Descarga la aplicación para disfrutar aún más
Vista previa del material en texto
Resumen Administración PT 27 Ajustando el Diseño a la Situación La investigación contemporánea sobre estructuración organizativa ha descubierto un grupo de los llamados factores situaciones o de contingencia, estados o condiciones organizativas que están asociados al uso de ciertos parámetros de diseño. Esos factores se dividen en cuatro grupos: la edad y dimensión de las organizaciones; el sistema técnico que usa en su núcleo operativo; varios aspectos de su ambiente, especialmente la estabilidad, la complejidad, la diversidad y la hostilidad; y algunas de sus relaciones de poder. Dos Aspectos de la Efectividad Organizativa: La efectividad del desempeño depende de las interrelaciones entre parámetros de diseño; en otras palabras, del uso de los distintos tipos de diseño en una forma consistente o integrada. Esto conduce a dos conclusiones importantes y distintas acerca de la efectividad estructural. La primera se puede rotular como una hipótesis de congruencia: la estructura efectiva requiere un estrecho ajuste entre los factores situacionales y los parámetros de diseño. En otras palabras, la organización fructífera diseña su estructura para igualar su situación. La segunda se puede llamar hipótesis de configuración: la estructura efectiva requiere una consistencia interna entre los parámetros de diseño. La organización fructífera desarrolla una configuración lógica de los parámetros de diseño. La organización puede elegir no solo sus parámetros de diseño, sino también ciertos aspectos de su situación. Así, los factores situacionales pueden ser agrupados también. Esta conclusión da lugar a una nueva hipótesis que combina las anteriores, llamada hipótesis de configuración ampliada: la estructuración efectiva requiere una consistencia entre los parámetros de diseño y los factores de contingencia. Edad y Dimensión: Tenemos un conjunto de evidencias considerable sobre los efectos de la edad y la dimensión sobre la estructura, la mayoría de las cuales pueden ser comprendidas en cinco hipótesis, dos concernientes a la edad y tres a la dimensión. Hipótesis 1: Cuanto más antigua la organización, más formalizado su comportamiento. A medida que envejece la organización, quedando igual todo lo demás, se repite su trabajo, con el resultado que se vuelve más predecible, y así más fácil y lógicamente formalizado. Hipótesis 2: La estructura refleja la antigüedad de la fundación de la industria. Arthur Stinchcombe descubrió una relación entre la edad de la industria y la especialización de tarea así como también el uso de profesionales capacitados en posiciones de staff. Hipótesis 3: Cuanto mayor la organización, más elaborada su estructura, es decir, más especializadas sus tareas, más diferenciadas sus unidades y más desarrollado su componente administrativo. Esta relación parecería originarse en la especialización de tarea, de la posibilidad en aumento de una organización de dividir su trabajo a medida que añade empleados y aumenta su volumen de producción. Típicamente, la firma industrial en producción masiva, a medida que crece, desarrolla primero sus funciones operativas básicas de producción, marketing, etc. Luego elabora su jerarquía administrativa, particularmente su tecnoestructura. Luego tiende a integrar verticalmente, es decir, absorber algunas de las actividades de sus proveedores y clientes, y por lo tanto diferenciar más su estructura por líneas funcionales. Finalmente diversifica y expande sus mercados geográficos, primero en el país y luego internacionalmente. Estos últimos cambios requieren que la firma diferencie aún más su estructura, pero esta vez por líneas de mercado; eventualmente, superimpone un agrupamiento de mercado a su estructura funcional tradicional. Hipótesis 4: Cuanto mayor la organización, mayor la dimensión promedio de sus unidades. Obviamente, a medida que una organización agrega nuevos empleados, eventualmente debe formar nuevas unidades, cada una con un nuevo gerente, y debe también agregar más gerentes sobre estos gerentes. En otras palabras, debe elaborar su jerarquía administrativa. Hipótesis 5: Cuanto mayor la organización, más formalizado su comportamiento. Cuanto mayor la organización, más se repiten los comportamientos: como resultado, se vuelven más precedibles; y así mayor la propensión a formalizarlos. Más aún, con el aumento de dimensión llega una mayor confusión interna, y tal vez una moral más baja debido al impersonalismo. La