Fundamentos de Administración para Ingenieros

Vista previa del material en texto

FUNDAMENTOS DE 
 
ADMINISTRACIÓN PARA 
 
INGENIEROS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
MIGUEL DAVID ROJAS LÓPEZ 
 
MARISOL RICAURTE YEPES 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Medellín, Enero de 2002 
 
 
 
 
 
 
 
 
A 
 
ALCIRA 
MARIA CRISTINA 
 
 
 
 
 
 
 
A 
LUIS ALFREDO 
DARIO FERNANDO 
 
 
 
 
 
MIGUEL DAVID ROJAS LÓPEZ 
MARISOL RICAURTE YEPES 
ISBN 
 
Diseño y Diagramación: 
MARISOL RICAURTE YEPES 
MIGUEL DAVID ROJAS LÓPEZ 
 
Impresión: 
LUIS ALFREDO RÓJAS. 
 
Primera edición: agosto de 2000 
Segunda edición: enero de 2002 
 
Impreso y Hecho en Colombia / Printed and make in Colombia 
Prohibida la reproducción total o parcial 
Editorial Indusellos. 
Carrera 9ª. # 12 – 45 3er piso Teléfono: 243 62 90 
Bogotá – Colombia 
 
 
TABLA DE CONTENIDO 
 
 
IINNTTRROODDUUCCCCIIÓÓNN ....................................................................................................................10 
1. ADMINISTRACIÓN...........................................................................................................11 
1.1 ADMINISTRADORES .....................................................................................................13 
1.2 DESEMPEÑO GERENCIAL........................................................................................17 
1.3 HABILIDADES GERENCIALES .................................................................................21 
1.4 HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN...................................................................24 
1.5 CONCEPTOS ACTUALES ............................................................................................28 
1.5.1 GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO......................................................................................28 
1.5.2 MAQUILA........................................................................................................................31 
1.5.3 JUSTO A TIEMPO (JUST IN TIME)..................................................................................34 
1.5.4 LOS CLUSTERS INDUSTRIALES ....................................................................................37 
1.5.5 GLOBALIZACIÓN............................................................................................................39 
1.5.6 ALIANZAS ESTRATÉGICAS............................................................................................42 
1.5.7 ORGANIZACIONES VIRTUALES.....................................................................................44 
1.5.8 FRANQUICIAS.................................................................................................................46 
1.5.9 NEGOCIOS EN LA RED O E-COMMERCE ......................................................................48 
1.5.10 TEORÍA DE RESTRICCIONES (TOC)...........................................................................51 
1.5.11 LA ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO...........................................................................53 
1.5.12 EL PENSAMIENTO SISTÉMICO....................................................................................57 
1.5.13 COACHING....................................................................................................................59 
1.5.14 MISIÓN, VISIÓN Y VALORES......................................................................................61 
1.5.15 TITULARIZACIÓN.........................................................................................................64 
1.5.16 GERENCIA DE PROYECTOS.........................................................................................69 
1.5.17 EVALUACIÓN DE PROYECTOS...................................................................................71 
1.5.18 GESTIÓN AMBIENTAL..................................................................................................73 
2. PLANEACIÓN.....................................................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO. 
2.1 PROCESO DE PLANEACIÓN.....................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO. 
2.2 OBJETIVOS DE LA PLANEACIÓN .........¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO. 
2.3 LA PLANEACION Y LOS PROYECTOS .....................¡ERROR! MARCADOR NO 
DEFINIDO. 
2.4 ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS –APO- .........¡ERROR! MARCADOR NO 
DEFINIDO. 
2.5 PLANEACIÓN ESTRATEGICA.................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO. 
2.6 PROSPECTIVA ................................................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO. 
2.7 ADMINISTRACIÓN PROACTIVA............¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO. 
3. ORGANIZACIÓN ..............................................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO. 
3.1 CRITERIOS INHERENTES A LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
.......................................................................................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO. 
3.1.1 RELACIONES EN LA ORGANIZACIÓN...........¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO . 
3.1.2 ORGANIZACIÓN LÍNEA - STAFF...................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO . 
3.1.3 LOS DIEZ MANDAMIENTOS DE LA BUENA ORGANIZACIÓN "AMA" (AMERICAN 
MANAGEMENT ASSOCIATION)..................................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO . 
3.2 CLIMA ORGANIZACIONAL......................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO. 
3.3 COMUNICACIÓN ASERTIVA ...................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO. 
3.4 LA VENTANA DE JOHARY.......................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO. 
3.5 BENCHMARKING..........................................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO. 
3.6 OUTSOURCING...............................................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO. 
3.7 REINGENIERÍA..............................................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO. 
4. DIRECCIÓN.........................................................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO. 
4.1 LIDERAZGO ....................................................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO. 
4.2 TOMA DE DECISIONES...............................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO. 
4.3 NEGOCIACIÓN DE CONFLICTOS..........¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO. 
4.3.1 PREPARACIÓN PARA LA NEGOCIACIÓN ......¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO . 
4.3.2 ESTRATEGIAS PARA LA NEGOCIACIÓN.......¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO. 
4.3.3 TIPOS DE NEGOCIACIÓN................................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO . 
4.3.4 LA NEGOCIACIÓN SEGÚN LAS REGIONES DEL PAÍS .....¡ERROR! MARCADOR NO 
DEFINIDO. 
4.3.5 LA NEGOCIACIÓN DEL DÍA A DÍA ...............¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO . 
4.3.6 LA CONFIANZA: FACTOR CLAVE EN UNA NEGOCIACIÓN...¡ERROR! MARCADOR 
NO DEFINIDO. 
4.4 TEORÍA Z...........................................................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO. 
4.5 EMPOWERMENT ...........................................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO. 
4.6 INTELIGENCIA EMOCIONAL .................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO. 
4.7 TRABAJO EN EQUIPO .................................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO. 
5. CONTROL............................................................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO. 
5.1 CONTROL DE GESTION .............................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO. 
5.2 EL PAPEL DE LA MEDICION ...................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO. 
5.3 INDICADORES DE GESTIÓN....................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO. 
5.3.1 CRITERIOS DE EVALUACIÓN........................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO . 
5.3.2 TIPOS DE INDICADORES...............................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO . 
5.4 ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD.........................¡ERROR! MARCADOR NO 
DEFINIDO. 
5.5 LAS CUATRO EDADES DEL INGENIERO................¡ERROR! MARCADOR NO 
DEFINIDO. 
5.6 CALIDAD TOTAL...........................................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO. 
ANEXO 1....................................................................¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO. 
CRONOLOGÍA DE LA ADMINISTRACIÓN ....................¡ERROR! MARCADOR NO 
DEFINIDO. 
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ...............¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO. 
 
 
LISTA DE TABLAS 
 
 
 
 
LISTA DE FIGURAS 
 
 
 
 
LISTA DE ANEXOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
IINNTTRROODDUUCCCCIIÓÓNN1. ADMINISTRACIÓN 
 
 
La administración es una disciplina muy 
general, algunos autores plantean que es 
una ciencia, otros que es un arte, lo cierto 
es que esta área ofrece tanto de lo uno 
como de lo otro y no se le ha prestado la 
debida atención siendo una herramienta 
indispensable para desarrollar todas las 
actividades. 
Para interpretar la administración se 
pueden tomar algunas definiciones ya 
planteadas: 
 
"El proceso de realizar actividades y 
terminarlas eficientemente con y a través 
de las personas" (Robbins, 1996, p.5). 
 
" El arte de lograr que se hagan ciertas 
cosas a través de las personas". (Stoner, 
1989, p.4). 
 
Una definición más técnica es la planteada 
por Stoner: "La administración es el 
proceso de planear, organizar, dirigir y 
controlar los esfuerzos de los miembros de 
la organización, y de aplicar los demás 
recursos de ella para alcanzar las metas 
establecidas." 
 
El Ingeniero Carlos Suárez Salazar 
considera la administración, como "La 
integración dinámica y óptima de las 
funciones de planeación, organización, 
dirección y control para alcanzar un fin 
grupal, de la manera más económica y en 
el menor tiempo posible". (Suarez, 1994, 
p.17). 
 
Las definiciones anteriores tienen en 
común dos cosas, que la administración es 
un conjunto de funciones y se orienta a un 
objetivo específico. 
En estas definiciones no 
existe ninguna afirmación 
diferente a que por 
intermedio de las 
personas se deben hacer 
las cosas, esto significa 
que el arte esta en que 
otros hagan lo que hay 
que hacer. 
La administración se puede definir entonces 
como el proceso de: planear, organizar, 
dirigir y controlar para cumplir con el 
propósito de la organización. Ver Figura 1. 
Esta definición de administración fue 
propuesta por Henry Fayol (1841-1925), 
originalmente incluía la coordinación entre 
la dirección y el control. 
 
De acuerdo con esta primera definición, se 
interpreta cada una de las funciones 
involucradas en la administración: 
 
 
PLANEACIÓN 
 
La función de planear se entiende como la 
determinación del trabajo que se va a 
realizar, la proyección de las acciones que 
se van a desarrollar, así como, el 
establecimiento de metas y objetivos para 
la organización y la forma como se van a 
integrar en el trabajo. 
 
 
ORGANIZACIÓN 
 
Se entiende por organización, la 
clasificación y división del trabajo en 
unidades más pequeñas, la coordinación 
de los recursos de la organización 
(Humanos, técnicos, físicos, entre otros). 
Además determinar que se necesita hacer, 
cómo, quien, cuando y donde lo va a 
realizar. 
 
 
DIRECCCIÓN 
 
Consiste en la capacidad de influir en los 
trabajadores para desarrollar las 
actividades, tomando la responsabilidad 
sobre el comportamiento humano necesario 
para cumplir con las metas, ejerciendo un 
liderazgo sobre el personal de la 
organización y motivándolo a cumplir con 
las labores asignadas. 
 
