el-plan-estrategico

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1.
Introducción
¿Por	qué	el	pensamiento	estratégico	es	más
necesario
que	nunca?
Si	no	sabes	a	dónde	vas,	cualquier	camino	te	conduce	allí.
CAROLL	LEWIS
«Alicia	en	el	país	de	las	maravillas»
Decisiones	estratégicas	ante	la	cuarta
revolución	industrial
Sin	haber	terminado	los	efectos	de	la	tercera	revolución	industrial,1	quizás
estemos	 entrando	 en	 la	 cuarta	 revolución	 industrial.2	«La	 cuarta	 revolución
industrial,	 no	 se	 define	 por	 un	 conjunto	 de	 tecnologías	 emergentes	 en	 sí
mismas,	 sino	por	 la	 transición	hacia	nuevos	 sistemas	que	están	construidos
sobre	la	infraestructura	de	la	revolución	digital	(3.ª	revolución	industrial)	»,
dice	Schwab,	que	es	director	ejecutivo	del	Foro	Económico	Mundial	y	uno	de
los	 principales	 entusiastas	 de	 la	 «revolución	 ».	Para	 la	 tercera	 hubo	 que
esperar	 a	 mediados	 del	 siglo	 XX,	 con	 la	 llegada	 de	 la	 electrónica	 y	 la
tecnología	de	la	información	y	las	telecomunicaciones.	Ahora,	el	cuarto	giro
trae	consigo	una	tendencia	a	la	automatización	total	de	la	manufactura.3	La
automatización	corre	por	cuenta	de	sistemas	ciberfísicos,	hechos	posibles	por
el	Internet	de	la	cosas	y	el	cloud	computing	o	nube.	Los	sistemas	ciberfísicos,
que	 combinan	 maquinaria	 física	 y	 tangible	 con	 procesos	 digitales,	 son
capaces	 de	 tomar	 decisiones	 descentralizadas	 y	 de	 cooperar	 –entre	 ellos	 y
con	 los	humanos–	mediante	el	 Internet	de	 las	cosas.	Lo	que	veremos,	dicen
los	teóricos,	es	una	«fábrica	inteligente	».	Verdaderamente	inteligente.
La	 cuarta	 revolución	 tiene	 el	 potencial	 de	 elevar	 los	 niveles	 de	 ingreso
globales	y	mejorar	la	calidad	de	vida	de	poblaciones	enteras,	apunta	Schwab,
las	 mismas	 que	 se	 han	 beneficiado	 con	 la	 llegada	 del	 mundo	 digital.	 Sin
embargo,	 el	 proceso	 de	 transformación	 solo	 beneficiará	 a	 quienes	 sean
capaces	de	innovar	y	adaptarse.	Los	sondeos	reflejan	las	preocupaciones	de
empresarios	 por	 el	 «darwinismo	 tecnológico	 »,	 donde	 aquellos	 que	 no	 se
adapten	no	lograrán	sobrevivir.4
En	cualquier	caso,	aunque	no	se	cumplieran	 los	pronósticos	respecto	a	 la
cuarta	revolución	industrial,	lejos	quedan	los	años	del	siglo	pasado	en	los	que
nuestra	visión	del	mundo	era5	a	todas	luces	miope,	por	tratarse	de	una	visión
local	 o,	 en	 el	mejor	de	 los	 casos,	 regional.	Años	 en	 los	que	 incurríamos	 en
errores	 tan	 graves	 como	 pensar	 que	 los	 países	 emergentes	 deberían	 ir
aprendiendo	 de	 nuestra	 cultura	 corporativa	 y	 de	 nuestra	 forma	 de	 hacer
negocios	porque	¿cómo	íbamos	a	pensar	que	el	occidente	desarrollado	 tenía
algo	 que	 aprender	 de	 ellos	 en	 management,	 teniendo	 en	 cuenta	 su
subdesarrollo?	 Ya	 hace	 unos	 años	 The	 Economist6	 advertía	 de	 que	 nos
enfrentamos	a	un	nuevo	escenario	en	el	que	«el	mundo	está	al	revés	»	y	de
que	tenemos	mucho	que	aprender	de	los	países	emergentes,	sobre	todo	de	los
asiáticos.	Y,	aunque	la	sintonía	nos	suene	a	dejà	vue,	el	mensaje	que	trata	de
trasmitir	es	realmente	distinto,	como	pretendemos	esbozarlo	a	continuación:
Los	países	emergentes	que,	tradicionalmente,	eran	una	fuente	de	mano
de	obra	 barata,	 ahora	 compiten	 con	 los	 países	 ricos	 en	 innovación	 en
gestión7	 y	 en	 aquellas	 materias	 que	 creemos	 que	 van	 a	 ser	 feudo
nuestro,8	 por	 ejemplo	 la	 enseñanza	del	management9	 o	 la	 creación	de
nuevos	 modelos	 de	 negocio.10	 Y	 se	 espera	 que	 aproximadamente	 el
70%	 del	 crecimiento	 mundial	 de	 los	 próximos	 años	 provenga	 de	 los
países	 emergentes,	 aunque	 el	 40%	 será	 solo	 de	 dos	 países:	 China	 e
India.
Las	 empresas	 que	 forman	 parte	 del	 la	 lista	 Fortune	 500	 tienen	 un
centenar	de	centros	de	I+D	en	China	y	65	en	la	India,	con	inversiones
millonarias,	 como	 las	 realizadas,	 por	 ejemplo,	 por	General	 Electric	 y
Cisco	 en	 la	 India,	 o	 Microsoft	 en	 China	 por	 razones	 como	 las
siguientes:	 el	 talento	 es	 abundante	 y	 barato	 en	 esos	 países	 (en	China,
cada	año,	se	gradúan	más	de	5	millones	de	personas	y	unos	3	millones
en	India);	y	porque	en	los	países	emergentes,	en	las	próximas	décadas,
cientos	de	millones	de	personas	pasarán	a	conformar	una	clase	media
con	importante	poder	adquisitivo.
Hasta	 ahora,	 la	 globalización	 estaba	 liderada	 por	 Occidente	 y	 se
imponía	 en	 el	 resto	 del	 mundo,	 pero	 esto	 está	 cambiando	 a	 pasos
agigantados.	 Arcelor	 Mital	 (India)	 y	 Cemex	 (México)	 son	 ejemplos
palpables,	en	sus	respectivos	sectores.	Algunas	eran	desconocidas	(por
ej.:	Arcelor	Mital)	o	no	existían	(Lenovo)	en	1990.
El	 Mobile	 World	 Congress	 2017	 ha	 permitido	 entrever11	 que:	 ya	 se
están	 definiendo	 los	 servicios	 que	 llevará	 asociados	 el	 estándar	 5G,
entre	 los	 que	 destacan	 el	 Internet	 de	 las	 cosas	 y	 los	 coches
conectados;12	 se	 necesitará	 software	 para	 todo	 ya	 que	 tendremos
sensores	 y	 medidores	 muy	 variados	 (la	 salud,	 las	 ciudades,	 las
industrias,	 las	 empresas,	 los	 hogares,	 etc.	 necesitarán	 sensores),	 pero
será	necesario	integrarlos	en	plataformas	que	realmente	aporten	alguna
información	relevante	e	inteligible	para	las	personas;	y,	en	cuanto	a	la
inteligencia	 artificial	 y	 la	 robótica,	 estamos	 lejos	 de	 tener	 robots
humanoides,	pero	ya	se	empieza	a	vislumbrar	que	en	el	2030	existirán
con	la	misma	inteligencia	que	los	seres	humanos.13
La	 digitalización	 y	 la	 movilidad	 (impulsada	 por	 las	 TICs)	 han
producido	 transformaciones	 sociales	 y	 económicas	 propias	 de	 una
tercera	revolución	industrial,	con	consecuencias	todavía	inimaginables,
a	pesar	de	 los	profundos	cambios	producidos	en	 los	 comportamientos
de	los	ciudadanos	como	consumidores	y	usuarios	y,	consiguientemente,
de	 las	 organizaciones	 públicas	 y	 privadas	 tratando	 de	 adaptarse	 a	 los
mismos.	Estas	nuevas	tecnologías	están	redefiniendo	la	cadena	de	valor
de	 muchos	 sectores	 económicos,	 permitiendo	 su	 entrada	 a	 nuevos
actores	 económicos	 y,	 en	 consecuencia,	 las	 empresas	 se	 están	 viendo
obligadas	 a	 modificar	 o	 redefinir	 sus	 modelos	 de	 negocio.	 Ello	 ha
permitido	 que	 en	 el	 top	 10	 de	 las	 principales	 empresas	mundiales	 se
hayan	 establecido	 empresas	 tecnológicas	 que	 hace	 pocos	 años	 ni
existían:	 Apple	 (n.º	 1),	 Alphabet	 /	 Google	 (n.º	 2),	 Microsoft	 (n.º	 3),
Amazon	 (n.º	 5)	y	Facebook	 (n.º	 6).	Relegando	a	puestos	 impensables
hace	pocos	 años	 a	Exxon	Mobil	 (n.º	 7),	 Johnson&Johnson	 (n.º	 8),	 JP
Morgan	 (n.º	 9),	 Wells	 Fargo	 (n.º	 10),	 General	 Electric	 (n.º	 11)	 o
ATT&T	(n.º	12).
La	 innovación	frugal	que	se	desarrolla,	por	ejemplo,	en	China	e	 India
rompe	 muchos	 de	 los	 paradigmas	 de	 Occidente.	 A	 las	 empresas
«convencionales»	no	les	resulta	tan	fácil	acceder	a	los	consumidores	de
los	 mercados	 emergentes	 entre	 otras	 cosas	 porque:	 son	 mucho	 más
variados	y	volátiles	que	los	de	los	mercados	maduros	de	Occidente;	su
lealtad	a	las	marcas	es	muy	inferior;	o	porque	resulta	muy	difícil	atacar
al	 mismo	 tiempo	 los	 segmentos	 alto	 y	 bajo.	 Y,	 finalmente,	 las
motivaciones	por	las	que	adquieren	empresas	de	Occidente	es	distinta:
están	 adquiriendo	 la	 «maquinaria»	más	 sofisticada	 que	 puede	 ofrecer
Occidente;	no	se	adquieren	para	 reducir	costes	sino	para	conseguir	 su
know	how,	sus	habilidades,	sus	marcas	y	tener	acceso	a	sus	canales	de
distribución.
A	 todo	 ello,	 hay	 que	 añadir	 que,	 en	 menos	 de	 quince	 años,	 la
hegemonía	 mundial	 que	 todavía	 tiene	 Estados	 Unidos	 (23%	 del	 PIB
mundial),	China	(17%),	 la	zona	euro	(17%),	Japón	(7%)	e	 India	 (7%)
cambiará,	 dando	 paso	 al	 liderazgo	 mundial	 de	 China	 (28%	 del	 PIB
mundial),	 Estados	 Unidos	 (18%),	 Zona	 euro	 (12%),	 India	 (11%)	 y
Japón	(4%).
En	este	escenario,	cabe	esperar	que	este	tipo	de	movimientos,	tendencias,
innovaciones	 y	 nuevos	 modelos	 de	 negocio	 que	 están	 surgiendo	 produzca
importantes	 cambios	 en	 los	 países	 occidentales.	 Y,	 en	 el	 terreno
microeconómico,	 que	 exista	 la	 necesidad	 imperiosa	 de	 muchas	 empresas
occidentales	 depensar	 estratégicamente	 y	 planificar	 su	 futuro	 para	 ser
competitivas	en	mercados	cada	vez	más	concentrados	y	globales.	Porque	en
este	entorno	socioeconómico	los	directivos	tienen	que	seguir	remando	contra
viento	y	marea,	ya	que	no	se	pueden	permitir	el	lujo	de	no	tomar	decisiones
hasta	 esperar	 que	 amaine.	 El	 barco	 está	 a	 la	 deriva	 (merced	 de	 estas
condiciones	imprevisibles	y	excepcionales)	o	en	muchos	casos	está	haciendo
aguas	 o	 se	 está	 hundiendo,	 como	 ya	 ha	 ocurrido	 con	 muchas	 empresas	 de
todos	los	tamaños	y	sectores	de	actividad.
Pues	bien,	en	momentos	como	los	actuales	en	los	que	los	cambios	son	tan
excepcionales	se	requiere	adoptar	medidas	también	excepcionales	(Gráfico	1).
Estas	medidas,	normalmente,	se	abordan	en	el	contexto	de	un	plan	estratégico
y	se	detallan	en	los	planes	funcionales	que	lo	desarrollan.
Es	en	épocas	como	esta	cuando	muchos	de	nosotros	somos	testigos	de	los
importantes	esfuerzos	que	realizan	los	equipos	de	dirección	por	«mantener	el
tipo»	o	por	evitar	el	acogerse	a	un	expediente	de	regulación	de	empleo	o,	en
el	peor	de	los	casos,	el	propio	cierre	de	la	empresa.
En	este	contexto,	la	sensación	de	impotencia	de	las	empresas	se	agudiza	y
sus	directivos	frecuentemente	se	preguntan	cómo	pueden	hacer	 frente	a	este
nuevo	 entorno	 y	 si	 existe	 alguna	 «receta	 mágica»	 que	 pueda	 ayudar	 a
afrontarlo.	 Por	 supuesto,	 no	 creemos	 en	 «recetas	 mágicas»	 y	 sí	 en	 la
capacidad	de	las	empresas	de	reinventarse	en	tiempos	de	crisis.	Pero,	¿cómo
hace	uno	para	reinventarse?	¿Estamos	preparados	para	ello?	¿Sabemos	cómo
hacerlo?
GRÁFICO	1
POSIBLES	LÍNEAS	DE	ACTUACIÓN
1)
En	 el	 Gráfico	 1	 recogemos	 seis	 posibles	 líneas	 de	 actuación	 que
consideramos	efectivas	a	 la	hora	de	 lidiar	con	una	situación	como	la	actual.
