Administracion 1 - PT 29

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Resumen Administración PT 29 
Los Fundamentos de la Estructura Organizacional 
La Naturaleza de la Estructura Organizacional: 
En una organización, los factores que mantienen unidos al individuo y a la 
organización deben funcionar dentro de una estructura común: la estructura 
organizacional. 
Definición de Organización: 
Una organización es una entidad social dirigida a metas con procesos y sistemas 
deliberados. En otras palabras, es un grupo de personas que trabajan juntas para lograr 
algo. La alta gerencia establece qué es ese “algo” y establece la dirección de la 
organización al definir su propósito, estableciendo las metas para lograr ese propósito 
y formulando las estrategias para alcanzar las metas. El establecimiento de las metas 
convierte el propósito definido en metas de desempeño específicas mensurables. Las 
metas organizacionales son objetivos que la gerencia busca alcanzar en el camino 
del logro del propósito de la empresa. Las metas mantienen a la organización en el 
camino correcto al enfocar la atención y las acciones de sus miembros con una 
orientación futurista. Por último, las estrategias son planes de acción específicos que 
permiten a la organización alcanzar sus metas y, por lo tanto, su propósito. El hecho 
de seguir una estrategia comprende el desarrollo de una estructura organizacional y 
los procesos para realizar el trabajo de la organización. 
Estructura Organizacional: 
La estructura organizacional es el sistema de relaciones de tareas, informes y 
autoridad en el cual se realiza el trabajo de la organización. Por lo tanto, la estructura 
define la forma y la función de las actividades organizacionales así como también el 
ajuste entre las partes de una organización, como lo demuestra el organigrama. 
El propósito de una estructura organizacional es ordenar y coordinar las acciones de 
los empleados para alcanzar las metas de la organización. La premisa de un esfuerzo 
organizado es que las personas puedan lograr más trabajando juntas que por separado. 
La estructura organizacional se puede analizar de tres maneras. Primero, podemos 
examinar su configuración; es decir su tamaño y forma, según se ilustra en un 
organigrama. En segundo lugar, podemos analizar sus aspectos operativos o 
características, como la separación de los procedimientos, reglas y tareas 
especializadas, así como de la toma de decisiones. Por último, podemos estudiar la 
responsabilidad y la autoridad dentro de la organización. 
Configuración Estructural: 
La estructura de una organización a menudo se describe en términos de su 
organigrama. Un organigrama completo debe mostrar todas las personas, sus puestos, 
relaciones de reporte y líneas de comunicación formal en la organización. Para las 
organizaciones grandes tal vez sean necesarios varios organigramas que muestren 
todos los puestos. Un organigrama muestra las relaciones de autoridad y los miembros 
de los grupos de trabajo, así como la manera en que los puestos y los grupos de 
trabajo de combinan en los departamentos, mismos que constituyen la configuración. 
La configuración de las organizaciones se puede analizar en términos de la forma en 
que se cumplen los dos requerimentos básicos de la estructura: división del trabajo y 
coordinación de las tareas divididas. 
División del Trabajo: 
La división del trabajo es el grado al que el trabajo de la organización se separa en 
distintos puestos que deben realizar personas diferentes. A menudo se conoce como 
especialización. Las grandes organizaciones tienen mayor división del trabajo que las 
pequeñas. La división del trabajo tiene ventajas y desventajas, siento el aburrimiento 
la desventaja más importante. 
 
Coordinación de las Tareas Divididas: 
Para ayudar a coordinar las tareas divididas se emplean tres mecanismos básicos: 
departamentalización, tramo de control y jerarquía administrativa. Estos mecanismos 
se enfocan en agrupar la tarea de forma significativa, creando grupos de trabajo de un 
tamaño fácil de manejar y estableciendo un sistema de relaciones de autoridad entre 
supervisores y gerentes. Cuando las empresas se reorganizan, casi siempre cambian su 
forma de coordinar el trabajo dividido. 
Departamentalización: 
VENTAJAS DESVENTAJAS 
Uso eficiente de la mano de obra Trabajos repetitivos y rutinarios 
Costos de capacitación reducidos Menor satisfacción laboral 
Mayor estandarización y uniformidad de 
la producción 
Menor participación y compromiso de los 
trabajadores 
Mayor expertise por la repetición de 
tareas 
Mayor alejamiento de los trabajadores 
 
Posible incompatibilidad con las 
tecnologías de manufactura por 
computadora 
La departamentalización es la forma en que las tareas se divididas se combinan y 
distribuyen entre los grupos de trabajo. Es una consecuencia de la división del trabajo. 
