RESUMEN ADMINISTRACION

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 Módulo 1 
 
El poder judicial requiere contar con juzgados más eficaces y eficientes en todos los 
procesos, incorporar tecnología, disminuir el plazo de respuesta y mejorar el tiempo de 
atención. 
La secretaria 12, está coordinada por el doctor Arístides, quien lleva 30 años en su 
función. El equipo de trabajo está compuesto por cinco abogados con suficiente 
antigüedad para conocer muy bien sus tareas. La organización implica que, desde el inicio 
y hasta el final, cada expediente lo tramita el mismo empleado. 
La ausencia de algún empleado, implica que esos trámites no tengan movimiento, y como 
nadie tiene el rol de controlar, no existen problemas.Los empleados identifican a la 
secretaria 12 como un buen lugar de trabajo, monótono, estable y seguro. Sin embargo, 
manifiestan que su labor no es suficientemente valorada por las autoridades. 
La situación es diferente en la secretaría 14, que se encuentra a cargo del doctor Ibáñez, 
un abogado entrado en años, pero de espíritu jovial y amigable. Él modernizó todo el 
esquema de trabajo desde que asumió su cargo. Desde hace cuatro años, en Tribunales 
destacan el alto desempeño de este equipo por la agilidad de los expedientes. El doctor 
Ibáñez es diferente a los demás, no solamente es un buen jurista, sino que, además, tiene 
formación en administración. También recorrió los espacios de trabajo para observar 
cómo era el movimiento de atención a los abogados en barandilla.Esa libertad, les 
permite estar comprometidos con su trabajo y no utilizar permisos especiales para 
días personales. Todas las semanas se pactan nuevos objetivos y sí es necesario hacen 
horarios adicionales en la oficina. 
Una de las ideas para optimizar los tiempos de trabajo, fue que cada 
abogado se creara una cuenta de correo electrónico para que no perdieran 
tiempo en ir hasta tribunales para conocer si había alguna novedad con sus 
expedientes. 
Funciones administrativas 
La administración, en nuestro mundo, se encuentra en todas las áreas y en todo 
tipo de organización. En lo cotidiano, todo necesita ser administrado y dirigido, desde 
una gran empresa internacional hasta una ONG (organización no gubernamental) que 
cuida el medioambiente, así como nuestra propia economía doméstica. Todos 
necesitamos administrar nuestros recursos y habilidades. 
La administración surgió desde que las personas comenzaron a agruparse para 
lograr lo que individualmente no podían. Esta es esencial para garantizar la 
coordinación de los esfuerzos individuales. Su papel ha crecido cada vez más a medida 
que los grupos organizados fueron evolucionando y el rol del administrador ha requerido 
mayor importancia con el paso del tiempo. 
¿qué sucede con quien tiene su actividad profesional individual? ¿Un contador, un 
abogado, un psicólogo, un consultor independiente? Pues ellos también necesitan 
organizar adecuadamente su agenda semanal, audiencias, atención de clientes, cobros, 
tiempo de trabajo sobre sus casos o clientes. Para ello, estarán administrando recursos 
escasos, su tiempo, su capacidad física e intelectual. 
Podemos afirmar que nuestra competencia para administrar es la única manera de 
lograr desarrollar nuestras organizaciones, hacer que crezcan y sostener su 
supervivencia con el paso de las décadas. 
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La administración es, en sí misma, un área del conocimiento, que pertenece a las 
ciencias sociales. Continúa en desarrollo y expansión, por eso es que encontramos 
constantemente nuevas publicaciones, así como algunas modas que se van 
imponiendo, cambiando, mutando, evolucionando, respecto a cuáles son las 
mejoras prácticas. 
 
El proceso administrativo 
La Administración entonces es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el uso 
de los recursos y las actividades de trabajo con el propósito de lograr los objetivos o 
metas propuestas de la organización de manera eficiente y eficaz. 
• Planeación: consiste en fijar el curso de cada acción, con principios, 
determinación y secuencias necesarios para lograr su realización. 
• Organización: consiste en agrupar las actividades, asignar 
responsabilidades y coordinar personas, trabajo y recursos. 
• Dirección: consiste en coordinar el esfuerzo común de los 
subordinados, para alcanzar las metas de la organización. 
• Control: tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de 
acuerdo con los planes establecidos. 
 
Las metas de los administradores 
 
El objetivo de la administración es dirigir las actividades de la mejor manera posible. Para 
ello, la administración se va a nutrir de aportes de importantes teorías que fueron 
desarrollándose. 
 
Metas de la administración: 
 
• La administración está centrada en la productividad, eficacia y eficiencia. 
• La persona encargada de la administración lleva a cabo cinco funciones 
administrativas fundamentales: planeación, organización, integración de personal, 
dirección y control 
• Aplica a los administradores en todos sus niveles. 
• El objetivo de todos los administradores es lograr un excedente 
• Dicho excedente dependerá del tipo de organización 
• En las organizaciones de negocios, el excedente constituye ganancias 
económicas; en organizaciones no lucrativas (caridad), será la satisfacción de las 
necesidades; en las universidades o colegios, el excedente será la creación e 
incorporación de conocimientos. 
• Los administradores tienen la responsabilidad de tomar decisiones que propicien 
que cada persona aporte sus mejores contribuciones para alcanzar los objetivos 
grupales. 
• De esta manera, la administración se aplica a cualquier tipo de organización, sea 
pequeña, mediana o grande, con o sin fines de lucro. 
 
Propósito de la administración: Lograr los objetivos o metas propuestas de la 
organización de manera eficiente y eficaz. 
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Procesos de la administración: Planificar, organizar, dirigir y controlar el uso 
de los recursos y las actividades de trabajo. Algunos añaden la integración personal. 
 
Universalidad Donde haya un organismo social. 
Especificad Tiene sus propias características inconfundibles como disciplina. 
Unidad temporal Todos los procesos existen simultáneamente. 
Flexibilidad Se adapta a las necesidades de cada sistema. 
Unidad Jerárquica Cadena escalar que va de arriba hacia abajo. 
Interdisciplinar Se relaciona con otras ciencias vinculadas al trabajo. 
 
¿Cuáles son los elementos que coinciden en todas las definiciones de 
administración? 
 
• Proceso administrativo: Siempre dentro del concepto de administración 
existirán cuatro fases que son básicas, a saber, planificar, organizar, dirigir y 
controlar. 
• Un fin común: La administración siempre está enfocada en la existencia de 
objetivos detrás de un fin común que es el que persigue la organización. 
• Personas: existencia de personas, es decir, grupos sociales, que serán quienes 
lleven adelante las fases del proceso y que persigan los objetivos para alcanzar el 
fin común. 
• Recursos: Otro elemento que está presente dentro del concepto de 
administración es la existencia de recursos, los cuales deberán ser utilizados de 
manera adecuada. 
• Eficacia: Administrar incluye tener la capacidad de ser eficaz, es decir la 
capacidad de lograr los objetivos establecidos o previstos. 
• Eficiencia: La administración siempre buscará ser eficiente y lograr los objetivos, 
pero con el menor costo y la máxima calidad, es decir optimizando los recursos. 
• Productividad: La administración implica lograr productividad, esto es, obtener 
los máximos resultados con el mínimo de esfuerzos humanos. 
 
Entonces, ¿qué estudia la administración? Su objeto de estudio son 
las organizaciones. 
 
Las organizaciones son estructuras formadas por personas que se vinculan para realizar 
algunas actividades que les permiten lograr sus objetivos. Estas estructuras son 
consideradas comoun fenómeno social. 
 
Hablamos de patrón sinergético cuando mencionamos el esquema de relaciones entre 
las personas que desempeñan roles. Hablamos, entonces, del conjunto de conductas 
observables entre los roles que se dan en una organización cuando las personas que se 
vinculan lo hacen para alcanzar un fin en común. 
Si cambia uno de sus miembros, la organización no cambia, pero si introducimos un 
cambio en el patrón sinergético, la organización va a cambiar. 
Dentro del estudio de las organizaciones, se encuentra el tipo particular de organizaciones 
que conforman las empresas 
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Una empresa es una interrelación de roles (puestos de trabajo, áreas o departamentos) 
que desempeñan individuos (administradores o gerentes) que buscan obtener un 
superávit, el cual, por lo general, es económico. También podemos decir que una 
empresa es un conjunto de roles que desempeñan personas que se interrelacionan para 
obtener un fin común. 
¿Quien es un administrador? Es la persona que hace que los individuos ejecuten los 
roles dentro de una estructura determinada. 
En las organizaciones es posible identificar diferentes niveles jerárquicos que 
responden al concepto de un orden preestablecido por quien estructura la organización. 
 
• En el nivel superior o institucional: por lo general, 
encontramos a los propietarios, dueños, accionistas o socios, o bien 
a un tercero como gerente general. 
• En el nivel intermedio: por lo general, se encuentran los 
gerentes de nivel medio o jefes de área. 
• En el nivel operativo: aquí suelen agruparse los equipos o 
grupos de trabajo específicos que llevan a cabo tareas operativas, 
como así también los gerentes de primera linea. 
 