administración debe buscar los medios para hacer el comportamiento más predecible, y así recurrir a reglas, procedimientos, descripciones de tareas y similares, todos dispositivos que formalizan el comportamiento. Etapas del Desarrollo Estructural: La mayoría de estas relaciones implican una especie de continuidad. Las organizaciones generalmente comienzan sus vidas con estructuras orgánicas no elaboradas. Algunas comienzan en la etapa artesanal y luego cambian a la etapa empresarial a medida que comienzan a crecer. A medida que las organizaciones en esta etapa crecen y envejecen, comienzan a formalizar sus estructuras y eventualmente efectúan la transición a una nueva etapa, la de la estructura burocrática. El posterior crecimiento y envejecimiento a menudo alienta a estas burocracias a diversificar y entonces, como la ameba muy crecida, a dividirse en unidades basadas en mercado, o divisiones, sobreimpuestas a sus estructuras funcionales tradicionales, llevándolas así a la nueva etapa de estructura divisional. Finalmente, alguna evidencia reciente sugiere que puede haber otra etapa para algunas organizaciones, la de la estructura matricial, que trasciende la divisional y causa una reversión parcial a la estructura orgánica. Sistema Técnico: Claramente, la estructura está estrechamente entrelazada con la tecnología. Tecnología es un término amplio que ha sido utilizado en muchos contextos. El término complejidad, en cambio, permite establecer una interpretación más estrecha de la tecnología, es decir, los instrumentos usados en el núcleo operativo para transformar los insumos en producciones, a lo que llamamos sistema técnico de la organización. El estudio de Woodward sobre producción por unidad, en masa y por proceso: Woodward se centra en tres sistemas básicos de producción: unitaria (esencialmente según pedido), en masa (de muchos ítem estándar), y de proceso (el flujo intermitente o continuo de fluidos). Estos sitemas también se relacionan con etapas y eras, la producción unitaria es en buena parte anterior a la Revolución Industrial, a la cual se asocia mayormente la producción en masa. La producción por proceso es en gran parte un fenómeno del siglo veinte. Woodward descubrió algunas relaciones marcadas entre estos tres sistemas de producción y varios de los parámetros de diseño: • La extensión del control de los directores generales aumentó. • La extensión del control de los gerentes medios disminuyó. • La proporción de gerentes a no gerentes aumentó. • La producción del personal de empleados y administrativos a personal de producción aumentó. • La cantidad de niveles gerenciales en el departamento de producción aumento. • La extensión del control de los supervisores de contacto era más alta en las empresas de producción en masa. • Las empresas de producción en masa tenían la menor proporción de trabajadores especializados. • Las empresas de producción en masa eran burocráticas en su estructura, mientras que las empresas de producción por proceso y por unidad tendían a estar estructuradas orgánicamente. Pero lo que distingue este estudio de los demás no son estas observaciones al azar sino la forma en que las usa para pintar un cuadro integrado de tres estructuras organizativas estructuradas de manera claramente diferentes asociadas con los tres sistemas ténicos. Producción Unitaria: Las empresasque fabricaban unidades individuales, prototipos, y grandes equipos en etapas exhibían una cantidad de características en común. El trabajo operativo de los productores unitarios podía similarmente no ser estandarizado o formalizado, y así sus estructuras eran orgánicas. Siendo directamente responsables de la producción, los gerentes de contacto trabajaban estrechamente con los operarios, típicamente en pequeños grupos de trabajo. Esto dio como resultado una extensión del control estrecha en el primer nivel de la supervisión. Estas características, a su vez, significaban poca elaboración de la estructura administrativa. Siendo la mayoría de la coordinación en las empresas de producción unitaria “ad hoc” por naturaleza, había poca necesidad de una jerarquía gerencial elaborada por encima de ellos o de una tecnoestructura a su lado. Así, de las tres formas de producción, la de tipo unitario tenía la menor proporción de gerentes y la extensión del control más amplia en los niveles medios. En la cumbre estratégica, sin embargo, la expansión del control tendía a ser más estrecha, tal vez como reflejo de la naturaleza “ad hoc” del