Unidad 3

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Unidad 3 – Cultura Organizacional
Concepto de Cultura
La cultura de una sociedad comprende los valores compartidos, hábitos, usos y costumbres, códigos de conducta, tradiciones y objetivos que se aprenden de las generaciones anteriores, que son impuestos por los miembros actuales de la sociedad y que son trasmitidos sucesivamente a las nuevas generaciones. Estas actitudes, códigos de conductas y expectativas, comunes y compartidos, servirán para guiar y controlar subconscientemente ciertas normas de conducta.
Cada persona, desde el momento que nace, va interiorizando y acumulando de manera gradual los efectos de la cultura por medio del proceso de educación y de socialización. La cultura condiciona e influye considerablemente en las interacciones entre las personas y el proceso de comunicación.
-Dimensiones de la cultura según Hofstede: Hofstede, con la intención de evaluar las dimensiones culturales de 50 países, realizo una investigación. La idea era conocer cómo influyen los valores básicos de cada país en el comportamiento organizacional. Hofstede tomó cinco dimensiones: distancia del poder, aversión por la incertidumbre, individualismo o colectivismo, masculinidad o femineidad y proyección a largo plazo.
	1) Distancia del poder: Se refiere a la posición ante la autoridad. Precisa la medida en que una sociedad acepta las desigualdades que existen en las instituciones en cuanto a la distribución del poder entre los jefes y los subordinados, en razón de las relaciones jerárquicas.
	2) Aversión a la incertidumbre: Corresponde al deseo de tener estabilidad. Define la medida en que las personas de una sociedad se sienten amenazadas por situaciones ambiguas.
	3) Individualismo o colectivismo: Representa el predomino del individualismo o del colectivismo en una sociedad. El individualismo muestra la tendencia de las personas a concentrarse enormemente en sí mismas y en sus familias, y a pesar por alto las necesidades de la sociedad.
	4) Masculinidad o femineidad: Se refiere al predominio de lo masculino o lo femenino en la sociedad. La masculinidad representa el grado de valores tradicionalmente masculinos que prevalecen en la sociedad, como la afirmación, el materialismo y la poca preocupación por los demás. En cambio, la femineidad enfatiza los valores femeninos, como la preocupación por los demás, las relaciones y la calidad de vida.
-Dimensiones de la cultura según Trompenaars: Trompenaars coordinó una investigación parecida a la de Hofstede, que incluyó a 15000 administradores en 28 países e identificó cinco dimensiones de la cultura.
1) Universalidad o particularidad: Se refiere al predominio de lo universal o lo particular. La universalidad se fundamenta en reglas, sistemas de leyes o contratos y se presenta cuando se piensa que las ideas y las practicas pueden ser utilizadas en un lugar cualquiera, sin modificaciones. La particularidad se basa en las relaciones, los sistemas personales, la confianza en las personas y las obligaciones con la familia y los amigos, y se presenta cuando se cree que las circunstancias son las que dictan cómo se pueden aplicar las ideas y las practicas. Las culturas universales enfatizan las reglas formales y escritas (como dirigir los negocios, cuales contratos se deben respetar y como los trabajadores deben seguir los reglamentos de la organización) y están guiadas por ellas. Las culturas particularistas se enfocan más hacia las relaciones personales y depositan mayor confianza en las personas que en las reglas formales o los contratos legales.
	2) Individualismo o Colectivismo: Representa el predominio del individualismo o del colectivismo. El individualismo gira en torno a las personas como individuos, mientras que el colectivismo lo hace en torno a las personas como miembros de grupos sociales. Las culturas individualistas responden mejor a la remuneración por el desempeño individual, toma de decisiones individual y los diseños tradicionales de trabajo. En las culturas colectivistas se prefieren los planes de recompensa que comparten las ganancias, solución de problemas en grupo, toma de decisiones por consenso y diseño de grupos y trabajo autónomos.
	3) Neutralidad o afectividad: Se refiere a las relaciones con una orientación emocional. La neutralidad se representa cuando los contactos físicos se reservan sólo para los amigos y los familiares, y cuando las emociones no se expresan abiertamente ni afectan la actividad. La afectividad se presenta cuando los contactos físicos son más abiertos y libres, con una fuerte expresividad y un lenguaje corporal. En una cultura afectiva, las emociones se expresan en forma abierta y natural.
