Ciclo de vida del producto - Jessica Garcés

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Qué estrategias te pueden ayudar a prolongar tu 
Larga vida 
a tu producto
N ielsen hablaba haceun par de años de3.000 ítems (produc-tos) nuevos a la sema-
na, detectados en los lineales
españoles. IRI cifraba en las
mismas fechas en torno a
55.000 EANS (referencias) nue-
vas en alimentación y drogue-
ría al año. Esto, obviamente,
incluye variables promociona-
les. A la hora de retirarlos, en
general, los fabricantes se
muestran más remisos y eso,
en mi opinión, constituye un
error. Dejar morir un producto
en el lineal (estantería del
comercio) hipoteca el futuro
de la siguiente innovación”,
afirma Manuel Rodríguez Con-
tra, principal de gran consu-
mo y distribución de la
consultora CapGemini.
El análisis del ciclo de vida
de nuestro producto es deter-
minante para alargar su vida.
Las circunstancias cambian-
tes en el mercado, en los hábi-
tos de consumo y en la
competencia hacen necesario
modificar las estrategias de
posicionamiento y diferencia-
ción en cada una de las fases. 
El ciclo de Levitt
El descubrimiento del mode-
lo de ciclo de vida del producto
se debe a Thedore Levitt, quien
empleó el concepto por prime-
ra vez en un artículo de 1965
publicado en la Harvard Busi-
ness Review. Según Levitt, los
productos, igual que los seres
vivos, nacen, crecen, se desa-
rrollan y mueren:
Introducción. En un lanza-
miento, se dedica gran canti-
dad de recursos y esfuerzos
Cada día ‘nacen’ multitud de productos y
servicios. No obstante, pocos encuentran
el secreto de la eterna juventud. Conocer
la fase del ciclo de vida en que se
encuentra tu producto o servicio te
permitirá diseñar la estrategia más eficaz
para alargar su vida en un mercado cada
vez más cambiante y vertiginoso.
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Introducción
Crecimiento
Madurez
Declive
Ciclo de vida
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olongar tu ciclo de vida en el mercado
◗ Alta cuota en el mercado 
◗ Alta tasa de crecimiento 
◗ Consume mucho dinero para 
financiar su crecimiento 
◗ Altos rendimientos económicos 
Matriz del Boston Consulting Group (BCG)
Boston Consulting Group define cuatro tipos de
productos: las estrellas, que generan ‘cash’; las vacas
lecheras, las joyas del portfolio; los perros, productos en
fase de declive, y los gatos monteses, los más difíciles.
Eje +X -X= Participación en el mercado. El mismo eje 
puede representar la media en el sector, o la cuota del líder 
o la del competidor más cercano.
Eje +Y -Y= Tasa de crecimiento. El mismo eje representa 
la tasa media de crecimiento en el sector, o la del líder, o la del
competidor más cercano.
ESTRELLA
Alta
A
lt
a
A
lt
a
◗ Baja cuota de mercado 
◗ Alta tasa de crecimiento 
◗ Consume mucho dinero para
financiar su crecimiento 
◗ Dan poco dinero 
GATO MONTÉS
◗ Alta cuota en el mercado 
◗ Baja tasa de crecimiento 
◗ Dan más dinero que el que
consumen para crecer 
◗ Altos rendimientos 
VACA LECHERA
◗ Baja cuota de mercado 
◗ Baja tasa de crecimiento 
◗ Habitualmente dan poco dinero
o generan pérdidas
PERRO
Baja
Alta Baja
Y
+
X-
+
X
-
Y’
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a crear una identidad clara y
perfectamente reconocible pa-
ra el producto (posicionamien-
to) y así promover que los
compradores potenciales lo co-
nozcan al máximo. En esta fase
abundan las compras ensayo
(para probarlo) y por impulso.
Crecimiento. Si el lanzamiento
ha tenido éxito, llega la fase de
En la fase de crecimiento,
se mantienen los productos 
de calidad y que fidelizan
crecimiento: las ventas aumen-
tan y aparecen los primeros
competidores. El producto re-
clama actuaciones para sos-
tener o mantener su nivel de
ventas. Durante esta fase
comienzan las compras por
repetición de aquellos clientes
que lo habían probado. 