negocio. Producción en Masa: Si las estructuras de las empresas de producción unitaria estaban conformadas por la naturaleza no estándar de sus sistemas técnicos, las de los productores en masa estaban conformadas por la naturaleza estándar de los de ellos. Aquí la producción en masa estandarizada condujo a la formalización del comportamiento, característica de la burocracia clásica. El trabajo operativo requería poca supervisión directa, resultado en extensiones del control amplias para los supervisores de contacto. La administración contenía una tecnoestructura totalmente desarrollada para formalizar el trabajo. Woodwar nota que los productores masivos se ajustaban a todas las pautas de la literatura tradicional. Woodwar descubrió que las estructuras de las empresa de producción en masa eran las más segmentadas de las tres y las más cargadas de hostilidad y sospechas. Ella identifica tres puntos de conflictos importantes: • Entre los sistemas técnico y social del núcleo operativo. • Entre los focos de corto alcance de los gerentes de niveles inferiores y los de largo alcance de los gerentes superiores. • Entre los grupos de línea y staff en la estructura administrativa, uno con autoridad, el otro con expertos. Producción de Proceso: En las empresas construidas para la producción continua de sustancias fluidas, Woodward descubrió otra estructura más. La producción en masa es frecuentemente muy mecanizada, pero si los descubrimientos de Woodward son una buena guía, pocas veces hasta el punto de la automatización. El resultado es trabajo que está altamente regulado y que requiere un gran contingente de operadores no diestros. Y esto, a su vez, crea una obsesión de control en la estructura administrativa. Con la automatización llega una dramática reducción en la cantidad de operarios no calificados ligada directamente al ritmo de producción. Con este cambio en la fuerza de trabajo operativa llega un cambio espectacular en la estructura: el núcleo operativo trasciende un estado de burocracia y la administración cambia su orientación completamente. Las reglas, regulaciones y normas son ahora desarrolladas dentro de máquinas, no de trabajadores. Y las máquinas nunca se vuelven alienadas. En otras palabras, la automatización trae un reemplazo al núcleo operativo de los trabajadores no calificados directamente ligados al sistema técnico por trabajadores calificados para mantenerlo, y en los niveles medios de la estructura un reemplazo de los gerentes y del staff tecnocrático que controlan el trabajo de otros por un staff de apoyo de profesionales diseñadores que controlan su propio trabajo. Woodwar descubrió que las estructuras de los productores por proceso eran generalmente de naturaleza orgánica. Sus núcleos operativos consistían en su mayor parte en trabajadores calificados indirectos, tal como la gente de mantenimiento a cargo del equipo. Como en las empresas de producción unitaria, la extensión del control de la supervisión de primer nivel era estrecha, reflejando otra vez la necesidad de operarios calificados para trabajar en “pequeños grupos primarios de trabajo”. Esto condujo a una relación “más íntima e informal” entre operario y supervisor que en las empresas de producción en masa, “probablemente un factor que contribuye a mejorar las relaciones industriales”. Con estos descubrimientos en mente, se establecen tres hipótesis básicas acerca de las relaciones entre estructura y sistema técnico. Hipótesis 6: Cuanto más regulador el sistema técnico, más formalizado el trabajo operativo y más burocrática la estructura del núcleo operativo. A medida que el sistema técnico se vuelve más regulador el trabajo operativo se vuelve más rutinario y predecible; como resultado, puede ser especializado y formalizado más fácilmente. Hipótesis 7: Cuanto más sofisticado el sistema técnico, más elaborada la estructura no operativa. Específicamente, cuanto mayor y más profesional el staff de apoyo, mayor la descentralización selectiva (para ese staff), y mayor el uso de dispositivos de enlace (para coordinar el trabajo de ese staff). Si una organización va a usar maquinaria compleja, debe contratar especialistas de staff que puedan entender esta maquinaria, que puedan diseñarla, adquirirla y modificarla; debe darles considerable poder para tomar decisiones concernientes a esa maquinaria; y ellos, a su vez, deben trabajar en equipos y fuerzas de tarea para tomar esas decisiones. Hipótesis 8: La automatización del núcleo operativo trasforma una estructura