Tal	y	como	ilustra	el	esquema	de	celdas,	cada	línea	de	actuación	puede	tener
un	efecto	positivo	pero	será	la	aplicación	simultánea	de	varias	de	las	líneas	lo
que	 conllevará	 un	 mayor	 impacto	 en	 los	 resultados	 empresariales.	 A
continuación,	nos	iremos	deteniendo	en	cada	una	de	ellas:
Pensar	estratégicamente
Recordatorio:	«No	hay	ningún	viento	favorable	para	el	que	no	sabe	a	qué
puerto	se	dirige	»	(Arthur	Schopenhauer).
Como	 comentaremos	 en	 el	 punto	 siguiente,	 pensar	 estratégicamente
implica	 definir	 (planificar)	 hoy	 cómo	 queremos	 que	 sea	 el	 futuro.	 En
circunstancias	como	las	descritas,	la	tendencia	natural	se	dirige	a	la	acción,	a
responder	a	la	amenaza	inminente	y	este	tipo	de	planificación	se	relega	a	un
segundo	plano	porque	¿cómo	tomar	decisiones	a	medio	o	largo	plazo	cuando
el	panorama	ha	cambiado	tanto	y	existe	tanta	incertidumbre	sobre	el	futuro?
Aunque	esta	 línea	argumental	pudiera	parecer	del	 todo	lógica,	 la	realidad
es	 que,	 a	 menudo,	 lo	 importante	 de	 un	 plan	 es	 más	 el	 propio	 proceso	 de
reflexión	 (que	 incluye	ese	pensamiento	estratégico	del	que	hablamos	 luego)
que	el	plan	en	sí	mismo,	ya	que	propicia	que	se	comparta	el	conocimiento	del
mercado,	se	interiorice	una	hoja	de	ruta	común	para	todos	y	se	prioricen	los
recursos	y	orienten	las	actuaciones.
En	resumen,	es	beneficioso	que	la	empresa	cuente	con	un	plan	siempre	que
se	 tenga	 la	 flexibilidad	para	 ir	 adaptando	 la	 estrategia	 a	 los	 cambios	que	 se
vayan	 produciendo	 en	 el	mercado.	Y,	 como	 señalamos	 en	 el	 punto	 2.1	 del
2)
3)
libro,	dependiendo	del	tamaño	de	la	empresa,	bastará	con	un	plan	estratégico
o	con	un	plan	de	marketing	estratégico.	¡Pero	se	necesitará	un	plan!
Tener	visión	internacional/global
Recordatorio:	 «Lo	 que	 nos	 limita	 no	 son	 nuestras	 habilidades	 sino
nuestra	visión	»	(Anónimo).
Muchas	empresas,	y	en	especial	las	pymes,	se	cierran	puertas	limitando	su
ámbito	 de	 actuación	 al	 mercado	 local.	 Este	 tipo	 de	 decisiones	 estratégicas
pueden	 venir	 motivadas	 por	 una	 falta	 de	 autoconfianza	 o	 de	 visión
empresarial.
En	 cualquier	 caso,	 no	 se	 puede	 obviar	 que	 los	 mercados	 tienden	 a	 ser
globales	 y	 que	 la	 competitividad	 y	 el	 crecimiento	 de	 las	 empresas	 pueden
estar,	en	gran	medida,	ligados	a	su	expansión	en	los	mercados	internacionales.
Además,	se	sabe	que,	en	los	próximos	veinte	años,	el	mayor	crecimiento	de	la
demanda	en	valores	absolutos	se	dará	en	los	mercados	emergentes.14
La	empresa	que	opte	por	la	internacionalización	debe	tener	en	cuenta	que
es	 necesario	 dedicar	 tiempo	 a	 prepararse	 para	 dar	 este	 salto,	 explorando	 el
país,	 detectando	 oportunidades	 y	 problemas	 potenciales,	 identificando
posibles	 socios	 y	 diseñando	 la	 mejor	 manera	 de	 cubrir	 este	 mercado.	 Así
mismo,	 la	 paciencia	 es	 básica,	 ya	 que,	 según	 un	 estudio	 de	Casa	Asia	 y	 la
consultora	Everis,	una	empresa	financiera	puede	tardar	una	media	de	tres	años
en	implantarse	en	Asia,	mientras	que	una	tecnológica	solo	necesitaría	un	año
y	medio	 y,	 en	 el	 extremo	 contrario,	 una	 farmacéutica	 requeriría	 unos	 once
años.15
Por	 ello,	 es	 conveniente	 contemplar	 el	 negocio	 desde	 una	 perspectiva
internacional/global,	aun	conservando	el	«alma	local»	de	la	empresa.
Reinventarse,	redefinir	el	negocio
Nos	gusta	recordar	la	siguiente	frase	de	Oliver	W.	Holmes:	«La	mente	que
se	ha	expandido	por	una	nueva	idea	nunca	regresa	a	su	dimensión	original».
Porque	épocas	como	 las	actuales	pueden	ser	un	momento	perfecto	para	que
una	empresa	se	replantee	su	enfoque	estratégico,	innovando	en	la	estrategia
y/o	en	el	modelo	de	negocio.	Precisamente,	esta	es	una	de	las	labores	que	en
los	últimos	años	más	nos	han	demandado	muchas	empresas.
Replantearse	el	negocio	y	redefinirlo	en	función	de	las	potencialidades	del
mercado	y	de	 la	empresa	es	un	ejercicio	de	 reflexión	muy	aconsejable	cada
cierto	 tiempo	 y	 que	 puede	 expandir,	 de	 forma	 notable,	 los	 horizontes	 de	 la
actividad	de	una	empresa,	desdibujando	límites	que	se	habían	ido	marcando,
probablemente,	sin	ser	muy	conscientes	de	ello.
•
•
•
Para	ello,	acostumbramos16	 a	 abordar	 esta	 reflexión	 a	 partir	 del	 esquema
representado	en	el	Gráfico	2,	que	plantea	la	actividad	de	la	empresa	desde	las
tres	dimensiones	de	un	negocio:
El	 qué	 hace	 la	 empresa:	 el	 servicio	 o	 función	 de	 base	 que	 aporta	 el
producto	(entendido	como	producto/servicio)	al	cliente.
El	 cómo	 presta	 ese	 servicio	 o	 función	 la	 empresa:	 qué	 tecnologías
emplea	la	empresa	para	la	producción/ejecución	de	dicha	función.
A	quién	se	dirige	la	empresa:	cuál	es	el	mercado	objetivo	o	conjunto	de
grupos	de	compradores	a	los	que	presta	la	empresa	dicha	función.
Son	 estos	 vectores	 los	 que	 deben	 guiar	 la	 definición	 del	 negocio	 de	 la
empresa:	 el	 servicio	 o	 la	 función	 base	 aportada	 por	 el	 producto	 al	 cliente
(qué);	 las	 tecnologías	 existentes,	 susceptibles	de	producir	 la	 función	para	 el
cliente	(cómo),	y	los	diferentes	grupos	de	compradores	que	forman	parte	del
mercado	objetivo	de	nuestra	empresa	(a	quién).	Englobamos	así	funciones	y
grupos	 de	 consumidores	 muy	 variados	 entre	 los	 que	 no	 existe	 relación
sectorial.	Piénsese,	por	 ejemplo,	 en	el	 sector	de	 fabricantes	de	vidrio.	Estos
compiten	 en	mercados	 tan	 diferentes	 como	 el	 lácteo,	 el	 de	 refrescos,	 el	 del
vino,	 el	 de	 recipientes	 para	 productos	medicinales,	 etc.	 Centrándonos	 en	 el
lácteo,	es	más	lógico	pensar	que,	por	ejemplo,	Vidrala	–fabricante	de	envases
de	vidrio–	compite	con	 fabricantes	de	envases	de	cartón	como	Tetrapak17	 y
con	 fabricantes	 de	 envases	 de	 plástico	 y	 metálicos,	 que	 mirar	 solo	 a	 otros
fabricantes	del	mismo	sector.	Si	así	lo	hiciera,	podría	llegar	a	la	conclusión	de
que	 es	 el	 líder	 del	 mercado,	 cuando	 probablemente	 su	 participación	 en	 el
mercado	de	envases	para	productos	 lácteos	no	 llegue	al	uno	por	ciento.	Las
repercusiones	de	este	grave	error	 en	 sus	planteamientos	 estratégicos	pueden
ser	de	antología	del	disparate.	Por	 tanto,	este	planteamiento	se	apoya	en	 las
consideraciones	expuestas	en	el	apartado	3	del	capítulo	6.
GRÁFICO	2
TRES	DIMENSIONES	DEL	NEGOCIO
4)
Coneste	esquema,	la	empresa	puede	decidir	redefinir	su	negocio,18	a	partir
de	 la	 identificación	 de	 la	 dimensión	 o	 dimensiones	 que	 domina	 y	 las
potencialidades	 que	 ofrece	 el	 propio	 mercado.	 El	 Gráfico	 6.2	 ilustra	 cómo
definir,	 a	 partir	 de	 estos	 tres	 ejes,	 el	 negocio	 de	 Autoplás,	 empresa	 de
servofrenos	y	depresores.	Es	más,	a	 través	de	 las	 líneas	de	puntos,	se	puede
observar	cómo	esta	empresa	tuvo	que	redefinir	su	negocio	para	sobrevivir,	en
los	 años	 ochenta,	 cuando	 su	 mercado	 se	 volvió	 totalmente	 hostil	 para	 las
empresas	nacionales,	al	incorporar	estos	elementos	del	sistema	de	frenado	en
origen,	 en	 los	 vehículos	 ensamblados	 por	 los	 fabricantes	 de	 automoción.
Como	 su	 principal	 punto	 fuerte	 era	 la	 tecnología	 de	 transformación	 de
plásticos,	mantuvo	este	pilar	de	su	negocio	y	redefinió	su	negocio	buscando
otros	grupos	de	clientes,	de	su	sector	de	actividad19	y	de	otros	nuevos,20	que
buscaran	en	sus	productos	«seguridad	y	protección»,	hasta	que	derivó	en	dos
unidades	 de	 negocio:	 fabricación	 de	 plásticos,	 piezas	 y	 recambios	 para
automoción;	y	elementos	de	iluminación.21
Buscar	nuevos	medios	de	apoyo	(aliados)
La	 máxima	 de	 Esopo	 «La	 unión	 hace	 la	 fuerza	 »	 la	 tenemos	 tan
interiorizada	en	nuestras	vidas	que	la	hemos	hecho	nuestra.	Sin	embargo,	en
el	 mundo	 empresarial	 necesitamos	 interiorizarla	 mucho	 más22	 abrazando
decididamente	 esta	 opción	 estratégica	 de	 contar	 con	 medios	 de	 apoyo
externos	 que,	 según	 los	 estudios	 empíricos	 disponibles,	 proporciona	 índices
de	 satisfacción	 altos	 entre	 sus	usuarios.23	No	en	vano,	 el	modelo	EFQM	de
excelencia	en	la	gestión	contempla	las	«alianzas	y	recursos»	como	una	de	los
agentes	que	hay	que	gestionar	para	conseguir	resultados	excelentes.24
5)
•
•
El	desarrollo	de	alianzas	operativas	y	estratégicas	es	una	opción	al	alcance
de	 toda	empresa25	y	muy	recomendable	para	 limitar	 los	 riesgos	a	 la	hora	de
realizar	inversiones,	facilitar	la	entrada	en	nuevos	mercados,	acceder	a	nuevas
tecnologías,	fortalecer	la	imagen	de	marca,	etc.	Y	ello	a	pesar	de	que	en	todo
proceso	 de	 alianza	 el	 éxito	 es	 incierto,	 aunque	 está	 en	 nuestras	 manos	 el
propiciarlo	mediante	una	adecuada	definición	de	la	estrategia	de	crecimiento,
un	perfil	certero	del	aliado	ideal	y	el	apoyo	de	un	facilitador	externo,	que	nos
ayude	a	atravesar	con	éxito	el	resto	de	los	hitos	de	la	negociación.26
Para	ello,	 es	 recomendable	que	 la	empresa	 se	asegure	de	 incorporar	a	 su
actividad	 la	 función	 de	 desarrollo	 corporativo,	 es	 decir,	 una	 función	 que	 se
encargue	 de	 la	 identificación,	 valoración	 y	 liderazgo	 de	 alternativas	 de
crecimiento	empresarial.	Lo	más	habitual	 suele	 ser	que	esta	 función	 recaiga
en	 la	 Dirección	 General	 o	 en	 el	 equipo	 del	 proceso	 correspondiente
(normalmente	 liderado	 desde	 Gerencia),	 pero	 hay	 empresas	 donde,	 por	 su
importancia	estratégica	o	porque	su	tamaño	lo	permite,	pueden	llegar	a	contar
con	una	persona	(o	incluso	un	departamento)	dedicada	a	esta	labor.
Desarrollar	la	innovación	en	valor	y	la	transformación	digital
Recordatorio:	«Las	cosas	solo	 tienen	el	valor	que	nosotros	 les	damos	»
(Molière).
El	modo	 en	 el	 que	 las	 compañías	 de	 todo	 el	mundo	 están	 enfocando	 la
innovación	está	cambiando	a	pasos	agigantados.	Tras	una	época	en	la	que	el
término	 «innovación»	 se	 asociaba	 únicamente	 al	 ámbito	 tecnológico	 (el
Gráfico	3	 apunta	 algunas	 de	 las	 innovaciones	 tecnológicas	 disponibles	 para
progresar	en	nuestra	cadena	de	valor),	actualmente	la	actividad	innovadora	de
las	 empresas	 está	 siendo	 abordada	 desde	 una	 perspectiva	 más	 amplia.
