Supuestos_de_Autorrealizacion_1

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Ciencias del comportamiento I 
 Unidad 1: Las ciencias del comportamiento 
 y la conducta organizacional 
 
Néstor CAROLA, Adriana DEVALLE, Guía de estudio de la Asignatura Ciencias del 
Comportamiento I. Instituto Universitario Aeronáutico. IUA año 2000 
Arreglos: Lic. Constanza Buteler, Lic. Carina Tofful 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3.3. Supuestos de Autoactualización 
 
Un cierto número de psicólogos que estudiaban la conducta humana en las 
organizaciones estaban de acuerdo con la proposición básica de Mayo respecto a 
que la vida industrial ha hecho perder su significado al trabajo. Sin embargo, esta 
pérdida de significado no se relaciona solamente con las necesidades sociales que 
las personas no pueden satisfacer en el mismo, sino con la necesidad inherente a 
los seres humanos de usar sus habilidades, autoafirmarse de modo creativo, 
autónomo, consciente y capaz de tomar decisiones. 
 
Para Argyris, Maslow, Mc Gregor, entre otros autores, el problema es que gran 
parte de los empleos de la industria moderna, junto al desarrollo tecnológico y sus 
repercusiones sobre la organización produce una mayor tecnificación del trabajo, y 
en muchos casos una mayor mecanización que empobrece y fragmenta el trabajo, 
lo hace más monótono, rutinario, dificulta las interacciones con otros trabajadores, 
no le permite a los trabajadores hacer uso de sus capacidades, ni tampoco pueden 
apreciar de qué modo se relaciona lo que hacen con la misión global de la 
organización. 
 
Un nuevo conjunto de principios, más globales en su mirada sobre la naturaleza 
humana, se bosquejan en estos supuestos de autoactualización. Y que si los 
expresamos en los mismos términos de D. Mc Gregor se identifican como "Teoría y" 
(contraponiéndose sustancial mente a la Teoría X o supuestos racionales-
económicos) . 
 
Supuestos de la Teoría Y 
 
a. Las motivaciones humanas caen en una jerarquía de categorías. 
Empezando con la más básica, son ellas: 1. las necesidades 
fisiológicas básicas; 2. las necesidades de supervivencia, protección 
y seguridad; 3. las necesidades sociales y de afiliación; 4. las 
necesidades de autosatisfacción e importancia; 5. las necesidades de 
autoactualización, es decir, la necesidad de hacer uso máximo de su 
propio talento y recursos. A medida que se satisfacen las 
necesidades más básicas del individuo (de alimento, bebida y sueño) 
se empiezan también a satisfacer las necesidades de orden superior. 
Aún las personas que consideramos "sin talento" buscan un sentido 
de significado y de logro en su trabajo si otras necesidades ya se han 
podido satisfacer (Maslow, 1954; Hughes, 1958). 
 
b. El individuo trata de madurar en el trabajo y es capaz de hacerlo 
en el sentido de tener cierta autonomía e independencia, de adoptar 
una perspectiva a largo plazo, desarrollar capacidades y habilidades 
especiales, y de tener más flexibilidad para adaptarse a 
determinadas circunstancias (Argyris, 1964). 
 
c. La gente, por lo general, puede motivarse y controlarse a sí 
misma, los incentivos y controles externos a los que están expuestos 
pueden constituirse en una amenaza y reducir su capacidad de 
adaptación (Argyris, 1964). 
 
d. No existe un conflicto inherente entre la autoactualización y una 
efectiva actuación organizacional. Si al empleado se le da la 
oportunidad puede integrar sus objetivos con los objetivos de la 
organización (Mc Gregor, 1960). 
 
Para ampliar y ejemplificar puede ser útil reflexionar sobre la posición de Argyris, 
quien sostiene que las organizaciones laborales suelen crear situaciones de 
dependencia y de riguroso control, con un liderazgo directivo y una planificación 
detallada de las tareas que en muchos casos son poco enriquecedoras. 
 
De este hecho resulta una fuerte oposición entre el individuo y la organización y 
una falta de congruencia entre las necesidades individuales, (la aspiración al 
crecimiento, al logro, a nuevos desafíos), y las demandas de la organización formal. 
 
De lo que sigue, lo invitamos a reflexionar sobre el impacto de ciertas 
organizaciones formales, (a través de su estructura y reglas), en el comportamiento 
de los individuos. 
 