administrativa burocrática en una orgánica. Las organizaciones dominadas numéricamente por operarios no calificados que hacen trabajo rutinario están cargadas de conflictos interpersonales. Como nota Woodward, esto se origina en la incompatibilidad intrínseca de los sistemas técnico y social: frecuentemente, lo que es bueno para la producción simplemente no es bueno para el productor. Como resultado, las empresas de producción en masa desarrollan una obsesión con el control Ambiente: Toda organización también existe en un ambiente al que debe corresponder cuando se diseña su estructura. El ambiente comprende virtualmente todo fuera de la organización. Particularmente, hay cuatro dimensiones de ambientes organizacionales en los que la literatura se centra: 1. Estabilidad: El ambiente de una organización varía de estable a dinámico. Una variedad de factores puede hacer dinámico un ambiente. Dinámico aquí significa impredecible, no variable; la variabilidad puede ser predecible, como en el crecimiento constante de la demanda. 2. Complejidad: El ambiente de una organización (aquí su “tecnología”) puede variar de simple a complejo. La dimensión de complejidad afecta a la estructura a través de la variable intermedia de la comprensión del trabajo que ha de hacerse. El conocimiento racionalizado, no importa cuán complejo en principio, aquí es considerado simple porque ha sido dividido en partes fácilmente comprensibles. 3. Diversidad de Mercado: Los mercados de una organización pueden variar de integrado a diversificado. Claramente, la diversidad de mercado afecta a la estructura a través de la variable intermedia de la diversidad del trabajo a ser hecho. 4. Hostilidad: Finalmente, el ambiente de una organización puede variar de liberal a hostil. Por supuesto, los ambientes hostiles son típicamente los dinámicos. La hostilidad afecta a la estructura especialmente a través de las variables intermedias de la velocidad de la respuesta necesaria. Lo que importa acerca del ambiente en el diseño de la estructura es su efecto específico sobre la organización. En otras palabras, no es el ambiente en sí lo que cuenta sino la aptitudde la organización para tratar con él. Aunque es conveniente discutir un ambiente de organización como uniforme, el hecho es que una organización enfrenta múltiples ambientes. Frecuentemente, sin embargo, es una aproximación razonable tratar al ambiente como uniforme a lo largo de cada una de sus dimensiones, tanto porque algunos de sus aspectos más tranquilos no importan realmente a la organización o porque una parte activa del ambiente es tan dominante que afecta a toda la organización. Esto lleva a las siguientes cuatro hipótesis. Hipotésis 9: Cuanto más dinámico el ambiente, más orgánica la estructura. Es razonable que en un ambiente estable, una organización puede predecir sus condiciones futuras y así, a igualdad de las demás cosas, puede aislar fácilmente su núcleo operativo y estandarizar allí sus actividades o tal vez en lugar de eso estandarizar sus destrezas. Alternativamente, enfrentada a un ambiente dinámico, la organización no puede predecir fácilmente su futuro, y así no puede confiar en la estandarización para la coordinación. En lugar de eso debe usar un mecanismo coordinador más flexible y menos formal (ser más orgánica). Hipótesis 10: Cuanto más complejo el ambiente, más descentralizada la estructura. Conceptualmente, no es difícil distinguir entre la estabilidad y la complejidad ambiental. A pesar de esto, tal vez porque muchas organizaciones enfrentan ambientes que son simples y estables o complejos y dinámicos, estas dos dimensiones han sido frecuentemente confundidas. Volviendo a la hipótesis en sí, la dimensión de complejidad tiene sobre la estructura un efecto muy distinto del de la estabilidad. Mientras esta última afecta a la burocratización, la primera afecta a la descentralización. Sin embargo, cabe destacar que el más burocratizador de los mecanismos coordinadores (la estandarización de procesos de trabajo) también tiende a ser bastante centralizador, mientras que uno de los más orgánicos (el ajuste mutuo) tiende a ser el más descentralizador. Hipótesis 11: Cuanto más diversificados los mercados de la organización, mayor su propensión para dividirse en unidades basadas en mercado (dadas economías de escala favorables). Esta hipótesis señala una tercera relación entre una tercera variable ambiental (diversidad de mercado) y un tercer parámetro de diseño (la base para agrupar unidades). La organización