Ejemplos	 de	 ello	 son	 la	 innovación	 de	 360º,	 la	 innovación	 frugal	 y	 la
innovación	en	valor:
La	aparición	de	«fuerzas	disruptivas»,	tales	como	el	avance	exponencial
de	 las	 nuevas	 tecnologías	 que	 están	 aportando	 la	 tercera	 y	 cuarta
revolución	industrial,	la	creciente	transparencia	impulsada	por	Internet	y
la	aparición	de	nuevos	competidores	procedentes	de	países	emergentes,
hace	que	la	innovación	deba	ser	entendida	como	un	proceso	que	abarque
todos	los	eslabones	y	actividades	de	la	cadena	de	valor,	lo	que	se	conoce
como	«innovación	de	360º».27
Por	 su	 parte,	 la	 denominada	 innovación	 frugal	 busca	 eliminar	 todo
aquello	que	no	aporta	valor	al	cliente;	simplificar	los	productos;	utilizar
materiales	más	 baratos;	 replantearse	 todo	 el	 proceso	 productivo	 y/o	 el
modelo	 de	 negocio;	 trabajar	 en	 red	 para	 reducir	 costes	 y	 aumentar	 la
flexibilidad;	 y	 (si	 fuera	 necesario)	 la	 copia	 inteligente	 a	 terceros.	 El
•
•
concepto	de	innovación	frugal	está	muy	alejado	de	la	mente	de	nuestros
directivos,	 presumiblemente	 porque	 en	 occidente	 nadamos	 en	 la
abundancia	 y	 desarrollamos	 productos	 y	 servicios	 para	 clientes	 y
sociedades	sin	restricciones	presupuestarias.28
Buscando	 la	 innovación	 en	 valor	 para	 el	 cliente.	 No	 debemos
confundir	esta	directriz	estratégica	con	la	búsqueda	de	la	innovación	en
productos	 y	 servicios	 de	 alto	 valor	 económico	 (y,	 en	 consecuencia,	 de
gran	presupuesto).	La	 innovación	solo	resulta	útil	si	se	 innova	en	valor
para	el	cliente.	Toda	innovación	debe	partir	de	la	voz	del	cliente,	de	sus
expectativas,	deseos,	 intereses	y	necesidades,	con	voluntad	de	aportarle
un	valor	real	(tangible	o	intangible).	De	ahí	que	sea	conveniente	recordar
que	 «la	 innovación	 en	 valor	 es	 la	 piedra	 angular	 de	 la	 estrategia	 del
océano	azul.	La	innovación	sin	valor	tiende	a	basarse	en	la	tecnología,
en	el	concepto	de	ser	pionera	o	futurista,	lo	que	hace	que	termine	yendo
más	 allá	 de	 lo	 que	 los	 compradores	 están	 dispuestos	 a	 aceptar	 y	 a
adquirir	 (...)	 La	 innovación	 en	 valor	 ocurre	 solamente	 cuando	 las
empresas	 logran	 alinear	 la	 innovación	 con	 la	 utilidad,	 el	 precio	 y	 las
posiciones	de	coste	».29	En	nuestra	opinión,	Inditex,30	Nestlé,	SEUR,	el
Circo	 del	 Sol,	 Pronovias,	 El	 Bulli,	 Chupa	 Chups,	 ISDIN,	 Angulas
Aguinaga,	García	Carrión	 (Don	Simón),	Tino	Stone	Group	y	 el	Banco
Santander	 son	algunas	de	 las	empresas	que	se	caracterizan	por	 innovar
en	valor	para	el	cliente.	Lo	que	nos	lleva	a	afirmar	que	se	puede	innovar
en	valor	para	el	cliente	con	éxito,	sin	grandes	innovaciones	tecnológicas.
Invirtiendo	 la	 cadena	 de	 valor	 para	 ser	 competitivo,	 si	 fuera
necesario.	 Por	 ejemplo,	 la	 multinacional	 brasileña	 Embraer	 adquiere
muchas	 de	 sus	 piezas	 y	 componentes	 en	 países	 desarrollados	 de
occidente31	y	realiza	el	ensamblaje	en	Brasil,	y	no	al	revés	como	estamos
acostumbrados	a	plantearnos	desde	Occidente.
Sea	cual	 sea	el	enfoque,	por	 su	 importancia,	 la	 función	de	 innovación	se
debe	 incorporar	 a	 la	 actividad	 empresarial	 con	 la	 finalidad	 de	 ir	 generando
una	cultura	 innovadora,	que	genere	un	campo	de	cultivo	para	 la	 innovación
sistémica	y	continua	en	el	tiempo.32
GRÁFICO	3
LA	DIGITALIZACIÓN	DE	LA	EMPRESA	A	LO	LARGO	DE	SU	CADENA	DE
VALOR
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
6)
Además,	la	comentada	transformación	digital	impacta33	en:
El	entorno	competitivo,	 lo	que	obliga	a	una	monitorización	continua
que	debe	poner	el	foco	en	entrantes	que	rompen	las	reglas	del	mercado
(por	ejemplo,	las	fintech	en	el	mercado	bancario).
El	modelo	de	negocio,	 que	 obliga	 a	 revisarlo	 poniendo	 el	 foco	 en	 el
cliente.
Procesos	 y	 metodologías	 de	 trabajo	 que	 debieran	 surgir	 del
intraemprendimiento	y	de	la	aplicación	de	herramientas	como	el	design
thinking,	lean,	o	el	agile.
La	 relación	 con	 el	 cliente,	 con	 especial	 foco	 en	 la	 experiencia	 del
cliente	(branding	y	performance).
El	conocimiento	del	 cliente	 basado	 en	 datos	 (business	 intelligence	 y
Big	Data).
La	experiencia	del	cliente	 como	valor	 diferencial,	 con	una	 estrategia
omnicanal.
Una	 cultura	 y	 organización	 de	 la	 empresa	 que	 propicie	 la
capacitación	continua	y	una	cultura	de	valores	que,	a	su	vez,	permita
la	 capacitación	 y	 atracción	 del	 talento,y	 que	 ponga	 el	 foco	 en	 las
personas	y	en	la	experiencia	del	empleado.
Potenciar	el	equipo
2.
•
•
•
•
Recordatorio:	«El	espíritu	de	grupo	es	lo	que	da	a	muchas	empresas	una
ventaja	sobre	sus	competidores	»	(George	L.	Clements).
Nuestra	 experiencia	 nos	 ha	 enseñado	 que	 sin	 liderazgo	 no	 puede	 haber
éxito	en	la	estrategia	empresarial.	El	desarrollo	de	un	liderazgo	fuerte	que	sea
capaz	de	traccionar	el	cambio	es	totalmente	necesario,	tanto	como	que	el	líder
cuente	 con	una	estrategia	 claramente	 formulada,	 enfocada	y	compartida	por
toda	la	organización.
El	 líder	 comprometido	 con	 el	 negocio	 y	 su	 gente	 buscará	 hacer	 equipo,
involucrando	 a	 las	 personas	 en	 la	 definición	 de	 la	 estrategia;	 fomentará	 el
desarrollo	 de	 las	 personas	 y	 sus	 capacidades,	 buscando	 el	 desarrollo	 del
talento	 y	 asegurando	 que	 el	 conocimiento	 sea	 compartido	 por	 todos;
impulsará	 actitudes	 y	 comportamientos	 que	 favorezcan	 el	 cambio,	 la
proactividad,	 la	 flexibilidad	 y	 polivalencia	 de	 las	 personas;	 y	 orientará	 las
actuaciones	de	las	personas	hacia	las	metas	que	persigue	la	organización.
¿Qué	es	el	pensamiento	estratégico?
Es	difícil	consensuar	qué	es	el	pensamiento	estratégico,	sobre	todo	cuando
este	 se	 puede	 analizar	 desde	 distintas	 disciplinas	 pero,	 en	 el	 mundo
empresarial,	 muchos	 de	 nosotros	 pensamos	 que	 se	 trata	 de	 una	 reflexión
encaminada	 a	 definir	 qué	 dirección	 futura	 tenemos	 que	 tomar	 para
conseguir	lo	que	queremos,	apoyada	en	las	herramientas	adecuadas.	Y	que
para	ello,	es	preciso	hacerse	preguntas	como	las	siguientes:
¿Dónde	estaba	ayer?
¿Dónde	estoy	hoy?
¿Dónde	quiero	estar	mañana?
¿Qué	haré	para	conseguirlo?
Cuestiones	estas	que	uno	debe	plantearse	en	todos	los	órdenes	de	la	vida,
incluso	de	su	vida	interior,	como	desde	hace	siglos	se	viene	haciendo	en	los
ignacianos	ejercicios	espirituales.
En	 otras	 palabras,	 el	 pensamiento	 estratégico	 surge	 del	 pensamiento
reflexivo.	 En	 efecto,	 partir	 desde	 el	 ideal	 futuro	 hace	 nacer	 el	 pensamiento
reflexivo	 (con	 sus	 fases	 de	 observación,	 problema,	 hipótesis,	 selección	 y
ejecución)	 y	 lo	 convierte	 en	 pensamiento	 estratégico,	 en	 el	 que	 la	 razón	 se
combina	con	la	pasión	o	los	sentimientos.
El	 pensamiento	 estratégico	 es	 como	 ver	 una	 película	 desde	 el	 final,
aunque	la	película	todavía	no	existe,	ya	que	uno	mismo	la	deberá	crear.	Y
constituye	 el	 cimiento	 para	 la	 toma	 de	 decisiones	 estratégicas.	 Sin	 este
cimiento,	las	acciones	serán	dispersas	e	inconsistentes	a	medio	y	largo	plazo,
como	 ocurre	 en	 muchas	 empresas	 en	 las	 que	 la	 Dirección	 carece	 de	 esta
competencia.
El	 hábito	 de	 pensar	 continuamente	 en	 el	 significado	 futuro	 de	 lo	 que
estamos	haciendo	es	una	práctica	que	conduce	a	la	eficacia.	A	unos	les	sirve
para	resolver	problemas,	a	otros	para	intentar	ganar	guerras.	Y	puede	llegar	a
marcar	una	palpable	diferencia	entre	las	actuaciones	de	unos	y	de	otros.
El	pensamiento	estratégico	sigue	un	modelo	de	actuación	que	combina	en
un	determinado	orden	secuencial	la	acción,	los	objetivos,	la	misión	y	la	visión
(Gráfico	4).
GRÁFICO	4
MODELO	DE	PENSAMIENTO	ESTRATÉGICO
En	el	Gráfico	5	se	muestra	la	diferencia	en	el	orden	secuencial	que	sigue
quien	piensa	estratégicamente	y	quien	lo	hace	de	forma	operativa.	Un	ejemplo
de	 la	 racional	 que	 se	 sigue	 en	 el	 pensamiento	 operativo	 es	 la	 que	 tiene	 el
reestructurador:	 primero	 actúa,	 lo	 hace	 con	 unos	 objetivos	 concretos
(normalmente	 de	 corto	 alcance)	 y,	 en	 el	 mejor	 de	 los	 casos,	 intentando
responder	a	una	misión	y	visión	que	todavía	no	había	definido.
Por	el	contrario,	quien	piensa	estratégicamente	parte	de	la	misión	o	de	la
visión	 (según	 que	 su	 perfil	 sea	más	 de	 empresario	 o	 de	 organizador)	 para,
posteriormente,	 definir	 unos	 objetivos	 (normalmente	 a	 largo	 plazo)	 y,	 para
conseguirlos,	 los	 despliega	 en	 estrategias	 y	 objetivos	 anualizados	 pasando,
finalmente,	a	la	acción.
El	 pensamiento	 estratégico	 es	 el	 campo	 para	 soñar	 el	 futuro	 sin	 que	 nos
limiten	los	resultados	a	alcanzar.	En	otras	palabras,	no	solo	es	aceptable	sino
deseable	planificar	 lo	que	a	usted	 le	gustaría	que	se	convirtiera	 su	empresa,
sin	preocuparse	(de	momento)	de	si	es	viable	o	no.	De	ahí	que	se	diga	que	el
pensamiento	 estratégico	 es	 intuitivo.	 Por	 ello,	 es	 habitual	 encontrarse
excelentes	 emprendedores	 y	 empresarios	 que	 sin	 formación	 académica	 de
nivel	 piensan	 más	 estratégicamente	 que	 otras	 personas	 que	 poseen	 una
formación	de	máximo	nivel	en	magníficas	Business	Schools.
GRÁFICO	5
PENSAMIENTO	ESTRATÉGICO	VS.	PENSAMIENTO	OPERATIVO
Observando	 el	 Gráfico	 5	 se	 entenderán	 mejor	 ciertas	 falacias	 que
habitualmente	 oímos	 cuando	 se	 comparan	 comportamientos	 de	 distintos
profesionales.	A	unos	se	 les	 tacha	de	 teóricos	o	 intelectuales	mientras	que	a
otros	orgullosamente	se	les	tilda	de	personas	de	acción.	Todos	son	necesarios
para	llegar	al	éxito:	el	 intelectual	 trabaja	con	palabras	e	ideas;	 la	persona	de
acción	 lo	hace	con	personas	y	cosas.	Es	como	contraponer	 la	 reflexión	y	 la
acción.	 Nunca	 una	 sin	 la	 otra.	El	 estratega	 debe	 lograr	 un	 pensamiento
estratégico	en	el	cual	la	acción	garantice	que	la	reflexión	se	cumpla	y	que
la	reflexión	incorpore	la	lógica	de	la	acción.
No	en	vano,	en	el	mundo	en	el	que	vivimos,	todas	las	cosas	«se	crean	dos
veces»:	siempre	hay	una	creación	mental	y	 luego	una	creación	 física.	Antes
de	 emprender	 un	 viaje,	 fijamos	 nuestro	 destino.	 Los	 discursos	 se	 escriben
3.
antes	 de	 pronunciarlos.	 Hay	 que	 estar	 seguros	 de	 que	 el	 plano,	 la	 primera
creación,	 es	 lo	 que	 realmente	 uno	 quiere.	Primero	 la	 reflexión	 y	 luego	 la
acción.	 Esta	 es	 la	 racional	 de	 la	 planificación	 y,	 por	 tanto,	 también	 de	 la
planificación	estratégica.