Chris Argyris desarrolló un interesante modelo para explicar la relación entre el 
desarrollo de la personalidad humana y la organización formal: 
Argyris1 sostiene que las etapas normales del desarrollo humano se inician cuando 
el infante depende de los demás para la satisfacción de sus necesidades y tienen 
una conducta pasiva, en contraste con los adultos, que son idealmente 
independientes, autónomos y tienen una conducta activa. Sin embargo, conforme 
las organizaciones formales crecen y se desarrollan, tienden a crear estructuras 
piramidales en las que la información se centraliza, el trabajo se divide y las tareas 
se especializan. La administración de este tipo de organizaciones requiere emisión 
de órdenes, evaluación del desempeño, recompensas y castigos, y esfuerzos para 
asegurar la conformidad y la perpetuación de la membresía. En efecto, conforme la 
organización se hace más formal, se requieren individuos que reflejen una conducta 
más consistente con las características del infante (dependiente y pasivo). Así pues, 
existe un conflicto entre el adulto luchador y saludable y la organización, ya que se 
requieren patrones de conducta inconsistentes a ciertos niveles. Esto conduce a la 
frustración y a las fallas psicológicas. Por ejemplo, cuanto más bajo esté situado el 
 
1 HODGETTS y AL TMAN. ob. cit. pág. 89 
empleado dentro de la jerarquía, menos control tendrá sobre sus condiciones de 
trabajo, y es menos probable que sea capaz de utilizar sus habilidades. Mientras 
más directivo sea el liderazgo, más dependiente se volverá el empleado, y es 
probable que ocurran respuestas que reducen la frustración. Algunos empleados 
lucharán contra la organización para obtener mayor control, otros pueden unirse a 
un sindicato. Algunos más abandonarán la organización en forma permanente, en 
tanto que otros la dejarán psicológicamente y tratarán de no verse involucrados en 
sus asuntos, mostrándose apáticos e indiferentes. Finalmente, otros más le 
restarán importancia al trabajo y sustituirán la paga más elevada como recompensa 
por un trabajo sin sentido. 
 
 
 
 
 
 
 
Frente a esta organización de tipo tradicional, Argyris va a señalar la necesidad de 
formular un nuevo modelo de organización, que fundándose en una concepción 
sobre la naturaleza humana como la que caracteriza a estos supuestos, facilitará la 
consecución de los objetivos y necesidades organizacionales y conjuntamente 
incrementará las posibilidades de desarrollo de sus miembros. 
 
Estrategia directiva implícita 
 
Si un dirigente tuviese supuestos como los que acabamos de mencionar, su 
preocupación primordial sería ver qué hace que la tarea sea intrínsecamente más 
significativa y apasionante, de modo que los empleados puedan encontrar en su 
trabajo sentido de autoestima, de orgullo y de realización. 
 
Si se cree que no existe conflicto esencial entre la autorrealización y un rendimiento 
eficaz en la organización, si además se piensa que las personas son capaces de 
dirigir su conducta (autodisciplina, autocontrolarse, ser responsable), buscando 
ejercer una cierta dosis de autonomía e independencia, entonces el rol o papel del 
dirigente se modifica substancial mente respecto a lo que sería un modo tradicional 
de ejercer la autoridad y/o sus prerrogativas tradicionales. 
 
El dirigente, lejos de constituirse en un mero agente de control, se 
encontrará por momentos "entrevistando" a un empleado tratando de 
conocer qué es lo que lo motiva y qué es lo que determina que el trabajo 
resulte más interesante. Funcionando principalmente como "catalizador" y 
"facilitador" de la tarea. Ampliando y alentando la participación en asuntos 
importantes, como así también la autodirección y el autocontrol en sus 
subordinados. 
 
Parte deldesafío será crear un medio ambiente en el que todos los miembros 
puedan contribuir hasta el límite de sus capacidades y posibilidades, delegando 
responsabilidad en las dosis que sus empleados puedan asumir. 
 
Haciendo uso de los términos de Schein, la motivación deja de ser "extrínseca", es 
decir la organización hace algo para motivar a la gente mediante recompensas 
económicas y sociales, y pasa a ser "intrínseca", en el sentido de que la 
Y bien...¿qué opinión le merece las ideas que sostiene este 
autor? 
 
organización proporciona las oportunidades suficientes para que los empleados con 
sus motivaciones ya existentes las polaricen hacia los objetivos organizacionales. 
 
Desde esta perspectiva se entreabre la puerta para que los individuos puedan 
satisfacer las diversas necesidades de las que son portadores y se incrementan las 
posibilidades tanto de mejoramiento en la eficiencia como de compromiso para con 
la organización. 
Del supuesto que los empleados desean y pueden comprometerse en la 
organización de la que forman parte, influyendo en las decisiones y utilizando sus 
talentos y capacidades en pos de las metas de la misma, se ha plasmado el 
concepto de "dirección participativa", es decir, la premisa de que los subordinados 
deben participar en aquellas decisiones que los afectan. (Dicho concepto se ha 
implementado bajo diferentes modalidades en los últimos años). 
 