Roles, habilidades y funciones de un administrador: 
 
• Roles gerenciales: las acciones o comportamientos específicos que muestran 
los administradores. En otras palabras, más allá de la persona en particular que 
ocupe el rol de gerente, hay expectativas en torno a lo que se espera de quien 
desempeñe ese rol. Estos diez roles están agrupados en torno a las relaciones 
interpersonales, la transferencia de información y la toma de decisiones. 
• Roles interpersonales: involucrados con las personas (ya sean 
subordinados o personas ajenas a la organización) y también con otros 
deberes de carácter ceremonial y simbólico. Los tres roles interpersonales 
son: representante, líder y enlace. 
• Roles informativos: roles gerenciales que tienen que ver con la 
recopilación, recepción y transmisión de información. Los tres roles 
informativos son: monitor, difusor y portavoz. 
• Roles decisorios: roles administrativos que se vinculan a la toma de 
decisiones, o bien a la elección de alternativas. Los cuatro roles decisorios 
son: emprendedor, solucionador de conflictos, asignador de recursos y 
negociador. 
 
• Las habilidades de los gerentes:Los administradores deben desarrollar 
ciertas habilidades en todos y cada uno de los puestos dentro de una 
organización. 
• Habilidad técnica: hacen referencia al conocimiento que se posee 
relacionado al trabajo específico que se desempeña y a aquellas 
herramientas de las cuales se dispone para realizar de manera efectiva las 
tareas que le corresponden. Este tipo de habilidades son en general, un 
requerimiento que deben cumplir los gerentes. 
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• Habilidad humana: este tipo de habilidades son las que se relacionan a 
la capacidad de poder trabajar con otros, esto implica habilidades 
relacionadas a poder comunicarse con otros. 
• Habilidad conceptual: hacen referencia a aquellas habilidades que son 
utilizadas por los gerentes para evaluar a través del pensamiento, 
situaciones de alta complejidad y tal vez no tan tangibles. 
 
• Funciones administrativas: 
 
 Los administradores o gerentes desempeñan actividades o funciones mientras 
coordinan el trabajo de las personas. Esas funciones son: planear, organizar, 
dirigir y controlar. 
 
• Planeación: implica definir a dónde se desea llegar (objetivo o resultado 
esperado), es decir, establecer la forma para alcanzar esos resultados 
deseados (estrategias) y desarrollar los planes para coordinar las acciones. 
• Organización: identificar la estructura intencional de los roles necesarios 
para lograr, de forma eficiente, los resultados esperados a través del 
camino seleccionado. 
• Dirección: coordinar, motivar, liderar y desarrollar cualquier otra acción 
que sea necesaria en torno a los colaboradores de la organización que 
ocupan los puestos de la estructura organizacional. 
• Control: es necesario supervisar, comparar y corregir el desempeño que 
permita alcanzar el logro de los objetivos de la organización. 
 
• Eficacia: es lograr un buen resultado, esto es, hacer las cosas bien. Podría 
decirse también que es lograr que se haga lo que la empresa necesita. 
• Eficiencia: es posible definirla como la capacidad de lograr los resultados 
optimizando los recursos disponibles. 
 
Una persona eficaz consigue los resultados esperados de forma satisfactoria, sin prestar 
atención a la cantidad de recursos que usa para ello, pero, en cambio, la persona eficiente 
puede hacer la tarea con el menor número posible de recursos. 
Ahora bien, un administrador, además de ocuparse de la eficacia y la eficiencia, debe 
siempre tener en mente la productividad, es decir, aumentar la relación entre resultado 
(producto o servicio) e insumos (tiempo, materiales, capital y otros) dentro de un período, 
respetando los estándares de calidad. 
 
La administración moderna se nutre de conceptos empleados en las matemáticas 
(incluso la estadística), en las ciencias humanas como la psicología, la sociología, la 
educación y también en las ciencias físicas y otras como la ingeniería, el derecho, las 
tecnologías y sistemas de información, la antropología, entre otras. 
 
 
 
Línea de tiempo de la evolución del pensamiento administrativo 
 
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3000 a. C. -1776 1911-1947 Finales 1700 -1950 1940-1950 1960- actualidad 
Primeras Manifestaciones Modelo 
Clásico 
Modelo 
Conductual 
Modelo 
Cuantitativo 
Modelos 
Contemporáneos 
De la administración antigua se acuñan muchos conceptos que conservamos 
actualmente. Veamos los más relevantes. 
 
• Los egipcios: Descentralización de la organización y reconocimiento de las 
órdenes escritas. 
• Los hebreos: Concepto de organización y principio escalar. 
• Babilonios: Control escrito y testimonial, establecimiento de un salario mínimo y 
planteo de que la responsabilidad no puede transferirse. Control de la producción 
e incentivos salariales. 
• Sócrates, Grecia; Ciro, Persia; Platón, Grecia: Reconocimiento de las 
relaciones humanas, estudio de movimientos, manejo de materiales. Principio de 
la especializacion. 
 
En la administración de la Edad Media, cuando la autoridad pasó a los terratenientes, en 
torno a los cuales se agrupaban muchas personas, hubo una descentralización del 
gobierno, cuya modificación dio lugar a nuevas formas administrativas.Es en la Edad 
Media donde surgen algunas nociones de contabilidad que conocemos. El método de la 
partida doble, el uso del libro diario y el mayor, la contabilidad de costos, los 
inventarios y el control. 
En la Edad Moderna, uno de los aportes más conocidos fue el que estableció el 
principio de especialización de los trabajadores y el concepto de control. Con estos 
estudios, se concluyó que la división del trabajo incrementa la habilidad y destreza de 
cada trabajador e impacta, de modo directo, en la productividad. 
La Revolución Industrial (1760-1840) introduce otro cambio fundamental en la sociedad, 
cuyo acontecimiento hace migrar la economía basada en la agricultura y la artesanía 
a la dependencia de la industria. 
 
Modelo Clásico (1911-1947) 
 El foco de su principal preocupación radicaba en que las organizaciones fuesen lo más 
eficientes posibles.Aunque fueron muchas las investigaciones de esa época, se destacandos teorías, a saber: 
• La teoría de la administración científica. 
• Con ese método se estudió los tiempos y movimientos de los trabajadores 
en las fábricas. 
• Comenzar a asignar las personas según sus habilidades a los puestos de 
trabajo y proveerles de las herramientas y los métodos necesarios para 
hacerlo. 
• Había introducido el concepto de estándar de trabajo. 
• Existen cuatro pilares básicos sobre los cuales se basa la teoría de la 
administración científica: 
1. Método: la creación del mejor método de trabajo. 
2. Empleados: la selección y desarrollo científico de los 
trabajadores. 
3. Unión del método y el trabajador: la relación y unión del mejor 
método de trabajo y el trabajador desarrollado y entrenado. 
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4. Funciones del gerente: la cooperación estrecha de los gerentes, 
incluye la división del trabajo y la responsabilidad en planear dicho 
trabajo. 
 
• La teoría clásica de la administración. 
 
• Esta teoría surge de la mano de la necesidad de contar con lineamientos 
para administrar organizaciones complejas. 
• El foco estaba puesto en la empresa como un todo. 
• fue el primero que aportó las consideraciones sobre las funciones 
administrativas, basándose en el trabajo de todos los gerentes. Logrando 
identificar las funciones de planear, organizar, dirigir, controlar y 
coordinar. 
• Sostenía que la administración es una actividad común a todas las 
organizaciones e incluso a la vida doméstica. 
• Estableció 14 principios de la administración como reglas fundamentales 
que podrían enseñarse y difundirse en cualquier ámbito. 
1. División del trabajo: si las personas se especializan en su trabajo, son más 
eficientes y productivas. 
2. Autoridad: los gerentes deben poder influir en las personas para que hagan su 
trabajo. A veces solo se encuentran gerentes con autoridad formal, que es la 
asignada por la organización. Pero la situación ideal es que también tengan 
autoridad personal. 
3. Disciplina: los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y los 
acuerdos que rigen a la organización. Esto se logra con buenos liderazgos, 
acuerdos justos y con un sistema de sanciones. 
4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir instrucciones de una sola 
persona. 
5. Unidad de dirección: las operaciones de la organización deben estar dirigidas 
por un solo gerente. 
6. Subordinación del interés individual al bien común: siempre en la 
organización debe tener más peso el interés general que el individual. 
7. Remuneración: la retribución del trabajo realizado debe ser justa para 
empleados y empleadores. 
8. Centralización: está vinculada al grado en que los empleados se involucran en 
la toma de decisiones. 
9. Jerarquía: se trata de la línea de autoridad de una organización, que va desde el 
nivel administrativo más alto al rango más bajo. 
10. Orden: los materiales y las personas deben estar en un lugar adecuado en el 
momento indicado. 
11. Equidad: los administradores deben ser amables y justos con sus subordinados. 
12. Estabilidad del personal: la administración tiene la función de prever los 
reemplazos y todo lo que tenga que ver con sostener adecuadamente la cantidad 
de personal necesario con su debida formación 
13. Iniciativa: los subordinados deben tener libertad para concebir y realizar sus 
planes. 
14. Espíritu de grupo: mientras exista el espíritu de grupo habrá armonía en la 
organización. 
 