El	plan	estratégico:	herramienta	de	la	dirección
para	plasmar	el	pensamiento	estratégico
La	planificación	estratégica34	consiste	en	el	proceso	de	definición	(hoy)
de	 lo	 que	 queremos	 ser	 en	 el	 futuro,	 apoyado	 en	 la	 correspondiente
reflexión	 y	 pensamiento	 estratégico.	 Porque	 coincidimos	 con	 Antoine	 de
Saint	 Exupery	 en	 que	 «el	 mundo	 entero	 se	 aparta	 cuando	 ve	 pasar	 a	 un
hombre	que	sabe	a	dónde	va	».
El	plan	estratégico	 constituye	 la	 herramienta	 en	 la	 que	 la	 alta	 dirección
recoge	 las	 decisiones	 estratégicas	 corporativas	 que	 ha	 adoptado	 «hoy»	 (es
decir,	en	el	momento	que	ha	realizado	la	reflexión	estratégica	con	su	equipo
de	dirección),	en	referencia	a	lo	que	hará	en	los	tres	próximos	años	(horizonte
más	habitual	del	plan	estratégico),	para	lograr	una	empresa	competitiva	que	le
permita	 satisfacer	 las	 expectativas	 de	 sus	 diferentes	 grupos	 de	 interés
(stakeholders).
Pero,	 ¿a	 quién	 corresponde	 ocuparse	 más	 de	 la	 reflexión	 sobre	 las
decisiones	estratégicas	que	debe	adoptar	una	empresa	y	quienes,	sin	embargo,
deben	ocuparse	de	las	decisiones	operativas?	Los	Gráficos	6	y	7	muestran,	en
este	 sentido,	 lo	 que	 usted	 sabe:	 en	 cualquier	 tipo	 de	 organización,	 las
decisiones	 estratégicas	 deben	 tomarse	 al	 máximo	 nivel	 (Gráfico	 6),	 lo	 que
supone	 que	 la	 alta	 Dirección	 debe	 dedicar	 gran	 parte	 de	 su	 tiempo	 al
pensamiento	 estratégico	 (Gráfico	 7)	 que	 lo	 deberá	 plasmar	 en	 su	 plan
estratégico.
GRÁFICO	6
LAS	DECISIONES	ESTRATÉGICAS	SE	TOMAN	AL	MÁXIMO	NIVEL
4.
4.1.
GRÁFICO	7
LA	ALTA	DIRECCIÓN	DEBE	DEDICAR	GRAN	PARTE	DE	SU	TIEMPO	AL
PENSAMIENTO	ESTRATÉGICO
Caso	de	aplicación:	Cámara	de	Gipuzkoa
Antecedentes
¿Cómo	surgen	las	Cámaras	de	Comercio?
Según	Wikipedia,	 en	 España,35	 a	 finales	 del	 siglo	 XIX,	 las	 Cámaras	 de
Comercio,	 Industria	 y	 Navegación	 vinieron	 a	 sustituir	 a	 las	 disueltas
organizaciones	 gremiales	 como	 forma	 de	 representar	 no	 tanto	 los	 intereses
•
patronales,	 sino	 los	generales	de	 las	 empresas,	pues	 los	gobiernos	buscaban
organizaciones	más	o	menos	 técnicasy	 profesionales	 que	 colaboraran	 en	 el
fomento	de	la	riqueza,	del	comercio	y	de	la	industria	en	este	caso.	Tienen	una
implantación	local	o	provincial	y	actualmente	se	encuentran	reguladas	por	la
ley	de	22	de	marzo	de	1993	que	las	configura	como	órganos	consultivos	y
de	 colaboración	 con	 las	Administraciones	Públicas	 en	 todo	 aquello	 que
tenga	relación	con	la	representación,	promoción	y	defensa	de	los	intereses
gene-rales	del	comercio,	la	industria	y	la	navegación.
A	partir	de	febrero	de	2012,	con	 la	entrada	en	vigencia	del	Real	Decreto
345/2012,	la	Secretaría	de	Estado	de	Comercio	del	Ministerio	de	Economía	y
Competitividad	 del	 Gobierno	 Español,	 tiene	 bajo	 su	 espectro	 una	 serie	 de
cámaras	 de	 comercio	 alrededor	 del	 mundo,	 que	 lleva	 el	 nombre	 de
CAMACOES:	Cámaras	Oficiales	de	Comercio	de	España	en	el	Extranjero.
¿Qué	es	una	Cámara	de	Comercio?
Según	 la	 misma	 fuente,	 una	 cámara	 de	 comercio	 es	 una	 organización
formada	 por	 empresarios	 o	 dueños	 de	 pequeños,	 medianos	 o	 grandes
comercios	con	el	fin	de	elevar	la	productividad,	calidad	y	competitividad
de	sus	negocios.
Una	cámara	de	comercio	no	es	un	organismo	o	institución	gubernamental,
y	no	posee	un	rol	directo	en	la	escritura	y	aprobación	de	leyes	o	regulaciones
que	afecten	a	los	negocios.	Sin	embargo,	actúa	como	un	grupo	de	lobby	en	un
intento	de	influir	sobre	la	promulgación	de	leyes	que	sean	favorables	para	las
empresas.
Eliminación	del	Recurso	Cameral	Permanente	(RCP)
Desde	 enero	 de	 2011,	 a	 raíz	 de	 la	 entrada	 en	 vigor	 del	 Real	 Decreto
13/2010,	 el	 pago	 de	 cuotas	 a	 las	 Cámara	 de	 Comercio	 ha	 dejado	 de	 ser
obligatorio,	 aunque	 la	 «Ley	 4/2014,	 Básica	 de	 las	 Cámaras	 Oficiales	 de
Comercio,	 Industria,	 Servicios	 y	 Navegación»	 mantiene	 la	 adscripción
universal	a	una	Cámara	de	Comercio	para	todas	aquellas	personas	naturales	o
jurídicas	que	llevan	a	cabo	una	determinada	actividad	comercial	en	el	ámbito
nacional.	 Por	 ello,	 el	 pago	 del	 RCP	 –que	 ha	 servido	 de	 fuente	 de
financiación	principal	de	las	Cámaras–	ha	dejado	de	existir.
Su	efecto	inmediato	fue	traumático:
En	algunas	Cámaras	supuso	la	eliminación	de	acciones	afectadas	por	el
RCP	que	venían	realizando.36	La	pérdida	de	estos	servicios,	máxime	en
un	momento	tan	crítico	como	el	que	se	atravesaba,	fue	perjudicial	para	la
competitividad	 de	 las	 empresas	 y,	 en	 definitiva,	 para	 el	 desarrollo
•
•
económico	de	su	ámbito	de	influencia.
En	 otros	 casos,	 el	 Gobierno	 local	 inyectaba	 dinero	 a	 la	 Cámara	 para
garantizar	su	viabilidad.	Por	ejemplo,	según	una	noticia37	de	28/11/2015
«El	Consell	 inyectará	 560.000	 euros	 en	 el	 Consejo	 de	Cámaras	 de	 la
Comunitat	para	cubrir	 los	costes	de	mantenimiento	de	 la	estructura	de
personal	 y	 gastos	 de	 funcionamiento	 de	 las	 cinco	 cámaras	 que	 lo
integran:	Alcoy,	Alicante,	Castellón,	Orihuela	y	Valencia	 ».	 Se	 trataba
del	 primer	 convenio	 de	 colaboración	 de	 este	 tipo	 autorizado	 por	 el
Consell	 desde	 la	 entrada	 en	 vigor	 el	 pasado	 abril	 de	 la	 nueva	 ley
autonómica	 de	 cámaras.	 La	 norma	 prevé	 que	 los	 presupuestos	 de	 la
Generalitat	 puedan	 establecer	 anualmente	 las	 aportaciones	 necesarias
para	el	 funcionamiento	del	Consejo	de	Cámaras	de	 la	Comunitat,	 a	 las
que	 se	 suman	 los	 ingresos	 que	 reciben	 de	 la	 administración	 por
encomiendas	 de	 gestión	 en	 asuntos	 como	 las	 políticas	 de
internacionalización.
Y	más	recientemente	(20	de	octubre	de	2016),	el	presidente	de	la	Cámara
de	Comercio	de	España,	 José	Luis	Bonet,	 defendió38	 la	 vigencia	 de	 su
institución	como	un	elemento	necesario	para	afrontar	 la	adaptación
de	las	empresas	a	la	globalización,	que	«es	el	gran	objetivo	del	país	en
los	próximos	cinco	o	diez	años».	Bonet	ha	defendido	que	España	 tiene
que	adaptarse	«lo	más	posible»	a	un	fenómeno	al	que	«ha	llegado	tarde»
y	 que	 ello	 significa	 que	 debe	 ser	 «el	 conjunto	 de	 la	 estructura
empresarial	 española,	 la	 mayoría	 pymes,	 la	 que	 se	 adapte	 a	 la
globalización».	 «Ese	 es	 el	 tema	 capital,	 para	 mí,	 de	 la	 economía
española,	y	ahí	el	sistema	cameral	tiene	mucha	trascendencia,	porque
su	 misión	 principal	 es	 el	 apoyo	 a	 las	 empresas	 en	 la
internacionalización	 y	 en	 la	 competitividad,	 que	 van	 juntas»,	 ha
sostenido.	 No	 obstante,	 ha	 subrayado	 que,	 para	 que	 las	 cámaras	 de
comercio	puedan	llevar	a	cabo	su	trabajo,	es	preciso	articular	fórmulas
que	 garanticen	 su	 viabilidad	 económica,	 que	 ha	 sido	 puesta	 en
cuestión	 por	 la	 nueva	 ley	 que	 regula	 su	 funcionamiento	 al	 eliminar	 el
RCP	que	las	empresas	debían	pagarles	antes	de	forma	obligatoria	y	ahora
ya	no.
Ley	 Básica	 de	 las	 Cámaras	 Oficiales	 de	 Comercio,	 Industria,
Servicios	y	Navegación
En	julio	de	2013	el	Consejo	de	Ministros	aprobó	el	Proyecto	de	Ley	Básica
de	las	Cámaras	Oficiales	de	Comercio,	Industria,	Servicios	y	Navegación,	que
permite	 la	 continuidad	 del	 sistema	 cameral,	 con	 un	 nuevo	 sistema	 de
financiación	 basado	 en	 la	 prestación	 de	 servicios	 y	 las	 aportaciones
voluntarias.	 Este	 proyecto	 de	 ley	 aspira	 a	 reforzar	 el	 papel	 de	 estos
4.2.
•
•
•
•
•
4.3.
organismos	como	promotores	de	la	 internacionalización	e	 impulsores	de	 la
competitividad	de	las	empresas	españolas.
La	 nueva	 ley	 está	 dirigida	 a	 sentar	 las	 bases	 de	 un	 modelo	 sólido	 que
garantice	la	continuidad	de	un	sistema	cameral	en	España	similar	al	de	países
como	Alemania	 y	Austria.	Una	 vez	 aprobada	 la	 norma,	 el	 anterior	Consejo
Superior	de	Cámaras	se	convirtió	en	Cámara	de	Comercio	de	España	y	actúa
como	órgano	representativo	de	 todas	 las	Cámaras	 territoriales.	Se	ocupa,	en
coordinación	 con	 la	 red	 estatal	 e	 internacional	 de	 Cámaras	 y	 con	 las
administraciones	 públicas,	 del	 desarrollo	 efectivo	 del	 Plan	 Cameral	 de
Internacionalización	y	del	Plan	Cameral	de	Competitividad.
Cámara	de	Gipuzkoa
Según	 reza	 su	página	web,	Cámara	de	Gipuzkoa	 «es	 una	 organización
sin	ánimo	de	lucro	al	servicio	de	la	empresa	y	de	los	intereses	generales	de
Gipuzkoa:
Independiente,	 representativa	 de	 todas	 las	 empresas	 de	 Gipuzkoa.
Nuestro	 interés	es	el	éxito	de	 la	empresa	y	el	desarrollo	económico	de
Gipuzkoa.
Responde	 a	 las	 necesidades	 de	 las	 empresas	 con	 una	 oferta	 de
soluciones	integrales	diseñadas	a	medida.
Especialista	 en	 planificación,	 estrategia	 y	 acción	 operativa	 para	 el
desarrollo	empresarial.
Que	 atrae	 proyectos	 integrales	 como	 oportunidad	 de	 negocio	 en	 el
exterior	para	nuestras	empresas.
De	confianza,	que	garantiza	profesionalidad	y	confidencialidad	».
¿Por	qué	Cámara	de	Gipuzkoa	es	un	caso	de	éxito?
Porque,	en	nuestra	opinión,	en	circunstancias	 tan	excepcionales	como	las
citadas	(eliminación	del	recurso	cameral	permanente	–que	representaba	casi	el
50	 %	 de	 sus	 ingresos–,	 en	 plena	 depresión	 económica)	 no	 solo	 consigue
sobrevivir	sino	que:
Fiel	 a	 su	 misión,	 aporta	 soluciones	 generadoras	 de	 valor	 y
competitividad	 a	 las	 empresas	 de	 Gipuzkoa,	 desde	 el	 conocimiento
cercano	de	sus	intereses	y	necesidades	hasta	la	difusión	del	mismo.
Tiene	una	oferta	de	servicios	adaptada	a	 las	necesidades	de	las	pymes
4.4.
guipuzcoanas	y	acordes	con	el	papel	asignado	a	estos	organismos	como
promotores	 de	 la	 internacionalización	 e	 impulsores	 de	 la
competitividad	de	las	empresas	de	su	ámbito	de	influencia.
Participa	en	el	liderazgo	del	modelo	cameral.
Mantiene	su	plantilla,	con	el	mismo	número	de	profesionales	(43)	que
tenía	antes	de	la	eliminación	del	RCP.
