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Administracion 1 - PT 27

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Resumen Administración PT 27 
Ajustando el Diseño a la Situación 
La investigación contemporánea sobre estructuración organizativa ha descubierto un 
grupo de los llamados factores situaciones o de contingencia, estados o condiciones 
organizativas que están asociados al uso de ciertos parámetros de diseño. Esos 
factores se dividen en cuatro grupos: la edad y dimensión de las organizaciones; el 
sistema técnico que usa en su núcleo operativo; varios aspectos de su ambiente, 
especialmente la estabilidad, la complejidad, la diversidad y la hostilidad; y algunas 
de sus relaciones de poder. 
Dos Aspectos de la Efectividad Organizativa: 
La efectividad del desempeño depende de las interrelaciones entre parámetros de 
diseño; en otras palabras, del uso de los distintos tipos de diseño en una forma 
consistente o integrada. Esto conduce a dos conclusiones importantes y distintas 
acerca de la efectividad estructural. La primera se puede rotular como una hipótesis 
de congruencia: la estructura efectiva requiere un estrecho ajuste entre los 
factores situacionales y los parámetros de diseño. En otras palabras, la 
organización fructífera diseña su estructura para igualar su situación. La segunda se 
puede llamar hipótesis de configuración: la estructura efectiva requiere una 
consistencia interna entre los parámetros de diseño. La organización fructífera 
desarrolla una configuración lógica de los parámetros de diseño. 
La organización puede elegir no solo sus parámetros de diseño, sino también ciertos 
aspectos de su situación. Así, los factores situacionales pueden ser agrupados 
también. Esta conclusión da lugar a una nueva hipótesis que combina las anteriores, 
llamada hipótesis de configuración ampliada: la estructuración efectiva requiere 
una consistencia entre los parámetros de diseño y los factores de contingencia. 
Edad y Dimensión: 
Tenemos un conjunto de evidencias considerable sobre los efectos de la edad y la 
dimensión sobre la estructura, la mayoría de las cuales pueden ser comprendidas en 
cinco hipótesis, dos concernientes a la edad y tres a la dimensión. 
Hipótesis 1: Cuanto más antigua la organización, más formalizado su 
comportamiento. 
A medida que envejece la organización, quedando igual todo lo demás, se repite su 
trabajo, con el resultado que se vuelve más predecible, y así más fácil y lógicamente 
formalizado. 
Hipótesis 2: La estructura refleja la antigüedad de la fundación de la industria. 
Arthur Stinchcombe descubrió una relación entre la edad de la industria y la 
especialización de tarea así como también el uso de profesionales capacitados en 
posiciones de staff. 
Hipótesis 3: Cuanto mayor la organización, más elaborada su estructura, es decir, 
más especializadas sus tareas, más diferenciadas sus unidades y más desarrollado su 
componente administrativo. 
Esta relación parecería originarse en la especialización de tarea, de la posibilidad en 
aumento de una organización de dividir su trabajo a medida que añade empleados y 
aumenta su volumen de producción. Típicamente, la firma industrial en producción 
masiva, a medida que crece, desarrolla primero sus funciones operativas básicas de 
producción, marketing, etc. Luego elabora su jerarquía administrativa, 
particularmente su tecnoestructura. Luego tiende a integrar verticalmente, es decir, 
absorber algunas de las actividades de sus proveedores y clientes, y por lo tanto 
diferenciar más su estructura por líneas funcionales. Finalmente diversifica y expande 
sus mercados geográficos, primero en el país y luego internacionalmente. Estos 
últimos cambios requieren que la firma diferencie aún más su estructura, pero esta vez 
por líneas de mercado; eventualmente, superimpone un agrupamiento de mercado a su 
estructura funcional tradicional. 
Hipótesis 4: Cuanto mayor la organización, mayor la dimensión promedio de sus 
unidades. 
Obviamente, a medida que una organización agrega nuevos empleados, 
eventualmente debe formar nuevas unidades, cada una con un nuevo gerente, y debe 
también agregar más gerentes sobre estos gerentes. En otras palabras, debe elaborar 
su jerarquía administrativa. 
Hipótesis 5: Cuanto mayor la organización, más formalizado su comportamiento. 
Cuanto mayor la organización, más se repiten los comportamientos: como resultado, 
se vuelven más precedibles; y así mayor la propensión a formalizarlos. Más aún, con 
el aumento de dimensión llega una mayor confusión interna, y tal vez una moral más 
baja debido al impersonalismo. La administración debe buscar los medios para hacer 
el comportamiento más predecible, y así recurrir a reglas, procedimientos, 
descripciones de tareas y similares, todos dispositivos que formalizan el 
comportamiento. 