Modelo conductual (Fines de 1700 -1950) 
 La escuela conductista surgió en parte debido a que el enfoque clásico no lograba tener 
suficiente eficiencia productiva ni armonía. Aunque los gerentes –o administradores– 
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hicieran todo lo que el modelo teórico les indicaba, para su frustración, no siempre 
lograban que las personas respondieran con las conductas esperadas. 
De modo que algunos investigadores se concentraron en el estudio de las personas 
en el ámbito del trabajo. Este nuevo campo de estudio que analiza el 
comportamiento de las personas se denomina comportamiento organizacional 
(CO). 
A inicios del siglo XX, ya era una verdad aceptada que las personas, con su 
comportamiento, sus acciones, tenían incidencia directa o indirecta en los resultados de la 
organización. 
Mayo estudió el efecto de los descansos en la productividad de los trabajadores de varias 
empresas, cuya investigación lo llevó a introducir pausas regulares en el trabajo, y advirtió 
que esto mejoraba la productividad.Mayo generó una política más humanista para la 
administración, en la cual se debían contemplar las motivaciones de los trabajadores, así 
como las reacciones de grupo. Puso en evidencia al hombre social y la necesidad de que 
sea tenido en cuenta en los lugares de trabajo. Estableció con claridad la incidencia de los 
sentimientos y emociones de los trabajadores en la productividad. 
 
Modelo Cuantitativo(1940-1950) 
 
le aportó a la administración el uso de técnicas cuantitativas para mejorar el proceso de 
toma de decisiones, lo cual ayudó a ahorrar, en ocasiones, importantes cantidades de 
dinero a las empresas gracias a su mayor eficiencia. 
La administración de la calidad total, si bien tuvo su origen en América con Deming y 
Juran como padres intelectuales, fue implementada primeramente en Japón. 
Claves de la administración de la calidad: 
• intenso enfoque en el cliente; 
• interés en la mejora continua; 
• enfoque en los procesos; 
• mejoramiento de la calidad de todo lo que se hace en la organización; 
• uso de medidas precisas; 
• empoderamiento de los empleados. 
 
Modelos Contemporáneos (1960- actualidad) 
 
A lo largo de los años, todas las escuelas y teorías fueron dejando su huella para 
conformar lo que hoy se conoce como la ciencia de la administración. A partir de 1960, 
dos enfoques se han añadido para completar el mapa que actualmente se tiene: 
• El enfoque de sistemas de la administración: 
• ha modificado los enfoques administrativos conocidos anteriormente, y, de esa 
manera, abrir la mirada con mayor amplitud para recibir los aportes y relaciones 
con otros campos del conocimiento, así como también con otras variables 
empíricas importantes a la hora de administrar. 
• Produjo una ruptura con los modelos mecánicos y de control. Al hacer énfasis 
en los sistemas de comunicación y estructural organizacional, en los principios de 
homeostasis y crecimiento 
• El enfoque de sistemas nos indica que las organizaciones son sistemas 
sociales inmersos en sistemas que, a su vez, se vinculan entre sí, afectándose 
mutuamente; por tanto, toda decisión estará siempre condicionada. 
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• Lo central del modelo sistémico es que afirma que la organización toma recursos 
(a los que llama insumos) del entorno y los procesa (transforma) en una 
producción que luego distribuye en el entorno. 
• En un sistema, encontramos al menos cuatro elementos básicos para su 
funcionamiento; 
1. Entradas o insumos: abastecen al sistema de lo necesario para cumplir su 
misión. 
2. Procesamiento: es la transformación de los insumos. 
3. Salidas o producto: es el resultado del proceso 
4. Retroalimentación: es la respuesta de los sistemas que han recibido como 
insumo el producto de un sistema previo o la respuesta del medio ambiente. 
 
• El modelo de contingencias o modelo situacional: 
 
• Este modelo postula que las organizaciones son diferentes y que, al estar 
atravesadas por situaciones distintas, requieren entonces un tratamiento particular. 
• Cierto es que no existen cosas tales como soluciones simplistas o universales, 
sino que hay que prepararse para enfrentar cada situación. 
• Si bien existen incontables variables posibles de contingencias (o situaciones), al 
menos podemos describir cuatro de ellas: 
 
1. Tamaño de la organización: todo el modo de administrar una 
organización será diferente si tiene 80 000 empleados distribuidos en 30 
países o solo 500 en una sola región.2. Tecnologías rutinarias: estas requieren estructuras, liderazgos, 
controles, que no son necesarios cuando las tecnologías que se emplean 
no son rutinarias. 
3. Incertidumbre del entorno: en el entorno actual de alta complejidad, 
cambiante y globalizado, lo que en un contexto puede resultar adecuado 
puede no serlo en otro diferente. 
4. Diferencias individuales: atender la diversidad de intereses, 
orientaciones, autonomías, tolerancia a la frustración y la ambigüedad 
resulta muy importante para que los administradores puedan escoger las 
técnicas de conducción, liderazgo y motivación que emplearán para sus 
equipos de trabajo. 
transformaciones que crean incertidumbre actualmente en los gerentes: 
 
• La globalización; 
• cambios políticos; 
• problemas éticos; 
• clientes como evaluadores del negocio; 
• las redes sociales; 
• la inseguridad informática; 
• la obsolescencia tecnológica; 
• los nuevos competidores. 
 
Todos estos cambios afectan la manera en que los gerentes enfrentan las funciones 
administrativas de planificar, organizar, dirigir y controlar. Es necesario que puedan 
integrar estas transformaciones a su agenda diaria, para poder cumplir su función 
empoderados y con eficiencia. 
Evolución de las redes sociales 
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 Competencias: 
 
Conciencia ambiental. las organizaciones, entonces, deben generar 
producciones limpias y deben ir mucho más allá de 
hacer esfuerzos mínimos de cuidado del medio 
ambiente. 
Liderazgo situacional. desarrollar influencia y persuasión en contextos 
específicos de acuerdo con las necesidades de los 
equipos de trabajo. 
Empoderamiento de los 
equipos de trabajo. 
equipos donde cada uno aporta su talento, saben 
dónde tienen que llegar y lo logran por su pasión 
interna. 
Asertividad en la 
comunicación. 
equipos que sean claros y francos y eviten, de ese 
modo, la pasividad y el enojo. 
Proactividad 
innovadora. 
implica tener iniciativa para la gestión de proyectos e 
ideas innovadoras y de generar lo mismo en sus 
equipos. 
Responsabilidad social. implica que las organizaciones contribuyan al 
desarrollo sustentable en beneficio de la sociedad. 
Cambiar no es una 
opción. 
desarrollar la capacidad de reconocer el dinamismo de 
la gestión, revisar las prácticas actuales y establecer 
los cambios necesarios. 
Las competencias 
tecnológicas. 
las nuevas organizaciones habitan en Internet, sin 
necesidad de alquilar oficinas. De esa manera, dejan 
atrás las restricciones geográficas y de idiomas. 
Integridad y reputación. cualquier acto asociado con situaciones no legales 
exhorta a una revisión profunda de la dimensión ética 
de la organización. 
 
¿Que es la responsabilidad social empresarial? 
 
 
Aunque la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) es inherente a la empresa, 
recientemente se ha convertido en una nueva forma de gestión y de hacer negocios, en la 
cual la empresa se ocupa de que sus operaciones sean sustentables en lo económico, lo 
social y lo ambiental, reconociendo los intereses de los distintos grupos con los que se 
relacionan y buscando la preservación del medio ambiente y la sustentabilidad de las 
generaciones futuras. 
 
argumentos a favor y en contra de la responsabilidad social empresaria. 
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Argumentos a Favor: 
 
• Expectativas públicas; 
• Utilidades a largo plazo; 
• Obligación ética; 
• imagen pública; 
• mejoramiento del entorno; 
• relajación de la regulación gubernamental; 
• equilibrio de responsabilidad y poder; 
• intereses de los accionistas. 
 
 
 
 
 
 
• Argumentos en Contra: 
 
• Violación al principio de maximización de utilidades; 
• dilución del propósito; 
• costos; 
• demasiado poder; 
• falta de habilidades; 
• falta de responsabilidad. 
 
Las empresas que se publicitan como organizaciones de administración verde y 
sustentable, tienen que contar con productos o servicios que cumplan con los criterios de 
selección, es decir que "sustituyan a uno de uso convencional aportando un beneficio 
ambiental o social" 
¿Que es un producto sustentable? 
Es aquel que durante toda su cadena de producción utiliza los recursos naturales, 
humanos y económicos de la manera más eficiente, inteligente y responsable, 
asegurando que las generaciones futuras puedan disfrutar de, al menos, lo mismo que 
nosotros tenemos ahora 
 
Ética en la administración 
 
La ética empresarial se refiere a la verdad y justicia vinculadas a aspectos como las 
expectativas de la sociedad, la publicidad, sus políticas de fijación de precios, la 
responsabilidad social, el cuidado del consumidor y los colaboradores, la competencia 
equitativa y también la realización de negocios en el marco de la legalidad del país en el 
que se encuentre la empresa en cuestión. 
En cuanto al compromiso ético y social del gerente y la organización donde se 
desempeña, este está dado por la obligación, sensibilidad y responsabilidad social que se 
pretende construir. 
El gerente debe considerar cuales son los principios, valores y creencias que definen 
cuales son los comportamientos y las decisiones correctas y cuáles son las incorrectas, 
dentro del entorno donde funciona la empresa. 
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La toma de decisiones para una organización y para las personas que existen dentro de 
ellas implica no solamente un asunto de secuencias técnicas inspirado por la lógica, sino 
también una compleja y exigente determinación con contenidos éticos. 
 