Y	consigue,	a	pesar	del	recorte	de	ingresos,	cerrar	sus	ejercicios	anuales
con	resultados	positivos	(sesenta	mil	euros).39
¿Qué	ha	hecho	para	convertirse	en	un	caso	de	éxito?
Si	en	el	punto	1	de	esta	Introducción	recomendábamos	que	en	situaciones
excepcionales	 las	 organizaciones	 tengan	 que	 explorar	 soluciones
excepcionales	 como	 las	 reflejadas	 en	 el	 Gráfico	 1,	 a	 nuestro	 entender,40
Cámara	de	Gipuzkoa41	ha	seguido	una	hojade	ruta	como	la	ahí	expuesta.	En
efecto:
1º)	 El	 pensamiento	 estratégico	 ha	 estado	 presente	 antes,	 durante	 y
después	de	las	citadas	circunstancias	excepcionales.
La	 Dirección	 de	 Cámara	 de	 Gipuzkoa	 lleva	 décadas	 elaborando	 sus
propios	planes	estratégicos,	demostrando	que	un	capitán	de	cualquier	tipo	de
«embarcación»	 necesita	 una	 brújula	 (una	 hoja	 de	 ruta,	 un	 plan)	 no	 solo
cuando	el	mar	(entorno)	está	tranquilo	sino	sobre	todo	cuando	hay	mala	mar
(turbulencias,	 incertidumbre,	 etc.).	 Es	 más,	 este	 autor	 tuvo	 el	 honor	 de
participar	 en	 la	 reflexión	 estratégica	 tendente	 a	 elaborar	 el	 PEC	 III	 –
continuación	de	los	PEC	I,	PEC	II	y	los	Planes	de	Legislatura	(1998-2002	y
2002-2006)	de	la	Cámara	de	Gipuzkoa–,	siguiendo	el	enfoque	descrito	en	el
Gráfico	 9.1,	 del	 capítulo	 9.	 Aunque	 reconocemos	 que	 el	 contexto	 más
cambiante	 y	 más	 difícil	 al	 que	 la	 actual	 Dirección	 de	 la	 Cámara	 tuvo	 que
hacer	 frente	 es	 el	 contemplado	 en	 el	 plan	 de	 estratégico	 2010-2015	 que,
seguramente,	es	el	mayor	responsable	de	la	meritoria	transformación	de	esta
Cámara	y	de	su	exitoso	devenir	actual.
2º)	Ha	redefinido	su	modelo	de	negocio.	Para	ello,	ha	utilizado	el	vector
del	Gráfico	 2	 en	 el	 que	 Cámara	 de	Gipuzkoa	 tiene	 una	 importante	 ventaja
competitiva	(el	conocimiento	profundo	del	grupo	de	clientes	al	que	se	dirige),
ha	 ampliado	 y	 adaptado	 su	 aportación	 de	 valor	 (la	 función	 que	 tiene	 una
cámara:	 ser	 promotora	 de	 la	 internacionalización	 e	 impulsora	 de	 la
competitividad	 de	 las	 empresas)	 y,	 necesariamente,	 ha	 tenido	que	variar	 el
cómo	 presta	 esa	 función	 a	 su	 público	 objetivo.	 A	 nuestro	 entender,	 los
siguientes	 extractos	de	 su	página	web	 reflejan	 este	 cambio	 en	 el	modelo	de
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
negocio:
Misión:	«Cámara	de	Gipuzkoa	aporta	soluciones	generadoras	de	valor	y
competitividad	a	 las	 empresas	de	Gipuzkoa,	desde	el	 conocimiento	cercano
de	sus	intereses	y	necesidades	hasta	la	difusión	del	mismo:
Dinamizando	 los	 retos	 institucionales	y	de	 los	agentes	de	 interés	de	 la
economía	guipuzcoana.
Participando	en	el	liderazgo	del	modelo	cameral.
Con	un	enfoque	de	anticipación	y	vanguardia	en	un	entorno	cambiante,
con	el	que	mantiene	una	conexión	permanente	».
Para	ello:
«Con	Cámara	de	Gipuzkoa:	serás	asesorado/a	por	un	equipo	profesional
multidisciplinar	 y	 especializado	 de	 más	 de	 40	 personas;	 dispondrás	 de	 la
mejor	 información	 para	 el	 acceso,	 consolidación	 y	 desarrollo	 en	 nuevos
mercados;	mejorarás	el	posicionamiento	ante	los	clientes;	y	podrás	preparar
y	adecuar	a	tu	equipo	de	personas	».
Porque	«somos	especialistas	en:	Planificación	y	Estrategia;	Optimización
de	 Compras;	 Ventas	 y	 Marketing;	 Internacionalización;	 Gestión	 de
Personas;	y	Gestión	jurídica	y	fiscal	».
En	síntesis,	centrándonos	en	los	nueve	puntos	de	un	modelo	de	negocio,42
Cámara	de	Gipuzkoa:
Ha	variado	su	propuesta	de	valor:	los	productos	o	servicios	a	ofrecer	y
su	aportación	de	valor.
Se	ha	focalizado	más,	si	cabe,	en	las	pymes	(segmentación	de	clientes).
Ha	 redefinido	 el	 tipo	 de	 relación	 a	 establecer	 con	 los	 clientes	 de	 su
segmento	estratégico.
Ha	 modificado	 el	 proceso	 de	 venta	 y	 distribución	 de	 sus	 servicios
(canales	de	distribución).
Por	 supuesto,	manteniendo	 sus	actividades	clave:	 ser	 promotora	 de	 la
internacionalización	e	impulsora	de	la	competitividad	de	las	empresas.
Ha	 potenciado	 los	 recursos	 clave	 (económicos,	 humanos,	 físicos,	 e
intelectuales),	que	requiere	su	misión.
Ha	establecido	nuevas	alianzas.
Ha	buscado	nuevas	fuentes	de	ingresos.
Y	 ha	 adaptado	 su	 estructura	 de	 costes	 al	 nuevo	 contexto	 cameral	 y
socioeconómico.
a.
•
•
•
•
•
3º)	Ha	 hecho	 un	 uso	 cada	 vez	más	 importante	 de	 los	medios	 de	 apoyo
(alianzas)	a	su	alcance.
En	efecto,	colabora	con	la	red	estatal	e	internacional	de	Cámaras	y	con	las
administraciones	 públicas,	 en	 el	 desarrollo	 efectivo	 del	 Plan	 Cameral	 de
Internacionalización	 y	 del	 Plan	Cameral	 de	Competitividad.	O	 lo	 que	 es	 lo
mismo,	 continúa	 estableciendo	 alianzas	 operativas	 como	 las	 que	muestra	 el
Gráfico	7.1	y	que	están	al	alcance	de	cualquier	cámara.
A	modo	de	ejemplo:
Para	 apoyar	 la	 internacionalización	 de	 las	 empresas	 guipuzcoanas
colaboró	activamente	en:
La	creación	de	Cámara	Transfronteriza	 (Bihartean)	que	atendió	a	unas
600	empresas:
El	 57%	 correspondió	 a	 actividades	 colectivas	 como,	 por	 ejemplo,
encuentros	 de	 B2B,	 jornadas	 temáticas,	 visitas,	 encuentros
interempresariales	y	actividades	de	benchmarking	sectorial.
En	 el	 40%	 se	 trató	 de	 empresas	 receptoras	 de	 asesoramiento
personalizado:	 información	 económica,	 jurídica,	 administrativa,	 u
orientación	 y	 acompañamiento	 para	 la	 acción	 comercial
transfronteriza.
La	creación	del	Polo	Transfronterizo	de	 la	 silicona	 líquida	constituido
por	5	empresas	y	2	Centros	Tecnológicos,	cuyo	objeto	es	dar	visibilidad
a	 una	 nueva	 actividad	 industrial	 en	 el	 País	 Vasco:	 el	 diseño	 y	 la
producción	de	piezas	de	silicona	líquida.
Con	 el	 Gobierno	 Vasco	 en:	 programas	 de	 iniciación	 a	 la
internacionalización	y	en	la	diversificación	de	mercados.
Para	ello,	los	servicios	de	Back	Office	de	la	Cámara	se	ocupan	de:
Proporcionar	 información,	 asesoría	y	de	 realizar	 los	oportunos	 trámites
documentales,	 resolviendo	varios	 cientos	de	 consultas	planteadas	 sobre
comercio	exterior	e	internacionalización;	y	abordando	decenas	de	miles
de	trámites	documentales	para	la	exportación	(certificaciones,	cuadernos
ATA,	etc.)	para	centenares	de	empresas.
Realizar	 la	 oportuna	 actividad	 de	 Marketing	 e	 Investigación	 de
mercados:	 seminarios	 de	 internacionalización;	 informes	 de	 mercado;
identificación	 de	 agentes	 y	 distribuidores	 (ampliación	 de	 la	 red
comercial);	localización	y	optimización	proveedores.
Apoyado	por	el	Departamento	Jurídico	y	de	Fiscalidad	Internacional	en
b.
a.
b.
c.
d.
e.
f.
tareas	 como	 contratación	 internacional,	 implantaciones	 en	 el	 exterior;
joint	 ventures;	 y	 asesoramiento	 fiscal	 a	 empresas	 con	 intereses	 en
mercados	exteriores.
En	materia	de	competitividad,	 la	Cámara	de	Gipuzkoa	 tiene	actuaciones
en	los	siguientes	campos:
Cooperación	empresarial:	El	60%	de	las	empresas	atendidas	se	sitúan
entre	 los	 20	 y	 50	 trabajadores,	 el	 15%	 por	 encima	 y	 otro	 25%	 por
debajo	(por	tanto,	todas	ellas	pymes).
Cooperación	 en	 innovación:	 cabe	 resaltar	 la	 labor	 realizada	 en	 este
sentido	 con	 14	 empresas,	 distribuidas	 en	 dos	 grupos	 de	 cooperación
con	 7	 empresas	 cada	 una.	 También	 se	 formó	 un	 grupo,	 a	 partir	 de
empresas	 auxiliares	 de	 la	 construcción	 y	 de	 la	 transformación	 de	 la
madera,	todas	con	menos	de	50	trabajadores	y	otro	grupo	con	empresas
del	sector	TIC.
Ahorro	energético	en	empresas	del	siguiente	perfil:	5	pequeñas	(de	20
a	 50	 trabajadores),	 14	 medianas	 (de	 las	 cuales	 4	 tienen	 más	 de	 100
trabajadores)	 y	 una	 de	 350	 trabajadores,	 logrando	un	 nivel	 de	 ahorro
energético	del	8,7%.
Gestión	 de	 residuos:	 se	 atendió	 a	 cientos	 de	 empresas	 (50%
industriales,	 30%	de	 servicios,	 y	 20%	de	 otros),	 realizando	múltiples
servicios	de	gestión,	y	gestionando	toneladas	de	residuos.
TICs:	 puso	 en	 marcha	 jornadas	 de	 difusión	 con	 casi	 un	 millar	 de
asistentes.
Empresa	 familiar:	 unas	 doscientas	 empresas	 asistieron	 al	 Foro	 de
Empresa	Familiar	y	un	centenar	de	profesionales	estuvieron	presentes
en	los	correspondientes	talleres	de	formación.
4º)	 Como	 hemos	 reiterado,	 Cámara	 de	 Gipuzkoa	 se	 focaliza	 en	 la
internacionalización	y	competitividad	de	las	pymes	guipuzcoanas.
Tradicionalmente	 la	 Cámara	 de	 Gipuzkoa	 viene	 desempeñando	 un
importante	 papel	 en	 apoyo	 de	 la	 internacionalización	 de	 las	 pymes.	 Como
botón	 de	muestra	 citamos	 el	 papel	 desempeñado,	 por	 ejemplo	 en	 2016,	 por
esta	 Cámara43	 (Gráfico	 8),	 destacando	 su	 ServicioIntegral	 de
Internacionalización	con	actividades	de	Promoción,	Asesoría;	y	Tracción	de
Negocio	para	actividades	como:	contratación	internacional;	implantaciones	en
el	exterior;	establecimiento	de	joint	ventures;	asesoramiento	fiscal	a	empresas
con	intereses	en	el	exterior;	programas	de	iniciación	a	la	internacionalización;
diversificación	 de	mercados;	 misiones	 comerciales;	 localización	 de	 clientes
en	determinados	mercados	exteriores;	o	actuación	comercial	(sales	office)	en
ciertos	países.
GRÁFICO	8
ACTUACIONES	DE	LA	CÁMARA	DE	GIPUZKOA	EN	2016
Fuente:	Cámara	de	Gipuzkoa	(XXV	Edición	de	los	Premios	a	la	Empresa	de	Gipuzkoa:	17
de	marzo	de	2017).
5º)	 Para	 ello	 ha	 innovado	 en	 Marketing,	 Organización,	 Productos	 /
Servicios	y	Procesos.
El	Gráfico	9	 trata	de	mostrar	que	el	alcance	que	 la	Cámara	de	Gipuzkoa
está	dando	a	 la	 innovación	es	 tan	amplio	como	el	que	plantea	el	Manual	de
Oslo	en	su	tercera	edición.
GRÁFICO	9
ALCANCE	DE	LA	INNOVACIÓN	EN	CÁMARA	DE	GIPUZKOA
Fuente:	Interpretación	de	la	3.ª	Edición	del	Manual	de	Oslo.
De	 lo	 dicho	 hasta	 aquí	 se	 deduce	 que	 las	 mayores	 innovaciones	 que	 la
Cámara	 de	 Gipuzkoa	 ha	 desarrollado	 durante	 estos	 últimos	 años	 son	 en
Marketing,	Organización	 y	 Procesos	 pero	 una	muestra	 de	 que	 también	 está
abordando	 la	 innovación	 en	 productos/servicios	 es	 su	 programa	 Lagundex,
que	es	un	novedoso	servicio	avanzado	de	apoyo	integral	para	la	preparación
de	ofertas	internacionales.