FIGURA1. PROCESO 
ADMINISTRATIVO 
El proceso administrativo 
planteado por Fayol fue 
un principio fundamental 
en el desarrollo de la 
teoría administrativa, 
ahora la función de 
control tiene mayor 
importancia y se sugiere 
que aparezca desde el 
inicio y durante el 
proceso, no en la última 
función como lo 
planteaba Fayol. 
FIGURA2. 
PROPUESTA 
CONTROL 
 
Es asegurar el cumplimiento de los 
objetivos, verificando que la organización 
esta en la dirección correcta en la obtención 
de sus metas. Es el seguimiento de 
actividades para asegurarse de que el plan 
se ejecute correctamente. 
 
Es importante resaltar que la administración 
cumple un papel importante en la historia, 
desde épocas remotas el hombre con muy 
poco conocimiento científico ha tratado de 
administrar sus recursos para mejorar su 
nivel de vida y el de su comunidad. La 
creencia de que la administración es sólo 
para las empresas esta pasando a la 
historia, es necesaria en cualquier parte de 
la vida del hombre, desde su hogar, en su 
relación de pareja, en su trabajo, en su 
sistema de vida, en su paso por las 
organizaciones y hasta en las relaciones 
afectivas. 
 
 
1.1 ADMINISTRADORES 
 
 
Para tener claridad en la administración, es 
necesario identificar los llamados a 
ejercerla, es decir, los encargados de 
cumplir con esta función. Los 
administradores. 
 
En las organizaciones se encuentran dos 
clases de trabajadores, unos encargados 
de cumplir una labor específica por la cual 
tienen que responder ante el superior 
inmediato, y otros que deben responder por 
el capital más importante de la organización 
como es el Recurso humano es decir, las 
personas. En la actualidad algunos autores 
hablan del TALENTO HUMANO, como el 
elemento esencial en las organizaciones. 
En la tabla 1 se pueden apreciar las 
diferencias entre operarios y 
administradores. 
ADMINISTRADOR 
OPERARIO 
 
TABLA 1. Diferencias entre Administradores y Operarios. 
 
OPERARIOS ADMINISTRADORES 
Generalmente no están 
preparados académicamente, o su 
formación es incompleta o 
empírica. 
Lo ideal es que hayan cursado 
niveles de preparación mínimo 
universitarios. 
Deben cumplir con un horario 
determinado y una tarea 
específica a ejecutar. 
En algunas entidades no es 
condición cumplir con horario, 
aunque es importante el ejemplo 
a los subordinados y las tareas a 
desarrollar varían. 
No tienen la responsabilidad de 
supervisar el trabajo del otro. 
Dirigen las actividades de otros, 
en ocasiones también ejecutan 
alguna labor operativa. 
El resultado de su trabajo 
generalmente se mide mediante el 
concepto de eficiencia. 
El resultado de su trabajo se 
puede medir, aunque con mayor 
dificultad, mediante el concepto 
de eficacia 
Permite una supervisión de cerca No debe ser supervisado de 
cerca, ni minuciosamente, solo 
puede ser ayudado. Debe 
dirigirse por sí mismo hacia el 
rendimiento y la contribución, 
esto es, hacia la eficacia. 
 
En la actualidad, los diversos nombres que se utilizan para los administradores 
son muchos, gerentes, directores, jefes, entre otros y en general se les puede 
clasificar en tres niveles: En primer lugar se encuentran los de primera línea, 
llamados también supervisores responsables de dirigir a los operarios en sus 
actividades cotidianas, es decir son las personas que están en permanente 
contacto con los trabajadores y quienes conocen el funcionamiento operativo 
de la compañía. 
Luego se encuentran los de nivel intermedio, conocidos como: mandos medios, 
jefes de departamento o dependencia, líder de proyectos, jefe de unidad, 
administrador de distrito, decano, obispo o gerente de división. Estos gerentes 
están encargados de una de las funciones mas complicadas, dirigir a otros 
administradores (primera línea) o colegas y son responsables de traducir las 
metas de la organización en objetivos específicos que otros administradores 
puedan realizar. 
 
En el nivel superior o punto más alto de la 
organización, se encuentra la alta gerencia, 
la cual tiene nombres como: Presidentes, 
vicepresidentes, canciller, director general, 
director o presidente del consejo. La 
función principal de este nivel es establecer 
el rumbo que debe tomar la organización. 
En este grado, se sabe que el ingreso de 
cada administrador o gerente alcanza 
escalafones muy altos, unas 50 veces el 
sueldo de un obrero, o en el mejor de los 
casos llegan a tener acciones de la 
compañía. Lo peligroso en esta posición es 
caer en lo que algunos consultores 
califican como el síndrome de la affluenza, 
el cual consiste en ser rico pero infeliz. 
 
En la figura 2, se observa un ejemplo claro 
de los diferentes niveles en una compañía 
de construcción: los trabajadores se 
encuentran por fuera de la administración 
de la organización y son quienes ejecutan 
la labor, quienes hacen verdaderamente el 
trabajo, luego se encuentra el primer nivel 
de dirección, generalmente profesionales 
egresados recientemente, los llamados 
“ingenieros residentes”, luego están suscolegas, los cuales tienen más experiencia 
que los anteriores y probablemente tienen 
formación avanzada o alguna 
especialización, llamados “ directores de 
obra” y en la cima de la compañía están los 
profesionales de mayor trayectoria dentro 
de la organización, las personas que 
seguramente la crearon y su experiencia 
hace que estén definiendo el horizonte de 
la compañía, puede ser el dueño, el gerente 
general o el presidente. 
 
ALTA GERENCIA. Llegar a 
esta posición implica muchas 
veces sacrificar la familia, no 
tener un horario para 
descansar, sobrevalorar la 
organización y subvalorar la 
parte afectiva del individuo, no 
dedicar tiempo a otras 
actividades de orden social, 
cultural, deportiva, espiritual, 
entre otras; entonces se 
pregunta: ¿Es indispensable 
llegar a esas posiciones? , o 
es mejor, no ascender para no 
sacrificar los valores 
familiares?. 
FIGURA 3. Niveles Gerenciales 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
En esta clasificación por niveles de administradores o gerentes, es importante 
resaltar, que para llegar a una posición de dirección dentro de la organización, 
lo lógico es recorrer todo el camino, es decir, iniciar si es posible como un 
trabajador, luego con esfuerzo y estudio lograr posición en el primer nivel 
gerencial, después con experiencia y más capacitación ubicarse en el nivel 
medio, con mayor dedicación y un recorrido acompañado de éxitos lograr 
ubicarse en la alta gerencia. Con esta trayectoria se presume dar cada paso 
con seguridad. 
 
Otros profesionales con mas suerte o con más influencia pueden llegar a las 
posiciones mas altas en un corto tiempo, pero no hay seguridad sobre el futuro 
desempeño. 
1.2 DESEMPEÑO GERENCIAL 
 
La ventaja que tienen los ingenieros, a 
diferencia de otras profesiones es que su 
trabajo se puede materializar. El resultado 
final es importante, pero no menos 
prioritario es cómo se llega al cumplimiento 
de las metas de la organización. 
 
El desempeño de un gerente o un 
administrador surge como factor para 
evaluar a los gerentes en las 
organizaciones. Muchos de ellos se basan 
en dos conceptos propuestos por Peter 
Drucker, los cuales son: Eficiencia y 
Eficacia. 
 
 
Eficiencia 
 
Se puede definir como "hacer las cosas 
bien" o lo que es lo mismo "hacer 
correctamente las cosas", este concepto se 
refiere a la relación que existe entre los 
insumos y la producción, busca minimizar 
los costos de los recursos. 
 
La ingeniería es principalmente una 
actividad productora que tiene su razón de 
ser en la satisfacción de los deseos 
humanos. Su objetivo es alcanzar el mayor 
resultado final por unidad de recursos 
gastados. Este es esencialmente un 
proceso físico cuyo objetivo es la 
maximización de la eficiencia física. 
 
El objetivo de la utilización de la ingeniería 
es obtener el mayor resultado final por 
unidad de recursos entregados, es decir, 
que la eficiencia se puede enunciar como: 
 
 
Eficiencia Física = Producto / Insumo 
 
 
Es decir, se mide el éxito de las actividades 
de la ingeniería en el medio físico. 
 
Eficiencia Física < 100% 
Su objetivo es alcanzar el 
mayor resultado final por 
unidad de recursos 
gastados. Este es 
esencialmente un proceso 
físico cuyo objetivo es la 
maximización de la 
eficiencia física. 
?
Sin embargo, el ingeniero debe 
preocuparse por los dos niveles de 
eficiencia; En el segundo nivel están las 
eficiencias que se expresan en unidades 
económicas de resultados (salidas) 
divididas por unidades económicas de 
insumos (entradas) cada una expresada en 
términos de un medio de intercambio como 
el dinero. 
 
La eficiencia económica puede ser 
expresada, como: 
 
Eficiencia Económica = Valor / Costo 
 
 
Se sabe que no es posible obtener 
eficiencias físicas por encima del 100%. 
Las eficiencias económicas sí pueden 
exceder del 100% y es más, deben 
excederlo para que las organizaciones sean 
exitosas. 
 
 
Eficiencia económica > 100% 
 
 
La eficiencia física esta relacionada con la 
económica. Un ejemplo, una planta de 
potencia eléctrica puede ser rentable en 
términos económicos aún a pesar de que 
su eficiencia física, al convertir unidades de 
energía de carbón a energía eléctrica, 
pueda ser relativamente baja. 
 
Eficacia 
 
Se puede definir como "hacer lo correcto". 
Alcanzar la meta. "hacer las cosas 
correctas", es decir, es la capacidad que se 
tiene de escoger las cosas que se deben 
hacer. 
 
Un ingeniero es eficaz cuando sabe tomar 
las decisiones apropiadas que van a ser 
útiles para el progreso de la organización. 
“La eficacia puede y debe 
aprenderse” dice Peter 
Drucker en su libro El 
Ejecutivo Eficaz”. 
 