 
 
 
Modulo 2 
 
El proceso de toma de decisiones: 
 
El administrador - gerente tiene que cumplir distintos roles, como ya hemos visto, pero 
para muchos autores de administración, el principal rol es el de tomador de decisiones. 
El proceso de toma de decisiones surge del análisis de un problema o situación que tiene 
más de una alternativa de solución. La toma de decisiones es la selección de un curso 
de acción entre varias alternativas y constituye el núcleo central de la planeación. 
Para realizar un plan, se debe tomar previamente una decisión, ya sea un compromiso de 
recursos, dirección o imagen.Para los administradores, la toma de decisiones es su 
actividad primordial, ya que permanentemente deben determinar qué hacer, quién lo hará, 
cuándo, dónde lo hará y, en algunas ocasiones, hasta cómo se lo hará. 
Los gerentes de cualquier organización están permanentemente tomando decisiones, es 
decir eligiendo entre diferentes cursos de acción. Aunque suele parecer tan simple como 
elegir qué hacer, tomar decisiones es un proceso, y como tal requiere de una serie de 
pasos para poder lograrlo. 
 
Identificación del 
problema o situación 
problemática. 
La necesidad de tomar una decisión surge de la identificación de una 
brecha entre la situación la actual y la situación efectivamente 
deseada. 
Definición de 
objetivos o metas de 
resolución del 
problema. 
Implica evaluar y analizar cuál es el problema a resolver para de allí 
poder determinar cuáles son los objetivos o metas que se quieren 
alcanzar. 
Obtención de 
información relevante 
en función de la 
situación o del 
problema. 
En esta etapa, con la información obtenida se puede reformular el 
problema o los objetivos. 
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Búsqueda de 
alternativas. 
La capacidad de desarrollar alternativas es tan importante como la de 
ser apto para seleccionar correctamente una de ellas. Es importante 
tratar de definir la mayor cantidad de opciones posibles, para que 
luego se las pueda evaluar. 
Análisis para la 
evaluación de 
alternativas 
• Análisis marginal: técnica que compara los ingresos 
adicionales producidos con los costos adicionales. Es decir 
que cuando se analizan las alternativas no se tiene en cuenta 
el total de la opción, solo se realiza el análisis sobre lo 
adicional 
• Análisis de costo-beneficio: esta evaluación persigue la 
mejor parte de beneficios y costos, esto significa determinar el 
medio menos costosopara el cumplimiento de un objetivo o 
para la obtención del mayor resultado, dados ciertos gastos 
Evaluación de 
alternativas. 
Cuando se tienen todas las alternativas posibles, el siguiente paso es 
evaluarlas y seleccionar aquellas cuyas contribuciones resultan 
ideales para el cumplimiento de la meta. Es probable que, al comparar 
planes alternativos para el cumplimiento de un objetivo, se piense 
exclusivamente en factores cuantitativos de evaluación, ya que el 
recurso es un factor limitante para quien toma la decisión. 
Selección de una 
alternativa. 
Los administradores pueden emplear tres enfoques básicos: 
1. Experiencia: tomar las decisiones en función de hechos 
pasados. 
2. Experimentación: tomar la decisión para adquirir experiencia. 
3. Investigacion y analisis: tomar la decisión para investigar y 
analizar las opciones que se tienen. 
 
Tipos de decisiones: 
 
La presente muestra los diferentes tipos de decisiones, pudiendo ser éstas programadas y 
no programadas. 
Decisiones programadas: 
Generalmente este tipo de decisiones se presentan cuando existen problemas que son 
estructurados, esto significa que son simples de resolver; el objetivo para quien toma 
decisiones es fácilmente identificable, la problemática está dentro de lo conocido y se 
dispone de toda la información que se requiere respecto al mismo 
• Procedimiento: son diferentes pasos que debe seguirse a la hora de tomar una 
decisión referida a un problema estructurado. 
• Reglas: son normas explícitas que establecen que es lo que es posible y lo que no 
es posible realizar en determinadas situaciones. 
• Políticas: son líneas de acción concretas para la toma de decisiones y se 
diferencian en gran medida de las reglas, ya que las políticas lo que hacen es 
orientar el trabajo de quien tomará las decisiones pero no brinda instrucciones 
concretas sobre lo que es posible o no realizar en cada caso. 
Decisiones no programadas: 
Cuando hablamos de problemas no estructurados nos referimos a aquellas situaciones 
que no son habituales y para los cuales, la información que existe resulta incompleta y 
muchas veces ni siquiera está definida. Cuando las decisiones son no programadas, 
responden a situaciones específicas que en general no se repiten, es decir que no son 
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recurrentes. En general, este tipo de decisiones son tomadas por los gerentes de niveles 
jerárquicos más elevados, delegando en gerentes de nivel inferior las decisiones 
programadas. 
 
Cuadro comparativo entre decisiones programadas y no programadas 
 
Característica Decisiones programadas Decisiones no programadas 
Tipo de problema Estructurado No estructurado 
Nivel administrativo Niveles inferiores Niveles superiores 
Frecuencia Repetitivas, rutinarias Nuevas, Inusuales 
Información Disponible sin problemas Ambigua o incompleta 
Objetivos Claros, específicos Vagos 
Marco temporal de resolución Corto Relativamente largo 
La solución depende de Procedimientos, reglas, políticas Juicio y creatividad 
 
Estilos de toma de decisiones. 
Cuando un gerente toma decisiones se pone en evidencia su estilo de pensamiento, el 
cual generalmente se ve influenciado por la fuente de información utilizada, es decir, si se 
procesa la información de manera lineal (racional, lógica y analítica) o no lineal (intuitiva, 
creativa y perspicaz). 
• El estilo de pensamiento lineal, es característico de las personas que 
prefieren usar datos y hechos externos y procesar la información correspondiente 
a través de la reflexión racional y lógica para guiar sus acciones y decisiones. 
• El estilo de pensamiento no lineal, es utilizado por quienes se inclinan por 
utilizar las fuentes internas de la información (emociones o intuición) y procesan 
está a partir de la percepción, sensación y corazonadas que determinan sus 
acciones y decisiones 
 
 
Racionalidad en la toma de decisiones 
 
La gente que actúa racionalmente trata de alcanzar un objetivo o meta a través de una 
acción, pero debe tener muy claro los diferentes cursos de acción alternativos ante las 
limitaciones existentes. Tener la racionalidad absoluta no es frecuente, sobre todo en la 
administración, debido a varias cuestiones: 
• Las decisiones que deben operar a futuro, siempre contienen un grado de incertidumbre; 
• Pensar en todas las alternativas posibles para el cumplimiento de una meta es muy difícil, 
en particular cuando la toma de decisiones implica oportunidades de llevar a cabo algo que 
nunca se ha hecho antes; 
• A su vez, en la mayoría de los casos es imposible analizar todas las alternativas aun 
contando con las técnicas y computadoras más recientes. 
Racionalidad limitada o acotada 
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Un administrador, gerente debe conformarse con la racionalidad limitada o acotada. Es 
decir que las limitaciones de información, tiempo y certeza disminuyen la racionalidad, 
aunque muchas veces un administrador trate de ser absolutamente racional. Dado que los 
administradores no pueden ser absolutamente racionales en la práctica, muchas veces su 
aversión al riesgo (su deseo de seguridad) interfiere con la obtención de la mejor solución 
en algunas circunstancias. 
 
 
Comprender las diferencias 
culturales. 
Sin importar en qué parte del mundo se encuentre, todos los 
gerentes quieren desarrollar la habilidad para tomar buenas 
decisiones, para lo cual, será necesario poder conocer cuáles 
son las creencias o patrones de comportamiento que existen 
en cada cultura. 
Crear estándares para la 
toma efectiva de decisiones. 
Tomar decisiones asertivas implica basarse en información y 
tomar en cuenta todo tipo de alternativas que sean realmente 
posibles y que no provoquen ningún tipo de conflictos de 
intereses. 
Darse cuenta cuando es el 
momento de rendirse. 
Los gerentes no deben tener miedo a dar marcha atrás 
cuando vienen observando que la decisión tomada no está 
siendo efectiva o generando los resultados deseados. 
Utilizar un proceso de toma 
de decisiones efectivo. 
Para que un proceso de toma de decisiones sea eficiente, es 
fundamental que cumpla con una serie de características que 
se mencionan a continuación: 
• Deben estar enfocadas en aquello realmente 
relevante. 
• Deben tener logica y caracterizarse por su 
consistencia. 
• Es necesario que se basen en información tanto 
objetiva como subjetiva, combinando los 
pensamientos analíticos como los intuitivos. 
• Deben solicitar exclusivamente información específica 
para resolver una determinada situación. 
• Deben motivar a conseguir datos que sean acordes a 
la situación y opiniones que tengan sustento para 
darse. 
• La simpleza, la confiabilidad, la flexibilidad y la 
facilidad de uso, son otras de las características 
necesarias para que las decisiones sean efectivas. 
Dar lugar a una empresa que 
sea capaz de identificar 
aquellos cambios no 
pensados en el contexto y 
adecuarse a ellos 
Las empresas que cumplen con esto son empresas que son 
altamente confiables y presentan las siguientes 
características: 
• No permiten que su propio éxito las engañe. Le 
prestan especial atención a sus fracasos y están 
atentos a todos los errores 
• Se basan en las opiniones de expertos que trabajan 
en la primera línea, es decir que tienen en cuenta la 
opinión de aquellas personas que están en la base de 
la pirámide 
• Dan lugar a que las soluciones surjan de las mismas 
situaciones que no se esperaban. 
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• Miran de manera positiva la complejidad de cada 
situación, entendiendo que los negocios son en sí 
mismos complejos y por lo tanto para poder entender 
su funcionamiento, se necesita de la misma 
complejidad. 
• Son capaces de anticiparse a los resultados que se 
pueden presentar pero también se preocupan por 
reconocer sus límites ante situaciones que no son 
posibles de ponderar o calcular. 
 