Etapas del Desarrollo Estructural: 
La mayoría de estas relaciones implican una especie de continuidad. Las 
organizaciones generalmente comienzan sus vidas con estructuras orgánicas no 
elaboradas. Algunas comienzan en la etapa artesanal y luego cambian a la etapa 
empresarial a medida que comienzan a crecer. A medida que las organizaciones en 
esta etapa crecen y envejecen, comienzan a formalizar sus estructuras y 
eventualmente efectúan la transición a una nueva etapa, la de la estructura 
burocrática. 
 
El posterior crecimiento y envejecimiento a menudo alienta a estas burocracias a 
diversificar y entonces, como la ameba muy crecida, a dividirse en unidades basadas 
en mercado, o divisiones, sobreimpuestas a sus estructuras funcionales tradicionales, 
llevándolas así a la nueva etapa de estructura divisional. Finalmente, alguna evidencia 
reciente sugiere que puede haber otra etapa para algunas organizaciones, la de la 
estructura matricial, que trasciende la divisional y causa una reversión parcial a la 
estructura orgánica. 
Sistema Técnico: 
Claramente, la estructura está estrechamente entrelazada con la tecnología. 
Tecnología es un término amplio que ha sido utilizado en muchos contextos. El 
término complejidad, en cambio, permite establecer una interpretación más estrecha 
de la tecnología, es decir, los instrumentos usados en el núcleo operativo para 
transformar los insumos en producciones, a lo que llamamos sistema técnico de la 
organización. 
El estudio de Woodward sobre producción por unidad, en masa y por proceso: 
Woodward se centra en tres sistemas básicos de producción: unitaria (esencialmente 
según pedido), en masa (de muchos ítem estándar), y de proceso (el flujo intermitente 
o continuo de fluidos). Estos sitemas también se relacionan con etapas y eras, la 
producción unitaria es en buena parte anterior a la Revolución Industrial, a la cual se 
asocia mayormente la producción en masa. La producción por proceso es en gran 
parte un fenómeno del siglo veinte. Woodward descubrió algunas relaciones marcadas 
entre estos tres sistemas de producción y varios de los parámetros de diseño: 
• La extensión del control de los directores generales aumentó. 
• La extensión del control de los gerentes medios disminuyó. 
• La proporción de gerentes a no gerentes aumentó. 
• La producción del personal de empleados y administrativos a personal de 
producción aumentó. 
• La cantidad de niveles gerenciales en el departamento de producción aumento. 
• La extensión del control de los supervisores de contacto era más alta en las 
empresas de producción en masa. 
• Las empresas de producción en masa tenían la menor proporción de 
trabajadores especializados. 
• Las empresas de producción en masa eran burocráticas en su estructura, 
mientras que las empresas de producción por proceso y por unidad tendían a 
estar estructuradas orgánicamente. 
Pero lo que distingue este estudio de los demás no son estas observaciones al azar 
sino la forma en que las usa para pintar un cuadro integrado de tres estructuras 
organizativas estructuradas de manera claramente diferentes asociadas con los tres 
sistemas ténicos. 
Producción Unitaria: 
Las empresasque fabricaban unidades individuales, prototipos, y grandes equipos en 
etapas exhibían una cantidad de características en común. El trabajo operativo de los 
productores unitarios podía similarmente no ser estandarizado o formalizado, y así sus 
estructuras eran orgánicas. Siendo directamente responsables de la producción, los 
gerentes de contacto trabajaban estrechamente con los operarios, típicamente en 
pequeños grupos de trabajo. Esto dio como resultado una extensión del control 
estrecha en el primer nivel de la supervisión. 
Estas características, a su vez, significaban poca elaboración de la estructura 
administrativa. Siendo la mayoría de la coordinación en las empresas de producción 
unitaria “ad hoc” por naturaleza, había poca necesidad de una jerarquía gerencial 
elaborada por encima de ellos o de una tecnoestructura a su lado. Así, de las tres 
formas de producción, la de tipo unitario tenía la menor proporción de gerentes y la 
extensión del control más amplia en los niveles medios. En la cumbre estratégica, sin 
embargo, la expansión del control tendía a ser más estrecha, tal vez como reflejo de la 
naturaleza “ad hoc” del negocio. 