Existen muchas formas posibles de agrupar las tareas. Los cinco grupos que se usan 
con mayor frecuencia son: áreas funcionales del negocio, proceso, producto o 
servicio, cliente, y geografía. Los primeros dos se derivan de las operaciones internas 
de la organización; los otros se basan en factores externos. 
La departamentalización por área funcional de negocios se basa en las funciones de 
negocios tradicionales como marketing, manufactura y administrción de recursos 
humanos. En esta configuración, los empleados se relacionan con mayor frecuencia 
con aquellos que participan en la misma función, situación que ayuda en la 
comunicación y la cooperación. El resultado puede ser un enfoque estrecho que limita 
la coordinación del trabajo entre los grupos funcionales. 
La departamentalización por proceso es similar a la funcional, sólo que el enfoque es 
mucho mayor en los trabajos específicos agrupados con base en su actividad. La 
agrupación por proceso fomenta la especialización y el expertise entre los empleados, 
quienes suelen concentrarse en una sola operación y compartir información con los 
compañeros de departamento. Una orientación hacia los procesos se puede desarrollar 
en una ruta de carrera interna y una jerarquía gerencial dentro del departamento. 
La departamentalización por producto o servicio ocurre cuando los empleados que 
trabajan en un producto o servicio en particular son miembros del mismo 
departamento sin importar su función de negocios o el proceso en el que participan. 
Esta forma de agrupar mejora la interacción y la comunicación entre los empleados 
que producen el mismo producto y puede reducir los problemas de coordinación. 
Puede existir una menor especialización de procesos pero mayor especialización en 
las peculiaridades del producto específico. 
La departamentalización por cliente se conoce a menudo como “departamentalización 
por mercado”. Con esta configuración, existe una menor especialización de procesos, 
porque los empleados deben seguir siendo flexibles para hacer lo que sea necesario 
con el fin de mejorar la relación con los clientes. Esta configuración ofrece la mejor 
coordinación de flujo de trabajo para el cliente; sin embargo, puede aislar a los 
empleados de otros en sus áreas de expertise. 
La departamentalización por región geográfica significa que los grupos se organizan 
con base en una región del país o del mundo. A menudo, los grupos de ventas o 
marketing están organizados por región geográfica. El uso de una configuración de 
este tipo puede dar como resultado ahorros significativos en costos y una mejor 
cobertura de mercados. Sin embargo, es probable que aísle a los grupos de trabajo de 
las actividades en las oficinas corporativas de la organización o en la comunidad 
tecnológica, ya que el enfoque del grupo de trabajo es sólo en asuntos dentro de la 
región. 
Numerosas organizaciones grandes utilizan un esquema de departamentalización 
mixto y pueden tener divisiones operativas separadas con base en sus productos, pero 
dentro de cada división los departamentos pueden basarse en áreasfuncionales de 
negocios, procesos, clientes o región geográfica. El método que mejor funciona 
depende de las actividades, necesidades de comunicación y requerimientos de 
coordinación de la organización. 
Tramo de Control: 
La segunda dimensión de la configuración organizacional, tramo de control, es el 
número de personas que le reportan a un gerente y define el tamaño de los grupos de 
trabajo de la organización. La extensión del control se conoce también como tramo de 
administración. Un gerente que tiene un tramo de control corto puede mantener un 
control estrecho de sus trabajadores y estar en contacto con las operaciones diarias. El 
tamaño unitario óptimo, o extensión del contro, depende de cinco condiciones: 
1. Los requerimentos de coordinación en la unidad, incluidos factores como el 
grado de especialización del puesto. 
2. La similitud de las tareas en la unidad. 
3. El tipo de información disponible o que necesitan los miembros de la unidad. 
4. Las diferencias en la necesidad de autonomía de los miembros. 
5. El grado al que los miembros necesitan acceso directo al supervisor. 
Jerarquía Administrativa: 
La jerarquía administrativa es el sistema de relaciones de autoridad en la 
organización, desde el primer nivel hasta el presidente o director general. Es el 
resultado de la necesidad de los supervisores y gerentes de coordinar las actividades 
de los empleados. El tamaño de la jerarquía administrativa está inversamente 
relacionado con el tramo de control. Además, también se relaciona con el tamaño 
general de la organización. Conforme aumenta el tamaño de la organización, también 
lo hacen la complejidad y los requerimentos para la coordinación, necesitando más 
personas para administrar el negocio. 