	4) Relaciones especificas o difusas: Corresponde a la forma de intervenir en las relaciones. Las relaciones especificas significan que las personas son directas, abiertas, extrovertidas y confrontadoras, y que separan el trabajo de la vida privada. Las relaciones difusas significan que las personas son indirectas, más erradas e introvertidas, evitan la confrontación directa y mezclan la vida privada con la vida en el trabajo. En las culturas difusas, los individuos respetan los títulos y la edad de una persona y, cuando las personas de cultura difusa son indirectas o evasivas, las relaciones se llenan de impaciencia. En las culturas específicas, las personas tratan de ser eficientes y de aprender cosas nuevas, además reducen al mínimo el uso de títulos o habilidades que son irrelevantes para la situación.
	5) Realización personal o atribución: Se refiere a la legitimación del poder y el estatus. En una cultura de realización personal, las personas basan su estatus en sus propias competencias y hechos, así como en el desempeño de sus funciones. En una cultura de atribución, el estatus se asigna con base en quien es la persona. Las culturas de realización personal conceden un estatus alto a los emprendedores. En las culturas de atribución, cada persona es vista de acuerdo con su estatus, que está basado en la edad, el sexo, la escolaridad o las conexiones sociales, y es respetada por los demás en función de su edad o el tiempo que lleva laborando en la empresa.
Cultura organizacional
Las organizaciones se caracterizan por tener culturas organizacionales propias y específicas. El primer paso para conocer a na organización es conocer su cultura. Vivir en una organización, trabajar en ella, participar en sus actividades, desarrollar una carrera en ella es participar íntimamente de su cultura organizacional. La forma en que las personas interactúan en una organización, las actitudes predominantes, los supuestos fundamentales, las aspiraciones y los asuntos relevantes en las interacciones entre los miembros forman parte de la cultura de la organización.
La cultura organizacional es algo intangible. No es posible percibirla ni observarla en sí, sino sólo por medio de sus efectos y consecuencias. En este sentido es semejante a un iceberg. 
Para conocer la cultura de una organización es necesario conocerla en todos estos niveles. Cuando más profundo sea el estrato, tanto mayor será la dificultad para cambiar o transformar la cultura. El primer estrato es el más fácil de cambiar, porque está compuesto por aspectos físicos y concretos, por las instalaciones, los muebles y las cosas que pueden ser cambiadas sin mayor problema. A medida que se profundiza en un estrato a otro aumenta la dificultad para cambiar. En el estrato más profundo, el de los supuestos básicos, el cambio de cultura es más difícil, problemático y tardado.
	
-Características de la cultura Organizacional: La cultura organizacional refleja la manera en que cada organización ha aprendido a convivir con su ambiente. Es una mezcla compleja de supuestos, creencias, comportamientos, historias, mitos, metáforas y otras ideas que, reunidas, representan el modo particular en que una organización funciona y trabaja. La cultura de la organización presenta seis características principales:
	1) Regularidad en los comportamientos observados: Las interacciones entre los participantesse caracterizan por un lenguaje común, terminologías propias y rituales relacionados con las conductas y las diferencias.
	2) Normas: Son patrones de comportamientos que incluyen guías respecto a la manera de hacer las cosas
	3) valores dominantes: Son los valores básicos que abraza la organización y que espera que sus participantes compartan, como serian la calidad de los productos y servicios, la competencia y la productividad.
	4) Filosofía: Son las políticas que afirman las creencias relativas al trato que deben recibir los empleados o los clientes.
	5) Reglas: Son guías establecidas que se refieren al comportamiento dentro de la organización.
	6) Clima de la organización: Es la sensación que trasmite el lugar físico la forma en que interactúan los participantes, el trato que unas personas dan a otras, a los clientes, a los proveedores, etc.
-Tipos de culturas y perfiles de la organización: Likert definió cuatro perfiles organizacionales a partir de la base de variables en la que se incluye el proceso de decisión, el sistema de comunicación, las relaciones interpersonales y los sistemas de recompensas y sanciones.
	1) SISTEMA 1 – AUTORITARIO COERCITIVO: Es un sistema administrativo autocrático, fuerte, coercitivo y muy arbitrario que controla rígidamente todo lo que ocurre dentro de la organización. Es el sistema más duro y cerrado. Lo encontramos en industrias que utilizan mucha mano de obra y tecnología rudimentaria, como la de construcción civil. Este sistema se caracteriza porque:
· El proceso de decisión se centra totalmente en la cúpula de la organización
· El sistema de comunicación es precario y con comunicaciones verticales, de arriba hacia abajo, que sólo llevan órdenes. No se pide a las personas que generen información.
· Se piensa que las relaciones interpersonales son nocivas para un buen trabajo. No existe una organización informal y, para evitar que surja aíslan a las personas e impiden que se relacionen.
· Su método de recompensa y sanciones pone énfasis en estas últimas y en las medidas disciplinarias, con lo que genera un ambiente de temor y desconfianza.