6º)	 Y,	 como	 puede	 ser	 obvio	 para	 cualquier	 conocedor	 de	 la	 actividad
realizada	 durante	más	 de	 un	 siglo	 por	 las	 cámaras,	 para	 ello	 la	 Cámara	 de
Gipuzkoa	ha	tenido	que	invertir	tiempo	y	dinero	en	potenciar	su	equipo	de
profesionales,	 formándolos	 en	 algunas	 nuevas	 actividades,	 preparándoles
para	su	nueva	misión	y	visión	en	ciertos	casos	e	incorporando	puntualmente
nuevos	profesionales.
En	 resumen,	 la	 Cámara	 de	 Gipuzkoa	 cuenta	 con	 un	 Presidente44	 y	 un
Equipo	 de	 Dirección	 que	 ha	 sabido	 cumplir	 su	 papel	 (Gráficos	 6	 y	 7)	 y
manejar	magistralmente	líneas	de	actuación	como	las	expuestas	en	el	Gráfico
1,	 con	 unos	 resultados	 sobresalientes,	 que	 nos	 han	 permitido	 ilustrar	 esta
introducción	 como	 un	 caso	 de	 éxito	 de	 una	 entidad	 sin	 ánimo	 de	 lucro
(ESAL)45	 que	 ha	 sido	 capaz	 de	 salir	 airosa	 en	 circunstancias	 excepcionales
como	 las	 descritas:	 eliminación	 del	 recurso	 cameral	 permanente	 –que
representaba	 algo	 más	 del	 50%	 de	 sus	 ingresos–	 y	 en	 plena	 depresión
económica	(con	una	caída	de	10	puntos	porcentuales	en	el	PIB	y	cotas	de	paro
de	casi	el	27%,	en	los	peores	años	de	la	crisis).
1	 	 	 https://es.m.wikipedia.org/wiki/Revolución_Industrial:	 La	 Tercera	 Revolución
Industrial,	revolución	científicotecnológica	o	revolución	de	la	inteligencia	(RCT),	es
un	 concepto	 y	 una	 visión	 esbozados	 por	 Jeremy	 Rifkin	 y	 avalados	 por	 el
Parlamento	Europeo,	en	una	declaración	formal	aprobada	en	 junio	de	2006.	A	 lo
largo	de	 la	historia,	 las	 transformaciones	económicas	ocurren	cuando	convergen
las	nuevas	 tecnologías	de	 la	comunicación	con	 los	nuevos	sistemas	de	energía.
Las	nuevas	formas	de	comunicación	se	convierten	en	el	medio	de	organización	y
gestión	 que	 las	 civilizaciones	 más	 complejas	 han	 hecho	 posible	 mediante	 las
nuevas	 fuentes	 de	 energía.	 La	 conjunción	 de	 la	 tecnología	 de	 comunicación	 de
Internet	y	 las	energías	 renovables	en	el	 siglo	XXI	está	dando	 lugar	a	 la	Tercera
Revolución	Industrial.
2	 	 	 Se	 empieza	 a	 hablar	 de	 la	 cuarta	 revolución	 industrial,	 marcada	 por	 la
convergencia	 de	 tecnologías	 digitales,	 físicas	 y	 biológicas,	 que	 anticipan	 que
cambiará	el	mundo	tal	como	lo	conocemos.	En	él	serán	los	robots	integra-dos	en
sistemas	ciberfísicos	los	responsables	de	una	transformación	radical.
3	 	 	 Su	 nombre	 proviene	 de	 un	 proyecto	 de	 estrategia	 de	 alta	 tecnología	 del
gobierno	de	Alemania,	sobre	el	que	trabajan	desde	2013	para	llevar	su	producción
a	una	total	 independencia	de	la	mano	de	obra	humana.	Hay	tres	razones	por	 las
que	las	transformaciones	actuales	no	representan	una	prolongación	de	la	tercera
revolución	 industrial,	 sino	 la	 llegada	de	una	distinta:	 la	velocidad,	el	alcance	y	el
impacto	 en	 los	 sistemas.	 La	 velocidad	 de	 los	 avances	 actuales	 no	 tiene
precedentes	 en	 la	 historia…	 Y	 está	 interfiriendo	 en	 casi	 todas	 las	 industrias	 de
todos	 los	países,	apunta	el	WEF.	También	 llamada	4.0,	 la	 revolución	sigue	a	 los
otros	 tres	 procesos	 históricos	 transformadores:	 la	 primera	 marcó	 el	 paso	 de	 la
producción	manual	a	la	mecanizada,	entre	1760	y	1830;	la	segunda,	alrededor	de
1850,	trajo	la	electricidad	y	permitió	la	manufactura	en	masa.
4			http://www.bbc.com/mundo/noticias-37631834.
5			Sin	darnos	cuenta.
6			The	Economist,	pp.	3	a	16	del	Special	Report:	«Innovation	in	emerging	markets.
The	world	 turned	 upside	 down»,	 volumen	395,	 número	 8.678,	 de	 17	 de	abril	 de
2010.
7			Innovación	disruptiva,	en	la	mayor	parte	de	los	casos.
8	 	 	Nada	nuevo	en	el	mundo	porque	eso	mismo	pasó	con	Japón	a	partir	 de	 los
años	 sesenta,	 que	 se	 convirtió	 en	 la	 segunda	 potencia	mundial,	 inventó	 el	 lean
manufacturing,	etc.
9	 	 	 Con	 la	 aparición	 de	 grandes	 consultores,	 Business	 Schools	 y	 gurús	 como
Prahalad.
10	 	 	 Conglomerados	 muy	 diversificados,	 potentes	 empresas	 estatales	 con
tradiciones	 ancestrales,	 la	 aplicación	 de	 las	 técnicas	 de	 producción	 masivas	 a
servicios	 sofisticados	 como	 por	 ejemplo	 el	 outsourcing,	 las	 TICs	 o	 los	 servicios
jurídicos,	o	extendiendo	las	prácticas	revolucionarias	de	fabricación	de	Henry	Ford
a	 la	cirugía	de	corazón	o	de	 los	ojos.	Según	el	United	Nations	World	 Investment
Report	 hay	 unas	 21.500	 multinacionales	 cuya	 base	 está	 en	 los	 denominados
países	emergentes	(por	ejemplo:	la	india	Bharat	Forge,	la	china	BYD	en	baterías	o
la	brasileña	Embraer	en	aviones).	Solo	los	países	BRIC,	han	cuadruplicado	entre
2006	y	2008	su	presencia	en	la	lista	Financial	Times	500,	pasando	de	15	a	62.
http://es.m.wikipedia.org/wiki/Revoluci�n_Industrial
http://www.bbc.com/mundo/noticias-37631834
11			http://www.lavanguardia.com/economia/management/20170313/42753340676/seis-
cosas-recordar-mobile-world-congress.html.
12	 	 	 El	 5G	 aportará	 una	 velocidad	 de	 transmisión	 de	 datos	 mucho	 mayor	 y	 un
estándar	de	conexión	a	múltiples	redes.	Esto	nos	permitirá	no	solamente	transmitir
más	 rápidamente	 la	 información,	 sino	 también	 una	 mayor	 calidad	 en	 cuanto	 a
contenidos.	 Un	 segundo	 aspecto	 vital	 que	 aportará	 el	 5G	 es	 la	 disminución
drástica	 de	 la	 latencia,	 el	 tiempo	 entre	 que	 enviamos	 una	 orden	 hasta	 su
ejecución.	 Este	 aspecto	 es	 vital	 para	 los	 coches	 conecta-dos,	 que	 recibirán
información	de	múltiples	fuentes,	control	de	tráfico,	sensores,	satélites,	y	por	tanto
han	de	ser	capaces	de	responder	instantáneamente.
13	 	 	 Estamos	 empezando	 a	 ver	 sistemas	 expertos,	 incluso	 bots,	 que	 responden
como	 humanos	 en	 servicios	 de	 atención	 al	 cliente	 como	 Aura,	 el	 producto
presentado	por	Telefónica.
14	 	 	Vid.	GUPTA,	K.	 y	HAIYAN,	W.	 (2010):	 «R&D	points	 the	way	 forward	China»,
China	Daily	Hong	Kong	Edition,	16	de	agosto,	p.	17.
15			Casa	Asia	y	Everis	(2006):	Estudio	sobre	la	presencia	empresarial	española	en
Asia	 2006	 [online	 ].	 Disponible	 en:
http://www.casaasia.es/documentos/estudio_asia_everis.pdf	 (consulta	 realizada	el
27	de	julio	de	2010).
16			El	Gráfico	6.2	ofrece	un	ejemplo	de	aplicación.
17			Empresa	líder	en	envases	de	cartón	tipo	brik.
18			Esto	es,	ampliar	o	acotar	su	ámbito	de	actuación.
19			Servofrenos	para	automoción.
20			Utillaje	para	máquina	herramienta,	iluminación	urbana,	etc.
21			Farolas	para	alumbrado	público.
22			Y	sobre	todo	cuando	el	tamaño	de	la	empresa	es	pequeño.
23	 	 	Según	un	estudio	de	Bain	&	Co.	 realizado	con	una	muestra	 internacional	de
directivos,	 las	«alianzas	estratégicas	y	cooperación»es	una	herramienta	utilizada
por	el	63%	de	 los	entrevistados	y	–en	una	escala	de	1	a	5–	 le	dan	un	 índice	de
satisfacción	 del	 3,95	 (de	 los	 más	 altos,	 entre	 las	 herramientas	 de	 gestión
analizadas).
24			Ver	el	gráfico	del	Anexo	5,	del	capítulo	10.
25			Ver	Sainz	de	Vicuña	(2014)	donde	encontrará	múltiples	ejemplos	de	aplicación.
26	 	 	En	 los	capítulos	del	 libro	Sainz	de	Vicuña	 (2014)	se	entenderá	mejor	 lo	que
acabamos	de	exponer.
27	 	 	Vid.	GUPTA,	K.	 y	HAIYAN,	W.	 (2010):	 «R&D	points	 the	way	 forward	China»,
China	Daily	Hong	Kong	Edition,	16	de	agosto,	p.	17.
28			The	Economist	se	refiere	a	este	tipo	de	innovación	como	«reverse	innovation»,
«frugal	innovation»	o	«constraint-based	innovation».
29			Según	KIM,	W.	Chan	y	MAUBORGNE,	Renée	(2005),	p.	31.
30	 	 	 Inditex	ha	 innovado	en	valor	para	el	cliente	y	ello	 le	ha	permitido	crear	valor
para	 la	empresa.	En	efecto,	en	2016,	empleaba	a	162.450	personas	y	 tenía	una
cifra	 de	 negocio	 de	 23.311	 millones	 de	 euros	 (un	 crecimiento	 del	 12%	 con
respecto	al	año	anterior,	y	un	resultado	neto	de	3.157	millones,	un	10%	por	encima
http://www.lavanguardia.com/economia/management/20170313/42753340676/seis-cosas-recordar-mobile-world-congress.html
http://www.casaasia.es/documentos/estudio_asia_everis.pdf
de	 2015),	 más	 de	 7.292	 establecimientos	 (repartidos	 por	 93	 países,	 en	 cuatro
continentes).	Zara	sigue	siendo,	de	lejos,	la	marca	que	más	ventas	aporta	al	grupo
(15.394	millones	de	euros).
31			Por	ejemplo,	en	España.
32			La	introducción	del	capítulo	6	ofrece	el	ejemplo	de	Inditex.
33			MORENO,	J.	L.	(2017),	p.	109.
34			Es	en	los	años	sesenta	del	siglo	pasado	cuando	se	empezó	a	utilizar	el	término
«Planificación	 a	 largo	 plazo».	 Posteriormente	 se	 utilizaron	 otros	 términos	 (por
ejemplo:	 planificación	 corporativa	 o	 «Dirección	 Estratégica»),	 siendo	 el	 más
utilizado	el	de	«Planificación	Estratégica».
35			https://es.wikipedia.org.
36	 	 	 http://www.camaranavarra.com/userfiles/pdfs/impacto_eliminacion_rcp.pdf:
Eliminación	 de	 todas	 las	 acciones	 que	 realiza	 la	 Cámara	 a	 favor	 de	 la
internacionalización	de	la	empresa	navarra	y,	en	general,	de	la	globalización	de	la
sociedad;	 eliminación	 de	 las	 acciones	 de	 formación	 dirigidas	 a	 empresarios,
ejecutivos,	 universitarios	 y	 trabajadores;	 eliminación	de	nuestra	 contribución	a	 la
creación	 de	 empresas;	 y	 eliminación	 de	 acciones	 institucionales	 en	 favor	 de	 la
economía	de	la	zona.
37	 	 	 http://valenciaplaza.com/el-consell-inyecta-560000-euros-para-cubrir-gastos-
de-funcionamiento-de-lascamaras-de-comercio.
38	 	 	 http://www.eldiario.es/canariasahora/economia/Camara-Comercio-empresas-
Espana-globalizacion_0_571493663.html.
39			https://www.camaragipuzkoa.com/es/camara/camara-de-gipuzkoa/informacion-
corporativa.
40			El	autor	quiere	dejar	claro	que	los	juicios	de	valor	y	opiniones	vertidas	en	este
punto	4.4	son	propias	y	que,	por	tanto,	no	necesariamente	deben	ser	compartidas
por	todos.
41			Agradecemos	a	D.	Pedro	Esnaola	(Presidente),	a	D.	Endika	Sánchez	(Director
General	 y	 Secretario	 General)	 y	 a	 D.	 Iñigo	 Muguruza	 (Director	 de	 Marketing	 e
Innovación)	 su	 consentimiento	 y	 colaboración	para	poder	publicar	 la	 información
expuesta	en	este	caso.
42	 	 	OSTERWALDER,	A.	y	STEWART,	D.	W.	 (2010):	Business	model	generation:	a
handbook	 for	 visionaries,	 game	 changers,	 and	 challengers.	 Edit.	 John	 Wiley	 &
Sons.
