de un líder, 
Fiedler creó el cuestionario sobre el colega menos preferido (CMP), que incluía 18 
pares de adjetivos opuestos. Se pedía a los sujetos que pensaran en todos los colegas de 
trabajo y que describieran a la persona con quien menos habían disfrutado trabajar al 
calificarla en una escala de 1 a 8 en los 18 conjuntos de adjetivos. Si el líder describía 
al colega menos preferido en términos relatavimente positivos (CMP > 64) entonces el 
individuo estaba interesado principalmente en tener buenas relaciones personales con 
los compañeros de trabajo y su estilo era descrito como orientado a la relación. En 
cambio, si el individuo describía al colega menos preferido en términos relativamente 
desfavorables (CMP < 57), entonces estaba interesado principalmente en la 
productividad y en cumplir con el trabajo, de modo que su estilo era descrito como 
orientado a la tarea. Si bien hay un número pequeño de personas que podría caer entre 
los dos extremos, Fiedler supuso que si usted es un líder orientado a la relación, siempre 
lo será, y lo mismo ocurre con los líderes orientados a la tarea. 
Una vez evaluado el estilo de liderazgo por medio del CMP, es momento de evaluar la 
situación para hacer coincidiral líder con la situación. Las investigaciones de Fiedler 
revelaron tres dimensiones de contingencia que definieron los factores situacionales 
clave en la eficacia de un líder. 
 
● Relaciones líder-miembro: el grado de confianza y respeto que los empleados 
sienten por su líder. 
● Estructura de la tarea: describe el grado de formalidad y estructura de las 
tareas. 
● Poder de la posición: el grado de influencia que tiene un líder sobre actividades 
como contratar, despedir, disciplinar, ascender y dar aumentos de salario. 
Cada situación de liderazgo era evaluada en términos de estas tres variables de 
contingencia que, al combinarse, producían ocho situaciones posibles que eran 
favorables o desfavorables para el líder. Las situaciones I, II, y III fueron clasificadas 
como muy favorables para el líder; las situaciones IV, V, VI como moderadamente 
favorables; y las situaciones VII y VIII como muy desfavorables. 
Una vez que Fiedler había descrito las variables del líder y las variables de la situación, 
tenía todo lo que necesitaba para definir las contingencias específicas para la eficacia 
del liderazgo. Los líderes orientados a la tarea se desempeñaban mejor en situaciones 
muy favorables y en situaciones muy desfavorables. Por otro lado, los líderes orientados 
a la relación se desempeñaron mejor en situaciones moderadamente favorables. Dado 
que Fiedler consideraba que el estilo de liderazgo de un individuo era fijo, sólo había 
dos maneras de mejorar la eficacia del líder. Primero, se podría traer un nuevo líder 
cuyo estilo se ajustara mejor a la situación. La segunda alternativa era modificar la 
situación para hacer que coincidiera con el líder. 
Hay dos críticas frente a este modelo. La primera afirma que tal vez sea poco realista 
suponer que una persona no puede modificar su estilo de liderazgo para ajustarse a la 
situación. Los líderes efectivos pueden cambiar sus estilos. La segunda plantea que el 
CMP no era muy práctico. A pesar de sus desventajas, el modelo de Fiedler demostró 
que un estilo de liderazgo efectivo necesitaba reflejar factores situacionales. 
Teoría del Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard: 
La teoría del liderazgo situacional (TLS), es una teoría de contingencia que se enfoca 
en la preparación de los seguidores. Son los seguidores quienes aceptan o rechazan al 
líder. Sin importar lo que el líder haga, la eficacia del grupo depende de las acciones de 
los seguidores. Por otro lado, Hersey y Blanchard definieron la preparación como el 
grado en que las personas tienen la capacidad y la disposición para realizar una tarea 
específica. La TLS utiliza las mismas dos dimensiones del liderazgo que Fiedler 
identificó: las conductas hacia la tarea y hacia la relación. Hersey y Blanchard fueron 
más lejos al considerar cada dimensión como alta o baja y luego combinarlas en los 
siguientes cuatro estilos específicos de liderazgo: 
● Hablar (alta tarea – baja relación): el líder le indica a la gente qué, cómo, 
cuándo y dónde realizar diversas tareas. 
● Vender (alta tarea – alta relación): el líder dirige y proporciona apoyo. 
● Participar (baja tarea – alta relación): el líder y los seguidores comparten la 
toma de decisiones. 
 
