Supuestos_sociales

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Ciencias del comportamiento I 
 Unidad 1: Las ciencias del comportamiento 
 y la conducta organizacional 
 
Néstor CAROLA, Adriana DEVALLE, Guía de estudio de la Asignatura Ciencias del 
Comportamiento I. Instituto Universitario Aeronáutico. IUA año 2000 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3.2. Supuestos Sociales 
 
 
 
Este conjunto de supuestos comienza a cobrar fuerza alrededor de los años 30 
cuando los resultados de diversos estudios comenzaron a mostrar con un grado 
mayor de amplitud las motivaciones que movilizan a las personas, y conllevaron, 
entre otras cosas, al reconocimiento de las necesidades de índole social (búsqueda 
de aceptación y aprecio, sentido de pertenencia al grupo, e importancia de buenas 
relaciones interpersonales); a apreciar la relevancia que adquieren las agrupaciones 
informales dado que permiten la satisfacción de tales necesidades y a cuestionar y 
relativizar la concepción de "Hombre" implicada en el enfoque clásico, así como el 
uso de incentivos exclusivamente monetarios y su aplicación en forma únicamente 
individual. 
 
Estos supuestos sientan sus bases, fundamentalmente, en la llamada Escuela de las 
Relaciones Humanas, pudiendo señalarse como punto de partida de esta corriente 
las célebres experiencias de Elton Mayo en la Western Electric Company; como 
asimismo en las aportaciones un considerable número de investigadores. 
 
En los aportes de E. Mayo nos detendremos un momento como para que usted 
pueda apreciar cómo surgen estos supuestos y los soportes que los sustentan. 
 
Elton Mayo y los experimentos en la planta Hawthorne de la Western 
Electric 
Company1 
 
Estos estudios conformaron un extenso programa de investigación que se realizó 
durante varios años y pueden identificarse fases o etapas a lo largo de su 
ejecución. 
 
Una primera etapa, año 1924, consistió en una serie de experimentos, uno de ellos 
indagaba sobre la relación entre iluminación y el nivel de producción, 
posteriormente con otros grupos se comenzó a investigar la influencia de otras 
 
1
 Una lectura detallada de estos experimentos puede consultarse en: KLlLKSBERG, B. El pensamiento 
organizativo: del Taylorismo a la Teoría de la Organización. Cap. 2 (pág. 21 a 53) 
 
variables en la producción tales como la duración de la jornada laboral, el número y 
la extensión de las pausas durante la jornada y refrigerios. 
 
Los resultados de tales experimentos indicaban una tendencia ascendente de los 
niveles de producción, aún cuando la variación de dichas condiciones tornaba más 
desfavorable la situación de trabajo para los sujetos participantes en la 
investigación. 
 
Esto indujo a los investigadores a buscar otros factores que explicaran los 
resultados que se observaban, dado que las variables por ellos contempladas, (y 
que se habían sometido a variación), no guardaban relación con los resultados. 
 
Se comenzaba a evidenciar que era un cambio en las actitudes de los sujetos 
participantes para con su trabajo lo que explicaba los resultados, y que a su vez, 
este cambio se relacionaba con factores tales como: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Sustentándose en estos hallazgos, la siguiente hipótesis orientó las investigaciones: 
la naturaleza de las relaciones sociales entre los trabajadores y entre éstos y quien 
los supervisa se relaciona con la motivación para trabajar y con la calidad y 
productividad en el trabajo. 
 
Fundándose en esta hipótesis se programó una segunda fase investigativa 
consistente en entrevistas, tratando de conocer mejor las opiniones de los 
trabajadores, con los fines de mejorar la supervisión (por la influencia observada de 
los supervisores y su estilo de control sobre la producción), y para que las 
entrevistas constituyeran un espacio en donde los entrevistados pudieran hablar de 
aquello que les preocupaba. 
 
Tras la elaboración de los resultados de las entrevistas, ya no quedaban dudas 
acerca del papel decisivo que jugaban los grupos informales, o en otras palabras, 
los grupos que se forman espontáneamente por la interacción de los individuos en 
el trabajo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Con la mencionada hipótesis de trabajo y a la luz de estos resultados, se inicia 
hacia finales de 1932 una tercera fase basada en la observación de las relaciones 
sociales de un grupo de catorce obreros. 
 
Mayor libertad para trabajar al propio ritmo, y de dividir las tareas como lo 
consideraran conveniente, una supervisión menos estricta, sentir que no se 
trabajaba con apremio, un clima distendido y de confianza entre quienes 
integraban el grupo y entre éstos y el supervisor, además, por su parte los 
investigadores consultaban al grupo antes de cada cambio en el programa de 
investigación, lo que desarrollaba el sentido de participación en las decisiones 
y favorecía la unidad del grupo. 
 
