3 MORGAN IMAGENES DE LA ORGANIZACION CAP 1 INTRODUCCION

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IMAGENES 
DELA 
ORGANIZACION 
Gareth Morgan 
Alfaomega ^^-mE 
CAPITULO 1 
INTRODUCCION 
Directivos y profesionales eficientes de todos los campos de la vida, ya sean 
ejecutivos en los negocios, la administración, consultores, políticos o sindicalistas, 
han llegado a ser hábiles en el arte de "comprender" las situaciones que están in-
tentando organizar o gestionar. Esta habilidad se desarrolla generalmente como un 
proceso intuitivo, aprendido a través de la experiencia y de la habilidad natural. 
Aunque en ocasiones alguien pueda declarar que necesita "comprender lo que está 
pasando en X", el proceso de comprensión sucede en un nivel de subconsciencia. 
Por esta razón se cree a menudo que los directivos y solucionadores de problemas 
han nacido más que se han hecho y que tienen una especie de poder mágico para 
comprender y dominar las situaciones en que se encuentren. 
Una mirada profunda al proceso empleado encontraremos, sin embargo, que 
esta especie de místico poder está basado en la habilidad de desarrollar apreciacio-
nes precisas de las situaciones. Los entendedores hábiles desarrollan la técnica de 
comprender situaciones con varios escenarios en la mente y la de olvidar las accio-
nes que propiciaron la comprensión obtenida. 
Tienen una capacidad para retener abierta y flexible, suspenden inmediatamente 
los juicios, siempre que sea posible, hasta que surge una visión más comprensiva 
de la situación. Son conscientes del hecho de que las nuevas perspectivas surgen 
a menudo como una.comprensión desde un nuevo ángulo de la situación y que 
una ancha y variada comprensión crearán una ancha y variada gama de posibilida-
des de acción. 
Por otra parte, los directivos y solucionadores de problemas menos efectivos 
tienden a interpretarlo todo desde un punto de vista fijo; con el resultado de gol-
pearse contra paredes que no pueden rodear sus acciones y sus comportamientos 
suelen ser rígidos, inflexibles y fuentes de conflictos. Cuando surgen los problemas 
y las diferencias de opinión no tienen, por lo general, alternativas, martillean con 
sus ideas una y otra vez con el mismo argumento hasta crear un consenso para con-
vencer a los otros de "comprar acciones" según su particular visión de la situación. 
Hay una especie de cercana relación entre estos procesos de comprensión de 
la vida y los procesos conocidos como análisis organizacional. El análisis formal 
y diagnosis de las organizaciones —como los procesos de comprensión— siempre 
se basan en aplicar alguna clase de teoría a la situación considerada. Las teorías 
—como la comprensión— son interpretaciones de la realidad. Teorizamos o "com-
prendemos" situaciones de igual modo que intentamos formular imágenes y exph-
caciones que nos ayuden a hacernos una idea de su naturaleza fundamental. Y un 
análisis efectivo —como la comprensión efectiva— descansa en ser capaz de hacer 
esto de modo que se tome en cuenta a las teorías o explicaciones rivales más que 
en quedarse en un punto de vista fijo e inamovible. 
Este libro explora y desarrolla el arte de comprender las organizaciones. Pri-
mero, mostraremos cómo muchas de nuestras ideas convencionales sobre organi-
zación y gestión están construidas sobre unas cuantas ideas dadas por supuesto, 
especialmente mecánicas y biológicas. Segundo, exploraremos estas y un número 
de imágenes alternativas, tratando de mostrar cómo podemos crear nuevos modos 
de pensar acerca de la organización. Tercero, trataremos de enseñar cómo este mé-
todo general de análisis puede emplearse como una herramienta práctica para diag-
nóstico de problemas de organización y para la gestión y diseño de organizaciones 
más generales. Y cuarto, estudiaremos las implicaciones surgidas con este tipo de 
análisis. 
La premisa básica con la que se ha construido el libro es la de que nuestras 
teorías y explicaciones de la vida organizacional se basan en metáforas que nos lle-
van a ver y comprender las organizaciones en un modo distinto aunque parcial. 
Las metáforas se emplean normalmente como un recurso para embellecer el dis-
curso, pero su importancia va mucho más allá. El empleo de la metáfora implica 
un "modo de pensar" y un "modo de ver" que traspasa el cómo comprendemos 
nuestro mundo en general. Por ejemplo, la investigación sobre una ampHa varie-
dad de campos ha demostrado que la metáfora ejerce una influencia formativa en 
la ciencia, en nuestro lenguaje, en como pensamos y en como nos expresamos a 
los demás. 