	2) SISTEMA 2 – AUTORITARIO BENEVOLENTE: Es un sistema administrativo autoritario. Se trata de un sistema más condescendiente y menos rígido que el anterior. Lo encontramos en las empresas industriales que utilizan tecnología más moderna y mano de obra más especializada. Este sistema se caracteriza porque:
· El proceso de decisión se centraliza en la cúpula, aunque delega hasta cierto punto la toma de decisiones poco importantes, de carácter rutinario y repetitivo, ya que al final de cuenta su ejecución depende de que sean aprobadas por la dirección, con lo que prevalece el aspecto centralizador.
· Su sistema de comunicación es relativamente precario y prevalecen las comunicaciones verticales y descendientes, aun cuando la cúpula toma en cuenta las comunicaciones ascendentes provenientes de la base.
· Es tolerante respecto a que se establezcan relaciones interpersonales. Permite que las personas se relacionen. No obstante, aún existe muy poca interacción humana.
· Su sistema de recompensas y sanciones aun pone énfasis en las sanciones y medidas disciplinarias, si bien en este caso son menos arbitrarias; también proporciona algunas recompensas materiales y salariales.
	3) SISTEMA 3 – CONSULTIVO: Es un sistema que se inclina hacia el lado participativo, más que hacia el lado autocrático e impositivo. Lo encontramos en las empresas de servicios, como bancarios y financieros, y en ciertas áreas administrativas de empresas industriales más avanzadas. Se caracteriza porque:
· El proceso de decisión es de tipo consultivo y participativo. Se toma en cuenta la opinión de las personas al momento de definir las políticas y directrices de la organización. Se delegan ciertas decisiones específicas, aunque son sometidas a su aprobación posterior.
· Su sistema de comunicación incluye comunicaciones verticales, descendentes y ascendentes, así como comunicaciones laterales entre pares.
· Es muy tolerante en cuanto a que se establezcan relaciones interpersonales. La confianza que deposita en las personas es relativamente alta, pero no es completa ni definitiva. Permite que existan relaciones relativamente favorables para crear una organización informal sana y positiva.
· Su método de recompensa y sanciones enfatiza las recompensas materiales y simbólicas, pero eventualmente también impone sanciones y castigos.
	4) SISTEMA 4 – PARTICIPATIVO: Es el sistema administrativo democrático y abierto. Lo encontramos en compañías de publicidad y de consultoría o que utilizan tecnología sofisticada y personal muy especializado y calificado. Se caracteriza porque:
· El proceso de decisión es realizado totalmente por la base. La cúpula solo decide por excepción.
· Su método de comunicación permite que ésta fluya en todos los sentidos. La organización invierte sustantivamente en su red de información a sabiendas de que ésta resulta básica para su flexibilidad y eficiencia. 
· Fomenta las relaciones interpersonales. Los equipos y los grupos espontaneas realizan el trabajo y éstos incentivan las relaciones entre las personas y su confianza mutua.
· Su método de recompensas y sanciones pone especial énfasis en las recompensas, sobre todo las simbólicas y sociales, pero sin omitir las salariales y materiales. En este sistema rara vez se impone sanciones.
-Culturas conservadoras y culturas adaptables: Algunas organizaciones se caracterizan porque adoptan y preservan culturas conservadoras que, predominantemente, mantienen sus ideas, valores, costumbres y tradiciones, mismas que están muy arraigadas y no cambian con el transcurso del tiempo. El peligro está en que el mundo cambia y el ambiente también, pero estas organizaciones permanecen inalteradas, como si nada hubiera cambiado en el contexto. Otras organizaciones se caracterizan porque están revisando y actualizando sus culturas adaptativas. El peligro de que cambien constantemente sus ideas, valores y costumbres es que pueden perder las características propias que la definen como instituciones sociales. Son organizaciones que se caracterizan por tener culturas adaptables, es decir, por su maleabilidad y flexibilidad. Si bien ciertos cambios son necesarios, el éxito de una organización a largo plazo requiere de cierto grado de estabilidad. En realidad, la organización podrá sobrevivir y crecer en la medida que consiga tener estabilidad, adaptarse y cambiar.
-Culturas tradicionales y culturas participativas: Las organizaciones que adoptan culturas tradicionales y conservadoras se caracterizan por tener aspectos semejantes al modelo burocrático. Adoptan el llamado estilo tradicional y autocrático. Por otra parte, las organizaciones que adoptan culturas flexibles y adaptables se caracterizan por tener aspectos muy parecidos al modelo democrático. Éstas adoptan el llamado estilo participativo.