También plantea: “Solo la 
eficacia permitirá a esta 
sociedad, armonizar sus 
dos necesidades: las de la 
organización: de obtener 
del individuo, la contribución 
que requiere, y las del 
individuo: de utilizar la 
organización como 
herramienta para el logro de 
sus propósitos”. 
Su objetivo es alcanzar el 
mayor resultado final por 
unidad de recursos 
gastados. Este es 
esencialmente un proceso 
físico cuyo objetivo es la 
maximización de la 
eficiencia física. 
La eficiencia y la eficacia, tienen una 
relación permanente, es más fácil ser eficaz 
si se ignora la eficiencia. Se puede ser muy 
eficaz siendo ineficiente, es decir, se hace 
el trabajo pero a un precio muy alto. La falta 
de eficacia no puede ser compensada con 
la eficiencia, por grande que ésta sea. 
 
Se espera que los ingenieros sean 
eficientes y eficaces, siendo la eficacia más 
decisiva. 
 
Se plantea entonces un concepto que surge 
de la eficiencia más la eficacia y es la 
Efectividad, la cual puede interpretarse 
como el ideal, Ingeniero efectivo. 
 
En el libro de Stephen R. Covey, Los siete 
hábitos de la gente altamente efectiva, se 
plantea, que el hábito es la intersección 
entre el conocimiento, la capacidad y el 
deseo, siendo el conocimiento un 
paradigma teórico (que hacer y ¿por qué?), 
la capacidad: cómo hacer y el deseo: la 
motivación. 
 
El primer hábito, ser proactivo, es decir, ser 
responsable de sus propios actos, uno es 
quien tiene la responsabilidad de actuar. 
 
Segundo hábito: Empiece con un fin en la 
mente, así es como se comprende el 
destino, significa que existen dos 
creaciones una mental y otra física, en la 
medida en que comprendemos las dos 
creaciones se actuará y ampliará el círculo 
de influencia. 
 
El tercer hábito plantea: Primero lo Primero, 
es la segunda creación, la física, en la 
administración del tiempo "ejecutar y 
organizar según prioridades". Las cosas no 
urgentes pero importantes requieren más 
proactividad. 
LOS 
SIETE 
HÁBITOS DE 
LA GENTE 
ALTA 
MENTE 
EFECTIVA 
STEPHEN R. COVEY 
El cuarto hábito: Piense en Ganar/Ganar, 
se fundamenta en que existe una tercer 
alternativa; un éxito mejor, un camino 
superior. Ganar/ Ganar o no hay trato, 
significa que si no se puede encontrar una 
solución que sea beneficiosa para las 
partes, es mejor no hacer el acuerdo. 
 
Quinto hábito: Procure primero 
comprender, y después ser comprendido, 
Cuando más comprendemos a los demás, 
más los apreciamos, más respeto tenemos 
por ellos. Cuando existe una verdadera 
comprensión se dan soluciones creativas y 
mayores alternativas. 
 
El sexto hábito: Sinergice, la sinergia como 
una actividad superior, es poner a prueba, 
la esencia de la sinergia consiste en valorar 
las diferencias, las personas efectivas 
reconocen sus límites. La sinergia es, la 
suma de las partes es más productiva que 
cada una de ellas. 
 
El séptimo hábito: Afile la sierra, hace 
posible los demás hábitos, es decir, el 
crecimiento personal, estar dispuesto en 
cuatro dimensiones básicas: 
Dimensión física: El cuerpo 
Dimensión espiritual: Orientar hacia el 
liderazgo nuestras vidas 
Dimensión mental: Educación, leer, escribir. 
Dimensión social/emocional: Comunicación. 
No escuchar con la intención de responder 
sino de comprender. 
 
Según dice JohnKotter, el gerente efectivo 
debe: 
 
& Establecer una agenda compuesta por 
metas y planes relacionados entre sí. Los 
temas deben contener finanzas, 
marketing, producción y 
responsabilidades. 
& Construir redes: destinar tiempo a 
relaciones formales y de cooperación 
internas y externas a la organización, con 
el fin de implementar, recopilar y actualizar 
la formación para sus agendas. 
Según Peter 
Drucker: "Las 
personas efectivas 
no se orientan hacia 
los problemas sino 
hacia las 
oportunidades". 
1.3 HABILIDADES GERENCIALES 
 
Todos los administradores tienen ciertas 
capacidades para desempeñar su trabajo 
efectivamente, Además todos realizan 
funciones similares por ejemplo: planear, 
organizar , tomar decisiones, dirigir y 
controlar, pero la cantidad de tiempo que 
invierten no es constante. Así , el contenido 
de las funciones administrativas cambia con 
el nivel del administrador, no es lo mismo 
un gerente de la alta gerencia enfocado a 
definir las metas de la organización que un 
gerente de primer nivel orientado a la 
supervisión del trabajo. 
 
En la década de los setenta, el investigador 
Robert L. Katz intentó responder esta 
pregunta. Encontraron que las habilidades 
decisivas son: las habilidades 
conceptuales, humanas, técnicas y 
políticas. 
 
� Habilidades conceptuales: Son la 
capacidad y agilidad mental que tiene 
un gerente para integrar y coordinar los 
intereses y las actividades de la 
organización. Es entender el 
funcionamiento de cada parte y su 
relación con otras y cómo afecta el 
comportamiento en general. 
 
� Habilidades humanas: Hace referencia 
a la capacidad que tiene un gerente 
para trabajar con otras personas, 
dentro de un ambiente propicio para 
entenderlas y comprenderlas. Cualidad 
que poseen algunas personas para 
motivar al trabajo con sus relaciones 
humanas. 
 
� Habilidades técnicas: Es la capacidad 
que tiene un individuo de utilizar 
herramientas, procedimientos y 
técnicas de una disciplina específica. 
Es conocer y aplicar el conocimiento de 
una forma correcta para el beneficio 
general. 
 
Estas 
cuatro 
habilidades se 
encuentran en 
los tres niveles 
gerenciales 
pero su 
importancia 
particular, 
depende del nivel 
en el que se 
encuentre. 
� Habilidades políticas: Es la capacidad 
personal que tiene un gerente para 
aumentar la influencia sobre otras 
personas construyendo una base 
sólida en beneficio de la organización. 
 
La habilidad humana, debe ser el eje sobre 
el cual giren todas las actividades que 
desarrollan los gerentes, pues son las 
personas quienes ejecutan el trabajo. El 
éxito de la mayoría de las grandes 
empresas está en las relaciones humanas 
que han tenido sus líderes con todo el 
personal de la compañía. 
 
La habilidad conceptual, es dinámica, en el 
primer nivel se entiende que no es muy 
utilizada debido a la actividad operativa que 
desarrolla para la organización. Cuando se 
ha logrado subir de nivel se torna más 
importante, su capacidad de interpretar el 
lenguaje de la alta gerencia lo debe 
transmitir al nivel inferior para su ejecución. 
Ya en la alta gerencia esta habilidad es la 
mas desarrollada, porque permite visualizar 
el comportamiento de la organización frente 
al medio competitivo que lo rodea. 
 
La habilidad técnica, es esencial en el 
primer nivel, porque es allí donde radica el 
éxito del supervisor, producir; en el nivel 
intermedio no es tan indispensable porque 
allí se delega esta función, y en el nivel 
superior tiende a desaparecer. 
 
La habilidad política, es importante en los 
tres niveles, pero se estima que es especial 
en la alta gerencia, ya que la influencia 
lograda en otras personas para obtener el 
apoyo en las decisiones será la evaluación 
de su gestión. 
 
Como respuesta a los avances tecnológicos 
y científicos aparece una nueva habilidad 
que es la habilidad tecnológica y se 
fundamenta en la destreza o pericia con 
que se aprovechan o utilizan las nuevas 
herramientas, en pro de un mejor 
desempeño en el trabajo diario. 
La habilidad tecnológica, 
aparece como respuesta 
a los avances 
tecnológicos y científicos 
y se fundamenta en la 
destreza o pericia con 
que se aprovechan o 
utilizan las nuevas 
herramientas, en pro de 
un mejor desempeño en 
el trabajo diario. 
En la figura 3, se observa la distribución de 
las habilidades gerenciales en los 
diferentes niveles, no es una camisa de 
fuerza, puede variar de acuerdo a la 
función de cada organización. 
 
 
FIGURA 3. Habilidades Gerenciales 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GERENTES DE PRIMER NIVEL
HUMANAS
POLÍTICAS
CONCEPTUALES
TÉCNICAS
GERENTES DE NIVEL INTERMEDIO
HUMANAS
POLÍTICAS
CONCEPTUALES
TÉCNICAS
ALTA GERENCIA
HUMANAS
POLÍTICAS
CONCEPTUALES
TÉCNICAS
1.4 HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN 
 
La administración, a pesar de la 
importancia que reviste para el ser humano, 
es una de las más complejas funciones en 
todas las sociedades, se encuentra en el 
gobierno, el ejercito, en la iglesia, en las 
familias, en organizaciones al margen de la 
ley y en organizaciones económicas de 
todos los pueblos; por esto se puede 
apreciar la importancia que tiene para el 
desarrollo y bienestar de toda la 
humanidad. 
 
Su historia es bastante compleja de 
reconstruir, pero se hace un recuento 
desde su aparición con los sumerios hasta 
finales del siglo XX, para mostrar como han 
evolucionado algunos aspectos que aún 
hoy, están vigentes. 
 
La teoría moderna de la administración 
aparece principalmente a finales del siglo 
XIX y principios del siglo XX; en el anexo 1 
esta la cronología de la administración, 
donde aparecen los principales aportes en 
su momento. 
 
Cabe anotar, que a pesar de la falta de 
claridad y la relativa imperfección en la 
teoría y la ciencia de la administración, la 
evolución del pensamiento administrativo 
se remonta a los primeros intentos del 
hombre por alcanzar objetivos grupales. 
Aunque la teoría de la administración 
operacional data principalmente a principios 
del siglo XX, ya desde la filosofía antigua se 
había hecho planteamientos al respecto. 
 