Empleamos la metáfora siempre que intentamos comprender un elemento de 
experiencia en términos de otro. Así, los procesos de metáforas pasan a través de 
aserciones —implícitas o explícitas— de "A es (o es como) B". Cuando decimos 
"ese hombre es un león", empleamos la imagen de un león para llamar al atención 
de los aspectos leoninos de tal persona. La metáfora enmarca nuestra comprensión 
de ese hombre en concreto de un modo distintivo aunque parcial. 
Uno de los aspectos más interesantes de la metáfora descansa en el hecho de 
que siempre produce esta clase de discernimiento unilateral. En los momentos cul-
minantes de ciertas interpretaciones tiende a forzar otras en el rol fundamental. 
Así, al recalcar la atención en los atributos leoninos del valor, la fuerza y la feroci-
dad de tal persona, la metáfora ignora el hecho de que la misma persona puede 
ser a la vez un cobarde, un demonio, un santo, un pelmazo o un recluso. Nuestra 
habilidad de conseguir una comprensión de t^l persona depende de la habilidad 
para ver los diferentes aspectos de ella que pueden coexistir de un modo comple-
mentario o incluso paradójico. 
Es fácil de ver cómo esta clase de pensamiento tiene importancia para com-
prender la organización y la gestión. Las organizaciones son un fenómeno comple-
jo y paradójico que puede comprenderse de muchas maneras diferentes. Muchas 
de nuestras ideas "dadas por supuesto" sobre la organización son metafóricas aunque 
pudiéramos no reconocerlas como tales. Por ejemplo, hablamos frecuentemente de 
las organizaciones como si fuesen máquinas diseñadas para conseguir determina-
dos objetivos y que operen fluida y eficientemente. Y como resultado de esta clase 
de pensamiento a menudo intentamos organizarías y gestionarlas de un modo me-
canicista, forzando sus otras cuahdades. 
Por utilizar diferentes metáforas para comprender el complejo y paradójico 
carácter de la vida organizacional, seremos capaces de diseñar y gestionar organi-
zaciones de un modo que no había sido pensado antes. Los siguientes capítulos 
ilustrarán cómo puede hacerse esto explorando las impHcaciones de las diferentes 
metáforas sobre el pensamiento acerca de la naturaleza de la organización. Mien-
tras algunas de las metáforas tocan los modos famihares del pensamiento, otras 
desarrollan discernimientos y perspectivas que aparecerán como nuevas. 
Así, el Capítulo 2 examina la imagen de las organizaciones como máquinas 
e ilustra como este estilo de pensamiento sostiene el desarrollo de la organización 
burocrática. Cuando los directivos piensan en las organizaciones como máquinas, 
tienden a gestionarlas y diseñarlas como máquinas construidas con elementos de 
relojería, donde cada parte tiene definido claramente su rol dentro de la función 
del conjunto. 
Esto que en algunos casos puede proveer una alta productividad, al mismo 
tiempo en otros casos puede conducir a resultados infortunados. Uno de los pro-
blemas básicos de la moderna gestión es que el modo de pensar mecanicista está 
arraigado en nuestra concepción diaria de la organización y que es muy difícil or-
ganizar de cualquier otro modo. Para demostrar esto, el capítulo nos ayuda a ser 
más abiertos con otros modos de pensamiento. 
El Capítulo 3 examina la idea de que las organizaciones son como organis-
mos. Esta metáfora popular centra su atención en la comprensión y gestión de las 
"necesidades" organizacionales y las relaciones con el entorno. Se llegará a ver 
los diferentes tipos de organizaciones como pertenecientesa diferentes especies, de 
las cuales eí tipo burocrático es una de ellas. Se verá que las diferentes especies 
están adaptadas para resolver con las exigencias de los diferentes entornos y sere-
mos capaces de desarrollar interesantes teorías acerca de las relaciones entre la or-
ganización y su entorno. Seremos animados a comprender cómo las organizacio-
nes nacen, crecen, se desarrollan, declinan y mueren, y cómo se adaptan a los en-
tornos variables o cambiantes. También se considerarán las relaciones entre las es-
pecies y los modelos o patrones de evolución encontrados en la ecología interorga-
nizacional. Como en el caso de la metáfora mecanicista, este tipo de imagen con-
duce a ver y comprender las organizaciones desde una perspectiva única que ha 
contribuido grandemente a la teoría de la moderna dirección. 