Madurez. Los competidores
Hay que buscar un posicionamiento atractivo. Para ello, el res-
ponsable de marketing puede fijar un nivel alto o bajo para
cada variable de marketing (el precio, la promoción, la distribu-
ción, la calidad del producto...). Los elementos a combinar son:
Un buen producto. Francisco Prat, responsable de innovación de
Unilever, afirma: “En un lanzamiento lo más importante es tener 
un buen producto, entendido éste como una solución o beneficio 
relevante para el consumidor. Eso es el 90% del éxito. Por ejemplo 
Flora Pro-Activ responde a la necesidad de disminuir tu nivel de 
colesterol. Esta sería lo que podríamos llamar la condición necesaria.
Pero no es suficiente, porque existen otras variables que van a ser 
críticas para que el caballo sea ganador. El producto tiene que ser 
excelente, efectivo, seguro y organolépticamente valorado.
Finalmente, una buena marca, un buen envase y una buena 
campaña de lanzamiento ayudarán al éxito del mismo”.
Diferenciación clara. La
necesidad de dar a conocer el
producto con una diferenciación
clara se agudiza en un mercado
saturado. Es lo que sucede, por
ejemplo, con Tratamiento Textil, la
última apuesta de la Retoucherie
de Manuela (RDM). “El mercado
de las tintorerías rápidas se
encuentra saturado, pero hasta
ahora nadie había sido capaz de
unir la calidad a la rapidez. Por
otro lado, hemos observado que
existen sinergias entre ambos
servicios. Los usuarios de la tinto-
rería terminan en muchos casos
siendo clientes de la Retoucherie
también”, afirma María Araluce,
responsable de operaciones.
Fundamental que nos prueben. Según Francisco Prat, “una cam-
paña de comunicación que explique los beneficios de tu producto es básica.
Si tienes un buen producto y tu consumidor te prueba, ¡seguro que repite!
Esa es la idea”. El reparto de muestras puede contribuir a conseguirlo.
Otra opción es concentrarse en la fuerza de ventas. Leo Farache ha elegido
las presentaciones comerciales en las oficinas del cliente para dar a cono-
cer Marketing Director (software para pymes). “Hay que explicarle el funcio-
namiento del producto para convencerlo. La web de Marketing Director per-
mite, además, realizar una prueba del servicio al empresario navegante”.
comienzan a dejar el merca-
do y la velocidad de crecimien-
to de las ventas se reduce,
estabilizándose a un cierto
nivel más o menos constante.
El producto ha llegado a
ganarse una clientela leal que
continúa comprándolo. 
Declive. El paso del tiempo, la
evolución de los gustos y ne-
cesidades de los clientes, la
competencia sostenida, condi-
ciones económicas desfavo-
rables y otras muchas causas
conducen a encarar el declive
del producto, momento en el
que comienza un descenso
continuado de las ventas.
La duración del ciclo de vida
puede ser muy variable en fun-
ción del producto de que se
trate. Hay productos con varias
décadas de vida y que todavía
están en la fase de crecimiento
o madurez. Otros, en cambio,
pueden pasar del lanzamien-
to al declive (y al cierre) en
cuestión de meses.
Pregúntaselo al Boston
Basado en el modelo de ciclo
de vida del producto, la matriz
del Boston Consulting Group
(BCG) define cuatro tipos
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Flora Pro Activ presentó 
un beneficio relevante para
la salud del consumidor.
Estrategias de lanzamiento
Tratamiento Textil es la
última apuesta de La
Retoucherie de Manuela.
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Estrategias de crecimiento
El éxito de nuestro producto puede provocar la aparición de
nuevos competidores, atraídos por las posibilidades del nuevo
mercado. En este caso el reto está en hacer un ejercicio de di-
ferenciación. Algunas estrategias para aplicar en esta fase son:
Más calidad y variedad. Mantener y mejorar la calidad es
determinante en esta fase. “Para conseguir que el consumidor te pre-
fiera, hay que seguir apoyando el producto. Y esto se puede hacer
desde invirtiendo más hasta lanzando nuevas variedades. Por ejem-
plo, con Knorr Vie, lo hemos conseguido con el lanzamiento de nue-
vos sabores”, indica Francisco Prat (Unilever).