En este recorrido se observa que a la 
época actual no son ajenos algunos temas 
que se han venido estudiando por 
diferentes autores desde años atrás, por 
ejemplo: la motivación, el liderazgo, el 
recurso humano, la organización y los 
procesos entre otros, como tampoco se ha 
escrito el modelo definitivo e ideal de 
administrar para lograr el éxito en las 
organizaciones. 
La teoría moderna de la 
administración aparece 
principalmente a finales 
del siglo XIX y principios 
del siglo XX, Anexo 1. 
Es importante anotar que ha habido 
movimientos que permiten clasificar o 
agrupar algunos pensamientos o 
tendencias en este recorrido y han formado 
escuelas del pensamiento administrativo, 
dentro de las cuales se pueden destacar 
(según Stoner): la escuela clásica, la de las 
ciencias del comportamiento y la 
cuantitativa. 
 
 
G Escuela Clásica 
 
 La escuela clásica consta de dos ramas, 
La administración científica y la teoría 
clásica de la organización. 
 
El aporte de la administración científica 
radica en que un equipo de personas 
trabajando juntas, donde cada una de ellas 
realiza una tarea, puede producir más, que 
si el mismo número de personas hacen la 
tarea en forma aislada. La productividad 
que alcanza una línea de montaje es muy 
elevada, ya que permite que las bandas 
transportadoras entreguen un producto en 
proceso y cada operario aporta una parte 
hasta terminarlo. 
 
Las técnicas de eficiencia, entre ellas el estudio de tiempos y movimientos, 
hacen que se optimice el uso de los recursos de la organización. La 
importancia que se le da a la selección y desarrollo científicos de los 
trabajadores, reconoce lo indispensable que es la habilidad y la capacitación 
del trabajador. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Las técnicas de eficiencia, 
entre ellas el estudio de 
tiempos y movimientos,hacen 
que se optimice el uso de los 
recursos de la organización. 
También el diseño del trabajo hace que los 
gerentes busquen la forma optima de 
ejecutar una tarea. 
 
De los precursores de la administración 
científica se destacan, Robert Owen, 
Charles Babbage , los esposos Frank y 
Lillian Gilbreth y su más representativo 
exponente, Frederick W. Taylor. 
 
La administración científica buscaba 
incrementar la productividad de la fábrica y 
la de cada empleado. La otra rama de la 
escuela clásica, la teoría clásica, nació de 
la necesidad de dirigir organizaciones 
complejas como las fábricas. 
 
El aporte de esta rama son los conceptos 
de que las habilidades administrativas se 
aplican a toda clase de actividad colectiva. 
Hizo conscientes a los gerentes de los tipos 
básicos de problemas que afrontarán en 
una organización cualquiera. 
 
Su fundador fue Henri Fayol, un ingeniero 
de minas que dedicó toda su vida al estudio 
de la administración, siempre creyó que la 
habilidad gerencial podía ser aplicada al 
hogar, la iglesia, la milicia, la política y 
también a la industria. 
 
 
G Escuela de la Ciencia del 
Comportamiento 
 
Nació en parte porque los administradores 
comprobaron que la teoría clásica no 
lograba una eficiencia completa en la 
producción ni la armonía en el lugar de 
trabajo. 
 
Los aportes de la ciencia del 
comportamiento tienen que ver con el 
conocimiento de la motivación individual, 
comportamiento de grupo, relaciones 
interpersonales en el trabajo y la 
importancia que tiene el trabajo para el ser 
humano. 
Ha logrado que los gerentes sean más 
sensibles con sus trabajadores, han 
encontrado postulados sobre el liderazgo, 
resolución de conflictos, la adquisición y 
uso del poder, el cambio organizacional y la 
comunicación. 
Sus principales exponentes son: Hugo 
Münsterberg y el nacimiento de la sicología 
industrial y Elton Mayo con el movimiento 
de las relaciones humanas. 
 
G La escuela Cuantitativa 
 
Los Británicos por los problemas que 
tenían en la segunda guerra mundial, 
formaron los llamados equipos de 
investigación de operaciones, grupos de 
matemáticos, físicos y otros científicos que 
fueron reunidos para resolver dichos 
problemas. 
 
Con el paso del tiempo y la creación del 
computador los procedimientos se fueron 
formalizando y se constituye lo que hoy se 
conoce como escuela de la ciencia 
administrativa.Las técnicas de esta escuela 
son una parte bien establecida de la 
metodología de la solución de problemas 
que es utilizada en la mayoría de las 
organizaciones de las ramas civiles, 
militares y gubernamentales. Estas 
técnicas se aplican en actividades como la 
elaboración del presupuesto de capital y la 
administración del flujo de efectivo, la 
programación de la producción, el 
desarrollo de estrategias de producto, la 
planeación del desarrollo de programas de 
recursos humanos, el mantenimiento de 
los niveles óptimos de inventario y la 
programación de vuelos. 
Se han descrito las tres escuelas 
principales del pensamiento administrativo, 
en la actualidad, las tres siguen vigentes y 
conservan su importancia, no existe una 
que domine o que sea la verdadera, lo 
importante es que se han generado bases 
para nuevas formas de administrar y se 
espera una evolución de acuerdo a las 
exigencias del mercado. 
Con el paso del tiempo y 
la creación del 
computador, los 
procedimientos se fueron 
formalizando y se 
constituye lo que hoy se 
conoce como escuela de 
la ciencia administrativa. 
Se plantean también dos tipos de modelos gerenciales, los funcionales y los de 
proyectos, los cuales hacen parte a una “Escuela Administrativa”. Existen 
generalmente cinco escuelas administrativas, y son: 
 
G La escuela clásica o tradicional: la administración es vista como el proceso 
para hacer que las cosas se hagan de manera que se trabaje con personas 
que están organizadas en grupos. Se hace mucho énfasis en el resultado 
final, no tanto en las personas. 
G La escuela empírica: las capacidades gerenciales pueden ser desarrolladas 
mediante el estudio de experiencias de otros gerentes. 
G La escuela comportamental: dos enfoques se incluyen aquí. Primero se 
tienen los recursos humanos, donde se enfatiza en la relación de la 
persona con su trabajo, y el segundo que considera el sistema social del 
individuo. 
G La escuela de la teoría de decisión: la gerencia es un enfoque racional a la 
toma de decisiones, la cual utiliza sistemas matemáticos como la 
investigación de operaciones. 
G La escuela de la gestión de sistemas: la gerencia es el desarrollo de un 
modelo de sistema, caracterizado por tener entradas, procesamiento, 
salida y se identifican claramente los recursos. 
 
Los gerentes funcionales practican más comúnmente las tres primeras 
escuelas, mientras que un gerente de proyecto utiliza las últimas dos. 
 
 
1.5 CONCEPTOS ACTUALES 
 
En la última década del siglo XX y en lo que va corrido del XXI, han aparecido 
algunos conceptos administrativos, que están siendo empleados por las 
organizaciones actualmente, como son: gestión del conocimiento, maquila, 
Justo a tiempo, clusters industriales, globalización, alianzas estratégicas, 
organizaciones virtuales, franquicias, los negocios en la red o e-commerce, la 
teoría de restricciones o TOC, la administración del tiempo, el pensamiento 
sistémico, el coaching, la misión, visión y los valores en una organización, la 
titularización, la gerencia y la evaluación de proyectos y la gestión ambiental. A 
continuación se hace una descripción de ellos: 
 
 
1.5.1 Gestión del conocimiento 
 
La Gestión del conocimiento y el sistema nervioso digital es un aporte nuevo a 
la teoría administrativa, es común usar este término pero realmente los 
usuarios no comprenden su significado. 
 
Se puede definir como: optimizar el flujo de información y la interacción entre 
las personas de forma que la información específica llegue a la(s) personas(s) 
adecuadas en el momento adecuado. Por medio de esta afirmación se dice 
que la gestión del conocimiento es vital para mejorar el aprovechamiento de 
las capacidades intelectuales de los empleados, individual y colectivamente, 
de forma que las compañías puedan mejorar a su vez el proceso de toma 
decisiones. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Las tecnologías de la información juegan un 
papel fundamental en la gestión del 
conocimiento. Entre estas tecnologías 
informáticas se pueden destacar, el 
aumento sin límites de los espacios de 
almacenamiento informático, la mayor 
potencia de las aplicaciones y el 
crecimiento de las redes, en particular el 
Internet, ya que permiten a las 
organizaciones capturar y compartir 
rápidamente grandes cantidades de 
información. La gestión del conocimiento 
no es necesariamente hablar de software. 
 
La gestión del conocimiento, inicia por los 
objetivos empresariales de la organización 
y con el reconocimiento por parte de ésta 
de que es necesario que los empleados y 
socios comerciales puedan compartir su 
información y conocimientos, el software 
sólo es un medio para mejorar la forma en 
que la información es administrada. 
 
Son cuatro las áreas donde la gestión del 
conocimiento ayuda a las organizaciones a 
incrementar su operatividad: 
OPTIMIZAR EL FLUJO DE INFORMACIÓN Y LA 
INTERACCIÓN ENTRE LAS PERSONAS 
“Quizás el resultado más 
valioso de toda 
educación, es la 
capacidad para obligarse 
uno mismo a hacer lo que 
tiene que hacer y cuando 
debe hacerse, le guste o 
no. Esta es la primera 
lección a aprender.” 
 
T. Hualey???? 
 
• Análisis y planificación empresarial. 
 
• Diseño y desarrollo de productos. 
 
• Servicios de atención al cliente. 
 
• Administración, formación y educación 
de los empleados. 
 
Cuando las empresas se comprometen con 
estas áreas pueden utilizar el software para 
afinar al máximo sus procesos, gestionar la 
información y mejorar los sistemas de 
colaboración. Las empresas que ofrezcan a 
sus empleados las mejoresherramientas 
digitales para maximizar su creatividad 
contaran con una mayor probabilidad de 
tener éxito en el muy competitivo panorama 
empresarial del siglo XXI. 
 
Se entiende por sistema nervioso digital a 
los procesos digitales internos dentro de la 
empresa. En los próximos años la 
tecnología digital será la encargada de 
incrementar la velocidad en la realización 
de los negocios. Esto lo realizará 
cambiando la relación de las empresas con 
sus clientes y transformando el papel de los 
empleados dentro de ella. El sistema 
nervioso digital esta constituido por una 
combinación de hardware y software, 
además transforma los tres elementos 
principales dentro de la empresa: 
 
• Las relaciones con los clientes y socios 
comerciales. 
 