Producción en Masa: 
Si las estructuras de las empresas de producción unitaria estaban conformadas por la 
naturaleza no estándar de sus sistemas técnicos, las de los productores en masa 
estaban conformadas por la naturaleza estándar de los de ellos. Aquí la producción en 
masa estandarizada condujo a la formalización del comportamiento, característica de 
la burocracia clásica. El trabajo operativo requería poca supervisión directa, resultado 
en extensiones del control amplias para los supervisores de contacto. La 
administración contenía una tecnoestructura totalmente desarrollada para formalizar 
el trabajo. Woodwar nota que los productores masivos se ajustaban a todas las pautas 
de la literatura tradicional. 
Woodwar descubrió que las estructuras de las empresa de producción en masa eran 
las más segmentadas de las tres y las más cargadas de hostilidad y sospechas. Ella 
identifica tres puntos de conflictos importantes: 
• Entre los sistemas técnico y social del núcleo operativo. 
• Entre los focos de corto alcance de los gerentes de niveles inferiores y los de 
largo alcance de los gerentes superiores. 
• Entre los grupos de línea y staff en la estructura administrativa, uno con 
autoridad, el otro con expertos. 
 
 
 
Producción de Proceso: 
En las empresas construidas para la producción continua de sustancias fluidas, 
Woodward descubrió otra estructura más. La producción en masa es frecuentemente 
muy mecanizada, pero si los descubrimientos de Woodward son una buena guía, 
pocas veces hasta el punto de la automatización. El resultado es trabajo que está 
altamente regulado y que requiere un gran contingente de operadores no diestros. Y 
esto, a su vez, crea una obsesión de control en la estructura administrativa. Con la 
automatización llega una dramática reducción en la cantidad de operarios no 
calificados ligada directamente al ritmo de producción. 
Con este cambio en la fuerza de trabajo operativa llega un cambio espectacular en la 
estructura: el núcleo operativo trasciende un estado de burocracia y la administración 
cambia su orientación completamente. Las reglas, regulaciones y normas son ahora 
desarrolladas dentro de máquinas, no de trabajadores. Y las máquinas nunca se 
vuelven alienadas. En otras palabras, la automatización trae un reemplazo al núcleo 
operativo de los trabajadores no calificados directamente ligados al sistema técnico 
por trabajadores calificados para mantenerlo, y en los niveles medios de la estructura 
un reemplazo de los gerentes y del staff tecnocrático que controlan el trabajo de otros 
por un staff de apoyo de profesionales diseñadores que controlan su propio trabajo. 
Woodwar descubrió que las estructuras de los productores por proceso eran 
generalmente de naturaleza orgánica. Sus núcleos operativos consistían en su mayor 
parte en trabajadores calificados indirectos, tal como la gente de mantenimiento a 
cargo del equipo. Como en las empresas de producción unitaria, la extensión del 
control de la supervisión de primer nivel era estrecha, reflejando otra vez la necesidad 
de operarios calificados para trabajar en “pequeños grupos primarios de trabajo”. Esto 
condujo a una relación “más íntima e informal” entre operario y supervisor que en las 
empresas de producción en masa, “probablemente un factor que contribuye a mejorar 
las relaciones industriales”. 
Con estos descubrimientos en mente, se establecen tres hipótesis básicas acerca de las 
relaciones entre estructura y sistema técnico. 
Hipótesis 6: Cuanto más regulador el sistema técnico, más formalizado el trabajo 
operativo y más burocrática la estructura del núcleo operativo. 
A medida que el sistema técnico se vuelve más regulador el trabajo operativo se 
vuelve más rutinario y predecible; como resultado, puede ser especializado y 
formalizado más fácilmente. 
Hipótesis 7: Cuanto más sofisticado el sistema técnico, más elaborada la estructura 
no operativa. Específicamente, cuanto mayor y más profesional el staff de apoyo, 
mayor la descentralización selectiva (para ese staff), y mayor el uso de dispositivos 
de enlace (para coordinar el trabajo de ese staff). 
Si una organización va a usar maquinaria compleja, debe contratar especialistas de 
staff que puedan entender esta maquinaria, que puedan diseñarla, adquirirla y 
modificarla; debe darles considerable poder para tomar decisiones concernientes a esa 
maquinaria; y ellos, a su vez, deben trabajar en equipos y fuerzas de tarea para tomar 
esas decisiones. 
Hipótesis 8: La automatización del núcleo operativo trasforma una estructura 
administrativa burocrática en una orgánica. 