El trabajador deja de ser contemplado como un ente aislado para serlo 
en calidad de miembro de un grupo, y al explicar su comportamiento se 
tiene en cuenta cómo este viene determinado en gran medida por los 
valores y normas del grupo a que se pertenece. 
 
 
Se llegó a descubrir que a pesar de los incentivos los miembros de los grupos 
procuraban producir de acuerdo a un estándar fijado por el grupo, y que si alguno 
sobrepasaba o se quedaba muy por debajo de la producción sufría presiones por 
parte de otros miembros. 
 
Por otro lado, se descubrió que los supervisores toleraban esto y también 
infracciones de las normas de la empresa, lo cual daba a los trabajadores una 
medida de control sobre su propia situación. 
 
Había pues dos mecanismos que actuaban en los grupos: la existencia de funciones 
de liderazgo informal, junto a la aparición de mecanismos de identidad en el grupo 
(apodos, etc.), y segundo, un grado importante de seguimiento a las normas 
establecidas informalmente por el grupo, y algún tipo de sanciones cuando éstas no 
eran seguidas por algún integrante. 
 
Una última fase de los estudios, año 1936, se estableció en forma de consejo 
personal o terapéutico para los trabajadores. 
 
Para ir resumiendo, estos estudios pusieron de manifiesto la necesidad de 
tener cuenta las dimensiones sociales del comportamiento humano y la 
influencia de las agrupaciones informales sobre el individuo y sobre los 
niveles de producción y la calidad del trabajo, la tarea ya no depende sólo 
del individuo aislado sino de la red de relaciones sociales que lo envuelve. 
Esta red evidencia que junto a la organización formal (la planificada y 
establecida en el organigrama), existe paralelamente la organización 
informal influenciándose recíprocamente. 
 
Para Mayo estas experiencias revelaron algunas deficiencias de la organización 
industrial, vinculadas algunas de ellas con la racionalización del trabajo y con el 
tratamiento de los individuos como si fuesen entes mecánicos y no humanos; 
expresando que la vida industrial fue quitando sentido o significado al trabajo y 
frustrando las necesidades sociales que los individuos traen consigo. 
 
Esta perspectiva sobre la naturaleza humana puede reflejarse en los siguientes 
supuestos: 
 
1. Las necesidades sociales son el principal motivador de la conducta 
humana, y las relaciones interpersonales son las que dan origen al 
sentido de identidad. 
 
2. Como resultado de la mecanización que trajo la revolución 
industrial, el trabajo ha perdido mucho de su significado intrínseco, 
significado que se tiene que buscar ahora en las relaciones sociales 
que se dan en él. 
 
3. Los empleados responden más ahora a las fuerzas sociales de los 
grupos que se conforman, que a los incentivos y controles de la 
empresa. 
 
4. Los empleados responden a la empresa en la medida en que un 
supervisor pueda suplir sus necesidades de pertenencia, aceptación 
y sentido de identidad.Estrategia gerencial implícita 
 
De estos postulados se desprende una estrategia directiva diferente si tomamos 
como punto de comparación a los supuestos racionales-económicos. 
 
Si el trabajo adquiere sentido por las relaciones sociales entre compañeros y por el 
vínculo que se establece con el supervisor, si las personas necesitan vivenciar la 
pertenencia a grupos, entonces quien dirige debe tener en cuenta las necesidades 
de las personas que trabajan para él (sin que ello implique descuidar el trabajo) y 
prestar atención a sus sentimientos, especialmente a su sentido de aceptación, 
pertenencia e identidad. 
 
Dado que los grupos forman parte de la realidad organizacional, es conveniente 
pensar en incentivos grupales más que en su aplicación individual. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Tanto E. Mayo como otros investigadores han observado que si la organización 
genera situaciones en que las personas se sientan no comprometidas, frustradas o 
amenazadas, éstas constituyen grupos cuyas normas se enfrentan a los objetivos 
organizacionales. En cambio, si la organización acepta y reconoce los grupos 
informales como una realidad natural y procura satisfacer las necesidades sociales 
que los individuos llevan consigo, entonces puede lograr que los mismos se sientan 
implicados y comprometidos con la organización y sus metas, disponiendo en esta 
forma de un gran caudal de energías y motivaciones orientado hacia ésta. 
 
Evidencia de los supuestos sociales 
 
Varios autores a través de sus investigaciones fueron aportando datos que 
mostraban consistencia con los supuestos sociales. 
 