	Estilo Tradicional
	Estilo Participativo
	Autocrático
	Participativo
	Jerárquico y vertical
	Igualitario y horizontal
	Impositivo
	Colaborador
	Formal
	Informal
	Centralizado
	Descentralizado
	Trabajo aislado e individualizado
	Trabajo en equipos autónomos
	Analítico y cauteloso
	Intuitivo y osado
	Conservador y contrario a los riesgos
	Innovador y dispuestos a correr riesgos
	Orientado a los costos y controles
	Orientado a los servicios y la calidad
	Remuneración y promoción basada en la antigüedad en la empresa
	Remuneración y promoción basadas en el desempeño
-Características de las culturas exitosas: La cultura tiene fuertes repercusiones en el desempeño de las organizaciones. Las organizaciones exitosas no sólo adoptan culturas flexibles, sino, sobre todo, son tan sensibles como para dar cabida a las diferencias sociales y culturales de sus socios o asociados, principalmente cuando actúan en términos globales y competitivos extendiéndose por diversos lugares del mundo. Las personas se deben integrar a las distintas culturas organizacionales para poder tener éxito. Lo que realmente distingue a una organizaciónes su personalidad y su forma de vivir y de comportarse, su mentalidad, su esencia, es decir, su cultura organizacional.
Las organizaciones exitosas emplean las siguientes ocho practicas:
1) Fijan un valor equilibrado. Las organizaciones exitosas alcanzan, simultáneamente, varios objetivos equilibrados.
2) Compromiso con la estrategia básica esencial. Desarrollan una estrategia bien definida y concentran todos sus esfuerzos en la debida aplicación de ésta.
3) Estrecha relación entre la estrategia y el sistema cultural. Tienen una cultura corporativa fuerte y bien delineada
4) Comunicación masiva de doble vía. Tienen sistemas de comunicación activos y bien desarrollados.
5) Relación de socios y asociados. Están a todas las instancias con las que interactúan en forma cohesionada e integrada.
6) Colaboración de funciones. Están fundadas en mecanismos de colaboración y cooperación.
7) Innovación y riesgo. Se enfocan en la innovación y la creatividad.
8) Estas organizaciones nunca están satisfechas, siempre están tratando de mejorar y perfeccionarse, y nunca se sienten complacidas con los resultados que han alcanzado.
Valores culturales
Los valores son, en esencia, las prioridades que existen dentro de la organización. Los valores varían de una persona a una organización a otra y puede adoptar diferentes interpretaciones para evaluar si un comportamiento es adecuado o no en determinadas situaciones.
Hay tres niveles de valores. En el primer nivel, el más superficial, está el reconocimiento de que algo es importante o valioso para la organización, por ejemplo, la honradez. En el segundo nivel existe la percepción de que los valores son necesarios, por lo que se promueve el dialogo y la discusión en torno a ellos. En el tercer nivel existe una intensa actividad con base en los valores, los cuales son transformados en aspectos inseparables e integrales de la esencia de la organización.
Los valores son comunicados a todos los niveles de una interacción humana, es decir el interpersonal, organizacional, cultura, psicológico, sociológico, político y económico. En la práctica, las organizaciones comunican los valores por medio de:
· Todo lo que la organización premia.
· Todo lo que la organización sanciona
· Todo lo que las personas dicen cuando se niegan a aceptar la responsabilidad de la que han hecho.
· Todo lo que las personas callan cuando no desean hablar respecto a problemas que no cuentan
· Todo lo que las personas no hacen cuando no discuten problemas importantes.
Cuando los valores no son claros pueden producir conflictos, dilemas o contradicciones.
Socialización organizacional
Cuando los miembros nuevos ingresan en la organización, el proceso de socialización organizacional les ayuda a integrarse a sus papeles, es decir, se produce una interacción entre un sistema social y los nuevos miembros que ingresan en ella. El proceso de socialización organizacional constituye un conjunto de procesos que permiten que el miembro nuevo aprenda el sistema de valores, las normas y los patrones de comportamiento requeridos por la organización con el fin de que se pueda adaptar correctamente a ella.
En general, los valores, las normas y los patrones de comportamiento que deben ser aprendidos por medio de la socialización organizacional son:
1. Misión, visión, valores y objetivos básicos de la organización.
2. Medios preferidos para alcanzar los objetivos.
3. Responsabilidades básicas de cada miembro en el papel que se ha asignado en la organización. El papel o función representa un conjunto de actividades y comportamientos que se solicitan a un individuo que ocupa determinado puesto en una organización.