 
El pensamiento de diseño y la toma de decisiones 
El pensamientode diseño ha sido descrito en términos de “abordar los problemas 
administrativos como los diseñadores abordan los problemas de diseño”.No todos los 
gerentes se enfrentan a cuestiones relacionadas al diseño de productos o procesos, pero 
si son capaces de adquirir este tipo de pensamientos podrán tomar mejores decisiones. 
 
Fundamentos de la planeación 
 
Como se mencionó en un comienzo, la planificación es el proceso que permite definir a 
dónde se desea llegar (objetivo) y cómo se logrará (cursos de acción). Para poder 
seleccionar los objetivos y los cursos de acción necesarios, se deben tomar decisiones. 
Los objetivos y planes. 
 
• Los objetivos, también llamados metas, son los diferentes resultados que se 
buscan alcanzar en una organización. En general los mismos sirven de guía u 
orientación para poder tomar decisiones. Los objetivos son un elemento 
fundamental en el proceso de planeación ya que es lo que determina el camino 
hacia dónde va la organización. 
• Los planes representan la manera en que se encaminarán las acciones 
necesarias para lograr esos resultados que se buscan. Los mismos, son 
documentos incluyen no sólo las acciones que se realizarán para alcanzarlos, sino 
los recursos necesarios y la programación de fechas para lograrlo. 
La planificación es la principal función que debe realizarse en cualquier administración ya 
que es a partir de ella, que se determinan el resto de actividades que realizan los 
ejecutivos de una empresa para poder organizar, realizar la dirección y efectuar los 
controles necesarios para obtener los resultados deseados. La planificación se 
compone de dos factores muy importantes y que son la definición de objetivos y la 
elaboración de planes de trabajo. 
¿Porque planificar? 
El plan es el producto de la planeación y es el documento intermedio entre lo planificado y 
lo ejecutado. Entre los diversos tipos de planes, figuran: propósitos, misión, objetivos o 
metas, políticas, reglas, estrategias, procedimientos, programas y presupuestos. La base 
de la planificación tiene algunos aspectos principales: 
• Contribución a los resultados finales. La planificación de corto plazo está directamente 
vinculada a la de largo plazo. Lo que se planifica y realiza a corto plazo debe contribuir a lo 
definido para el largo plazo. 
• Permite diseñar un ambiente de trabajo adecuado. 
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• Logra solucionar problemas y afrontar los cambios de manera más adecuada. 
• Lo primero que debe realizar un administrador es la planificación. 
• Todos los administradores deben planificar. 
• La eficiencia de los planes se va a controlar en función de como aportan al plan principal, 
considerando los costos y recursos necesarios. 
Tipos de objetivos 
Los objetivos pueden ser clasificados en dos grandes grupos, objetivos estratégicos y 
objetivos financieros. Los objetivos estratégicos son aquellos que se relacionan con todas 
las áreas de desempeño que pueden existir en una organización a excepción de lo 
financiero que se determina a partir de la definición de dicha tipología. 
A su vez, otra clasificación de objetivos que existe es la que los divide en objetivos 
establecidos y objetivos reales. 
Los objetivos establecidos son aquellas declaraciones que la organización realiza de 
manera oficial respecto a aquellos resultados que buscará conseguir para cumplir con las 
expectativas de los grupos de interés, y que no siempre coinciden con lo que éstos 
últimos realmente desean, entrando habitualmente en conflicto. 
Los objetivos reales son los que las organizaciones publican en sus estatutos o en los 
informes anuales de desempeño o son los que se anuncian públicamente, en general a 
través de las áreas de relaciones institucionales. No obstante, los objetivos establecidos 
muchas veces pasan a ser prácticamente irrelevantes ya que generalmente distan de la 
realidad y de lo que efectivamente hacen los miembros de la organización. 
 
¿Cómo deben ser los objetivos? 
Para que los objetivos se consideren adecuadamente redactados, deben cumplir 
determinadas características: 
• Deben estar redactados en términos de resultados que se pretende alcanzar y no de 
acciones concretas. 
• Deben ser medibles, es decir que debe ser posible cuantificarlos. 
• Los objetivos deben plantear desafíos siempre que sean alcanzables. 
• Deben ser explícitos, es decir que deben reflejarse siempre por escrito. 
• Las personas involucradas en cumplirlos, deben ser comunicados acerca de los 
mismos. 
 
Tipos de planes 
Los tipos de planes se pueden definir en función de la misión, la cual identifica la función o 
tarea básica de una empresa. La misión de una empresa se identifica como la finalidad, la 
razón de ser de una entidad o empresa y se define como el objetivo de más largo alcance, 
el que guía o encuadra a los demás objetivos estratégicos, tácticos y operativos. 
Existen una serie de interrogantes que ayudan a una organización a definir su misión: 
• ¿Cuáles son los productos o servicios que se ofrecen? 
• ¿Cuál es el mercado objetivo? ¿Y los clientes actuales? 
• ¿Cuál es la tecnología utilizada o a utilizar? 
• ¿Cómo se aplica el talento humano? 
• ¿Qué imagen empresarial se desea proyectar? Por otro lado, existen otros conceptos 
asociados que una organización debe tener en cuenta a la hora de definir sus 
planes, y son los siguientes: 
• La visión representa las aspiraciones fundamentales de la empresa o del responsable 
máximo de la organización, cuando la proyecta hacia el futuro. Toda organización debe 
tener muy clara la misión. 
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• Los objetivos o metas son los resultados esperados. Es a donde se pretende llegar. 
Deben ser expresados en tres dimensiones: intención, medida y plazo. 
• Las estrategias son los cursos de acción para alcanzar los objetivos a largo plazo o los 
principales que hacen a la empresa y la distribución de los recursos para lograrlos. 
• Las políticas son entendimientos generales que guían el accionar de una empresa y 
dan un marco de referencia en el cual deben tomarse las decisiones. Deben tener 
consistencia entre sí. Existirán políticas de ventas, de administración, de producción, 
etcétera, es decir, tantas como sean necesarias definir para que cuando el superior no esté 
en su puesto de trabajo, 
• Las normas o reglas explican de manera clara qué se puede realizar y qué no, sin 
dar lugar a dobles interpretaciones. 
• Los procedimientos son planes que establecen el método para realizar las 
actividades. Son guías de acción exactas de cómo realizar las diferentes actividades, es 
decir, una secuencia de pasos que no se pueden saltear si se pretende lograr el resultado. 
Son muy exhaustivos. 
• Los programas o proyectos son un conjunto de tipos de planes, como por ejemplo: 
objetivos, políticas, normas, procedimientos, recursos y pasos a seguir para llevar a cabo 
una acción particular. Se ven reflejados en los presupuestos. 
• Los presupuestos son la expresión numérica de un determinado programa, los 
resultados que se espera obtener con el mismo. 
 
Tipos de planes 
 
• Por su alcance: 
• Estratégicos son aquellos que involucran a toda la empresa y determinan 
el nivel general de los objetivos de ella. 
• Operativos son aquellos que se definen exclusivamente a nivel operativo 
de la empresa. 
• Por su marco temporal: 
o De largo plazo: estamos hablando de aquellos planes que se definen 
para su desarrollo en un término mínimo de tres años. 
o De corto plazo: son aquellos para ejecutar en el término de un año e 
incluso a veces menos. 
• Por su especificidad: 
o Direccionales: son aquellos en los cuales se requiere flexibilidad de los 
gerentes ante cambios que puedan surgir, motivo por el cual son planes 
que se definen en contextos de incertidumbre, con lineamientos generales 
que permiten márgenes amplios de flexibilidad. (Son más útiles que los 
específicos.) 
o Específicos: son aquellos que no dejan margenpara la interpretación, 
están definidos de manera clara y los objetivos se fijan sin espacio para 
percepciones. 
• Por su frecuencia de uso: 
o Permanentes: son aquellos desarrollados con el fin de servir de guía y 
orientación para llevar adelante y controlar aquellas actividades que se 
realizan de manera repetitiva. Este tipo de planes esta conformado por 
políticas, procesos, procedimientos que estipulan reglas de acción para 
llevarlo a cabo. 
o De un solo uso: son aquellos que se determinan para situaciones 
puntiales que surgen por alguna necesidad particular. 
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o 
Administracion por objetivos (APO) 
Proceso consistente en establecer objetivos derivados de la formulación de acuerdos y en 
utilizar esos objetivos para evaluar el desempeño de los empleados. Este concepto 
permite medir el desempeño individual de cada administrador en su puesto de trabajo en 
función del logro del resultado preestablecido. Esta línea de pensamiento hace especial 
hincapié en los objetivos a corto plazo y en la motivación que esta metodología provoca, 
ya que involucra al subordinado en la definición de objetivos y planes. Se puede 
considerar a la APO como una forma de dirigir y no como una adición a la labor 
administrativa. 
Para implementar un programa de administración por objetivos, los gerentes deben 
comenzar por definir los resultados. Para ello pueden seguir los siguientes pasos: 
• Revisar la misión: la misión marca el horizonte a dónde se dirige la empresa; es 
por ello que antes de redactar los objetivos se la debe revisar. 
• Evaluar los recursos disponibles: De esta forma se evita cometer errores en 
la definición de los resultados: si no se los puede cumplir o si se invierte más de lo 
esperado para lograrlos. 
• Determinar objetivos de forma individual o en conjunto con otras personas: 
Los resultados esperados deben estar vinculados con la misión y deben, además, 
tener tres dimensiones: intención, medida y plazo. 
• Consignar los objetivos por escrito y comunicarlos a todos los que 
deban saberlo. 
• Revisar los resultados y ver si se han logrado los objetivos. 
 