Nuevos canales de venta. Carlos Barrabés y su hermano vie-
ron pronto la necesidad de vender fuera de Benasque: “Una vez en
marcha latienda, nos dimos cuenta de que teníamos mucho tiempo,
porque los aficionados a la montaña venían en épocas muy concretas.
Para llenar esos huecos, decidimos entrar a vender por Internet. La Red
nos dio una gran relevancia de marca y desde entonces comenzó a cre-
cer rápidamente. De ahí empezaron a surgir nuevos negocios”.
Diversificación. Una vez que hemos introducido la marca en la
mente de un segmento rentable de consumidores hay que ofrecerle
nuevos productos o servicios para que nos siga prefiriendo. Ejemplos
de diversificación de éxito hay muchos. Un caso destacado fue el lan-
zamiento de Cola-Cao Turbo, que complementó al Cola-Cao clásico.
Acciones de fidelización. Tras el lanzamiento, fidelizar a los
clientes se convierte en la gran asignatura. Hacer comunidad, como
ha logrado Barrabés, es uno de los mejores caminos. “Somos una
empresa en la que todo se reduce a comunicación. En la web
(www.barrabes.com), por ejemplo, recogemos sugerencias, damos
consejos, tenemos un chat… La tienda de Benasque parece un par-
que temático para escaladores donde clientes y vendedores cambian
impresiones, información y consejos”, explica Carlos Barrabés.
Los nuevos
sabores de
Knorr Vie
contribuyen
a que el
producto
siga en los
lineales.
La tienda virtual de Barrabés 
ha sido clave para acelerar el
crecimiento de la empresa.
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Estrategias para la fase de madurez
Una vez el producto ha llegado a la fase de madurez, las ventas em-
piezan a declinar. Para alargar la permanencia del producto en el
mercado, caben diversas estrategias, pero las más habituales son:
Estrategias centradas en el producto.
Miguel Santesmases, en su libro Marketing. Con-
ceptos y estrategias, señala que las estrategias
más habituales son la mejora de la calidad (dura-
ción, fiabilidad, sabor...), la mejora de las caracte-
rísticas o prestaciones (por ejemplo, los ordenado-
res incrementan continuamente su memoria, velo-
cidad, etc.) y el cambio en el diseño o estilo.
Estrategias de precio. Esta estrategia es
fácilmente copiable por la competencia. La rebaja
en el precio supone también la del margen unitario.
Un ejemplo habitual son las promociones ‘tres por
dos’ o ‘25% más en cada envase’, que sirven para
fidelizar, robar cuota de mercado al competidor o
‘convertir a los no usuarios’ propiciando que prue-
ben el producto. Marcas como Skip, Fairy o Mistol,
bien posicionadas en el mercado de los detergen-
tes, las usan con cierta asiduidad.
Estrategias de nicho. Permiten a los peces pequeños sobrevivir en
la misma pecera que los grandes. ¿Cómo se defiende la pequeña librería
de La Casa del Libro o la FNAC? Por ejemplo, especializándose en libros
infantiles (producto) o empleando a un pedagogo bibliotecario para aseso-
rar al cliente (especializarse en servicio). El know how sobre el propio
mercado y los contactos dentro del mismo puede proteger a la pequeña
empresa doméstica frente a la gran multinacional.
Estrategias de focalización. Resulta fundamental para aligerar
lastre y dedicar los recursos a aquellas líneas de negocio más rentables.
Algunos fabricantes de productos de gran consumo, que vendían a la vez
con marca propia y bajo la de la distribución, han renunciado a su enseña
para concentrarse en la segunda línea de negocio, que ha vampirizado la
primera compitiendo con ella en precio.