Uno de los ejes en la psicología de las relaciones humanas fue el estudio del 
liderazgo, y uno de los autores que más influyó en este sentido fue K. Lewin, las 
bases teóricas por él elaboradas impulsaron la investigación sobre los grupos y el 
liderazgo. 
 
Este autor junto a otros que le siguieron, investigó como diversas formas de ejercer 
el liderazgo (autocrático, democrático o laissez-faire) influía en la productividad del 
grupo y en el clima humano y en la satisfacción de sus miembros. 
 
Observándose en esta forma cómo el liderazgo autocrático tendía a asegurar tan 
alta productividad como el democrático, aunque éste último tendía a ser superior 
en este aspecto, y además producía menos tensión y frustración entre los 
integrantes del grupo. 
 
Dentro de esta línea de estudios sobre las relaciones entre líder y subordinado hay 
otras evidencias que muestran la importancia de las necesidades sociales. 
 
Así por ejemplo, investigaciones efectuadas con supervisores que se hallaban 
"orientados primordialmente hacia la producción" y supervisores que se 
encontraban más "centrados en el empleado", se hallaron las siguientes diferencias 
más importantes entre ambos tipo de orientaciones: los supervisores orientados 
hacia la producción tendían a ser autoritarios, arbitrarios, a ponerse a la 
defensiva y se resistían a ser influidos. 
 
Por último, quien dirige, junto a sus funciones de planificación, organización, 
control, fundamentalmente debe actuar como intermediario entre sus 
subordinados y los niveles superiores, dando información, escuchando 
objeciones, otorgando apoyo y facilitando el trabajo. 
 
Daban una detallada supervisión de lo que había que hacer y cómo había que 
hacerla. y si las cosas no se hacían correctamente pasaban a realizarlas ellos 
mismos. En cambio, los supervisores orientados hacia el empleado, tendían a 
ser cooperadores, democráticos, propicios a las influencias, daban a los 
subordinados un bosquejo general de lo que iban a hacer sin brindar instrucciones 
muy detalladas y sin controlar minuciosamente el trabajo. Se partía de la base que 
los trabajadores eran responsables de su misión. 
 
El supervisor centrado en la producción ignoraba las necesidades sociales y 
personales de los empleados, mientras que el supervisor centrado en el empleado 
era sensible a ellas y las trataba en vez de eliminarlas. Bajo la primera modalidad 
de supervisión se tendía a producir por término medio menos que los grupos cuyo 
supervisor respondía a la segunda orientación. 
 
Alguna ventaja que ofrece la planificación de incentivos grupales puede visualizarse 
en el Plan Scanlon, en este plan se buscaba, entre otras cosas, polarizar las fuerzas 
del grupo hacia los objetivos de la organización. 
 
Este programa fue elaborado para mejorar los métodos de producción a partir de 
las sugerencias de los trabajadores, las mismas se proponían en consejos o comités 
de valoración donde se hallaba representado tanto la dirección como los 
empleados, y cuando se adoptaba una sugerencia que efectivamente reducía los 
costos de producción, los beneficios pasaban a incrementar el porcentaje del salario 
base del grupo. 
 
De este modo se suplían, por un lado, necesidades sociales a través de la 
participación y de una mejora en las comunicaciones, y se desarrollaba un 
sentimiento de identidad para con la empresa, y por otra parte, los trabajadores 
podían ver la relación entre sus esfuerzos y las recompensas económicas que 
recibían como grupo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Si ampliamos aún más la perspectiva de análisis sobre la naturaleza humana, 
vemos que en la década del 50 nuevas teorías hacen aparición, desde las cuales 
varios autores señalan como necesario formular nuevos modelos organizacionales 
que contemplen las necesidades humanas en toda su magnitud. Una nueva 
concepción de ser humano que no lo reduce a mero mecanismo (una pieza más del 
engranaje capaz de ser puesto en marcha por intermedio de incentivos 
económicos), ni que considere solamente sus necesidades sociales y la influencia de 
los grupos informales, sino que tenga presente todas sus dimensiones humanas 
(sus capacidades, su desarrollo, sus posibilidades de autorrealizarse, etc.). 
 
Estas nuevas ideas vienen de la mano de los llamados Modelos Humanistas (énfasis 
en los recursos humanos), y han permitido formular estos supuestos alternativos 
que bosquejaremos bajo el título de "Supuestos de Autoactualización o 
Autorrealización". 
 
A esta altura cabe interrogamos si... 
¿Serán estos supuestos totalmente adecuados para explicar la 
naturaleza y el comportamiento humano? 
¿Deberían constituir criterios de base desde los cuales se manejaría una 
organización?