4. Patrones de comportamiento requeridos para desempeñar eficazmente la función
5. Conjunto de reglas o principios que aseguran que se mantendrá la identidad y la integrad de la organización.
Cuando se crea una cultura organizacional y se empieza a desarrollar, la organización emplea varias prácticas que contribuye a solidificar la aceptación de los valores fundamentales y a asegurar que la cultura se mantenga por si sola. Es decir, las organizaciones emplean diversos medios de socialización, por ejemplo:
1. Selección de nuevos integrantes
2. Integración al puesto
3. Entrenamiento en el puesto
4. Evaluación del desempeño y recompensas
5. Adherencia a los valores de la organización
6. Refuerzo de historias y tradición de la organización
7. Reconocimiento y promoción
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Qué es un sistema social
Un sistema social es una compleja serie de relaciones humanas que interactúan entre si de muchas maneras. En una organización, el sistema social incluye a todas las personas que participan en ella y sus relaciones entre sí y con el mundo exterior. Dos aspectos. El primero de ellos es que el comportamiento de cualquiera de los miembros del sistema puede ejercer un impacto directo o indirecto sobre el comportamiento de cualquier otro. El segundo importante aspecto se refiere a los límites de un sistema. Todo sistema social participa de intercambios con su entorno, por efecto de los cuales recibe insumos de éste y le ofrece a cambio productos. Por lo tanto, los sistemas sociales son sistemas abiertos que interactúan con su alrededor.
Equilibrio social
Se dice que un sistema se halla en equilibrio social cuando entre sus partes interdependientes prevalece un dinámico equilibrio funcional. El equilibrio es un concepto dinámico, no estático. Aun así, a un sistema siempre le será posible conservar su equilibrio funcional, a pesar del cambio y movimiento permanentes a los que está sujeta toda organización.
Cuando en un sistema social ocurren cambios menores, éstos son absorbidos muy pronto por los ajustes en el interior del sistema, con lo que se recupera el equilibrio. Cuando una organización se encuentra en un estado de desequilibrio, en cierto sentido sus partes operan en oposición entre si en lugar de hacerlo armónicamente. 
Efectos funcionales y disfuncionales
Un cambio como la formación de equipos de diseño matricial tiene un efecto funcional cuando resulta favorable para el sistema. Cuando una acción o cambio produce efectos desfavorables (como un descenso de productividad) para el sistema, tiene un efecto disfuncional. Una de las tareas más importantes de la dirección de una empresa es evaluar los cambios tantos reales como potenciales del sistema social para determinar sus posibles efectos funcionales o disfuncionales, a fin de que puedan preverse y efectuarse las respuestas mas adecuadas.
Cultura social
Cuando los individuos se comportan de acuerdo con las expectativas de los demás, su conducta es de carácter social. La cultura es el comportamiento convencional de su sociedad, el cual influye en todas sus acciones, aunque rara vez hace acto de presencia en sus ideas conscientes.
Se describe frecuentemente a las culturas sociales como congruentes con una nación, de donde surge la llamada cultura nacional. En su nivel más sencillo, las culturas nacionales pueden compararse entre si con base en la manera en que sus miembros se relacionan unos con otros, realizan su trabajo y responden al cambio. Dentro de una nación puede existir subculturas.
-Valores de la cultura social
	-Ética laboral: Las personas que se encuentran en este caso les gusta trabajar y derivan satisfacción de ello. Por lo general, se comprometen más intensamente con las organizaciones y sus metas que otros empleados. Estas características de ética laboral la hacen sumamente atractiva para los empleados. A pesar de su prevalencia, la ética laboral está sujeta a permanentes controversias. La primera de ellas varia enormemente entre grupos. Las diferencias dependen de factores como los antecedentes personales, el tipo de trabajo desarrollado y la ubicación geográfica.
La segunda conclusión es que el nivel general de la ética laboral ha descendido gradualmente en el curso de varias décadas. Este descenso resulta más evidente en la diferencia de actitudesentre los trabajadores jóvenes y los de edad avanzada.
¿Por qué se ha debilitado la ética laboral? La causa estriba en los drásticos cambios sociales de las últimas décadas. Han surgido nuevos valores sociales, como expectativas de cooperación y desempeño, es posible que se emprendan acciones correctivas o que se proceda incluso la ética del ocio (por obra de la cual se otorga una alta prioridad a la gratificación personal), el deseo de intimidad (el énfasis en estrechas relaciones personales) y el reconocimiento de derechos (la creencia de que la gente debe recibir beneficios sin tener que trabajar).
Roles
Un rol o papel es un patrón de acciones que se espera de una persona en actividades que involucran a otras. El rol que adopta una persona es indicativo de la posición que ocupa en el sistema social, la cual implica derechos y obligaciones, poder y responsabilidad. Cada rol demanda diferentes tipos de comportamiento
-Percepciones de roles: Ideas respecto de la manera en la que se supone deben actuar en sus propios roles y respecto del modo en que deben actuar los demás en los suyos. Los administradores ejercen muchos roles diferentes, deben poseer una alta capacidad de adaptación (flexibilidad de roles) para poder pasar rápidamente en uno a otro.