Estrategias de fidelización. Las tarjetas de cliente constituyen el
pan nuestro de cada día en el sector de la distribución. Bodybell ofrece
ventajas en precio y regalos a los clientes que las usan asiduamente. Ban-
cos y gasolineras suelen ofrecerlas. La tarjeta Travel Club (BBVA) y Club BP
(British Petroleum) ilustran bien las ventajas que ofrecen estas compañías
a sus clientes más fieles.
Nuevos segmentos de
clientes. Barrabés lanzó Kurp (mo-
da para alta montaña), para clientes
más interesados por la estética que
por el deporte, dado que el mercado
de los profesionales y verdaderos afi-
cionados es muy reducido y está
muy maduro. La colonia Nenuco para
bebés hoy es usada por familias en-
teras; lo mismo sucede con el cham-
pú y el aceite Johnson´s para niños.
Uso más frecuente. Esta estrategia consiste en promover el uso
más frecuente entre los clientes habituales. Häagen-Dazs, Ben&Jerry’s y
otras heladerías de más alta gama promueven el consumo de helado
durante todo el año, luchando contra la estacionalidad.
Si tu producto está maduro,
busca nuevos segmentos de
clientes y canales de distribución
para rentabilizarlo al máximo
de unidad estratégica de
negocio (ver gráfico de aper-
tura): gatos monteses, estrellas,
vacas lecheras y perros. 
Estrellas. En la parte superior
izquierda de la matriz del BCG
se sitúan las estrellas. Cuotas
de mercado altas y tasas de
incremento del mercado igual-
mente altas hacen que estos
productos generen gran canti-
dad de cash (efectivo). No obs-
tante, también lo consumen
para financiar su ascenso. Un
ejemplo de estrella es, desde
finales de 2001, el iPod de
Apple, reproductor de música
digital, líder del mercado y que
es el principal impulsor de las
ventas de la compañía.
Vacas lecheras. Situadas en el
cuadrante inferior izquierdo,
se trata de productos en fase
de madurez. Más que consu-
mir recursos de la empresa se
dedican a generarlos y en
Nuevos canales de distribución. Añadir nuevos canales de dis-
tribución o cambiar el que se venía empleando, de forma coherente con el
posicionamiento deseado en cada momento, resulta vital para no asfixiar-
se en muchos casos. No hace muchos años que Nadó y El Castillo abrie-
ron las estanterías de supermercados y grandes superficies a un producto
(la leche maternizada) que hasta entonces sólo se vendía en farmacias.
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Más a fondo 
Dirección de marketing. 
Philip Kotler. 
Ed. Prentice Hall, 2000.
Marketing. Conceptos 
y estrategias.
Miguel Santesmases. 
Ed. Pirámide, 2004.
El análisis del ciclo 
de vida.
Alfonso Aranda y otros. 
FC Editorial, 2006.
Análisis del ciclo de vida. 
Clemente Polo y otros.
Universidad Politécnica 
de Valencia, 2005.
gran cantidad. Suelen con-
tar con cuotas de mercado
altas en mercados maduros
con tasas de crecimiento bajas.
Son las joyas del portfolio. En
tanto que generadoras de bue-
nos ingresos para la empresa,
pueden servir para financiar
nuevas líneas de negocio o de-
sarrollar las existentes. 
Permanecer dentro del grupo
de las estrellas y las vacas leche-
ras el mayor tiempo posible es
un objetivo deseable. Las técni-
cas de fidelización de clientes
encuentran en estos casos un
campo de aplicación preferen-
te. Ejemplos claros pueden ser
productos como la Coca-Cola o
marcas como Nestlé, que pare-
cen haber dado con la fuente
de la eterna juventud. 
Perros. Son productos en fase
de declive, con cuotas de merca-
do estancadas, incluso des-
cendentes, en mercados madu-
ros que crecen poco por de-
finición. Salvo contados mila-
gros, estos muertos vivientes
rara vez vuelven a convertirse
en estrellas o vacas lecheras. Por
eso, en la mayoría de los casos,
lo más indicado es retirarlos del
mercado. No obstante, no fal-
tan resurrecciones sonadas,
como la del Mini, ‘reencarna-
do’ en el New Mini, o la del
Volkswagen escarabajo en
forma de New Beatle.