Las organizaciones dominadas numéricamente por operarios no calificados que hacen 
trabajo rutinario están cargadas de conflictos interpersonales. Como nota Woodward, 
esto se origina en la incompatibilidad intrínseca de los sistemas técnico y social: 
frecuentemente, lo que es bueno para la producción simplemente no es bueno para el 
productor. Como resultado, las empresas de producción en masa desarrollan una 
obsesión con el control 
Ambiente: 
Toda organización también existe en un ambiente al que debe corresponder cuando se 
diseña su estructura. El ambiente comprende virtualmente todo fuera de la 
organización. Particularmente, hay cuatro dimensiones de ambientes organizacionales 
en los que la literatura se centra: 
1. Estabilidad: El ambiente de una organización varía de estable a dinámico. Una 
variedad de factores puede hacer dinámico un ambiente. Dinámico aquí significa 
impredecible, no variable; la variabilidad puede ser predecible, como en el 
crecimiento constante de la demanda. 
2. Complejidad: El ambiente de una organización (aquí su “tecnología”) puede 
variar de simple a complejo. La dimensión de complejidad afecta a la estructura a 
través de la variable intermedia de la comprensión del trabajo que ha de hacerse. 
El conocimiento racionalizado, no importa cuán complejo en principio, aquí es 
considerado simple porque ha sido dividido en partes fácilmente comprensibles. 
3. Diversidad de Mercado: Los mercados de una organización pueden variar de 
integrado a diversificado. Claramente, la diversidad de mercado afecta a la 
estructura a través de la variable intermedia de la diversidad del trabajo a ser 
hecho. 
4. Hostilidad: Finalmente, el ambiente de una organización puede variar de liberal a 
hostil. Por supuesto, los ambientes hostiles son típicamente los dinámicos. La 
hostilidad afecta a la estructura especialmente a través de las variables intermedias 
de la velocidad de la respuesta necesaria. 
Lo que importa acerca del ambiente en el diseño de la estructura es su efecto 
específico sobre la organización. En otras palabras, no es el ambiente en sí lo que 
cuenta sino la aptitudde la organización para tratar con él. Aunque es conveniente 
discutir un ambiente de organización como uniforme, el hecho es que una 
organización enfrenta múltiples ambientes. 
Frecuentemente, sin embargo, es una aproximación razonable tratar al ambiente como 
uniforme a lo largo de cada una de sus dimensiones, tanto porque algunos de sus 
aspectos más tranquilos no importan realmente a la organización o porque una parte 
activa del ambiente es tan dominante que afecta a toda la organización. Esto lleva a 
las siguientes cuatro hipótesis. 
Hipotésis 9: Cuanto más dinámico el ambiente, más orgánica la estructura. 
Es razonable que en un ambiente estable, una organización puede predecir sus 
condiciones futuras y así, a igualdad de las demás cosas, puede aislar fácilmente su 
núcleo operativo y estandarizar allí sus actividades o tal vez en lugar de eso 
estandarizar sus destrezas. Alternativamente, enfrentada a un ambiente dinámico, la 
organización no puede predecir fácilmente su futuro, y así no puede confiar en la 
estandarización para la coordinación. En lugar de eso debe usar un mecanismo 
coordinador más flexible y menos formal (ser más orgánica). 
Hipótesis 10: Cuanto más complejo el ambiente, más descentralizada la estructura. 
Conceptualmente, no es difícil distinguir entre la estabilidad y la complejidad 
ambiental. A pesar de esto, tal vez porque muchas organizaciones enfrentan 
ambientes que son simples y estables o complejos y dinámicos, estas dos dimensiones 
han sido frecuentemente confundidas. Volviendo a la hipótesis en sí, la dimensión de 
complejidad tiene sobre la estructura un efecto muy distinto del de la estabilidad. 
Mientras esta última afecta a la burocratización, la primera afecta a la 
descentralización. Sin embargo, cabe destacar que el más burocratizador de los 
mecanismos coordinadores (la estandarización de procesos de trabajo) también tiende 
a ser bastante centralizador, mientras que uno de los más orgánicos (el ajuste mutuo) 
tiende a ser el más descentralizador. 
Hipótesis 11: Cuanto más diversificados los mercados de la organización, mayor su 
propensión para dividirse en unidades basadas en mercado (dadas economías de 
escala favorables). 