• El flujo de la información y las 
relaciones entre trabajadores de la 
compañía. 
 
• Los procesos empresariales internos. 
“La gestión del 
conocimiento se define 
como un proceso de 
búsqueda, selección, 
organización y difusión de 
información, cuyo objeto es 
aportar a los profesionales 
de la compañía los 
conocimientos necesarios 
para desarrollar 
eficazmente su labor.” 
(Espinosa, 2001). 
La economía ha entrado en la era digital, lo cual obliga a las organizaciones a 
reaccionar ante los cambios del mercado a una velocidad y flexibilidad jamás 
vista. Como efecto de ésta se puede afirmar que el lapso de tiempo que 
transcurre entre el inicio de un proceso y el lanzamiento al mercado ha 
disminuido en la mayoría de las industrias de años a semanas e incluso días a 
horas. 
 
Las herramientas y tecnologías necesarias para crear organizaciones 
perfectamente integradas son: ordenadores personales, redes, la web, 
aplicaciones de productividad desktop, correo electrónico, entre otras. 
 
Algunas definiciones de la administración del conocimiento son las que 
plantean las siguientes organizaciones (El tiempo, 17 septiembre de 2001): 
 
Gartner Group (información provista por IBM): “La administración del 
conocimiento es una disciplina que los individuos y las organizaciones 
practican para llegar a ser compañías altamente adaptables y oportunas que 
las mueven hacia el liderazgo en la industria, aprovechando el activo 
intelectual para generar eficiencia, capacidad de respuesta e innovación”. 
 
Reporte de Desarrollo (Banco Mundial, 1998): “El término se usa para referirse 
a una amplia colección de prácticas organizacionales y aproximaciones 
orientadas a generar, capturar y diseminar la experiencia y otro tipo de 
contenido relevante para el negocio de la organización”. 
 
K. Cormican y D. O´Sullivan (Universidad Nacional de Irlanda): “La 
administración del conocimiento es una disciplina que apunta a apalancar la 
experiencia dentro de las organizaciones. Es una capacidad que permite a las 
organizaciones apoyar su conocimiento colectivo para mejorar su desempeño”. 
 
Cambridge Technology Partners: “Administración del conocimiento es la 
habilidad para crear y retener gran valor de las competencias del negocio”. 
 
 
1.5.2 Maquila 
 
La maquila es un sistema de 
subcontratación internacional realizado por 
una empresa llamada maquiladora, que 
importa temporalmente materias primas e 
insumos y después de agregarles un valor 
son exportadas para que otra empresa en 
el exterior las incorpore a un proceso 
productivo o a su vez las envíe a un tercer 
país. 
 
 
 
 
Para Colombia, la maquila 
se enmarca entre los 
sistemas especiales de 
importación y exportación, 
y guarda similitudes con el 
plan Vallejo. 
Para Colombia, la maquila se enmarca 
entre los sistemas especiales de 
importación y exportación, y guarda 
similitudes con el plan Vallejo. 
 
En el plano internacional la maquila es, 
principalmente, producto de cuatro factores 
del fenómeno de globalización de la 
producción internacional: 
 
• El desarrollo tecnológico de los 
procesos productivos, que permite 
separar geográficamente las diferentes 
fases, para obtener economías de 
escala. 
 
• Las innovaciones tecnológicas en 
materias de transporte y 
comunicaciones, que permiten reducir 
los tiempos y los costos de las 
transferencias de productos e 
información. 
 
• Las grandes diferencias de salarios 
entre los países en vía de desarrollo y 
los industrializados. 
 
• La creciente competencia en los 
mercados internacionales, que plantea 
el imperativo de reducir costos de 
producción para mantener los niveles 
de competitividad. 
 
Algunas ventajas que tiene el proceso 
maquilador y que son fundamentales para 
la globalización, son la reducción de 
barreras arancelarias, las inversiones en 
tecnología en otros países y el 
acercamiento de mercados finales. 
 
El antiguo instituto de comercio exterior 
INCOMEX, en la resolución número 1505 
de julio 9 de 1992 establece la 
reglamentación del programa maquila en el 
país y contiene las siguientes definiciones: 
MAQUILADORA: La persona aduanera 
ubicada en el territorio aduanero nacional, 
que dentro de su objeto nacional tiene la 
posibilidad de importar temporalmente al 
país materias primas e insumos para su 
ensamble con destino exclusivo a la 
exportación. 
 
OPERACIÓN DE MAQUILA: El proceso de 
adicionar algún valor agregado nacional a 
través de la producción, mezcla, 
combinación, elaboración, transformación, 
reparación o reconstrucción a materias 
primas e insumos importados 
temporalmente para ser exportados en su 
totalidad. 
 
La más importante experiencia maquiladora 
es México, allí la industria de exportación 
surge como resultado de la conjunción de 
factores económicos, políticos y sociales. 
Aunque en muchos países 
latinoamericanos se ha intentado alentar la 
industria maquiladora, es en México donde 
ha tenido su mayor desarrollo ya que posee 
un conjunto de ventajas que lo hacen un 
atractivo centro maquilador. México ha 
desarrollado tres tipos de maquila: 
 
• Stand-Alone Maquila: La empresa 
extranjera tiene total control en todos 
sus equipos. 
 
• Contrat-Subcontrat: La compañía 
extranjera contrata a la firma local para 
que maneje las operaciones, pero la 
alta gerencia continúa en manos del 
cliente extranjero. 
 
• Shelter-Operation: Todo el proceso es 
realizado por manos y mentes locales 
expertas. 
 
Esta industria se ha convertido en el líder de la descentralización y 
simplificación administrativa. Cómo dice José Naranjo vi cepresidente de 
Northern Trust of California "La maquila es un win-win situación", donde todos 
ganamos y no hay perdedores. 
Cómo dice José Naranjo 
vicepresidente de Northern 
Trust of California "La 
maquila es un win-win
situación", donde todos 
ganamos y no hay 
perdedores. 
1.5.3 Justo A Tiempo (Just in time) 
 
El concepto de justo a tiempo comenzó 
después de la segunda guerra mundial 
como el sistema de producción de Toyota. 
Propone suposiciones básicas sobre la 
manera correcta de fabricar, la forma 
correcta de hacer los negocios con los 
proveedores y los clientes, lo cual conduce 
a una fabricación eficiente y efectiva para 
producir el mínimo número de unidades en 
la menor cantidad posible y en el último 
tiempo posible eliminando todo lo que 
implique desperdicio. 
 
La modalidad JAT es una filosofía 
industrial, de eliminación de todo lo que 
implique desperdicio en el proceso de 
producción, desde las compras hasta la 
distribución. (Hay, 1987, p. 1) 
 
La filosofía JAT es un medio poderoso 
para mejorar la producción, no es una 
herramienta para reducir costos. 
 
El JAT parte de dos premisas: Valor 
agregado, las únicas actividades que 
agregan valor son las que producen una 
transformación física del producto; y 
Desperdicio, todo lo que sea distinto a los 
recursos mínimos absolutos de los 
materiales, máquinas y mano de obra 
necesarias para agregar valor al producto. 
 
Elementos del JAT: 
 
• Eliminación del desperdicio: 
 
~ Calidad de la fuente 
~ Carga Fabril Uniforme 
~ Operaciones coincidentes 
~ Tiempo mínimo de alistamiento de maquinaria 
~ Sistema de halar 
~ Compras 
 
• Calidad: Es el cumplimientode los requisitos y no la perfección. 
 
• Técnicas de flujo 
DISMINUCIÓN 
DEL 
DESPERDICIO 
Calidad en la fuente: hacer las cosas bien 
desde la primera vez. Su objetivo es que la 
calidad no dependa de la inspección de 
llegada. Es necesario que la empresa tenga 
asegurada la calidad mucho antes de la 
inspección de llegada. 
 
• Carga Fabril uniforme: introduce dos 
ideas: 
 
~ Tiempo de ciclo: que se 
refiere al ritmo de la 
producción. 
~ Carga nivelada: se refiere a la 
Frecuencia de la producción. 
 
Una de las ventajas de reducir el tamaño de 
los lotes es que se fijan las bases para el 
flujo y el equilibrio nivel por nivel, pues cada 
artículo se produce en la forma más fácil y 
predecible. Además la organización deriva 
otros beneficios importantes: 
 
~ Mejoras en la curva de 
aprendizaje 
~ Mayor flexibilidad para 
combinar productos 
~ Reducción de inventarios 
~ Mejoramiento de la calidad 
 
• Operaciones coincidentes: la expresión, 
tecnología de grupos, se emplea en 
relación con el ordenamiento físico, la 
disposición y la localización de las 
máquinas en una instalación fabril. 
 
La flexibilidad para operar a distintos ritmos 
de producción y con cuadrilla de tamaños 
diferentes. 
 
Tiempo mínimo de alistamiento: Incluye 
cuatro partes: 
 
~ El objetivo es simplificar los 
alistamientos, no evitarlos 
~ Medir el tiempo de 
alistamiento. 
Las únicas actividades 
que agregan valor son 
las que producen una 
transformación física del 
producto 
“El destino pone a 
menudo en las manos 
de un hombre, todos los 
elementos de la felicidad 
sólo para ver cuan 
desgraciado puede 
hacerse a sí mismo con 
ellos.” 
 
D. Harquis 
~ La definición del tiempo de 
alistamiento, tiempo que se 
requiera para pasar de un 
producto de calidad a otro 
producto de calidad. 
~ Reducción mínima del 75% sin 
costos o con costos bajos. 
 
Sistema de halar: es conducir el proceso, 
se orienta a elaborar que se necesita para 
reponer los inventarios tan pronto sean 
consumidos, cada operación va halando el 
producto necesario del paso anterior a 
medida que se necesita, técnica 
denominada por Toyota "Kamban". 
 
Con este sistema la producción tiene que 
ser continua y regular, la señal de Kamban 
se utiliza solamente cuando sea imposible 
alcanzar el flujo perfecto de un artículo 
cada vez. 
 
