Tema 5

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Tema 5
Estructura
-Organización formal: Significa la estructura intencional de roles en una empresa formalmente organizada. Sin embargo, describir una organización como formal no significa que es inflexible. La organización formal debe ser flexible y tener lugar para el razonamiento, la utilización beneficiosa de talentos y reconocimiento de capacidades individuales en la más formal de las organizaciones
-Organización informal: La organización informal es una red de relaciones interpersonales que surgen cuando los individuos se asocian entre sí.
-¿Qué es organizar?: identificar y clasificar
	Proceso de organización
-Estructura de la organización: Es el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la coordinación de las mismas. Es un conjunto intencional y formalizado de puestos.
Las estructuras no puede estar separada de sus procesos, estos son las secuencias de actividades que integran puestos y departamentos
-Diseño de la estructura:
					-Puestos
	Actividad			-Departamentos (Criterios)
					-Niveles Jerárquicos (Tramo de administración o control)
Autoridad			-Relaciones
				-Delegación
-Puesto: Unidad orgánica de actividad individual, cuya descripción ha sido formalmente prevista
-Departamento: Unidad orgánica que realiza actividades colectivas específicas y sobre las que un administrador tiene autoridad. Significa el agrupamiento de puestos
	-Criterios de Departamentalización: proceso de agrupamiento de puestos en unidades homogéneas y coordinadas entre sí. Es el medio fundamental para coordinar el trabajo de la organización. Existen distintos criterios o patrones de departamentalización. 
La departamentalización busca dos cosas opuestas: 1) maximizar las ventajas de la especialización; 2) minimizar el costo de la coordinación.
-Criterios de Departamentalización: 
	- Departamentalización por función de la empresa: Consiste en agrupar las actividades de acuerdo con las funciones de una empresa, como producción, ventas y finanzas.
Desventajas
-Se reduce la coordinación entre funciones
-Lenta adaptación a nuevas condiciones
-Se limita el desarrollo de gerentes generales.
Ventajas
-Es reflejo lógico de las funciones
-Se mantiene el poder y prestigio de las funciones principales
-Se simplifica la capacitación
- Departamentalización por territorio o geografía: La departamentalización basada en el territorio es común en empresas que operan en áreas geográficas amplias. En este caso es importante que las actividades en el área o territorio determinado sean agrupadas y asignadas a un gerente
Desventajas
-Requiere más personas con habilidades de gerente general
-Tiende a hacer más difícil el mantenimiento de servicios centrales económicos
-Hace el control más difícil para la alta gerencia
Ventajas
-Da importancia a mercados y problemas locales
-Mejora la coordinación de una región
-Mayor comunicación frente a frente con los intereses locales
	- Departamentalización por grado de cliente: Agrupan actividades que reflejan un interés primario en los clientes. Los clientes son la clave para la forma de agrupar las actividades cuando cada grupo de cliente es administrado por un jefe de departamento.
Desventajas
-Puede ser difícil coordinar operaciones entre demandas en competencia de los clientes
-Requiere gerentes y personal expertos en los problemas de los clientes
-Los grupos de los clientes pueden no siempre estar bien definidos
Ventajas
-Alienta el enfoque en las necesidades de los clientes
-Da a los clientes la sensación de que tienen un proveedor comprensivo
-Desarrolla experiencia en áreas de clientes
- Departamentalización por productos: Agrupar actividades sobre la base de productos o línea de productos se ha vuelto una práctica común e empresas de líneas múltiples.Ventajas
-Coloca atención y esfuerzo en las línea de productos
-Facilita el uso de capital, habilidad y conocimientos especializados
-Permite el crecimiento y diversidad de productos y servicios
Desventajas
-Requiere más personas con habilidades de gerente general
-Tiende a hacer difícil el mantenimiento económico de servicios centrales
-Presenta el creciente problema de control de la alta gerencia
-Tipos Particulares de Departamentalización:
- Organización Matricial: Es la combinación de patrones de departamentalización funcionales y proyecto o producto en la misma estructura de la organización.