Esta hipótesis señala una tercera relación entre una tercera variable ambiental 
(diversidad de mercado) y un tercer parámetro de diseño (la base para agrupar 
unidades). La organización que puede identificar mercados perfectamente diferentes, 
estará predispuesta a dividirse en unidades de alto nivel sobre esta base, y a darle a 
cada una el control de una amplia variedad de las decisiones que afectan a sus propios 
mercados. En términos simples, la diversificación crea divisionalización. En la 
divisionalización, cada unidad de mercado requiere su propio núcleo operativo 
distinto. No lo pueden tener cuando las economías de escala dictan un solo sistema 
técnico unificado. Algunos sistemas técnicos pueden ser divididos aunque sean de 
pequeña escala, y otros deben permanecer intactos a pesar de su dimensión abultada. 
 
Hipótesis 12: La extrema hostilidad de su ambiente conduce a cualquier organización 
a centralizar su estructura temporalmente. 
La supervisión directa es el medio más rápido y más cerrado de coordinación pues 
interviene un solo cerebro. Cuando una organización enfrenta hostilidad extrema, su 
misma supervivencia está amenazada. Como debe responder rápido y de una manera 
integrada, recurre a su líder para la dirección. En el caso de una organización en un 
ambiente complejo, la complejidad requiere que descentralice para comprender al 
ambiente, sin embargo la hostilidad demanda la rapidez y coordinación de una 
respuesta centralizada. Forzada a elegir, la organización presumiblemente centralice 
el poder temporariamente para poder sobrevivir. 
Hipótesis 13: Las disparidades en el ambiente alientan a la organización a 
descentralizar selectivamente a constelaciones de trabajo diferenciadas. 
Nunca ha existido ninguna organización en un ambiente uniformemente dinámico, 
complejo, diverso u hostil en toda su variación. Pero tampoco necesita la organización 
responder a cada contingencia en su ambiente. Algunas son exigentes y demandan 
respuestas; otras son tranquilas, sin requerir ninguna. 
Un tipo organizacional para cada uno de los cuatro ambientes: 
 ESTABLE DINAMICO 
COMPLEJO 
• Descentralizado 
• Burocrático 
• Estandarización de 
Destrezas 
• Descentralizado 
• Orgánico 
• Ajuste Mutuo 
SIMPLE 
• Centralizado 
• Burocrático 
• Estandarización de 
Procesos de 
Trabajo 
• Burocrático 
• Orgánico 
• Supervisión 
Directa 
 
Poder: 
Las organizaciones no siempre adoptan las estructuras que requieren sus condiciones 
impersonales. Una cantidad de factores de poder también entran en el diseño de 
estructura, especialmente la presencia de control externo de la organización, las 
necesidades personales de sus variados miembros, y la moda del día, embebida en la 
cultura en que se encuentra la organización. 
Hipótesis 14: Cuanto mayor el control externo de la organización, más centralizada y 
formalizada su estructura. 
Los dos medios más efectivos para controlar una organización desde afuera son 
mantener al más poderoso de los que toman las decisiones responsable por sus 
acciones e imponer sobre ellas normas claramente definidas, transformadas en reglas 
y regulaciones. El primero centraliza la estructura; el segundo, la formaliza. Más aún, 
el control externo obliga a la organización a ser especialmente cuidadosa acerca de 
sus acciones. El control externo también puede actuar para burocratizar la estructura 
imponiéndole demandas mayores que lo usual para racionalizar. 
Hipótesis 15: Las necesidades de poder de los miembros tienden a generar 
estructuras que son excesivamente centralizadas. 
Todos los miembros de la organización buscan típicamente el poder. Para funcionar 
efectivamente, las organizaciones requieren típicamente estructuras jerárquicas y 
algún grado de control formal, los cuales ponen en poder en manos de los gerentes de 
línea. 
Hipótesis 16: La moda favorece la estructura del día (y de la cultura), a veces aun 
cuando es inapropiada. 
La investigación de Stinchombe sugiere que existe una cosa tal como “la estructura 
del día”. Pero su investigación, también muestra que las estructuras trascienden 
períodos. En otras palabras, que algunas organizaciones retienen estructuras 
preferidas en períodos previos. La implicancia de esto es que cuando aparece una 
nueva estructura, ésta es apropiada para algunas organizaciones pero no para otras. 
Conclusión: 
Para concluir, diferentes factores pueden afectar la estructura a distintos niveles, 
aunque una cantidad puede afectar al mismo parámetro de diseño. Los factores de 
edad y dimensión, aunque significativos en todos los niveles, parecen más 
pronunciados en el medio de la estructura. Allí es donde, creando cambios en los 
mecanismos de coordinación favorecidos, producen extensiva elaboración estructural.

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