Ventajas de la APO 
 
• Permite una mejor administración 
o esto se debe a que no pueden establecer objetivos sin planificación y la 
planificación orientada a resultados es la única que tiene sentido. 
• Clarificación de la organización 
o Permite reconocer los roles y las funciones que cada uno tiene para 
involucrarse en el logro del resultado esperado. 
• Compromiso personal 
o Los empleados se ven estimulados al comprometerse en el logro del 
objetivo. 
• Desarrollo de controles eficaces 
o Este tipo de administración permite ser eficaz en el sistema de control ya 
que el objetivo es en casi todos los casos verificable. 
 
Desventajas de la APO 
 
• Deficiencias en la enseñanza del sistema 
o Al ser tan sencilla la aplicación, es posible que se transmita de manera 
escueta. Es por ello, que no siempre se logran los resultados esperados. 
• Deficiencia en la provisión de reglas a quienes establecen las metas 
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o Los administradores necesitan de un conjunto de normas que regulen la 
fijación de los objetivos. Estas deben ser lo suficientemente claras y 
completas para que contengan todas las opciones. 
• Dificultad para definir las metas 
o Es difícil definir metas verificables. 
• Mayor relevancia a las metas de corto plazo 
o Muchas veces se da más importancia a las metas de corto plazo y se suele 
olvidar los objetivos de largo plazo. 
 
 
• Peligro de inflexibilidad 
o En ocasiones los administradores dudan al cambiar los objetivos. Ello 
puede ser perjudicial si es que no se está alcanzado lo esperado. 
 
Proceso de planeación 
 
Para llevar adelante el proceso de planeación, que implica poder desarrollar los planes 
para el cumplimiento de objetivos, es necesario considerar que existen tres factores de 
contingencia que generarán influencia sobre la elección de qué tipo de plan ejecutar en la 
organización; ellos son: 
• Nivel organizacional: hace referencia a que según el nivel jerárquico que 
tengan los miembros de la organización, deberán enfocarse en definir planes de 
tipo operativos o de tipo estratégicos, según si son de nivel más bajo o de nivel 
más alto, respectivamente. 
• Incertidumbre del entorno: cuando los niveles de incertidumbre que existen en 
el contexto en el que opera la organización son elevados, tal como vimos, se 
requerirá de planes específicos pero que incluyan un buen margen de flexibilidad. 
• Marco temporal: este factor de contingencia hace referencia a la duración del 
compromiso asumido al momento de la confección del plan. 
 
El planeamiento hoy 
 
Los gerentes de hoy deben tomar decisiones de planificación en entornos dinámicos 
aprovechando las inteligencias competitivas en el análisis. En entornos inciertos, los 
gerentes deben definir planes específicos pero flexibles, considerándolos como mapas de 
rutas donde los destinos pueden modificarse. 
Los gerentes deben realizar análisis exhaustivos del entorno externo, examinando 
detalladamente la información de forma tal de detectar tendencias emergentes. Este 
análisis se transformará en la inteligencia de la competencia, tratando de obtener 
información antes que los competidores, para anticiparse a sus acciones antes que 
reaccionar a ellas. 
 
El proceso de administracion estratégica 
 
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La estrategia implica la definición de la misión, los objetivos a largo plazo, la 
determinación del curso de acción y la asignación de los recursos necesarios para 
alcanzar los resultados esperados. 
La administración estratégica es lo que realizan los gerentes para llevar a cabo la 
estrategia de las organizaciones, es decir, es el conjunto de acciones que pone en 
práctica una compañía para generar ingresos económicos. El proceso de 
administración estratégica es factible definirlo como un conjunto que abarca seis pasos 
relacionados a la planeación, la ejecución y el análisis y evaluación de estrategias. 
• Identificar la misión, los objetivos y las estrategias actuales de la 
organización: Es importante que los gerentes siempre parten del propósito principal de 
la empresa para definir los objetivos y los planes en torno a ella. 
o Análisis externo: se debe realizar un análisis detallado del entorno y de las 
tendencias para detectar oportunidades de amenazas. se debe reconocer el 
ambiente externo presente y futuro. Además, se debe evaluar la situación 
competitiva de la empresa y los factores macroambientales. 
o Análisis interno: Para reconocer los puntos fuertes y los débiles que posee la 
estructura en cuanto a recursos, personal, tecnología, deberán evaluarse los 
aspectos internos de la empresa y formular la estrategia que incluye los recursos 
humanos y financieros, la imagen de la empresa, su estructura, el clima 
organizacional, el sistema de planificación y los vínculos con los clientes. Una vez 
realizado el análisis se puede armar una matriz con ambos resultados(Externo e 
interno), dando lugar a la matriz FODA,(Fortalezas, oportunidades, debilidades y 
amenazas) 
o 
▪ Formulación de estrategias: Estas surgen, de la realización de otros 
escenarios, para que así la organización pueda optar por diferentes 
tácticas. Estas estrategias son: Corporativas, competitivas y funcionales. 
▪ Implementación de estrategias: Una vez desarrollada hay que 
implementarla, es decir llevar a cabo lo planificado. 
▪ Evaluación de resultados: El último paso del proceso es verificar si lo 
planificado fue logrado. Es decir controlar y ver qué correcciones son 
necesarias si no se logró lo esperado. 
 
 
 
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La matriz FODA 
 
El análisis de la matriz FODA es de utilidad para establecer la formulación de las 
estrategias. Lo ideal es plantearse, luego de armar el análisis de la posición actual de la 
empresa, los posibles escenarios.Fortalezas Debilidades 
 
 
 
Oportunidades 
Estrategia FO u ofensiva: 
Es la situación más esperada. 
Es aquella en la que una 
empresa puede hacer uso de 
sus fortalezas para aprovechar 
oportunidades. La empresa 
adopta estrategias de 
crecimiento y expansión. 
Estrategia DO o de reorientación: 
se deben aprovechar al máximo las 
oportunidades, tratando de minimizar las 
debilidades. En estos casos, es necesario 
un cambio de políticas, productos o 
servicios en la medida que los actuales 
no esten generando los rendimientos 
esperados. En esta posición, lo óptimo es 
que se realicen las modificaciones 
necesarias en las debilidades 
 
 
 
Amenazas 
Estrategia FA o defensiva: 
La empresa posee las fortalezas 
para enfrentar amenazas en su 
entorno. Cuando el producto o 
servicio pierde el liderazgo en el 
mercado, se debe destacar 
aquello que lo diferencia 
(ventaja competitiva con 
respecto a la competencia). 
Estrategia DA o de supervivencia: 
A esta posición se la llama mini-mini ya 
que lo que pretende es minimizar 
debilidades y minimizar amenazas. Aquí 
lo que se debe hacer es reducir al 
máximo tanto las debilidades como las 
amenazas. En estas situaciones, es 
aconsejable dejar las cosas como están 
hasta que se asienten los cambios que se 
producen. 
 
Tipos de estrategias organizacionales 
 
Las empresas en general utilizan tres tipologías de estrategias que son conocidas como 
estrategias corporativas, competitivas o de negocios y funcionales. Las estrategias 
corporativas son aquellas definidas en los niveles más altos de la organización, las 
competitivas son las que definen los mandos intermedios de la organización y las 
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funcionales son las que se definen a nivel operativo. 
 
 
Estrategias corporativas: 
La estrategia corporativa define las líneas de negocios en la que opera la empresa y qué 
quiere lograr al participar en ellas. La base de la estrategia a este nivel está dada por la 
misión, los objetivos corporativos y el rol que juega cada unidad de negocio en la 
empresa. Las decisiones de los gerentes en los niveles corporativos involucran: qué hacer 
con las líneas de negocios, impulsar el crecimiento y mantenerlas estables o modificarlas. 
Tipos de estrategias corporativas 
 
• Estrategia de crecimiento: permite incrementar ingresos, número de 
empleados y la participación en el mercado, pueden ser: 
o Concentración: La empresa se enfoca en su principal línea de negocios 
para ofrecer más productos en sus mercados actuales o en nuevos. 
o Integración vertical: Cuando es hacia atrás, la empresa se transforma en 
su propio proveedor, esto le permite disminuir los costos al desarrollar sus 
propios insumos. Cuando es hacia adelante la empresa se transforma en 
su propio distribuidor, controlando el destino de su producción. 
o Integración horizontal: Se da cuando la empresa crece, al adquirir o al 
asociarse con sus competidores. 
o Diversificación: El crecimiento se da de forma relacionada o no a lo que 
ya hace la empresa. Aquí, está se une con compañías que operan en 
diferentes industrias, pero relacionadas entre sí. 
 