que puede identificar mercados perfectamente diferentes, estará predispuesta a dividirse en unidades de alto nivel sobre esta base, y a darle a cada una el control de una amplia variedad de las decisiones que afectan a sus propios mercados. En términos simples, la diversificación crea divisionalización. En la divisionalización, cada unidad de mercado requiere su propio núcleo operativo distinto. No lo pueden tener cuando las economías de escala dictan un solo sistema técnico unificado. Algunos sistemas técnicos pueden ser divididos aunque sean de pequeña escala, y otros deben permanecer intactos a pesar de su dimensión abultada. Hipótesis 12: La extrema hostilidad de su ambiente conduce a cualquier organización a centralizar su estructura temporalmente. La supervisión directa es el medio más rápido y más cerrado de coordinación pues interviene un solo cerebro. Cuando una organización enfrenta hostilidad extrema, su misma supervivencia está amenazada. Como debe responder rápido y de una manera integrada, recurre a su líder para la dirección. En el caso de una organización en un ambiente complejo, la complejidad requiere que descentralice para comprender al ambiente, sin embargo la hostilidad demanda la rapidez y coordinación de una respuesta centralizada. Forzada a elegir, la organización presumiblemente centralice el poder temporariamente para poder sobrevivir. Hipótesis 13: Las disparidades en el ambiente alientan a la organización a descentralizar selectivamente a constelaciones de trabajo diferenciadas. Nunca ha existido ninguna organización en un ambiente uniformemente dinámico, complejo, diverso u hostil en toda su variación. Pero tampoco necesita la organización responder a cada contingencia en su ambiente. Algunas son exigentes y demandan respuestas; otras son tranquilas, sin requerir ninguna. Un tipo organizacional para cada uno de los cuatro ambientes: ESTABLE DINAMICO COMPLEJO • Descentralizado • Burocrático • Estandarización de Destrezas • Descentralizado • Orgánico • Ajuste Mutuo SIMPLE • Centralizado • Burocrático • Estandarización de Procesos de Trabajo • Burocrático • Orgánico • Supervisión Directa Poder: Las organizaciones no siempre adoptan las estructuras que requieren sus condiciones impersonales. Una cantidad de factores de poder también entran en el diseño de estructura, especialmente la presencia de control externo de la organización, las necesidades personales de sus variados miembros, y la moda del día, embebida en la cultura en que se encuentra la organización. Hipótesis 14: Cuanto mayor el control externo de la organización, más centralizada y formalizada su estructura. Los dos medios más efectivos para controlar una organización desde afuera son mantener al más poderoso de los que toman las decisiones responsable por sus acciones e imponer sobre ellas normas claramente definidas, transformadas en reglas y regulaciones. El primero centraliza la estructura; el segundo, la formaliza. Más aún, el control externo obliga a la organización a ser especialmente cuidadosa acerca de sus acciones. El control externo también puede actuar para burocratizar la estructura imponiéndole demandas mayores que lo usual para racionalizar. Hipótesis 15: Las necesidades de poder de los miembros tienden a generar estructuras que son excesivamente centralizadas. Todos los miembros de la organización buscan típicamente el poder. Para funcionar efectivamente, las organizaciones requieren típicamente estructuras jerárquicas y algún grado de control formal, los cuales ponen en poder en manos de los gerentes de línea. Hipótesis 16: La moda favorece la estructura del día (y de la cultura), a veces aun cuando es inapropiada. La investigación de Stinchombe sugiere que existe una cosa tal como “la estructura del día”. Pero su investigación, también muestra que las estructuras trascienden períodos. En otras palabras, que algunas organizaciones retienen estructuras preferidas en períodos previos. La implicancia de esto es que cuando aparece una nueva estructura, ésta es apropiada para algunas organizaciones pero no para otras. Conclusión: Para concluir, diferentes factores pueden afectar la estructura a distintos niveles, aunque una cantidad puede afectar al mismo parámetro de diseño. Los factores de edad y dimensión, aunque significativos en todos los niveles, parecen más pronunciados en el medio de la estructura. Allí es donde, creando cambios en los mecanismos de coordinación favorecidos, producen extensiva elaboración estructural.
Compartir