-Mentores: Un mentor es u modelo a seguir que guía a otro empleado ofreciéndole valiosos consejos sobre los roles por desempeñar y las conductas por evitar. Los mentores enseñan, aconsejan y apoyan a sus protegidos para acelerar su desarrollo profesional. Las ventajas están una mayor lealtad de los empleados, un desplazamiento más veloz por la curva de aprendizaje, una mejor planeación de la sucesión gracias al desarrollo de cartas de reemplazo y un mayor nivel de cumplimiento de metas.
Los mentores deben estar dispuestos a dedicar tiempo y energía a ayudar a otra persona a ascender por la escala empresarial, ser capaces de comunicarse eficazmente y de compartir ideas sin amedrentar al otro y disfrutar del desarrollo individual de los demás.
Los programas de mentoría pueden dar lugar a varios problemas. Algunos mentores son más eficaces como modelos a seguir que otros, o sencillamente se muestran más interesados en ser buenos mentores. En otros casos, un mentor podría ofrecerle consejos o información a un protegido que en realidad entorpezcan su desarrollo.
-Conflicto de roles: Cuando los demás tienen diferentes percepciones o expectativas del rol de una persona, esta persona tiende a experimentar un conflicto de roles. Este conflicto dificulta satisfacer una serie de expectativas sin rechazar otra.
-Ambigüedad de roles: Cuando los roles son inadecuadamente definidos o sustancialmente desconocidos, impera la ambigüedad de roles, dado que las personas no están seguras de cómo deberían actuar en situaciones de este tipo. En presencia de conflicto de roles y ambigüedad de roles es probable que la satisfacción laboral y el compromiso organizacional disminuyan. Los empleados tienen a sentirse más satisfechos con su trabajo cuando sus roles se hallan claramente definidos en descripciones de funciones y declaraciones de expectativas de desempeño.
Estatus
El estatus es el rango social de una persona en un grupo. Es una señal del grado de reconocimiento, respeto y aceptación concedido a una persona. Los individuos se organizan en sistemas de estatus, o jerarquías de estatus, los cuales definen su rango en relación con los demás integrantes del grupo. 
-Relaciones de estatus: Los miembros de alto estatus de un grupo suelen disponer de más poder e influencias que los de bajo estatus. Reciben asimismo más privilegios de su grupo y tienden a participar más en las actividades grupales. El alto estatus les ofrece a los individuos la oportunidad de desempeñar un rol de mayor importancia en una organización. Como resultado de ello, los miembros de bajo estatus tienden a sentirse aislados. En una organización de trabajo, el estatus genera un sistema por medio del cual las personas pueden relacionarse entre sí mientras trabajan.
-Símbolos de estatus: Son los objetos externos visibles asociados con una persona o lugar de trabajo que dan evidencia de su rango social. El interés en los símbolos de estatus puede poner en peligro la satisfacción laboral, porque los empleados carentes de un símbolo que creen merecer pueden obsesionarse con esa necesidad.
-Fuentes de estatus:
-Condiciones de trabajo	 -Nivel de estudios -Nivel del puesto -Capacidades -Habilidades de trabajo -Ocupación -Remuneración -Antigüedad -Edad -Método de remuneración 	
Cultura organizacional
Es el conjunto de supuestos, convicciones, valores y normas que comparten los miembros de una organización. Esta cultura puede haber sido conscientemente creada por sus miembros principales o sencillamente puede haber evolucionado en el curso del tiempo. Representa un elemento clave del entorno de trabajo en el que los empleados desempeñan sus labores.
Las culturas organizacionales son importantes para el éxito de una empresa por varias razones. Ofrecen una identidad organizacional a los empleados, una visión definitoria de lo que representa la organización. Son asimismo una importante fuente de estabilidad y continuidad para las organizaciones, la cual brinda una sensación de seguridad a sus miembros. Al mismo tiempo, el conocimiento de la cultura organizacional ayuda a los empleados de nuevo ingreso a interpretar lo que sucede dentro de la organización, ya que les ofrece in importante contexto para hechos que de otro modo parecerían confusos. Las culturas contribuyen a estimular el entusiasmo de los empleados en sus tareas.
-Características de las culturas: Cada cultura tiene su historia, patrones de comunicación, sistemas y procedimientos, declaraciones de misión y visiones, anécdotas y mitos propios lo cual conforman una cultura distintiva. las culturas estables cambian muy lentamente en el transcurso del tiempo. Implícitas, representaciones simbólicas de profundas convicciones y valores.