Evidencia para los supuestos de autoactualización 
 
Los postulados aquí subyacentes ponen énfasis en el accionar con cierta autonomía 
e independencia, en el sentido de aventura, en afrontar desafíos, en el afán de 
crecimiento, en hacer pleno uso de los recursos que cada uno posee, y en última 
instancia, en actualizar lo que aún está en estado potencial. Se presupone que son 
tendencias presentes en todos los individuos, y que sólo pueden manifestarse en la 
medida en que se logra cubrir o satisfacer las necesidades de índole inferior 
(fisiológicas, de seguridad, sociales). 
 
Según Schein, la evidencia respalda la importancia de estas necesidades en los 
niveles directivos y en profesionales, pero aún no ha logrado elucidarse qué 
relevancia tienen las mismas en los niveles inferiores de la organización. 
 
F. Herzberg y sus colaboradores pusieron de manifiesto la importancia de estas 
necesidades en estudios efectuados con contadores e ingenieros, estos últimos 
señalaron como factores motivadores la posibilidad de asumir responsabilidades, la 
naturaleza de la tarea realizada, el logro, las posibilidades de progreso y 
crecimiento (motivad ores intrínsecos), mientras que factores tales como 
remuneración, condiciones de trabajo, seguridad en el empleo, la naturaleza de la 
supervisión, etc. pueden generar insatisfacción y reducir la moral si son 
inadecuados. Pero si al modificar estas condiciones se subsana tal déficit o 
inadecuación, tal mejoría no incrementa la motivación. 
 
Expresado en otros términos esto significa que si un individuo no alcanza un 
mínimo de condiciones experimentará malestar, no obstante cuando tales factores 
mejoran y son evaluados favorablemente, a pesar de ello, por sí mismos son 
insuficientes para generar una alta motivación y un sentimiento de bienestar en el 
trabajo, para que esto acontezca se requiere de la concurrencia de los motivadores 
intrínsecos. 
 
En la medida en que se incrementaban las personas con mayor capacitación y 
profesionales que se incorporaban a las organizaciones, también se ha 
incrementado el interés por conocer de qué manera operan estos factores por los 
elevados costos que implica tener individuos que no son plenamente eficaces en los 
niveles superiores de la organización. 
 
Mencionábamos que la evidencia no era conspicua en lo que se refiere a la 
búsqueda de satisfacción de las necesidades más elevadas en los empleados de los 
niveles bajos de la estructura organizacional. 
 
Al respecto Schein plantea que es factible pensar que el trabajador que no está 
buscando activamente esa autoactualización en su lugar de trabajo no tiene esa 
necesidad (por ejemplo, si el trabajo otorga seguridad económica entonces el 
interés y el significado se puede canalizar en actividades de índole familiar, en 
hobbies, etc.), o bien puede suceder que sencillamente no ha tenido la oportunidad 
de expresarla. Esto puede suceder porque aún está luchando por suplir necesidades 
inferiores, o bien porque la organización le "ha enseñado" al trabajador a "no" 
esperar que puede encontrar sentido o significado en su trabajo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Es muy probable que usted se encuentre con que es harto dificultoso dar una 
respuesta contundente a los interrogantes planteados. 
 
La dificultad reside en que la naturaleza humana no puede ser reducible, ni tan 
ligera ni fácilmente, a alguno de estos postulados. 
 
 
 
Piense en usted mismo, ¿acaso puede incluirse en alguna de estas 
categorizaciones en forma excluyente? 
 
En el último conjunto de supuestos que abordaremos, E. Schein trata un conjunto 
de principios, hipótesis, resultados empíricos que todavía no están sistematizados 
como para constituir una teoría unificada, pero que intentan hacer justicia a la 
complejidad humana, de igual manera, ayudan a que pueda entenderse mejor 
cómo se comportan los individuos en las organizaciones. A los mismos se los 
desarrolla bajo la denominación de "supuestos complejos". 
 
Reflexione y responda: ¿Cuáles de los supuestos expuestos son los que 
mejor dan cuenta de la naturaleza humana? 
¿Cuál de estos supuestos puede hacerse extensivo y aplicable a todos los 
individuos? 
Por lo que usted ha observado en nuestras organizaciones, (por ejemplo en el 
modo en que se dirige a la gente), ¿desde qué supuestos parecen funcionar 
estas organizaciones? 
¿Cuál de las estrategias directivas implicadas en los diferentes supuestos será 
la correcta?