En eí Capítulo 4 nos dedicaremos a otra metáfora. ¿Qué tal si vemos a las or-
ganizaciones como cerebros? ¿Qué tal si intentamos diseñarlas como cerebros? La 
metáfora dirige su atención a la importancia del proceso de la información, al apren-
dizaje y a la inteligencia y proporciona un marco de referencia para comprender 
y evaluar la moderna dirección en tales términos. Y apunta un conjunto de princi-
pios para optimizar tales cualidades. A lo largo de la historia de la investigación 
sobre el cerebro se han empleado muchas metáforas para comprenderlo, y en este 
capítulo se van a explorar dos de ellas. La primera trata del cerebro como un tipo 
de computador de proceso de la información; la segunda, como si fuese un hoio-
grama. Estas imágenes, especialmente la segunda, afloran importantes principios 
de auto—organización para el diseño de las organizaciones donde se requiere un 
alto grado de flexibilidad e innovación. 
El Capítulo 5 explora la idea de las organizaciones como culturas. La organi-
zación se ve ahora como la residencia de las ideas, los valores, las normas, los ri-
tuales y las creencias que sostienen las organizaciones como realidades sociales. Este 
enfoque (que ha recibido una atención creciente en los últimos años por los investi-
gadores de las culturas corporativa y colectiva) nos ofrece otra forma de dirección 
y diseño de las organizaciones: a través de ios valores, de las creencias y otros mo-
delos de significados compartidos que guían la vida organizacional. 
En el Capítulo 6 se utilizará la metáfora política para enfocar los diferentes 
conjuntos de intereses, de conflictos y de juegos potenciales que configuran las ac-
IllllUUUVVIUll 
tividades organizacionales. El capítulo muestra las organizaciones como sistemas 
de gobierno que marcan principios para legitimar diferentes tipos de reglamenta-
ciones: y también los detallados factores que conforma la política de la vida orga-
nizacional. 
En el Capítulo 7 centramos la atención hacia una metáfora más abstracta: la 
idea de que las organizaciones son "prisiones psíquicas" donde las personas están 
atrapadas por sus propios pensamientos, ideas y creencias o por preocupaciones 
originadas en la parte inconsciente de la mente. ¿Podría ser que nuestros modos 
favoritos de organización manifiesten una inconsciente manía por el control? ¿O 
una forma de sexualidad reprimida? ¿O un temor a la muerte? ¿O un deseo de mi-
nimizar o evitar las situaciones que provocan ansiedad? ¿Podría ser que nuestras 
formas de organizar las diseñemos para protegernos de nosotros mismos? ¿Podría 
ser que estemos prisioneros de nuestros pensamientos, confinados y controlados 
por nuestro modo de pensar? ¿Podría ser que estemos pasioneros de ideologías 
que nos confinan a un modo de vida alienante? La imagen de una prisión psíquica 
nos invita a examinar la vida organizacional para ver si estamos atrapados (y de 
qué forma) por procesos conscientes e inconscientes de nuestra propia creación. 
Haciéndolo, la metáfora ofrece muchas e importantes perspectivas sobre los aspec-
tos ideológicos y psicodinámicos de la organización. 
El Capítulo 8 investiga otra metáfora que requiere un giro de nuestra imagina-
ción. Esta vez estamos invitados a comprender la organización como un flujo de 
cambio y transformación. El secreto de la comprensión de la.organización, desde 
esta perspectiva, descansa en la comprensión de la lógica del cambio que conforma 
la vida social. El capítulo examina tres lógicas diferentes. Una pone un especial 
énfasis en cómo las organizaciones son sistemas auto—productores que se crean 
ellos mismos según su propia imagen, Otra recalca cómo las organizaciones son 
el resultado de los flujos circulares de las retroacciones (feedback) positivas y nega-
tivas. Y la tercera sugiere que las organizaciones son el producto de la lógica dia-
léctica por la que cada fenómeno tiende a generar su opuesto. Las perspectivas ofre-
cidas pueden ayudarnos a comprender y gestionar los cambios organizacionales 
y a entender las fuerzas que conforman la naturaleza de la organización a un nivel 
social. 