Ventajas
-Orienta a resultados finales
-Se mantiene la identificación personal
-Precisa la responsabilidad producto-utilidad
Desventajas
-Existe conflicto en la autoridad organizacional
-Posibilidad de decisión del comando
-Requiere un gerente efectivo en relaciones humanas.
-Unidad Estratégica de negocios (UEN): Son los negocios específicos establecidos como unidades de una compañía más grande para asegurar que ciertos productos o línea de productos sean promovidos y manejados como si cada uno fuese una empresa independiente.
-Tramo de administración (o control): Se refiere a número de personas que un administrador puede coordinar adecuadamente. No puede hablarse de un número definido de personas a las que un administrador puede supervisar. Eso depende de una serie de factores tales como:
	- Capacitación de los subordinados
	- Habilidad de los ejecutivos
	- Dificultad de las tareas
	- Normas para la ejecución de tareas
	- Nivel Organizacional implicado
	- Compromiso institucional
Los niveles jerárquicos son una consecuencia del tramo de control. Un tramo amplio se asocia con un número reducido de niveles jerárquicos; un tramo estrecho, con muchos niveles.
-Factores de contingencia:
		- Estrategia y estructura: La estructura de la organización debe facilitar el logro de objetivos. Como los objetivos son una parte importante de las estrategias de una organización; la estructura y la estrategia están muy relacionadas. Los cambios en la estrategia corporativa originan cambios en la estructura organizacional.
		- Tamaño y estructura: Hay bastantes pruebas de que el tamaño de una organización afecta a la estructura. Las grandes organizaciones tienden a presentar riesgos de especialización, departamentalización, reglas y normas que las organizaciones pequeñas.
		- Tecnología y estructura: Las organizaciones adoptan su estructura a su tecnología, según lo útil que sea la tecnología para transformar insumos en productos.
		- Incertidumbre del entorno y estructura: Algunas organizaciones enfrentan entornos sencillos y estables, mientras que otras enfrentan entornos dinámicos y complejos con demasiada incertidumbre. Los gerentes tratan de minimizar la incertidumbre del entorno, mediante ajustes a la estructura de la organización.
-Autoridad y poder
El “poder” es un concepto mucho más amplio que autoridad, es la capacidad de individuos o grupos de individuos a influir en las creencias o acciones de otras personas o grupos. “Autoridad” en la organización es el derecho propio de una posición de ejercer discrecionalmente en la toma de decisiones que afectan a otros.
Existen muchas “bases de poder”: Legitima, la autoridad nace del poder que proviene de la propiedad de los propietarios. El poder puede venir de la Experiencia de una persona o grupo, este es el poder del conocimiento. El poder también puede existir como un Poder de Referencia, es decir, la influencia que pueden ejercer personas o grupos en otros porque las personas creen en ellos y sus ideas. Los profesores universitarios tienen considerable Poder de Recompensa: pueden o no clasificar clasificaciones altas. El Poder Coercitivo, es el poder de castigar, ya sea por el despido de un subordinado.
-Relación de Autoridad:
Son las vías formales de comunicación. Son medios para transferir información con el propósito de integrar y unificar la actividad organizada.
· Relación de autoridad de línea: Es la relación en la que un superior ejerce supervisión directa sobre sus subordinados. Es de carácter imperativo. Ésta línea continua de autoridad se conoce como cadena de mando y se extiende desde el vérticede la pirámide hasta su última posición. 
· Relación de autoridad de Staff: Implica asesoramiento. En esta relación se proporcionan informes, siendo opcional actuar conforme a ella.
· Relación de autoridad funcional: Derecho delegado a un individuo o un departamento para controlar procesos, prácticas y políticas específicas u otros asuntos relacionados con actividades realizadas por personal de otros departamentos.
-Delegación de autoridad: significa dispersión de autoridad en una estructura organizada. Hay que analizarla como tendencia. Es el grado de discrecionalidad que se le confiere a los distintos cargos que adopten decisiones administrativas.