Compras: Una empresa no puede llegar a 
ser fabricante de categoría mundial 
mientras no haya formado una verdadera 
sociedad con sus proveedores y mientras 
no haya logrado sólidos adelantos con ellos 
en materia de calidad, tiempo de 
producción y costos. 
 
Su objetivo es que la calidad no dependa 
de la inspección de llegada. Es necesario 
que la empresa tenga asegurada la calidad 
mucho antes de la inspección de la llegada. 
 
 Los factores propios en las compras son: 
Calidad, voluntad para trabajar en 
concierto, idoneidad técnica, localización 
geográfica y precio. Si una empresa 
concibe las compras JAT de manera 
correcta, el precio no será un problema, 
mientras la empresa reduce el mínimo de 
proveedores esta obteniendo el mejor 
precio. 
 
Calidad: Los defectos no son gratis, alguien 
los comete y se le paga por hacerlos. Si 
una parte significativa de las actividades se 
dedica a corregir defectos, la organización 
MATERIAS 
PRIMAS 
Los activos más 
importantes de una 
empresa son sus 
trabajadores y empleados 
paga no sólo por la fabricación de la pieza y 
productos defectuosos, sino por su 
corrección. 
 
La calidad se inicia con la comunicación a 
los empleados de la declaración de la 
misión de la organización, en la que debe 
ser explícita una filosofía de mejoramiento 
incesante en la calidad a largo plazo, con 
base en el principio que "los activos más 
importantes de una empresa son sus 
trabajadores y empleados". 
 
Unicamente se repetirán menos piezas y 
productos defectuosos, si los productos de 
producción están bajo control y 
constantemente hay esfuerzos para 
mejorarlos. 
 
Técnicas de Flujo: Es una secuencia de 
hechos o de operaciones que tienen 
equilibrio, sincronización y flujo e incluirá 
poca o ninguna actividad de desperdicio. 
 
 
1.5.4 Los Clusters Industriales 
 
Los avances tecnológicos en el mundo han 
enseñado que las innovaciones más 
importantes comienzan con la adopción de 
esquemas de organización empresarial 
novedosos, donde toma gran importancia la 
presencia institucional que permite crear 
solidez económica y social. 
 
La confianza que se ha tenido en las 
señales macroeconómicas ha llevado a 
subestimar la importancia de las 
instituciones y las imperfecciones del 
mercado. En realidad la economía es más 
que el nivel macroeconómico, es decir, en 
la actualidad empresarial se piensa bajo la 
óptica de los llamados "clusters" que no son 
más que concentraciones geográficas de 
empresas e instituciones interconectadas 
en un determinado campo. 
 
Cluster: grupo, manojo, 
enjambre, racimo. 
Agrupan una amplia gama de industrias y 
otras entidades relacionadas que son 
importantes para competir, incluyen desde 
los proveedores de insumos críticos (como 
componentes, maquinaria y servicios) para 
la actividad económica central, hasta las 
instituciones encargadas de fijar las 
políticas del sector. 
 
Muchos clusters incluyen también 
organismos gubernamentales y otras 
instituciones como universidades, centros 
de estudios, proveedores de capacitación y 
asociaciones del comercio que proveen 
entrenamiento, educación, información, 
investigación y apoyo técnico. 
 
Importancia de una nueva óptica 
 
El mejoramiento de los clusters, presenta las mayores oportunidades de 
resolver problemas como la adecuación del portafolio exportador de una 
economía ya que afecta la forma de competir en tres maneras: 
 
• Aumenta la productividad de las empresas radicadas en la zona. 
 
• Imponen el rumbo y el ritmo de la innovación, base del futuro crecimiento 
de la productividad. 
 
• Estimula la formación de nuevas empresas, la cual expande y fortalece los 
cluster. 
 
Estas razones permiten que cada miembro se beneficie "como si..." tuviera 
gran escala o "como si..." se hubiera unido a otros de manera formal sin tener 
que sacrificar su flexibilidad. 
 
La única forma de crear un portafolio exportador sofisticado es a través de 
catalizar los clusters actuales con potencial competitivo. 
 
Estos esquemas de organización empresarial se convierten en motor de 
ventajas competitivas por lo siguiente: 
 
- El cluster se constituye en una poderosa herramienta que permite 
conocer el apoyo que requiere el sistema de valor y muestra 
orientación en los énfasis que se deben dar dentro de la actividad 
empresarial. (este instrumento induce a la especialización, 
aprovechando las señales del mercadeo y la posibilidad que existe en 
el comercio mundial). 
Los clusters evolucionan a 
medida que emergen o 
declinan nuevas empresas 
e industrias en función del 
desarrollo y cambio de las 
organizaciones locales. 
 
- Acaba con la dicotomía, el mundo no se divide en entre clusters 
avanzados y subdesarrollados. 
 
- Ayudan a regionalizar la política industrial y tecnológica del país en 
función de las potencialidades de la región. 
 
- Se enfocan mejor las necesidades de los consumidores al estar 
organizados alrededor de clientes finales. 
 
- Dinamizan la productividad creando mercados más eficientes y menos 
costos operacionales para los jugadores del cluster. 
 
- La política basada en cluster presenta algunas diferencias con los 
enfoques tradicionales, basados en sectores: Se acentúa la relación 
entre los recursos que se abren paso en distintas industrias y el 
interés se centra en intensificar el uso del conocimiento en estos 
cluster fuertes y en mejorar la interacción constructiva entre los 
diferentes aportes de la red. 
 
- Permiten entender y orientar la política de fortalecimiento y creación 
de empresas, a la vez identificar nuevos espacios para la creación de 
las mismas contribuyendo a nuevasoportunidades de empleo. 
 
Los cluster evolucionan a medida que emergen o declinan nuevas empresas e 
industrias en función del desarrollo y cambio de las organizaciones locales. 
Pueden mantener su vitalidad como localizaciones competitivas durante siglos 
pero también pueden perder su fortaleza competitiva debido a fuerzas externas 
e internas, como por ejemplo: el cambio en la preferencia del consumidor, la 
discontinuidad tecnológica, divergencia entre exigencias locales y el mundo 
exterior. 
 
 
1.5.5 Globalización 
 
Se entiende por globalización el proceso 
durante el cual una parte mayoritaria y 
creciente de la riqueza y el valor se genera 
o produce a través de redes privadas 
interconectadas de producción y 
abastecimiento, es decir, es un proceso 
cada vez más intenso de producción 
internacional de la riqueza. 
 
Un hecho importante es la presencia y la 
capacidad de difusión del hombre sobre la 
tierra. La especie humana es universal en 
su distribución y gracias a su capacidad de 
“Un experto es una 
persona que cada vez 
sabe más cosas sobre 
menos cosas” 
 
N. Butter 
adaptación física y social su dominio es la 
superficie total de la tierra. 
 
Esta universalidad y globalidad del hombre 
no excluye, sino todo lo contrario su 
diversidad formal y cultural, lo que justifica 
desde la aparición del hombre sobre la 
tierra, la rivalidad entre los diversos grupos 
y sociedades del género humano, su lucha 
por el control y el dominio de la superficie 
terrestre que haya sido constante. Aunque 
en todo momento esta lucha ha estado 
determinada o al menos limitada por la 
distinta capacidad tecnológica de los 
diferentes conjuntos humanos existentes en 
cada situación histórica. 
 
En la globalización contemporánea se 
referencia a los dos grandes poderes 
surgidos en la segunda guerra mundial: 
Estados Unidos de América y La Unión de 
Repúblicas Socialistas Soviéticas. 
Inmediatamente después del fin de la guerra 
se fue haciendo claro que el capital va 
perdiendo sus connotaciones nacionales 
(capital ingles, japonés, alemán, 
norteamericano) para subordinarse cada 
vez más a formas propiamente globales de 
reproducción. Las organizaciones y 
corporaciones transnacionales desplazaron 
al estado - nación como lugar de la 
hegemonía, favoreciendo un cierto 
imperialismo económico y marcando 
diferencia entre un centro hegemónico 
(Norteamérica, Unión europea, Japón) y una 
periferia política económica, el resto del 
mundo, dependiendo en mayor o menor 
medida de ese centro. 
 
El aparato estatal comienza a organizarse de acuerdo a la exigencia mundial 
de los mercados y siguiendo los lineamientos trazados por corporaciones 
bancarias supranacionales como el Fondo Monetario Internacional. 
 
En este proceso de desterritorialización del capital, lo que se globalizan no son 
las instituciones estatales y las estrategias económicas, sino las ideas y los 
patrones socioculturales del comportamiento. Esto se debe principalmente a 
que durante la segunda mitad del siglo XX, la evolución del capital vino 
acompañada por la revolución informática. En cuestión de pocas décadas los 
medios electrónicos de comunicación (teléfono, cine, video, fax, Internet) han 
Un hecho importante es 
la presencia y la 
capacidad de difusión 
del hombre sobre la 
tierra. La especie 
humana es universal en 
su distribución y gracias 
a su capacidad de 
adaptación física y 
social su dominio es la 
superficie total de la 
tierra. 
proporcionado una transformación jamás conocida en los imaginarios 
culturales de la humanidad. 
 
Algunos elementos importantes y contradictorios del proceso de globalización 
son: 
 
• La globalización integra las diversas sociedades, pero a la vez modifica las 
pautas de comportamiento prevalecientes. 
• La globalización tiene una aspiración de mayor inclusión territorial, aunque 
desata simultáneamente una evidente exclusión de los sectores 
ciudadanos. 
• La globalización pretende una homogeneidad en los principios económicos 
y jurídicos básicos y al mismo tiempo produce graves desequilibrios 
regionales y sociales. 
• La globalización promueve una ideología presuntamente igualitaria en 
cuanto a los beneficios de su desarrollo y genera, en la práctica, una 
enorme desigualdad entre individuos y países. 
• La globalización fortalece o debilita de manera diferente a los distintos 
países. A la vez incorpora y fragmenta a las diversas sociedades y afecta 
de manera similar el poder los diferentes sectores sociales y políticos. 
 