43			Y	lo	hacemos	con	los	datos	que	el	día	17	de	marzo	de	2017	hicieron	públicos
en	la	XXV	Edición	de	los	Premios	a	la	Empresa	de	Gipuzkoa.
44			El	Pleno	aprueba	el	presupuesto,	determina	la	política	de	la	Cámara	y	designa
en	 su	 seno,	 al	 Comité	 Ejecutivo,	 compuesto	 por	 ocho	 representantes,	 y	 al
Presidente.	 El	 Comité	 Ejecutivo	 es	 el	 órgano	 permanente	 de	 gestión	 y
administración	de	la	Cámara.	Desde	marzo	de	2010	desempeña	la	Presidencia	D.
Pedro	 Esnaola	 Latasa,	 según
https://www.camaragipuzkoa.com/es/camara/camara-de-gipuzkoa/informacion-
corporativa.
45			De	las	que	nos	ocuparemos	en	el	capítulo	9	del	libro.
https://es.wikipedia.org
http://ww.camaranavarra.com/userfiles/pdfs/impacto_eliminacion_rcp.pdf
http://valenciaplaza.com/el-consell-inyecta-560000-euros-para-cubrir-gastos-de-funcionamiento-de-lascamaras-de-comercio
http://www.eldiario.es/canariasahora/economia/Camara-Comercio-empresas-Espana-globalizacion_0_571493663.html
https://www.camaragipuzkoa.com/es/camara/camara-de-gipuzkoa/informacion-corporativa
https://www.camaragipuzkoa.com/es/camara/camara-de-gipuzkoa/informacion-corporativa
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
Capítulo	1
Planificación
«Espera	lo	mejor,
pero	prepárate	para	lo	peor»
PROVERBIO	INGLÉS
¿Qué	es	un	plan	estratégico?
El	proceso	de	planificación
estratégica.
El	plan	de	negocio.
Decálogo	de	consejos.
1.1. ¿Qué	es	un	plan	estratégico?
En	la	jerga	de	la	gestión	empresarial	hay	palabras	que,	si	bien	se	refieren
normalmente	a	realidades	ya	conocidas	e	incluso	coloquiales,	son	capaces	de
concentrar	en	un	solo	término	conceptos	y	principios	empresariales	de	difícil,
compleja	 o	 prolija	 definición	 en	 cualquier	 idioma.	 Plan	 estratégico	 es,	 no
cabe	 duda,	 uno	 de	 esos	 términos	 «mágicos»	 de	 los	 que	 los	 directivos	 y	 la
prensa	 económica	 echan	 mano	 casi	 constantemente,	 aunque	 no	 siempre
correctamente.	En	efecto,	suele	ser	muy	habitual	confundir	planificación	con
previsión,	de	la	misma	forma	que	es	muy	frecuente	llamar	a	cualquier	tipo	de
plan	«	plan	estratégico	de...	(recursos	humanos;	marketing;	etc.)».
Sin	 embargo,	 aunque	 podríamos	 encontrar	 tantas	 definiciones	 de
planificación	 como	 autores,	 en	 todas	 ellas	 apreciaremos	 un	 común
denominador:	 hablar	 de	 planificación	 es	 hablar	 de	 «decidir	 hoy	 lo	 que	 se
hará	en	el	futuro».	Independientemente	de	que	estemos	hablando	de	un	plan
estratégico	 o,	 por	 ejemplo,	 de	 un	 plan	 de	 marketing,	 o	 de	 un	 plan	 de
comunicación.	 Y	 todo	 experto	 sabe	 que	 existen	 notables	 diferencias	 de
alcance	y	contenido	entre	los	tres	ejemplos	de	planes	citados	(el	Gráfico	1.1
ilustra	alguna	de	sus	diferencias,	así	como	la	interrelación	entre	los	tres	tipos
de	planes	citados).
Pues	 bien,	 al	 hablar	 del	 plan	 estratégico	 de	 la	 empresa,	 nos	 estamos
refiriendo	 al	 plan	maestro	 en	 el	 que	 la	 alta	 dirección	 recoge	 las	 decisiones
estratégicas	corporativas	que	ha	adoptado	«hoy»	(es	decir,	en	el	momento	que
ha	realizado	la	reflexión	estratégica	con	su	equipo	de	dirección),	en	referencia
a	 lo	 que	 hará	 en	 los	 tres	 próximos	 años	 (horizonte	 más	 habitual	 del	 plan
estratégico),	para	lograr	una	empresa	competitiva	que	le	permita	satisfacer	las
expectativas	de	sus	diferentes	grupos	de	interés	(stakeholders).
Y	cuando	hablemos	de	«	planificación	estratégica,	no	debemos	entenderla
como	una	suma	continuada	de	planes	estratégicos,	sino	como	un	proceso	que
arranca	con	la	aplicación	de	un	método	para	obtener	el	plan	estratégico	y	a
partir	de	aquí,	con	un	estilo	de	dirección	que	permite	a	la	empresa	mantener
su	posición	competitiva	dentro	de	un	entorno	en	permanente	y	veloz	cambio	»
(Cantera,	1989).
Dicho	 lo	 cual,	 debe	 quedar	 claro	 que	 en	 este	 libro	 nos	 ocuparemos,
exclusivamente,	de	presentar	un	método	para	obtener	el	plan	estratégico.	Un
método	 suficientemente	 contrastado	 en	 los	 más	 de	 treinta	 y	 cinco	 años	 de
1.1.1.
nuestro	desarrollo	profesional,	pero	no	por	ello	universal.
GRÁFICO	1.1
INTERRELACIÓN	ENTRE	TÉCNICAS	Y	CONCEPTOS	HABITUALES	PARA	LA
DIRECCIÓN
Planificación	versus	previsión
Tal	como	indicábamos	en	el	apartado	anterior,	existen	muchas	definiciones
del	concepto	de	planificación.	Sin	embargo,	hay	algunos	matices	en	 los	que
los	expertos	coinciden.	Y	uno	de	ellos	es	 la	diferenciación	que	 se	establece
entre	los	conceptos	de	planificación	y	previsión.	La	previsión	–en	todo	caso–
no	es	más	que	una	de	las	primeras	tareas	a	realizar	en	una	planificación.	Así
lo	señalan	autores	como	Hausler	o	Ansoff,	que	definen	la	planificación	como
el	 conjuntode	 las	 siguientes	 actividades:	 «una	 previsión	 de	 los	 futuros
campos	de	acción,	una	búsqueda	de	metas	de	futuro	para	la	movilización	de
recursos,	una	preparación	metódica	para	la	acción	que	incluye	el	desarrollo
de	 estrategias,	 una	 definición	 de	 objetivos	 y	 selección	 de	 estrategias	 o	 una
apropiada	asignación	de	los	recursos	disponibles	».
La	 previsión	 supone	 mirar	 hacia	 el	 futuro,	 intentando	 predecir	 lo	 que
1.1.2.
sucederá.	La	planificación,	 en	cambio,	no	 se	detiene	en	ese	punto,	 sino	que
establece	 los	 medios	 necesarios	 para	 participar	 en	 la	 construcción	 de	 ese
futuro.	 Pongamos	 un	 ejemplo.	 Aunque	 a	 cualquier	 madre	 le	 resulte	 difícil
predecir	 lo	que	va	a	 llegar	a	ser	su	hijo	dentro	de	 treinta	años,	 sin	embargo
planifica	su	futuro	en	un	horizonte	tan	lejano	(un	plazo	nunca	utilizado	en	la
planificación	estratégica)	y,	por	ello,	empieza	a	tomar	decisiones	estratégicas
(de	formación	y	educación	de	su	hijo)	para	que	llegue	a	ser	en	ese	momento
lo	que	planificó	muchos	años	atrás.
Si	no	confundimos	planificación	con	previsión,	¿merece	la	pena
planificar?
Nuestra	 respuesta	 a	 esta	 pregunta,	 tal	 como	 indicábamos	 en	 «El	 plan	 de
marketing	en	la	práctica»,1	es	clara	y	rotunda:	existen	razones	de	peso	que	nos
inducen	 a	 afirmar	 que	 la	 planificación	 no	 solo	merece	 la	 pena,	 sino	 que
actualmente,	 dados	 los	 momentos	 de	 cambio	 e	 incertidumbre	 en	 los	 que
estamos	 inmersos,	 es	 totalmente	 necesaria.	 La	 planificación	 permite	 a	 las
organizaciones	 participar	 en	 la	 construcción	 de	 su	 propio	 futuro,	 evitando
quedar	a	merced	de	los	avatares	del	mercado.
A	 pesar	 de	 lo	 expuesto,	 hay	 directivos	 que	 se	 muestran	 reacios	 a	 toda
planificación.	Las	principales	razones	que	esgrimen	para	explicar	su	postura
son	las	siguientes:
1.	Las	«sorpresas»que	pueden	producirse	en	el	horizonte	contemplado	por
la	 planificación	 y	 que	 difícilmente	 pueden	 ser	 previstas	 con	 suficiente
precisión	 por	 el	 planificador,	 como	 pueden	 ser:	 huelgas	 que	 paralizan	 la
producción,	cambios	sociales	bruscos,	niveles	récord	de	 inflación	y	de	paro,
incremento	de	 las	 tasas	de	 interés,	escasez	y	encarecimiento	de	 las	materias
primas	básicas,	inestabilidad	política,	guerras,	etc.
El	 directivo,	 con	 o	 sin	 planificación,	 se	 ha	 visto	 obligado	 a	 gestionar	 la
organización	en	condiciones	de	incertidumbre,	a	convivir	con	la	inestabilidad,
ya	que	es	algo	con	lo	que	hay	que	contar	a	 la	hora	de	 tomar	decisiones.	No
podemos	 hacer	 oídos	 sordos	 a	 la	 incertidumbre.	 Entonces,	 ¿por	 qué	 no
convertirla	en	aliada?	Dado	que	este	es	el	medio	en	el	que	nos	tenemos	que
mover,	vamos	a	hacerlo	con	soltura,	sin	temores	y	conscientes	de	las	ventajas
de	 la	 previsión	 y	 de	 la	 planificación	 (por	 ejemplo,	 la	 previsión	 incrementa
nuestra	sensibilidad	y	nuestra	vigilancia,	y	en	consecuencia	nuestra	capacidad
de	reacción	–objetivo	este	que	se	alcanza	incluso	aunque	el	plan	no	se	lleve	a
cabo–).
Así,	la	planificación	se	ha	adaptado	a	la	incertidumbre,	utilizando	para	ello
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algunas	técnicas	como	las	siguientes:
El	 método	 de	 los	 escenarios,	 por	 ejemplo,	 constituye	 una	 manera
interesante	 de	 preparar	 la	 empresa	 ante	 distintos	 acontecimientos
posibles	 y	 de	 integrar	 la	 incertidumbre	 dentro	 del	 propio	 plan,	 que	 es
único.
La	elaboración	de	planes	de	contingencia.	En	este	caso,	al	contrario	que
en	 el	 anterior,	 la	 dirección	 cuenta	 con	 varios	 planes,	 cuya	 puesta	 en
marcha	está	condicionada	a	la	aparición	de	acontecimientos	inciertos	o
contingencias.
2.	 La	 utilización,	 generalmente	 no	 intencionada,	 de	 las	 previsiones
financieras	 de	 los	 planes	 como	 instrumentos	 de	 control	 de	 la	 dirección;	 los
informes	anuales,	semestrales,	cuatrimestrales	y	mensuales	que	se	emiten,	se
comparan,	 quiérase	o	no,	 con	 las	metas	 fijadas	 en	 los	 planes.	Sin	 embargo,
conviene	 recordar	que	uno	de	 los	mayores	beneficios	de	 la	 planificación	 es
que	ayuda	a	llevar	a	cabo	una	vigilancia	más	sistemática	del	entorno,	y	no	un
control	total	sobre	el	mismo.	Y	que,	en	consecuencia,	están	olvidando	qué	es
lo	fundamental	de	un	proceso	de	planificación.
Las	funciones	o	beneficios	de	los	sistemas	de	planificación	son:
Formalizar	el	proceso	de	decisión	estratégica,	de	forma	que	 la	empresa
cuente	 con	 un	 «foro»	 en	 el	 que	 se	 adopten	 este	 tipo	 de	 decisiones,	 y
permitir	una	gestión	más	rigurosa	y	menos	basada	en	improvisaciones.
Llevar	a	cabo	una	vigilancia	más	sistemática	del	entorno,	y	aumentar	la
capacidad	de	reacción	de	la	empresa	frente	a	los	cambios	imprevistos.
Contar	con	un	«fondo»	de	estudios,	previsiones,	análisis	y	experiencias
que	servirán	al	directivo	para	adoptar	decisiones	puntuales	al	margen	del
proceso	de	planificación.
Coordinar	el	proceso	de	decisión	de	la	empresa,	facilitar	los	arbitrajes	en
caso	de	conflictos	o	incompatibilidades,	y	permitir	el	seguimiento	de	las
acciones	emprendidas.
Permitir	la	participación	del	personal	en	las	decisiones	empresariales.
Facilitar	 la	 comunicación	 entre	 los	miembros	 del	 equipo	 directivo,	 así
como	 proporcionar	 un	 lenguaje	 estratégico	 común.	 El	 plan	 expresa	 la
filosofía	de	la	dirección	de	la	empresa	y	pone	de	manifiesto	una	visión
conjunta	del	futuro	en	el	seno	del	equipo	directivo.
Constituir	 un	 instrumento	 de	 implementación	 de	 las	 decisiones
adoptadas,	 ya	 que	 el	 plan	 se	 convierte	 en	 una	 vía	 muy	 eficaz	 de
comunicación	 al	 resto	 del	 personal	 de	 la	 empresa	 y	 un	 soporte	 a	 su
•
•
1.1.3.
movilización.
Justificar	o	hacer	más	inteligibles	las	decisiones	adoptadas,	y	exponer	el
discurso	 estratégico	 oficial	 de	 la	 empresa	 tanto	 en	 el	 interior	 (ante	 el
personal,	 los	sindicatos,	 los	accionistas...)	como	en	el	exterior	 (ante	 los
medios	 de	 comunicación,	 el	 mercado	 financiero,	 las	 Administraciones
Públicas,	etc.)	de	la	misma.