El Capítulo 9 explora la idea de que las organizaciones son instrumentos de 
dominación. El foco aquí está en los potenciales aspectos de explotación de las or-
ganizaciones. El capítulo muestra cómo normalmente las organizaciones "utilizan" 
a sus empleados y ios bienes nacionales y mundiales para conseguir sus propios 
fines, y cómo la esencia de la organización descansa en un proceso de dominación 
donde ciertas personas imponen su voluntad sobre otras. Una ampliación de la me-
táfora política empleada en el Capítulo 6, la imagen de la dominación nos ayuda 
a comprender los aspectos de la moderna organización que han radicalizado las 
relaciones empresarios— trabajadores en todas las partes del mundo. Esta metáfo-
ra es particularmente útil para la comprensión de las organizaciones desde la pers-
pectiva de los grupos de explotación y para entender cómo las acciones que son 
racionales desde un punto de vista pueden promover explotación desde otros. 
Cada uno de los capítulos explora una forma de pensamiento sobre la organi-
zación, para utilizar las ideas y conceptos así generados, para comprender las or-
ganizaciones en un sentido específico. El Capítulo 10 muestra cómo puede hacerse 
esto a través del análisis de un caso práctico. El capítulo desarrolla una doble for-
mulación que emplea todas las perspectivas generadas por las diferentes metáforas 
para producir el estudio de diagnóstico de la situación a ser analizada y después 
la evaluación crítica. De este modo la idea general del entendimiento de la organi-
zación se desarrolla como un método concreto de análisis que permite explorar y 
tratar con la complejidad de la vida organizacional de una forma práctica. 
Finalmente, el Capítulo 11 se centra en la posibilidad de desarrollar una for-
mulación organizacional construida sobre el potencial de ideas y análisis presenta-
dos en los capítulos anteriores. 
Al final del libro aparecen las notas bibliográficas correspondientes a cada ca-
pítulo, que permitirán al lector proseguir los puntos de interés con mayor profun-
didad. 
En resumen, el libro se presenta como un tratado de pensamiento metafórico 
que contribuye al análisis, teórico y práctico, de la organización. Frecuentemente, 
las discusiones van más aílá de los confines de la teoría organizacional, ya que las 
metáforas y las ideas generales consideradas proceden de diversas fuentes; en un 
capítulo se trata de biología y en otro de psicoanálisis, o de holografía, o de pensa-
miento político. En cada caso el capítulo explora la naturaleza de la metáfora que 
está siendo considerada y después se centra en una aplicación concreta para la com-
prensión de la práctica organizacional y, finalmente, tratar de las ventajas y limita-
ciones de la perspectiva creada. 
Las metáforas discutidas se han seleccionado para ilustrar un amplio abanico 
de ideas y perspectivas, pero, por supuesto, no significa que sean exhaustivas. Es 
importante comprender que el modo de análisis aquí desarrollado descansa en un 
modo de pensar más que en una aphcación mecánica de unconjunto de reglas. 
Mientras el libro se centra en unas metáforas claves que tienen relevancia para la 
comprensión de un amplio rango de situaciones organizacionales, hay otras metá-
foras que producen sus propias perspectivas. Un análisis organizacional efectivo 
debe estar siempre abierto a tales posibihdades. 
Vivimos en un mundo en creciente complejidad. Infortunadamente, nuestros 
estilos de pensamiento raramente coinciden con tal complejidad. A menudo nos 
acabamos persuadiendo que cualquier cosa es más simple de lo que verdaderamen-
te es y presumiendo deque la complejidad no existe realmente. Esto es evidente 
en la moda dominante de aproximación al análisis y a la resolución de problemas 
organizacionales, interesadas más en un tipo de solución concreta o un conjunto 
de técnicas que rápidamente dan paso a otras nuevas. 
La formulación del análisis organizacional desarrollado en este libro se pre-
senta contra la tendencia general, en la creencia de que la organización es general-
mente compleja, ambigua y paradójica. El reto real es aprender a tratar con esta 
complejidad. El método de análisis ofrecido aquí señala el camino por donde he-
mos de empezar a afrontar este desafío confiando en la ventaja más valiosa de que 
disponemos: nuestra capacidad del pensamiento crítico. Con el empleo de las me-
táforas —lo que es básico y usual en nuestra forma de pensar— tenemos, creo, un 
medio de mejorar nuestra capacidad de pensamiento creativo y disciplinado, de un 
modo que nos permita tratar desde todos los ángulos el carácter de la vida organi-
zacional. Haciéndolo, creo que encontraremos nuevas formas de organizar y nue-
vos métodos de formulación y resolución de los problemas organizacionales. 
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