• Estrategias de estabilidad: Las situaciones del entorno y las condiciones 
cambiantes obligan a la empresa a apegarse a su actividad actual. 
• Estrategias de renovación: Los gerentes mantienen estas estrategias 
cuando tratan de solucionar el debilitamiento del desempeño de la organización. 
En este caso se pueden dar de: 
o Racionalización: Es una estrategia de renovación de corto plazo para 
solucionar problemas no muy complejos. 
o Recuperación: Es una estrategia para que la organización se recupere de 
problemas más complejos. 
 
Manejo de la estrategia corporativa: 
 
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 (BCG). 
 
• Los negocios ubicados en el cuadrante interrogación, con una “débil participación 
del mercado y alta tasa de crecimiento”, son aquellos que recién nacen en el mercado o 
están resurgiendo. Tienen una expectativa de crecimiento importante. El objetivo que se 
plantea para los negocios en este cuadrante es el de construir. 
• Las estrellas son negocios en la posición de alto crecimiento y sólida competitividad. 
Estos tipos de negocios cuentan con oportunidades de crecimiento. Las erogaciones y las 
necesidades de dinero son muy elevadas para poder competir y recuperar las ganancias. 
El objetivo que se plantea para estos negocios es mantenerse. 
• Vacas de efectivo: estos negocios ya han transcurrido un cierto tiempo en el mercado. 
Tienen una “sólida posición competitiva y baja tasa de crecimiento. Se hallan firmemente 
establecidos en el mercado y están en condiciones de producir bienes a bajo costo. El 
objetivo que se plantea en este cuadrante es el de cosechar los beneficios. 
• Perros: son aquellos con “baja tasa de crecimiento y escasa participación de 
mercado”.El objetivo que debe plantearse aquí es el de abandonar. 
• 
Estrategias competitivas o de negocio: 
Son las que se definen como hará la empresa para competir a partir de la o las líneas de 
negocios que posee. En el caso de empresas que se caracterizan por ser muy pequeñas 
y que en general poseen una única línea de negocio, o aquellas empresas que aún siendo 
grandes, no tienen diversidad de productos, es importante que encuentren cuál será 
aquella característica que les dará ventajas respecto a la competencia. 
Ventajas competitivas: 
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Una ventaja competitiva es una ventaja en algún aspecto que posee una empresa 
ante otras empresas del mismo sector o mercado, y que le permite tener un mejor 
desempeño que dichas empresas y, por tanto, una posición competitiva en dicho 
sector o mercado. Una empresa podría tener diferentes ventajas en diferentes aspectos 
ante otras empresas competidoras, pero para que una ventaja sea considerada como 
competitiva, es necesario que cumpla con los siguientes requisitos: 
• Permitir un mejor desempeño: Debe permitirle a la empresa tener un mejor 
desempeño que el de la competencia. 
• Permitir un aumento de la rentabilidad: Debe permitirle a la empresa tener un 
aumento de la rentabilidad que por lo menos llegue a ubicarse por encima de la 
rentabilidad promedio del sector o mercado. 
• Ser sostenible en el tiempo: Debe ser capaz de mantenerse en el mediano o 
largo plazo. 
• Ser difícil de alcanzar o igualar: Debe ser difícil de alcanzar o igualar por la 
competencia. 
La idea del concepto de la ventaja competitiva es que una empresa debe buscar 
constantemente obtener una, mantener aquella o aquellas que ya posee, y aprovecharla 
al máximo, si es que quiere lograr un mejor desempeño que las demás empresas 
competidoras, y tener así una posición competitiva en el sector o mercado. 
 
Tipos de estrategias competitivas 
 
Análisis de la industria: 
 “la formulación de la estrategia requiere de un análisis del atractivo de la industria y la 
posición de la empresa dentro de esa industria. Este análisis sugiere la base para la 
formulación de estrategias genéricas”. 
• Competencias entre empresas. 
• Posibilidad de acceso al mercado de nuevas empresas: competencia 
potencial. 
• Posibilidad de uso de productos o servicios sustitutos. 
• Poder de negociación de los proveedores. 
• Poder de negociación de los compradores, clientes o mercado. 
 
Estrategia general de líder en costos: 
Una empresa logra aplicar esta estrategia cuando, a través de los años, aprende a 
realizar el negocio y a disminuir los costos de los insumos. Entonces esta se puede 
aplicar en empresas que ya han estado en el mercado algún tiempo.Para esta estrategia, 
suele requerirse un tamaño de empresa acorde con las necesidades del mercado que 
atiende. 
Estrategia de diferenciación: 
Implica que la empresa define su ventaja competitiva (en qué se distingue de la 
competencia) y se presenta como único en el mercado 
. 
Estrategia de enfoque o concentración: 
En este tipo de estrategia, la empresa identificay elige un segmento de mercado para 
poder atenderlo de forma exclusiva y específica. Este puede estar definido por diversos 
componentes. 
En el entorno actual, las estrategias organizacionales que utilizan los gerentes son: 
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• E-commerce: (Estrategias de comercio electrónico) algunos gerentes están 
utilizando este sistema de comercio (e-business) como una ventaja competitiva. 
• Servicio al cliente: exige el compromiso de todas las áreas que conforman la 
organización para brindarle al cliente todo lo que necesita y desea. Es de vital 
relevancia la comunicación con el consumidor para interpretar sus requerimientos. 
• Innovación: esta decisión involucra gestionar la innovación y aplicarla en todos 
los aspectos de la empresa, en desarrollo de productos y aplicaciones 
tecnológicas, utilizando todas las herramientas creativas necesarias para ser 
pioneros en los procesos de innovación 
 
 el rol más importante que debe desempeñar el gerente (administrador) es el de tomador 
de decisiones. El administrador o gerente de la organización debe llevar a cabo las 
funciones del proceso administrativo y lo primero que debe hacer es planificar a largo y 
corto plazo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Modulo 3 
Control 
La planificación y el control son dos funciones inseparables que debe realizar el 
administrador. 
• Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los 
planes exitosamente. 
• Se aplica a todo; a las cosas, a las personas y a los actos. 
• Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar 
desviaciones para que no vuelvan a presentarse en el futuro. 
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• Localiza a los sectores responsables de la administración, desde el momento en 
que se establecen medidas correctivas. 
• Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de planes, 
sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de la planeación. 
• Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores. 
• Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y 
consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la 
empresa. 
El control, actúa en todas las áreas y en todos los niveles de una empresa. Prácticamente 
todas las actividades de una empresa están bajo alguna forma de control o monitoreo. 
El administrador - gerente tiene que cumplir distintos roles, como ya hemos visto, pero 
para muchos autores de administración, el principal es el de tomador de decisiones. 
El control es el proceso de supervisar, comparar y corregir el desempeño laboral. 
La función gerencial de control es la medición y corrección del desempeño para garantizar 
que los objetivos de la empresa y los planes diseñados para alcanzarlos se logren, y se 
relaciona estrechamente con la función de planear. 
Es fundamental tener en cuenta que no se puede controlar si previamente no se 
definieron los objetivos y los planes para alcanzarlos. El control solo es posible si puede 
compararse contra algo deseado, y ese algo deseable son los objetivos. El control tiene 
un papel fundamental en lo referido a la conexión que genera entre la planeación y los 
resultados. La necesidad de control tiene que ver con la posibilidad que tiene el gerente 
de evaluar el progreso de los objetivos y tomar las medidas correctivas que sean 
necesarias para reencauzar las acciones hacia su logro. 
El sistema y proceso de control 
 
1. Medición del desempeño real: para medir el desempeño es necesario que los 
gerentes, en primer lugar consigan información. El primer paso del proceso es 
decidir cómo van a medir y para eso pueden elegir métodos. Estos métodos 
pueden ser: observar, analizar los reportes estadísticos, evaluar los reportes 
orales o los reportes escritos. En general, los gerentes utilizan un mix de estos 
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elementos. En segundo lugar es necesario que los gerentes tengan claro qué es lo 
que van a medir. 
2. Comparación del desempeño real contra un estándar: Este es el paso en el 
cual es necesario determinar la diferencia que existe el desempeño real y el 
esperable, es decir, el estándar. 
3. Implementación de acciones gerenciales: Ante la comparación de los 
resultados, los gerentes tienen tres acciones posibles: no reaccionar, realizar las 
correcciones necesarias en el desempeño real o evaluar los estándares definidos 
para ver si es necesario redefinirlos. 
1. La no reacción, implica la no acción y en consecuencia. no hay mucho más 
para explicar. 
2. Si los gerentes deciden corregir el desempeño real, deberán poner en 
marcha diferentes acciones del tipo correctivas. 
3. La otra acción posible, es revisar los estándares. Esto implica validar si los 
objetivos que se habían determinado no son inalcanzables, o en su 
defecto, demasiado simples de alcanzar. 
El proceso básico de control: 
Un proceso de control, cualquier sea el lugar o lo que se quiera controlar, es básico y 
siempre incluirá tres pasos: 
1. Definir los estándares: Los estándares son los criterios sobre los cuales se van a 
medir el desempeño. Dentro de los más comunes y efectivos están lo que se 
conoce con el nombre de metas u objetivos. 
2. Medir el desempeño en función a los estándares definidos: Es fundamental 
hacer la medición del desempeño de manera anticipada para detectar a tiempo los 
desvíos y corregirlos. Lo óptimo sería que los gerentes pudieran anticiparse a 
predecir los posibles desvíos para evitarlos. 
3. Corregir los desvíos que se presenten en el cumplimiento de los estándares 
y planes: Este es el punto en el cual los gerentes evalúan si es necesario efectuar 
correcciones en los planes o en los objetivos definidos. Algunas de las medidas 
pueden ser: ajustar los objetivos hacia más o hacía menos, reasignar tareas o 
asignar personal adicional si consideran que el no cumplimiento tiene que ver con 
la escasez del personal. 
Requisitos para controles eficaces: 
Es importante considerar que es necesario diseñar controles para cada tipo de situación, 
tarea o colaborador. El error más común es creer que el mismo control será efectivo para 
cualquier persona, tarea o situación. Entonces, si bien el proceso de control básico es 
universal, es importante tener en cuenta que, en la realidad, cada situación, plan, puesto o 
persona, requiere de un diseño especial. 
 