Constituir	un	instrumento	de	ejercicio	de	poder	por	parte	de	la	Dirección.
La	 participación	 en	 un	 proceso	 de	 planificación	 de	 esta	 naturaleza
permite	 el	 dominio	 de	 las	 reglas	 de	 juego,	 el	 conocimiento	 de	 la
información,	y	la	capacidad	de	juzgar	en	consecuencia.
3.	La	rigidez	del	plan:	en	este	sentido,	se	afirma	que	«un	plan	pone	a	la
empresa	dentro	de	un	corsé,	cuando	lo	que	se	necesita	es	todo	lo	contrario	».
Esta	argumentación	supone	olvidarse	del	principio	básico	de	la	planificación,
esto	 es,	 que	 un	 plan	 se	 concibe	 para	 aumentar	 la	 capacidad	 de	 reacción,
gracias	a	una	interpretación	rápida	de	lo	que	suponen	los	cambios	producidos,
y	 que	 desde	 el	 inicio	 de	 su	 confección	 se	 sabe	 que	 deberá	 ser	 revisado
periódicamente.
Por	ello,	a	pesar	de	estas	tres	razones,	si	se	tiene	la	firme	creencia	de	que
existe	más	 de	 un	 futuro	 y	 de	 que,	mediante	 la	 planificación,	 la	 empresa	 se
forja	 hoy	 de	 alguna	 manera	 su	 propio	 futuro,	 la	 respuesta	 parece	 clara:
efectivamente,	merece	la	pena	planificar.
La	 buena	 planificación	 produce	 planes	 flexibles	 y	 dinámicos,	 adaptables
constantemente	 a	 las	 circunstancias,	 pero	 respetando	 los	 objetivos	 y	misión
última	 de	 la	 empresa.	 Podría	 ocurrir	 que	 los	 detalles	 del	 plan	 quedaran
obsoletos	 tan	 pronto	 como	 este	 se	 terminara	 de	 escribir.	 Sin	 embargo,	 el
proceso	 que	 ayudó	 a	 realizar	 dicho	 plan	 no	 lo	 estará,	 y	 resultará	 de	 gran
utilidad	para	la	empresa.	Por	este	motivo	es	conveniente	establecer	un	sistema
de	 vigilancia	 estratégica	 que	 marque	 el	 momento	 en	 que	 deben	 efectuarse
revisiones	de	los	planes,	y	que	la	alta	dirección	se	centre	más	en	los	supuestos
y	tendencias	que	estos	apunten,	que	en	las	promesas	financieras	del	mismo.
¿Por	qué	realizar	un	plan	estratégico?
Todas	 estas	 apreciaciones	 iban	 encaminadas	 a	 mitigar	 los	 principales
prejuicios	 que	 habitualmente	 tienen	 los	 directivos	 en	 relación	 a	 la
planificación,	y	a	presentar	sus	principales	beneficios.	Llegado	a	este	punto,lo	 deseable	 sería	 que	 el	 lector	 se	 hubiera	 convencido	 de	 la	 importancia	 de
planificar.	 Sin	 embargo,	 ¿por	 qué	 decantarse	 por	 un	 determinado	 tipo	 de
planificación	como	es	el	plan	estratégico?	Este	es	precisamente	el	 tema	que
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abordamos	en	este	apartado.
La	«	dirección	 estratégica	 es	 el	proceso	que,	mediante	 las	 funciones	 de
análisis,	 planificación,	 organización,	 ejecución	 y	 control	 persigue	 la
consecución	de	una	ventaja	competitiva	sostenible	en	el	 tiempo	y	defendible
frente	 a	 la	 competencia,	 a	 través	 de	 la	 adecuación	 de	 los	 recursos	 y
capacidades	de	la	empresa	y	su	entorno,	a	fin	de	satisfacer	los	objetivos	de
los	múltiples	grupos	participantes	en	la	organización	».	Por	 tanto,	 la	puesta
en	 práctica	 de	 esta	 misión	 de	 la	 dirección	 general	 se	 traducirá	 en	 un
sistemático	 proceso	 de	 reflexión	 consistente	 en	 la	 aplicación	 planificada	 de
los	recursos	con	los	que	esta	cuenta	para	alcanzar	los	citados	objetivos.
El	 plan	 estratégico,	 realizado	 de	 una	 forma	 sistemática,	 proporciona
ventajas	notables.	McDonald	(1994)	nos	recuerda	los	siguientes	beneficios:
Mejora	la	coordinación	de	las	actividades.
Identifica	los	cambios	y	desarrollos	que	se	pueden	esperar.
Aumenta	la	predisposición	y	preparación	de	la	empresa	para	el	cambio.
Minimiza	las	respuestas	no	racionales	a	los	eventos	inesperados.
Reduce	los	conflictos	sobre	el	destino	y	los	objetivos	de	la	empresa.
Mejora	la	comunicación.
Obliga	a	la	dirección	de	la	empresa	a	pensar,	de	forma	sistemática,	en	el
futuro.
Los	recursos	disponibles	se	pueden	ajustar	mejor	a	las	oportunidades.
El	plan	proporciona	un	marco	general	útil	para	la	revisión	continuada	de
las	actividades.
Un	 enfoque	 sistemático	 de	 la	 formación	 de	 las	 estrategias	 conduce	 a
niveles	más	altos	de	rentabilidad	sobre	la	inversión.
Los	Gráficos	1.2	y	1.3	exponen	las	motivaciones	y	ventajas	de	realizar	un
plan	estratégico.
GRÁFICO	1.2
PARA	QUÉ	ES	ÚTIL	REALIZAR	UN	PLAN	ESTRATÉGICO	(10	MOTIVOS).
PARA:
GRÁFICO	1.3
¿POR	QUÉ	REALIZAR	UN	PLAN	ESTRATÉGICO?	(10	VENTAJAS)
1.1.4. De	la	planificación	a	largo	plazo	a	la	dirección	estratégica
La	segunda	mitad	del	siglo	XX	ha	sido	testigo	de	la	importante	evolución
experimentada	en	la	planificación	empresarial	(Gráfico	1.4).	Lejos	quedan	los
años	cincuenta	en	los	que	la	mayor	preocupación	era	poner	un	tope	al	gasto	y
controlar	 la	 tesorería	de	la	empresa,	sin	ningún	análisis	estratégico.	Eran	los
tiempos	del	control	presupuestario.
En	los	sesenta	se	empezó	a	sentir	 la	necesidad	de	mirar	 también	hacia	el
exterior,	aunque	todavía	los	recursos	internos	condicionaban	el	resultado	de	la
planificación.	 En	 este	 contexto,	 en	 el	 mejor	 de	 los	 casos,	 solo	 surgían
estrategias	 de	 perfeccionamiento	 y	 no	 de	 ruptura.	 Pero,	 al	menos,	 ya	 había
nacido	la	planificación	a	largo	plazo	(PLP).	Son	los	años	de	los	PLPs.
Debido	 a	 la	 incertidumbre	 surgida	 en	 los	 años	 setenta,	 aumentaron	 los
argumentos	 de	 quienes	 ya	 en	 la	 década	 anterior	 empezaban	 a	 defender	 la
planificación	 estratégica	 frente	 a	 la	 planificación	 a	 largo	plazo	basada	 en	 la
proyección	de	los	resultados	obtenidos	en	el	pasado	(PLP).	Aunque	también
hubo	quien	empezó	a	dudar	de	la	planificación	en	sí,	lo	que	realmente	entró
en	crisis	no	fue	la	planificación,	sino	el	tipo	de	planificación	a	largo	plazo	que
se	había	implantado	en	Occidente	en	los	años	sesenta.
En	 los	años	setenta,	en	este	contexto,	es	cuando	emerge	 la	planificación
estratégica,	ese	tipo	de	planificación	a	largo	cuya	principal	preocupación	es
formular	 estrategias	 que	 ayuden	 a	 la	 empresa	 a	 posicionarse	 mejor	 en	 su
mercado.	 Pero	 todavía	 no	 se	 acababa	 de	 conseguir	 el	 necesario	 punto	 de
equilibrio	 entre	 el	 énfasis	 en	 la	 estrategia	 de	 mercado	 y	 la	 necesidad	 de
abordar	la	oportuna	estrategia	de	organización.
Así,	 en	 los	 ochenta	 se	 enfatiza	 en	 la	dirección	estratégica	 que	 busca	 la
interdependencia	 entre	 estrategia	 y	 organización,	 pero	 que	 todavía	 solo
contempla	 los	 recursos	 internos	 en	 el	 momento	 de	 la	 implantación	 de	 la
estrategia.	Por	ello,	aparece	la	dirección	estratégica	avanzada	en	los	noventa
planteando	una	integración	del	modelo	ya	asentado	de	orientación	al	mercado
con	 los	 estilos	 organizativos	 japoneses	 basados	 en	 la	 mejora	 continua.	 El
resultado	 es	 un	 mayor	 énfasis	 en	 la	 reflexión	 estratégica	 y	 menor	 en	 los
aspectos	formales	del	proceso	de	planificación	formal.
GRÁFICO	1.4
EVOLUCIÓN	DE	LA	PLANIFICACIÓN
1.
2.
3.
4.
5.
La	dirección	estratégica	es	un	proceso	continuo	 en	el	que	cada	una	de
las	cinco	tareas	inherentes	a	la	misma	requiere	de	una	evaluación	constante	y
una	decisión	en	cuanto	a	si	se	dejan	las	cosas	como	están	definidas	o	se	hacen
cambios,	 conforme	 cambian	 las	 condiciones	 del	 entorno	 y	 surgen	 formas
nuevas	de	mejorar.	Según	Thompson	y	Strickland	(1995),	estas	cinco	 tareas
inherentes	a	la	dirección	estratégica	son:
Dirigir	un	concepto	del	negocio	y	formar	una	visión	de	hacia	dónde	se
necesita	 dirigir	 a	 la	 organización.	 Es	 decir,	 se	 trata	 de	 infundir	 en	 la
organización	 un	 sentido	 de	 finalidad,	 proporcionando	 una	 dirección	 a
largo	 plazo	 y	 estableciendo	 una	misión.	 Se	 trata	 de	 responder	 a	 la
pregunta:	¿Cuál	es	nuestro	negocio	y	qué	llegará	a	ser?
Transformar	la	visión	en	objetivos	específicos	de	resultados	a	obtener
en	el	futuro.
Elaborar	una	estrategia	que	 logre	 los	 resultados	planeados.	Esto	es,	¿
cómo	vamos	a	intentar	conseguir	los	objetivos	fijados?
Implantar	 y	poner	 en	práctica	 la	 estrategia	 seleccionada	 de	manera
eficaz	y	eficiente.	Esta	tarea	directiva	pasa	por:	definir	la	organización
más	 adecuada,	 desarrollar	 los	 presupuestos	 necesarios,	 motivar	 a	 las
personas,	 desarrollar	 el	 correspondiente	 sistema	 de	 información	 y
gestión,	y	ejercer	el	liderazgo	interno	que	impulse	su	implantación	y	su
mejora	continua.
Evaluar	el	resultado,	revisar	la	situación	e	iniciar	ajustes	correctores
en	 la	misión,	 los	 objetivos,	 la	 estrategia	 o	 en	 su	 implantación,	 como
consecuencia	 de	 la	 experiencia	 obtenida,	 de	 las	 condiciones
cambiantes,	o	de	las	nuevas	ideas	y	oportunidades	que	van	surgiendo.
Así,	 en	 las	empresas	que	practican	 la	dirección	estratégica,	 el	plan	cobra
menos	importancia,	y	lo	realmente	importante	es	la	puesta	en	marcha	de	este
proceso	 continuo	 de	 dirección	 estratégica	 del	 negocio.	 No	 es	 necesario
insertarlo	en	un	proceso	de	planificación	sino	en	el	proceso	de	dirección	y/o
gestión	del	negocio.	No	obstante,	desde	nuestra	experiencia,	la	mayor	parte	de
las	 empresas	 de	 nuestro	 entorno	 siguen	 apostando	 por	 la	 planificación
estratégica.
En	 resumen,	 el	 directivo	 cuenta	 con	 dos	 herramientas	 básicas	 de
planificación:	 el	 plan	 estratégico	 (a	 largo	 plazo:	 3	 años)	 y	 su	 concreción
práctica	 en	 el	 plan	 anual	 (el	 plan	 de	 gestión	 o	 equivalente).	 El	 primero	 se
elabora	conjuntamente	con	los	otros	miembros	del	comité	de	dirección	de	la
empresa,	mientras	que	el	segundo	puede	ser	elaborado	por	la	propia	Dirección
General,	 haciendo	 un	 despliegue	 del	 plan	 estratégico	 aprobado.	 En	 el	 plan
estratégico,	 se	 adoptan	 las	 principales	 decisiones	 estratégicas	 corporativas,
1.1.5.
como	 la	 definición	 de	 la	 misión,	 visión,	 valores,	 estrategia	 competitiva,
estrategia	 de	 cartera	 de	 negocios	 con	 los	 que	 vamos	 a	 contar,	 y	 las
correspondientes	estrategias	funcionales	(de	marketing,	producción,	recursos
humanos,	 económicofinanciera,	 etc.).	 Por	 su	 parte,	 en	 el	 plan	 de	 gestión	 se
trata	 de	 concretar	 las	 decisiones	 estratégicas	 anteriores	 decidiendo,	 ya	 en
concreto,	 asuntos	 a	 poner	 en	 marcha	 en	 el	 próximo	 ejercicio,	 así	 como	 el
presupuesto	y	cuenta	de	explotación	previsional	resultantes.
El	plan	estratégico	en	la	práctica:	utilización	y	satisfacción
La	 planificación	 es	 una	 técnica	 de	 gestión	 que	 ha	 sido