Es importante destacar otras varias dimensiones de la cultura. Ninguna cultura es “mejor” que la de otras empresas; la cultura depende evidentemente de las metas, industrias y competencia de una organización. Las culturas son más fáciles de reconocer cuando sus elementos están generalmente integrados y son coherentes entre sí. Una cultura puede imperar a todo lo largo de una organización o componerse de varias subculturas, el entorno de una división, sucursal, planta o departamento. Finalmente, las culturas pueden ser de diversa intensidad: se les puede caracterizar como “fuertes” o “tenues” dependiendo sobre todo del grado de su impacto en el comportamiento de os empleados y del grado en que se profesan las convicciones y valores básicos. 
-Comunicación y cambio de la cultura: si las organizaciones pretenden crear y administrar conscientemente su cultura, deben ser capaces de comunicarlas a sus empleados, especialmente a los de reciente contratación. Entre los ejemplos de vehículos formales de comunicación para la transmisión de las culturas organizacionales están las visiones ejecutivas del futuro de la empresa, las declaraciones de filosofía de las compañías y los códigos de conducta ética. Entre los medios informales pueden citarse el reconocimiento público de héroes y heroínas, la narración de caso de éxito e incluso la tolerancia a la exageración de mitos sin incurrir en excesos ridículos.
Estos actos de comunicación cultural pueden agruparse bajo el manto de la socialización organizacional, el proceso permanente de transmisión a los empleados de los elementos clave de la cultura de una organización.
La individualización tiene lugar cuando los empleados ejercen exitosa influencia en el sistema social que los rodea en el trabajo ya sea mediante el desafío de la cultura o su desviación respecto de ella.
¿la cultura puede cambiar? En un estudio acerca de las culturas empresariales se llegó a la conclusión de que, en efecto, puede cambiar. Sin embargo, para ello se requiere de un esfuerzo a largo plazo, a menudode una duración de cinco a diez años. El abierto apoyo y compromiso de la alta dirección con los nuevos valores y convicciones es por supuesto de gran importancia, lo mismo que la capacidad de los empleados para ayudarlos a cambiar.
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Capas de la cultura organizacional
Cada nivel varía en cuanto a su visibilidad externa y resistencia al cambio, además de influir en los otros dos.
	-Artefactos observables: En el nivel más visible, la cultura representa artefactos observables. Éstos son la manifestación física de la cultura organizacional. Sus ejemplos incluyen códigos de vestimenta, premios, mitos e historias. Este nivel también abarca comportamientos visibles de personas y grupos. Los artefactos son más fáciles de cambiar que los aspectos menos visibles de la cultura organizacional.
	-Valores expresados: Es importante distinguir entre los valores expresados y manifestados. Los valores expresados son normas y valores declarados explícitamente y que se prefieren en una organización. En general, los establece el fundador en una compañía nueva o pequeña y el equipo de altos directivos en organizaciones más grandes. Los valores manifestados son valores y normas que realmente muestra el empleado o se convierten en su comportamiento. Es importante reducir la distancia entre los valores expresados y manifestados, ya que pueden influir significativamente en la actitud de los empleados y rendimiento organizacional. 
	-Supuestos básicos: los supuestos básicos que subyacen a la cultura organizacional no son observables y constituyen el centro de dicha cultura. Son valores organizacionales que se toman por un hecho con el paso del tiempo al ser los supuestos que guían el comportamiento organizacional. Así pues, son muy resistentes al cambio.
Cuatro funciones de la cultura organizacional
1) Dar a los miembros una identidad organizacional
2) Facilitar el compromiso colectivo: empleados orgullosos de ser parte
3) Promover la estabilidad del sistema social: la estabilidad del sistema social refleja el grado en que se perciben al entorno laboral como positivo y reforzador, mientras que los conflictos y cambios se administran de manera efectiva.
4) Conformar el comportamiento ayudando a que los miembros encuentren sentido en su entorno. Esta función de la cultura sirve para que los empleados entiendan por que la organización hace lo que hace y cómo intenta lograr sus objetivos a largo plazo.