En síntesis, la globalización constituye un proceso mundial desigual y de largo 
plazo, una nueva forma de producción de la riqueza, pero también una nueva 
forma de escenificación de la pobreza. 
 
Esferas de la Globalización 
 
La globalización se desarrolla de manera diferente en las distintas esferas de 
acción de las sociedades: La económica, la política, la de seguridad y la 
cultural. 
 
• La esfera económica se refiere al arreglo social para la producción, 
intercambio, distribución y consumo de bienes y servicios en la perspectiva 
de un desarrollo sostenible y la preservación del medio ambiente. 
• La esfera política se refiere al arreglo social para la coordinación, 
aplicación y legitimación del uso del poder en sus diversas formas, desde el 
aparato militar y policivo hasta la estructura jurisdiccional que vela por el 
cumplimiento de las reglas del juego sobre las conductas ciudadanas y que 
regula el comportamiento de los agentes económicos. 
• La esfera de la seguridad se refiere al arreglo para la preservación de la 
integridad territorial y la defensa de los intereses nacionales y mundiales. 
• La esfera cultural, da cuenta como la globalización abarca diversas 
dimensiones como la étnica, la religiosa, la ecológica y la humanitaria. Se 
caracteriza por el intento de formación de una especie de "cultura común" 
1.5.6 Alianzas Estratégicas 
 
Las alianzas estratégicas son coaliciones 
formales entre dos o más organizaciones a 
fin de constituir empresas en el corto plazo, 
originadas en relaciones de oportunidad o 
permanentes que se desarrollan como una 
forma de sociedad entre los participantes. 
 
Las alianzas estratégicas incluyen 
asociaciones entre empresas de concesión, 
licencias, acuerdos de abastecimiento, 
iniciativas de capital de riesgo, 
adquisiciones conjuntas y muchas otras 
formas de cooperación, que tienen como 
objetivo eliminar o reducir en un grado 
significativo la confrontación entre 
competidores, proveedores, clientes, 
nuevos participantes, potenciales y 
productores de surtido. 
 
Las empresas hoy están realizando 
alianzas estratégicas porque el ambiente 
hoy es distinto y el mañana se divisa más 
dinámico aún, con una alta competencia 
debido a la existencia de una gama de 
productos más amplia, el mercado libre y 
global. 
 
El poder y la flexibilidad son claros 
beneficios de este tipo de asociaciones, lo 
cual trae consigo riesgos tales como la 
pérdida de control de las funciones que 
cede a sus socios, hay información o 
tecnología propia que fluye hacia uno o 
varios de los competidores, lo anterior, 
genera algunos retos para los ejecutivos, 
que deberán aprender a confiar en extraños 
y manejar "intimidades laborales" más allá 
de sus paredes. 
 
Las alianzas no son instrumentos cómodos. 
Son instrumentos importantes, incluso 
centrales, para atender a los clientes en un 
ambiente global. (Mintzberg, 1999, p. 404). 
 
Las empresas 
asociadas deberán tener 
una gran confianza 
mutua o por el contrario 
cualquier negocio estará 
destinado al fracaso. 
“Aunque cincuenta 
millones de personas 
digan una estupidez, 
sigue siendo una 
estupidez” 
 
B. Rusell 
Joint Venture: "Unión de Riesgos" 
 
En la gestión moderna de empresas existe 
una posición pragmática de las compañías 
para emprender negocios que por su 
complejidad resulta inconveniente 
enfrentarlo por si solo, permitiendo que las 
empresas se apoyen al enfrentar proyectos 
conjuntos, enfoque que seencuentra en 
total coherencia con la integración 
económica que nos encontramos viviendo y 
que por los antecedentes actuales, es 
posible visualizar una globalización próxima 
y una mayor apertura. Es así como las 
formas tradicionales de gestión están 
quedando obsoletas, las tendencias de hoy 
se orientan al establecimiento de uniones y 
acuerdos empresariales que permitan 
responder de forma más rápida a las 
características y exigencias de cada 
mercado particular. 
 
En la actualidad existe confusión del 
concepto joint venture y las alianzas 
estratégicas, por lo general se cree son lo 
mismo, para separar los conceptos es 
necesario resaltar algunas características 
de los joint ventures. 
 
• Carácter ad hoc, la cual se encuentra 
destinada básicamente a un proyecto, 
sin por eso ser de corta duración, pero 
sí de duración limitada. 
• Contribuciones y comunidad de 
intereses de participantes. 
• Se busca una utilidad común. 
• Contribución a las pérdidas. 
• Facultad recíproca de representación 
de la otra parte. 
• Control conjunto de la empresa. 
 
 
Desde el punto de vista legal y 
organizacional pueden distinguirse dos 
tipos de joint venture: 
 
Joint venture es una 
reunión de fuerzas 
entre dos o más 
empresas del mismo o 
de diferentes países 
para establecer la 
implantación y 
administración de una 
inversión que implica la 
asignación común de 
recursos, toma de 
decisiones conjuntas y 
la participación en el 
riesgo del proyecto. 
• Societarios: Implican la creación de un 
nuevo ente societario, y contienen una 
inversión de riesgo. 
• Contractuales: Existe cooperación 
empresarial, industrial o tecnológica, 
pero cada parte conserva su 
autonomía. 
 
Las ventajas del joint venture, entre otras se 
puede mencionar: un aumento del proceso 
productivo y la consecuente generación de 
empleo facilitando la suscripción a nuevas 
tecnologías, conocimiento, patentes y 
marcas con la consecuente mejora en las 
formas y procesos de producción, 
permitiendo así mejorar las capacidades de 
administración, gracias al acceso al Know 
how de los socios, facilitando el acceso al 
capital y al mercado internacional, 
generando un aumento de las 
exportaciones, generadas por joint venture, 
con su consecuente efecto multiplicador 
sobre la economía nacional. Finalmente 
permite el ingreso de divisas por las 
exportaciones, con efectos positivos sobre 
la balanza de pagos. 
 
Como desventaja se puede mencionar que 
produce una pérdida en la autonomía 
porque se genera más de un dueño, cada 
uno queriendo coordinar las actividades. 
 
 
1.5.7 Organizaciones virtuales 
 
El Internet en un principio fue utilizado como un medio para intercambiar ideas, 
materiales y hacer consultas entre universidades, profesores e investigadores 
de diferentes ciudades y países, su uso como herramienta de comunicación y 
trabajo correspondió a lo que se puede llamar la etapa discreta de la red. Hoy 
en pleno apogeo y con una aplicación cada vez más comercial, en un 
momento importante de la historia y de la globalización económica, el uso del 
Internet como herramienta de comunicación y trabajo comienza a delinear 
nuevas organizaciones y formas de trabajo que no tienen en cuenta las 
fronteras geográficas y salvan las distancias físicas. 
La organización virtual es un concepto 
donde la relación entre personas y entre 
procesos existe, pero no hay una ubicación, 
un lugar fijo. La organización se estructura 
"virtualmente" a través de Internet. En esta 
estructura la preocupación básica de los 
directivos es identificar, desarrollar y 
proteger los recursos y capacidades que 
den a la organización una ventaja 
sostenible en el tiempo. 
 
En las organizaciones tradicionales las 
personas trabajan en una oficina, tienen su 
escritorio, un teléfono, su PC. Pero si se 
desarrolla un proyecto donde se tiene la 
necesidad de hacer contacto entre 
consultores ubicados en Estados Unidos, 
Japón y Europa, se crea un grupo de 
trabajo que va a estar compartiendo e 
intercambiando información vía electrónica 
como si estuvieran en una oficina. Ese es el 
concepto de organización virtual (variable, 
flexible e inteligente). 
 
La razón de la organización virtual se debe a las facilidades que existen a 
través de la infraestructura de la comunicación en Internet, se debe a que las 
personas puedan comunicarse sin necesidad de estar en el mismo edificio. Se 
requiere un cambio de mentalidad para que las personas entiendan este 
proceso. 
 
Se trabaja con base en desarrollo de proyectos, propuestas que van y vienen 
corregidas, cumpliendo con metas y agendas propuestas entre países, de un 
continente a otro, con diferencias horarias hasta de 12 horas. 
 
Esta configuración organizativa presenta un serio inconveniente, la pérdida de 
control. Comúnmente las organizaciones se fundamentan en tres pilares: 
unidad de mando, unidad de poder y unidad de lealtad. Sin embargo, las redes 
de organizaciones virtuales se caracterizan por la distribución de la propiedad, 
el poder y la lealtad. 
 
En las organizaciones virtuales, para posibilitar máxima flexibilidad y 
creatividad, se establecen mecanismos de gobierno central. En compensación 
a la falta de funciones centrales, se desarrolla una cultura especial basada en 
la confianza, la responsabilidad, los valores compartidos y la transparencia. La 
construcción de confianza es un mecanismo importante mediante el cual se 
consigue mantener unida la organización virtual. 
La organización virtual es 
un concepto donde la 
relación entre personas y 
entre procesos existe, 
pero no hay una 
ubicación, un lugar fijo. 
Ya existen innumerables tareas que se 
llevan a cabo desde los hogares, 
vendedores, médicos, abogados, 
ingenieros, docentes, periodistas y una 
variedad de trabajadores se conectan 
actualmente con sus pares o jefes desde 
sus propias estaciones de trabajo. 
Discuten, efectúan transacciones, generan 
consensos, delegan y hasta se reúnen. Las 
organizaciones en la era digital se 
estructurarán a partir de la localización 
remota de sus integrantes. 
 
Esto traerá implicaciones de todo tipo en la 
cultura en el trabajo en las empresas. La 
productividad de ciertos procesos 
indudablemente mejorará aunque también 
hay quienes advierten que la comunicación 
entre las personas es más compleja que 
una maraña de e-mails o video-
conferencias. Son los que sostienen que la 
magia del diálogo personal no puede 
reproducirse hablándole a un contestador 
automático. 
 