● Delegar: (baja tarea – baja relación): el líder proporciona poca dirección y 
apoyo. 
El componente final del modelo son las cuatro etapas de preparación (R) de los 
seguidores: 
● R1: los seguidores no son competentes ni tienen confianza en sí mismos. 
● R2: los seguidores están motivados pero carecen de las habilidades apropiadas. 
● R3: los seguidores son competentes pero no quieren hacer algo. 
● R4: la gente es capaz y está dispuesta a realizar lo que se le pide. 
La TLS considera que a medida que los seguidores alcanzan niveles más altos de 
preparación, el líder no sólo responde reduciendo el control sobre sus actividades, sino 
también disminuyendo las conductas de relación. Si los seguidores se encuentran en la 
R1, el líder necesita utilizar ele stilo de hablar y proporcionar instrucciones claras y 
específicas; si los seguidores se encuentran en R2, el líder necesita utilizar el estilo de 
vender y mostrar una alta orientación a la tarea para completar la falta de habilidad de 
los seguidores y una alta orientación a la relación para que los seguidores “apoyen” kis 
deseos del líder; si los seguidores están en R3 el líder debe utilizar el estilo de participar 
para lograr su apoyo; y si los seguidores están en R4, el líder no necesita hacer mucho 
y debería delegar. 
La TLS reconoce la importancia de los seguidores y se basa en la lógica de que los 
líderes pueden compensar las limitaciones en las habilidades y motivación de sus 
seguidores. 
Modelo del Camino hacia la Meta: 
La teoría del camion hacia la meta plantea que el trabajo del líder consiste en ayudar a 
sus seguidores a lograr sus metas, proporcionarles la dirección y el apoyo necesarios 
para asegurarse de que sus metas sean compatibles con las metas del grupo u 
organización. Esta teoría toma elementos clave de la teoría de las expectativas de la 
motivación. Robert House, su mayor exponente, identificó cuatro conductas de 
liderazgo. 
● Líder Directivo: comunica lo que se espera, programa el trabajo a realizar y 
ofrece una guía sobre la forma de hacer las tareas. 
● Líder Solidario: muestra preocupación por las necesidades de los seguidores. 
● Líder Participativo: consulta a los miembros y utiliza sus sugerencias antes de 
tomar decisiones. 
● Líder Orientado al Logro: establece metas y espera que los seguidores logren 
su mayor desempeño. 
En contraste con la perspectiva de Fiedler, House supuso que los líderes son flexibles 
y pueden mostrar uno o todos los estilos de liderazgo, dependiendo de la situación. 
Propone que son dos las variables situacionales o de contingencia que moderan la 
 
relación conducta-resultado del liderazgo: las ambientales, que están fuera del control 
del seguidor y aquellas que forman parte de las características personales del seguidor. 
Los factores ambientales determinan el tipo de conducta del líder que se requiere para 
maximizar los resultados de los subordinados; las características personales del 
seguidor determinan la forma en que se interpretan el ambiente y la conducta del líder. 
Perspectivas Contemporáneas del Liderazgo: 
Teoría del Intercambio Líder-Miembro: 
La teoría del intercambio líder-miembro (TILM) plantea que los líderes crean 
endogrupos y exogrupos, y que los individuos que conforman el endogrupo tienen 
mayores calificaciones de desempeño, menor rotación y mayor satisfacción laboral. La 
teoría TILM sugiere que desde el inicio de la relación, el líder lo clasificará, de forma 
implícita, como parte del endogrupo o del exogrupo, y que esta relación tiende a 
permanecer muy estable con el tiempo. Los líderes también fomentan el intercambio 
líder-miembro al recompensar a los empleados con quienes desean tener un vínculo 
más cercano y al castigar a los empleados con quienes no desean ese vínculo. Para que 
la relación permanezca intacta, tanto el líder como el seguidor deben “invertir” en ella. 
Los miembros del endogrupo tienen similitudes demográficas, de actitudes, de 
personalidad e incluso de género con el líder, o bien tienen un mayor nivel de 
competencia que los miembros del exogrupo. Parece que los líderes establecen 
diferencias que no son aleatorias y que los seguidores del endogrupo tienen mayores 
calificaciones de desempeño, colaboran más en el trabajo, y reportan sentirse más 
satisfechos con su jefe. 
Liderazgo Transformacional – Transaccional: 
Muchas de las primeras teorías de liderazgo consideraban que los individuos 
principalmente dirigían utilizando intercambios sociales. Los líderes transaccionales 
guían o motivan a los seguidores para que trabajen hacia metas establecidas al 
intercambiar recompensas por su productividad. Otro tipo de líder, el lider 
transformacional,estimula e inspira a los seguidores para que logren los resultados 
extraordinarios. El liderazgo transaccional y el transformacional no deben considerarse 
como opuestos. El liderazgo transformacional se desarrolló a partir del liderazgo 
transaccional. 
Liderazgo Carismático – Visionario: 
Un líder carismático es un líder entusiasta y seguro de sí mismo, cuya personalidad y 
acciones influyen para que las personas se comporten de cierta forma. El análisis más 
detallado identificó cinco características: tienen una visión, la capacidad de articular 
esa visión, la disposición para arriesgarse con el fin de lograr esa visión, la sensibilidad 
ante las limitaciones ambientales y las necesidades de los seguidores, y conductas que 
son excepcionales. Cada día hay más evidencias que muestran corelaciones 
impresionantes entre el liderazgo carismático y seguidores con altos niveles de 
 