	EMPOWERMENT: Facultad que se le da a los empleados para que tomen decisiones.
-Descentralización – Centralización: Son extremos de una tendencia que nos indica la magnitud de la discrecionalidad que se le confiere a los ejecutivos.
	Según el nivel jerárquico observado, la delegación de autoridad se referirá a decisiones programas o no programadas.
-Diferencia entre delegación de autoridad y departamentalización: la delegación de autoridad es la centralización o descentralización de decisiones mientras que departamentalización es la forma de dividir y agrupar el trabajo.
-Factores que determinan el grado de descentralización:
	- Costo de decisión: los administradores prefieren no delegar autoridad para decisiones cruciales.
	- Deseo de uniformar políticas: si se valora la coherencia es factible que se prefiera la autoridad centralizada.
	- Dimensiones y carácter de la organización: cuando más grande, más decisiones se deberá tomar.
	- Historia y cultura de la empresa.
	- Filosofía administrativa.
- Grado de descentralización: existirá mayor descentralización cuando:
- Más grande sea el número de decisiones tomadas en los niveles inferiores.
	- Más importante sean las decisiones tomadas en los niveles inferiores.
	- Mayor sea el número de funciones afectadas por las decisiones tomadas en los niveles inferiores.
	- Menos tenga el ejecutivo que consultar la decisión con otros
	- Filosofía administrativa.
	- Deseo de independencia: en especial en localidades distintas
	- Disponibilidad de administradores
	- Técnicas de control.
-Herramientas de organización:
	- Manuales: Cuenta lo que se hace en determinado puesto de la organización, está formado por organigramas y descripción de puestos.
	- Organigrama: descripción grafica de la empresa. Indica cómo están ligados los departamentos a lo largo de las principales líneas de autoridad. Muestra las relaciones de autoridad formal y omite las muchas relaciones informales e informaciones significativas.
	- Descripción de Puestos: Informa a todos las responsabilidades del ocupante del puesto. Establece la función básica de la posición. Se define: 
				1) Objetivos
				2) Funciones
				3) Autoridad
				4) Relaciones
				5) Requisitos del cargo
¿Por qué es importante la relación Estrategia-Estructura-Cultura?
La Cultura es una especie de “archivo” de tradiciones, creencias, supuestos y valores acumulados y asimilados por cada uno de los integrantes y que se convierte en su propia “forma de ser” como miembro de la misma. Es el modelo, consciente o inconsciente, que los integrantes tienen para saber “cómo se hacen las cosas en la empresa”.
Cultura
Estructura
Estrategia
La estructura, la cultura y estrategia se van influyendo mutuamente. En nº1 de la organización define la estrategia que influirá sobre la cultura y la estructura de la empresa, estos dos factores - a su vez – se influirán mutuamente e incluso determinarán que esa estrategia funcione o no.
¿Qué es más fácil cambiar la estructura o la cultura?
La estructura puede ser más fácilmente adaptada en función de cambios exigidos por la estrategia, que lograr los cambios culturales. Luego, la introducción de modificaciones estructurales ayudan a provocar las necesarias mutaciones en la cultura exigidas por los planteos es estratégicos es así como sucesivamente se van interrelacionando dinámicamente, estrategia, cultura y estrategia.
Esencia de la actividad administrativa según Johansen
Existiendo el problema económico, las interrelaciones entre las partes y la intención de ellos de maximizar sus propios objetivos, necesariamente se producen conflictos.
El objetivo que se debe maximizar es aquel que corresponde a la organización como un todo. Se debe subotimizar/desmaximizar los objetivos de las partes.
Las partes pueden negociar y acordar suboptimizaciones. En caso contrario, la jerarquía debe reducir los objetivos en conflicto a uno solo de orden superior.
Los administradores deben administrar a individuos con algún grado de insatisfacción. Debe lograrse que continúen participando en la organización.