 
 
 
Adecuar los controles a los 
planes y puestos 
Todos los sistemas de control que se implementen deben mostrar claramente los planes 
para los cuales han sido diseñados y adecuarse a los puestos, ya que no es lo mismo el 
plan que tendrá un director financiero que el que guiará a un supervisor de operaciones. 
Adecuar los controles a cada 
gerente 
El objetivo de un sistema de control y de la información es hacerles la vida más fácil a los 
gerentes y ayudarlos a desarrollar su función. De nada sirve el sistema de control si el 
gerente en cuestión no lo comprende. 
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Diseñar controles para 
identificar las excepciones en 
aquellos puntos que se 
consideren clave 
Para que un control se adecúe a la necesidad, sea eficaz y eficiente debe ser diseñado de 
manera tal que se establezcan claramente las excepciones; es decir, aquellas situaciones de 
desempeño en las que pueden llegar a presentarse escenarios fuera de lo normal. Esto 
permite a los gerentes poner el foco y prestar atención a dichas áreas. 
Establecer la objetividad de 
los controles 
Es fundamental que los controles sean objetivos para evitar que entren en juego los juicios 
de desempeño y las personalidades de los gerentes, ya que estos aspectos le quitan 
precisión. Es probable que una persona rechace el control de su desempeño si nota que el 
mismo se basa en cuestiones subjetivas y juicios del evaluador 
Garantizar la flexibilidad de 
los controles 
Los controles deben ser flexibles, esto significa que debenpoder adecuarse a las 
modificaciones que puedan surgir de los planes o situaciones previstas. 
Adecuar el sistema de control 
a la cultura organizacional 
Otro aspecto que es fundamental considerar a la hora de implementar un sistema de control 
es la cultura de la empresa. Si una organización se ha caracterizado por darle mucha 
libertad a sus colaboradores y quiere ser democrática en el modo en que la gente exprese 
sus opiniones, la implementación de controles demasiado estrictos y exigentes puede ser 
contraproducente para los resultados que se buscan. 
Economía de los controles Es importante considerar que los sistemas de control tienen un costo, ya sea por lo que 
cuesta su implementación (lo cual muchas veces es difícil de determinar) u otros motivos. 
Fijar controles que lleven a 
efectuar acciones correctivas 
Cuando un sistema de control es efectivo, será fácil detectar en qué parte de los procesos 
se dan las fallas y quiénes son los responsables de las mismas. Detectar esto permitirá 
implementar acciones correctivas. 
Desafíos actuales del sistema de control: 
• ajustes de los controles a las diferencias interculturales y la incertidumbre global; 
• áreas problemáticas en el ámbito laboral, vinculadas a la privacidad en el trabajo y 
el robo por parte de los empleados; 
• violencia en el entorno laboral; 
• control de la interacción con los clientes. 
Control y cambio 
A los gerentes en la empresa les importa el desempeño organizacional que representa la 
suma de los resultados de todas las actividades laborales de la organización. Esto es 
relevante porque el gerente busca que sus organizaciones tengan altos niveles de 
desempeño. 
Para la medición del desempeño organizacional, se puede analizar: 
• La productividad organizacional: es la cantidad de resultados y los recursos 
necesarios para alcanzar ese nivel de producción. 
• La eficacia organizacional: es la medida en que los objetivos organizacionales 
son racionales y como se cumplen actualmente. 
• Clasificaciones industriales y empresariales: es la medición popular que hacen 
los gerentes. Está dada por el reconocimiento público. 
El gerente, además, debe considerar el control de desempeño de los empleados, porque 
debe asegurarse de que sus esfuerzos laborales tengan la magnitud y la calidad 
necesaria para que se logren los objetivos organizacionales. 
Herramientas para medir el control: 
Los gerentes de cualquier organización requieren utilizar herramientas adecuadas que les 
permita ejercer su función de supervisión y medición del desempeño de la organización. 
Pero antes de entrar en las diferentes herramientas que existen para poder efectuar 
controles efectivos, es importante aclarar que existen tres tipologías de controles: 
preventivo, concurrente y de retroalimentación. 
Tipos de controles: 
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• Control preventivo: Este tipo de control es aquel que se ejerce de manera 
anticipada, previo a que se manifiesten los inconvenientes. La clave principal de 
este tipo de controles es que los gerentes pueden ejercer acciones con el fin de 
prevenir los problemas y en consecuencia tomar medidas preventivas y no 
correctivas. 
• Control concurrente: Este tipo de control es aquel que se ejerce en el preciso 
momento que la actividad se está desarrollando; es decir, busca las correcciones 
en el momento en que ocurre la desviación. La ventaja de este tipo este tipo de 
control es que permite realizar las correcciones antes de que la pérdida sea 
demasiado grande. 
• Control de retroalimentación: Este tipo de control es aquel que entra en juego 
una vez que la actividad ha concluido. Este es su principal defecto: cuando el 
gerente logra visualizar el daño o problema, ya es demasiado tarde. No obstante, 
a pesar de esta desventaja, los gerentes se nutren de información sobre la eficacia 
de sus planeaciones y pueden ver qué tan grande fue la brecha entre el 
desempeño planificado y el real. 
Control financiero: 
En general, cualquiera sea el tipo de negocio, los mismo buscan generar utilidades; pero 
este fin no es posible si los gerentes no disponen de controles financieros. Una de las 
medidas más conocidas para realizar controles financieros son los presupuestos. 
Los presupuestos son herramientas de planeación ya que delimitan cuáles son las tareas 
o actividades a realizar y cuáles son los valores monetarios de los recursos a utilizar para 
su realización. 
Controles de información: 
Los gerentes necesitan contar con información de manera oportuna para poder controlar y 
medir las tareas y el desempeño general que tiene la empresa en la cual se 
desenvuelven.Existen los llamados sistemas de administración de información (SAI) que 
son métodos que permiten a los gerentes contar con información necesaria de manera 
periódica para tomar decisiones efectivas. 
Cuadro de mando integral 
Los cuadros de mando integrales son una herramienta que permiten evaluar el 
desempeño de la organización desde cuatro perspectivas de análisis: financiera, del 
cliente, de procesos, y de innovación y crecimiento. 
Benchmarking de las mejores prácticas: 
Otra herramienta muy utilizada en la actualidad por los gerentes es el benchmarking. Esta 
herramienta busca cuáles son las prácticas más efectivas entre los competidores directos 
de la organización y los no competidores con el objetivo de tomarlos como guía para 
poder lograr mejores desempeños. 
Diseño organizacional 
Cuando se dice que la organización es una de las funciones básicas de la administración, 
se hace referencia específicamente al rol que cumple el gerente en darle forma al trabajo, 
lo que implica disponer y darle estructura a la manera en que se deberá realizar el trabajo 
para poder cumplir con los objetivos definidos por la organización. Esta función es el 
proceso mediante el cual los gerentes llevan adelante lo que se conoce como el diseño 
de la estructura organizacional. 
Propósitos de la función organización: 
• Dividir las labores a realizar entre puestos de trabajo y departamentos específicos. 
• Asignar las tareas y responsabilidades relacionadas con los puestos de trabajo 
individuales. 
• Coordinar las diversas tareas organizacionales. 
• Agrupar los puestos de trabajo en unidades. 
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• Establecer relaciones entre individuos, grupos y departamentos. 
• Establecer líneas formales de autoridad. 
• Asignar y depurar los recursos organizacionales. 
Tiene por objeto que las personas que trabajan allí conozcan de manera clara cuáles son 
las funciones que deben ejercer y cómo se relacionan con el resto de las áreas de la 
organización. La función que tiene un gerente de organizar, básicamente se caracteriza 
por el diseño y el mantenimiento del sistema de funciones que existen dentro de la 
empresa. 
Para que la función de organización que desempeña un gerente exista y sea 
relevante para las personas que integran la organización, dicha función debe permitir: 
• La identificacion y clasificacion de las actividades que se realizarán en cada 
función. 
• La agrupación de todas las actividades que se requieren para el logro de objetivos. 
• La asignación de un gerente que tenga autoridad o, alguien quien el gerente le 
haya delegado la tarea de control para que el equipo pueda ser supervisado 
• Coordinar entre las diferentes áreas, tanto de manera horizontal como vertical. 
Caracterización de las organizaciones tipología, enfoques y 
modelos: 
Una organización es un sistema social integrado por individuos y grupos que, bajo una 
determinada estructura y dentro de un contexto al que controlan parcialmente, desarrollan 
actividades al aplicar recursos en pos de ciertos valores comunes. Por su parte 
podemos clasificar a las organizaciones en dos tipos: formales e informales. 
Organización formal: 
La organización formal significa que las tareas que realizan dos o más empleados de la 
empresa, están explícitamente coordinadas para poder conseguir los objetivos