desempeño y de satisfacción. La mayoría considera que es posible entrenar a los 
individuos para que exhiban conductas carismáticas. Quizás no siempre sea necesario 
lograr que los empleados tengan altos niveles de desempeño; tal vez no sea lo más 
adecuado cuando la tarea del seguidor tiene un propósito ideológico o cuando el 
ambiente implica altos niveles de estrés e incertidumbre. 
Aunque el término visión a menudo se relaciona con el liderazgo carismático, el 
liderazgo visionario es diferente; es la habilidad de crear y articular una visión del 
futuro realista, creíble y atractiva que mejore la situación actual. La visión debe ser 
capaz de generar posibilidades que sean inspiradoras y únicas, y de ofrecer nuevas 
formas de hacer las cosas. Las visiones que se articulan con claridad y tienen una 
imagen poderosa se pueden entender y aceptar con facilidad. 
Liderazgo de Equipo: 
El papel de líder de equipo es diferente del papel tradicional de liderazgo. Las funciones 
de “ordenar y controlar” ya no son apropiadas. El reto para muchos gerentes es aprender 
a convertirse en líderes de equipo efectivos; deben compartir información 
pacientemente, ser capaces de confiar en otras personas y renunciar a la autoridad, y 
entender cuándo deben intervenir. Además, deben lograr el equilibrio entre saber 
cuándo deben dejar solos a sus equipos y cuándo deben involucrarse. Una forma de 
describir el trabajo de un líder de equipo consiste en concentrarse en dos prioridades: 
adiministrar los límites externos del equipo y facilitar el proceso de equipo. 
Liderazgo Líquido: 
El liderazgo se diluye entre los miembros de un equipo dependiendo de las habilidades 
de los mismos y las necesidades del equipo. 
Sustitutos del Liderazgo y Neutralización: 
El liderazgo no siempre es importante. En algunas situaciones, cualquier conducta que 
exhiba un líder es irrelevante. Ciertos individuos, puestos y variables organizacionales 
podrían actuar como “sustitutos del liderazgo”. 
• Sustitutos: capacidad individual, experiencia, orientación profesional, motivación 
personal, cohesión del grupo, metas y objetivos claros, rutina, estructura, 
retroalimentación permanente. Si están presentes, el trabajador hará su trabajo de forma 
eficaz sin la dirección de un líder. 
• Neutralizadores: factores que restan efectividad a los intentos de un líder por 
participar en distintas conductas de liderazgo. Tareas mecanizadas, políticas 
organizacionales. 
 
 
Poder 
Autoridad (Poder de Posición): 
La autoridad (poder legítimo) es el poder formal que tiene una persona debido a la 
posición que ocupa en la jerarquía de una organización. Un individuo tiene autoridad 
debido a la posición que ocupa, independientemente de las características de su 
personalidad. La autoridad es utilizada en forma vertical y fluye en forma descendente 
en la jerarquía de una organización. 
Estructura y Poder: 
La estructura organizacional establece los patrones de comunicación y el flujo de 
información. Por lo tanto, crea poder y autoridad formal al especificar que ciertos 
individuos desempeñan tareas específicas y toman ciertas decisiones. 
● Recursos: El privilegio de asignar los recursos limitados, otorga poder. 
● Toma de decisiones: el grado en que los individuos pueden influir en la toma 
de decisiones, determina el nivel de su poder (qué se decide, qué alternativas 
se manejan y cuándo se toma una decisión). 
● Información: Tener acceso a información relevante proporciona poder, en 
tanto se trata de un recurso necesario para la toma de decisiones. 
Administración del Poder: 
Existen cinco fuentes del poder de un líder: legítimo, coercitivo, de recompensa, del 
experto y referente. El poder legítimo es lo mismo que autoridad y representa el poder 
que tiene un líder como resultado de su posición en la organización. El poder legítimo 
es más amplio que el de coaccionar y recompensar. El poder coercitivo es el que tiene 
un líder para castigar o controlar. Los seguidores reaccionan a este tipo de poder por el 
temor a los resultados en caso de no obedecer. El poder de recompensa es el que permite 
proporcionar recompensas positivas. Una recompensa es cualquier cosa que una 
persona valora. El poder del experto se basa en la pericia, las habilidades o los 
conocimientos especiales. El poder referente surge cuando un individuo tiene recursos 
o rasgos personales deseables. El poder referente surge debido a la admiración de otro 
y al deseo de ser como esa persona. Los líderes más efectivos utilizan varias formas de 
poder. 
Usos del Poder y sus Resultados: 
● Compromiso: el seguidor acepta y se identifica con el líder. 
● Conformidad: el seguidor cumple con los deseos del líder siempre y cuando no 
impliquen esfuerzos extraordinarios. 
● Resistencia: el subordinado rechaza o lucha contra los deseos del líder.