Gatos monteses. Se caracte-
rizan por una cuota de merca-
do baja en un mercado con
tasa de crecimiento alta. Recla-
man grandes inversiones, a
pesar de que no dan dinero a la
empresa. Todo nuevo produc-
to lanzado al mercado pasa por
esta fase, que conviene acortar
lo más posible. Si el lanzamien-
to fuera un éxito, el producto
entra en el cielo de las estrellas. 
Los gatos monteses también
reciben el nombre de niños pro-
blemáticos o interrogantes, por-
que el empresario no sabe bien
qué hacer con ellos. Prometen,
dado que la tasa de crecimiento
Estrategias para la fase de declive
Llega un momento en que se disminuyen las ventas de la
mayoría de los productos. Esta disminución puede ser lenta, y
por tanto contar conmargen para mantenerlos o relanzarlos,
o rápida (caída vertiginosa), con lo cual nuestro margen de
maniobra es más bien limitado. La decisión clave, por lo tanto,
se concreta en relanzar el producto o eliminarlo. Las estrate-
gias que se suelen poner en marcha son:
Un nuevo beneficio. Según Prat, “existen productos estancados
que se relanzan con éxito. La clave está en encontrar un beneficio
que pueda venderse bajo el mismo producto. Por ejemplo, empleando
el beneficio de la salud, nosotros relanzamos hace unos años la mar-
garina Tulipán con nuevos beneficios nutricionales, como el calcio”.
Modernizar un antiguo
servicio. La actualización 
permanente del producto es una
obligación del responsable de
marketing. Ocurre, a veces, que 
el servicio tradicional deja de
satisfacer al consumidor, aunque
la necesidad no haya desapareci-
do. Es entonces cuando hay que
plantearse la modernización del
mismo para sintonizar con los
nuevos tiempos. Un ejemplo de
interés en la industria editorial fue
el relanzamiento hace años de la
revista El Jueves, acercándose al
humor real de la calle.
Retirada de producto. Según Kotler, la ma-
yor parte de las empresas no tiene una política
planificada para tratar los productos más antiguos:
“Mantener productos en fase de declive es muy
costoso, consume un tiempo desproporcionado y
retrasa la búsqueda de productos sustitutivos”. Un
ejemplo histórico de agilidad a la hora de retirar un
producto fue, en 1985, la New Coke, de Coca-Cola.
Jubilación anticipada. “A veces se evita que un producto lle-
gue a la fase de declive por cuestión de imagen de marca. Así, por
ejemplo, BMW o Audi dejan de fabricar un modelo de automóvil cuan-
do todavía se vende bien, con el fin de evitar que muera por abando-
no de los compradores”, afirma Miguel Santesmases.
Mantener productos en declive
es muy costoso. A veces lo
mejor es retirarlos del mercado
del mercado en que compiten
es alta, pero el hecho es que no
logran despegar, sangrando los
recursos económicos de la
compañía. Perros (productos
en declive) y estrellas (en creci-
miento) pueden transformarse
en gatos. Una pacífica vaca le-
chera, con mucha más dificul-
tad llegará a ese nivel.
La amenaza de los gatos
La imitación de productos por
parte de un competidor puede
convertir a una rutilante estrella
en un verdadero gato montés.
Baste recordar la réplica de los
primeros portátiles IBM por
parte de Compaq, compañía
que vendía sus ‘clónicos’ mu-
cho más baratos aprovechando
la inversión en I+D ajena. 
Carlos Barrabés ha sufrido
temporalmente una coyuntura
gatuna en su tienda virtual
www.barrabes.com. “Cuando
nos prohibieron comerciar en
EE UU, fue un golpe muy fuerte.
Gran parte de la facturación
(unos 150 pedidos al día) proce-
día de EE UU y lo pasamos mal.
Pero pronto comenzamos a
abrir mercado en Europa. La
demanda creció con rapidez y
pudimos superar la crisis”. 
Eva González Fernández
�
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