Estructura y Operaciones: 
Algunos aspectos importantes de la estructura organizacional no aparecen en el 
organigrama. Estos son, entre otros, los aspectos de las políticas estructurales que 
afectan las operaciones e indican o restringen el comportamiento de los empleados en 
sus actividades organizacionales. Los dos aspectos primarios de estas políticas son la 
centralización de la toma de decisiones y la formalización de las reglas y los 
procedimientos. 
Centralización: 
La primera política estructural que afecta las operaciones es la centralización, en la 
cual, para la toma de decisiones, la autoridad se concentra en el nivel superior de la 
jerarquía organizacional. Del lado opuesto de la línea continua se encuentra la 
descentralización, en la que las decisiones se toman en toda la jerarquía. Cada vez con 
mayor frecuencia, la centralización se estudia en términos de la participación en la 
toma de decisiones. 
La administración participativa es un sistema de administración total en el que las 
personas de toda la organización participan en la toma de decisiones cotidiana y la 
administración de la organización. Se basa en los aspectos motivacionales de la 
participación de los empleados. Como parte de la cultura de una organización, la 
administración participativa puede contribuir en gran medida al éxito organizacional a 
largo plazo. Se ha descrito como efectivoa y, de hecho, moralmente necesaria en las 
organizaciones. 
Formalización: 
La formalización es el grado al que las reglas y procedimientos preescriben los 
puestos y actividades de los empleados. El propósito de la formalización es predecir y 
controlar el comportamiento de los empleados en el trabajo. Las reglas y 
procedimientos pueden ser explícitos o implícitos. Las explícitas se establecen en las 
descripciones de puestos, los manuales de políticas y procedimientos; mientras que 
las implícitas pueden desarrollarse cuando los empleados se acostumbran a hacer las 
cosas de cierta manera durante un tiempo. Si bien no están escritas, tienen el mismo 
efecto que las reglas escritas. 
Es posible evaluar la formalización en las organizaciones al examinar la proporción 
de puestos gobernados por reglas y procedimientos y el grado en el que esas reglas 
permiten la variación. Las organizaciones más formalizadas tienen una proporción 
más alta de puestos regidos por reglas y menor tolerancia a la violación de las 
mismas. 
Responsabilidad y Autoridad: 
La responsabilidad y la autoridad están relacionadas tanto con los aspectos de la 
configuración como de las operaciones de la estructura organizacional. Sin embargo, 
a menudo existe cierta confusión acerca de lo que la responsabilidad y la autoridad 
significan en realidad para los gerentes y cómo se relacionan ambos términos entre sí. 
Responsabilidad: 
La responsabilidad es una obligación de hacer algo con la expectativa de algún acto o 
resultado. La responsabilidad se deriva de la propiedad de la organización. Los 
propietarios contratan o nombran a un grupo, a menudo un consejo de administración, 
para que se haga responsable de administrar la organización, tomar las decisiones y 
llegar a las metas establecidas por los propietarios. Así, se establece una cadena 
descendente de responsabilidades. El consejo de administración contrata a un 
presidente o director general para que se haga responsable del manejo de la 
organización y éste, a su vez, contrata más personas para que se hagan cargo de 
ciertas responsabilidades. 
La cadena se extiende por toda la organización, ya que cada gerente tiene una 
obligación que cumplir: utilizar de forma apropiada los recursos organizacionales 
para cubrir las expectativas de los propietarios. Sin embargo, que un gerente delegue 
responsabilidades no significa que se deshaga de ellas, por el contrario, el gerente es 
reponsable de sus responsabilidades y de aquellas que le otorgue a los trabajadores. 
Autoridad: 
La autoridad es el poder legitimado en un contexto social específico. El poder se 
convierte en autoridad sólo cuando forma parte de un rol organizacional oficial. La 
autoridad incluye el derecho legítimo a utilizar los recursos con el fin de lograr los 
resultados esperados. Al igual que la responsabilidad, la autoridad se origina en la 
propiedad de la organización. Los propietarios establecen un grupo de directores que 
tienen la autoridad para usar ciertos recursos y son responsables de administrar los 
asuntos de la organización. 
La autoridad está vinculada a la responsabilidad, porque un gerente que es 
responsable del logro de ciertos resultados debe tener la autoridad de usar los recursos 
con el fin de alcanzar esos resultados. Esta relación debe ser equitativa. Pero la 
autoridad y la responsabilidad difieren en aspectos importantes. No es posible delegar 
la responsabilidad a otras personas sin tener responsabilidad alguna, pero la autoridad 
sí. La delegación es la transferencia a otras personas de la autoridad para tomar 
decisiones y usar los recursos oganizacionales. La delegación de la autoridad a 
gerentes de nivel inferior para tomar decisiones es común en las organizaciones 
actuales.