Tipos de Culturas organizacionales
Existen tres tipos generales de cultura organizacionales (constructivo, pasivo-defensivo y agresivo-defensivo) y que cada tipo se relaciona con un conjunto distinto de creencias normativas. Las creencias normativas son los pensamientos y opiniones del individuo acerca de la manera en que se espera que los miembros de un grupo u organización específicos aborden su trabajo e interactúen con los demás. En una cultura constructiva se estimula a los empleados para que interactúen y trabajen en tareas y proyectos de manera que ayuden a su necesidad de crecimiento y desarrollo. Este tipo de cultura apoya creencias normativas relacionadas con los logros, realización personal, humanismo y afiliación. Una cultura pasiva-defensiva se caracteriza por la creencia primordial en que los empleados deben interactuar de manera que no amenacen su propia seguridad en el trabajo. Es una cultura que refuerza creencias normativas vinculadas con la aprobación, convencionalismo, dependencia y evitación. Una cultura agresiva-defensiva fomenta en los empleados el abordaje de tareas con fuerza, para proteger su estatus y seguridad en el trabajo. Este tipo de cultura es más característico de creencias normativas que reflejan la oposición, poder, competencia y perfeccionismo.
Aunque en una organización predomine un tipo de cultura, todavía es posible que manifieste creencias normativas y características de los otros tipos. 
Resultados de la cultura organizacional
Tanto administradores como investigadores académicos piensan que la cultura organizacional puede ser un motor de las actitudes de los empleados y de la efectividad y rendimiento organizacionales. En primer lugar, diversos estudios demuestran que la cultura organizacional se correlaciona estrechamente con el comportamiento y actitudes de los empleados. Por ejemplo, las culturas constructivas guardan relación positiva con la satisfacción en el trabajo. En contraste, las culturas pasiva-defensivas y agresiva-defensiva tuvieron correlación negativa con la satisfacción en el trabajo. Estos resultados hacen suponer que los empleados parecen inclinarse por organizaciones que estimulan la interacción y el trabajo con otros de manera que les ayude a satisfacer sus necesidades de crecimiento y desarrollo. En segundo termino, los resultados de varios estudios muestran que la congruencia entre los valores del individuo y la organización se relaciona estrechamente con el comportamiento organizacional, satisfacción en el trabajo, intención de remuneración y rotación de personal. En tercer lugar, un resumen de estudios cuantitativos revelo que la cultura organizacional no predice los resultados financieros de la organización misma.
Modelo de tres fases de la socialización organizacional (Modelo de Feldman)
Fase 1: Socialización previa. La socialización organizacional se inicia antes de que la persona se integre a la organización. La información para ella proviene de muchas fuentes. Por ejemplo, los anuncios de reclutamiento. Esa información (ya sea formal o informal, precisa o imprecisa) ayuda a que el individuo prevea la realidad organizacional. Las expectativas realistas acerca de la naturaleza del trabajo, compensaciones y promociones suelen aclararse en esta fase.
Fase 2: Encuentro. Esta segunda fase se inicia cuando se ha firmado el contrato de trabajo. Es un modelo de sorpresas y de buscar sentido en una realidad cuando el recién llegado entra en un territorio que desconoce. Muchas compañías usan una combinación de programas de orientación y capacitación para socializar a los empleados en esta fase.
Fase 3: Cambio y adquisición. El dominio de tareas importantes y la resolución de conflictos de papeles marca el inicio de la fase final del proceso de socialización. Quienes no logran la transición a esta fase, salen voluntariamente o involuntariamente de la organización, o quedan aislados de las redes sociales organizacionales. Los altos ejecutivos frecuentemente desempeñan un papel directo en la fase de cambio y adquisición.
Modelo de comportamiento ético
El comportamiento ético y poco ético resulta de una combinación compleja de factores de influencia. El tomador de decisiones está en el centro del modelo. Posee una combinación singular de características de personalidad, valores y principios morales, que se inclinan hacia el comportamiento ético o lo alejan de él. Las experiencias personales de recompensa o refuerzo de ciertos comportamientos y castigo por otros también conforman la tendencia individual hacia la conducta ética o la inmoral. Las personas tienen muchos papeles en la vida, incluidos los de empleado o administrador. Las expectativas personales de cómo desempeñarlos están conformadas por factores culturales, organizacionales y del entorno general.
El comportamiento ético o poco ético resulta de las interacciones persona-situación, por lo que es necesario analizar los principios morales del tomador de decisiones y el entorno ético organizacional. 
Cómo mejorar el entorno ético organizacional
· Compórtese éticamente uno mismo
· Investigar a los candidatos a empleados
· Desarrollar un código de ética con sentido. Los códigos de ética pueden tener efecto positivo si satisfacen los cuatros criterios siguientes:
1) Se distribuyen a todos los empleados
2) Cuentan con apoyo firme de los altos directivos
3) Hacen referencia a prácticas y disyuntivas éticas especificas
4) Se hace valer uniformemente, con recompensas por su cumplimiento y castigos estrictospor la falta de él
· Brindar capacitación ética
· Refuerzo del comportamiento ético
· Crear puestos, unidades y otros mecanismos estructurados para mejorar las cuestiones éticas.