CCoonnvviieennee rreessaallttaarr lloo ppllaanntteeaaddoo ppoorr 
HHuummbbeerrttoo EEccoo:: 
 
"" .. .. ..EEll pprroobblleemmaa rreeaall ddee llaa 
ccoommuunniiddaadd ddee uussuuaarriiooss ddee IInntteerrnneett ,, 
eess llaa ssoolleeddaadd.. SSuu ccoonnttaaccttoo eess 
vviirrttuuaall,, .. .. .. eenn eell ffuuttuurroo hhaabbrráá ccaaddaa 
vveezz mmeennooss ccoonnttaaccttoo ddiirreeccttoo ccoonn llaa 
ggeennttee,, mmeennooss ppooss iibbii ll iiddaaddeess ddee 
ppeerrcc iibbiirr eell oolloorr ddee llaass ppeerrssoonnaass,, ddee 
eesstt rreecchhaarr ssuu mmaannoo.. .. .. EEssppeerroo qquuee 
eenn eell ffuuttuurroo hhaayyaa mmááss 
ooppoorrttuunniiddaaddeess ppaarraa qquuee llaa 
tteeccnnoollooggííaa sseeaa mmááss hhuummaannaa.. .. .. "" 
 
 
1.5.8 Franquicias 
 
Con el inicio de la era industrial (1930) 
apareció la llamado producción en masa. 
La gran preocupación de los industriales 
era poder salir de todo lo que eran capaces 
de fabricar. 
 
En ese momento hubo algunos 
empresarios que pensaron en la asociación 
con sus clientes detallistas, de esa forma 
aseguraban su presencia en el mercado y 
además podían exigir cierta exclusividad. 
En ese momento aparecen los primeros 
contratos de exclusividad. 
 
En Estados Unidos la gran expansión se 
produjo después de la guerra del Vietnam, 
cuando los soldados volvieron a sus casas 
se hizo urgente la reinserción en la 
sociedad. El hecho deque no tuvieran 
conocimientos comerciales ni formación 
profesional suponía un grave problema 
para encontrar trabajo. La mayoría disponía 
de cierto capital, acertaron colocar un 
negocio en franquicia bajo la tutela de 
expertos. 
 
La Franquicia es un acuerdo entre dos 
personas o empresas independientes 
mediante el cual uno (el franquiciador) cede 
al otro (franquiciado) los derechos de 
explotación de una marca a cambio de 
ciertas compensaciones económicas. 
 
El franquiciador, llamado también 
franquiciante, es aquella empresa que ha 
desarrollado un negocio rentable y desea 
ampliarlo, cediendo a otros el derecho de 
explotar su marca, por un período de 
tiempo determinado. A cambio de ello 
recibe una contraprestación financiera que 
generalmente se expresa en un derecho de 
entrada y regalías. Por esa razón resume 
todas sus experiencias anteriores, sistemas 
de trabajo y técnicas comerciales creando 
un know how, un Savoir Faire o un saber 
hacer. Todo esto queda referenciado en el 
manual operativo donde se encuentra 
desglosado todo lo relacionado con el 
negocio (la instalación y decoración, el 
dossier de funcionamiento, las ventas, 
publicidad, imagen, contabilidad, entre 
otras.) 
El franquiciador, llamado 
también franquiciante, 
es aquella empresa que 
ha desarrollado un 
negocio rentable y 
desea ampliarlo, 
cediendo a otros el 
derecho de explotar su 
marca, por un período 
de tiempo determinado. 
El franquiciado es el empresario que adquiere los derechos de explotar la 
marca del franquiciador, decidido a montar un negocio propio. A través de esta 
fórmula, puede iniciar una actividad comercial acreditada y con resultados 
probados, sin necesidad de tener conocimientos específicos anteriores, 
eliminando en gran medida el fuerte riesgo comercial y financiero que supone 
iniciar un negocio en solitario. Recibe del franquiciador una zona de 
exclusividad, el know how adquirido y desarrollado por aquel, en todos los 
aspectos del negocio y cuenta con su asistencia permanente durante la 
vigencia del contrato. 
 
El derecho de entrada es el pago único que hace el franquiciado al 
franquiciador por el derecho de explotar sus marca y a recibir todo el soporte 
administrativo y operativo durante la vigencia del contrato de franquicia. 
 
Las regalías es el valor que el franquiciado paga periódicamente como 
reconocimiento al apoyo que recibe del franquiciador. Generalmente se pagan 
mensualmente y son un porcentaje de las ventas brutas. 
 
Los elementos esenciales de toda franquicia son: 
 
• Societarios: Implican la creación de un nuevo ente societario, y contienen 
una inversión de riesgo. 
• Los conocimientos o tecnología que se transfieren al franquiciado. 
• La asistencia técnica que en forma permanente prestará el franquiciador al 
franquiciado. 
 
Las empresas fabriles son partidarias de las licencias. Su análogo para las 
empresas de servicios, por ejemplo las compañías dedicadas a servir 
alimentos y los hoteles, son las franquicias (Mintzberg, 1997, p 388) 
 
1.5.9 Negocios en la Red o E-commerce 
 
Existen varias fuentes de negocio en 
Internet, que son: 
 
• Publicidad: Los tipos de negocio de 
publicidad en la red son: 
 
~ Portal genérico (u horizontal). 
Lugar donde el usuario inicia 
navegación y regresa cuando 
tiene problemas (Yahoo, 
Laycos, etc). 
~ Portal especializado (o vertical). Similar al anterior en 
funcionamiento pero con temáticas más concretas, dirigidas 
(mujerfutura.com). 
~ Comunidad virtual. Punto de encuentro y guía de un determinado 
colectivo (Village.com, Tripod.com, etc). 
~ Programas de incentivo. Compensan económicamente a sus 
usuarios por realizar determinadas actividades en Internet 
(Netcentives.com, etc). 
~ Servicios gratuitos. Ofrecen servicios gratuitos, que van desde 
cuentas de correo gratis, hasta servicios de información 
(hotmail.com, etc). 
 
• Intermediación. Proyectos que buscan poner en contacto vendedores y 
compradores, con el ánimo de realizar una transacción económica (e-
intermediarios). 
 
Clasificación de los e-intermediarios de acuerdo con su orientación: 
 
~ Mercados verticales B2C (empresa – último consumidor). 
~ Mercados verticales B2B (empresa – empresa). 
~ Distribuidor 
~ Centros comerciales virtuales 
~ Grupos de compra 
~ Subastas 
~ Mercados invertidos 
~ Clasificados 
 
 
• Explotación de la información. Internet es un excelente proveedor de 
información precisa de los gustos, comportamientos y hábitos de compra 
de los usuarios. 
 
• Suscripción. Se trata de un modelo en que los usuarios pagan por acceder 
a determinado contenido de la sede, bien a través de suscriptores 
regulares o por visita/consulta. 
 
• Franquicia: El franquiciador basa parte de su modelo en la 
comercialización del sistema, la marca y el know how que ha generado en 
su proyecto. 
 
• Venta: Es el mismo modelo de venta tradicional, en el que se ofertan 
bienes o servicios. Lo único que cambia es el medio de difusión 
(Amazon.com, CDNow.com, etc) 
 
• Administración de una empresa punto com: Cuando se han alineado los 
recursos necesarios para iniciar una empresa de estas características, se 
debe empezar a pensar en como administrarla. 
 
Factores a tener en cuenta: Cultura organizacional, dinero y mercadeo y como 
registrar una marca punto com. 
 
Se veía que una de las clasificaciones de 
los e-intermediarios de acuerdo con su 
orientación, es la B2B o business to 
business, es decir las negociaciones que las 
empresas hacen entre sí para el desarrollo 
de su operación, como compra o venta de 
insumos. 
e 
Según un articulo de la revista Dinero, 
titulado “B2B el verdadero negocio”, el 
verdadero valor de la nueva e-conomía está 
en las transacciones entre empresas. Se 
dice que es el 95% del negocio. En el año 
99 según estimaciones preliminares, se 
movieron US$130.000 millones por este 
concepto y según Merrill Lynch, en cuatro 
años esta cifra podría llegar a los US$2.5 
billones. Hoy en América Latína no se 
mueven más de US$200 millones por este 
concepto, pero al igual que en el resto del 
mundo el crecimiento será casi exponencial. 
Para el 2003 se espera que los negocios 
entre empresas muevan US$6.100 millones 
en la región. (Dinero, 2000, p. 116). 
 
Básicamente existen dos formas de hacer 
B2B. 
 
La primera es que una compañía pone su 
propio site para la compra de insumos y la 
otra, donde verdaderamente está el 
desarrollo del negocio, es que se reúnen en 
un site las grandes productoras de alguna 
materia prima, al que las compañías que 
necesiten el insumo pueden acceder para 
hacer su compra. 
 
En este negocio, como en el de cualquier 
intermediario, se fija una comisión sobre la 
venta. 
La forma de hacer las 
compras en una empresa 
cambia radicalmente, ya 
no tendrá que mandar un 
empleado a donde sus 
proveedores y expedir 
una orden de compra, 
sino que bastará con 
colocar lo que necesita 
con sus especificaciones 
en un site B2B, en el cual 
recibirá las ofertas de 
distintos proveedores. 
Así, el comprador solo se 
decidirá por la mejor 
alternativa y aprobará la 
transacción.. 
En la revista Dinero en su articulo “Segmentación de clientes para empresas 
B2B”, su autor, el consultor Jorge Alberto Londoño plantea una herramienta 
que le permite a las Pymes, dimensionar la importancia de cada cliente, la 
llama La matriz Q-Q. 
 
La matriz Q-Q (Quantity – Quality) permite conocer la posición que ocupa cada 
cliente en términos de ventas y de rentabilidad. Consta de cuatro cuadrantes: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
(Dinero, 2001, p. 88). 
 
 
1.5.10 Teoría de Restricciones (TOC) 
 
Es una filosofía administrativa que se 
compone de un conjunto de métodos 
sustentados en el sentido común y 
orientados hacia la mejora contínua. 
 
Herramientas del TOC 
 
• Procesos de pensamiento, para 
responder lógica y sistemáticamente a 
las tres preguntas de los procesos de 
mejora continua: 
 
~ Que cambiar? 
~ Hacia donde cambiar?