Capacidad estratégica y sostenibilidad de la ventaja competitiva

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Construcciones S.A. es una empresa familiar que tiene más de 45 años en Córdoba. Nació de la unión de dos amigos que se conocieron en la facultad
de ingeniería y decidieron emprender ese camino. 
Capacidad estratégica y sostenibilidad
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Referencias
Revisión del módulo
Capacidad estratégica y sostenibilidad de la ventaja competitiva
Su primer vínculo fue en el aula como docente y alumno. Guillermo era un estudiante muy destacado por su habilidad en el diseño y se adhirió a la cátedra como ayudante
alumno, desde allí comenzaron a trabajar juntos. 
La empresa inició como una constructora de casas de familia con el sistema llave en mano. Pero el reconocimiento que fue ganando en el mercado, la seriedad de sus socios y la
calidad en el diseño, ejecución y materiales marcaron una gran trayectoria. Hoy son una de las empresas líderes locales, construyen para los principales desarrollistas de la
provincia, provincia de Bs. As., Mendoza, San Juan y San Luis. Entre sus clientes están además grandes cadenas de supermercado e hiperconstrucción. El crecimiento fue
constante, tanto de la empresa como de la sociedad. 
Ambos socios se casaron y tiene hijos, la gran mayoría dentro de la empresa. Juan, el mayor de los socios, hoy tiene 77 años, 5 hijos y 15 nietos. Guillermo, un poco más joven,
2 hijos. Ambos continúan en la empresa: uno se encarga del desarrollo de vínculos comerciales y el otro de la conducción de los aspectos técnicos de los proyectos. La empresa
creció tanto que desde hace 7 años hay un área de Administración y otra de Recursos Humanos. Administración está a cargo del hijo mayor de Juan y Recursos Humanos de
uno de los yernos, ya que su hija no quería trabajar, pero pidió que le dieran su puesto a su marido a quien siempre le gustaron los vínculos sociales. Ambos hijos de Guillermo
están en el área comercial. El mayor, que es licenciado en Administración y tiene un máster internacional en Tecnología, coordina el desarrollo de nuevos clientes y el análisis
de nuevas oportunidades de mercado. El otro, que no estudió en el nivel superior, hizo algunos cursos y desde hace un año gestiona la página web de la empresa. 
La armonía que reinó siempre entre los socios parece haberse perdido desde que la familia de ambos está trabajando allí. En estos casi 50 años nunca tuvieron desacuerdos, cada
uno manejaba su área y hacían sinergia entre ellos. Hoy los conflictos son muchísimos, no solo desde la gestión del negocio, sino principalmente desde el clima de trabajo. Los
hijos mayores de ambos, con perfiles netamente diferentes, pero ambos muy capaces, confrontan permanentemente buscando marcar el liderazgo.
La situación económica y la decisión de Juan de retirarse de la firma agravaron aún más el día a día de la empresa. Juan considera que ya cumplió su ciclo para que sus hijos
puedan desempeñarse. Guillermo no está de acuerdo, es él y sus dos hijos que deben decidir con los 5 familiares (hijos, yerno y nuera) de Juan. 
Los problemas parecieran verse en el mercado; la empresa se está dividiendo en dos grupos, los empleados comienzan a marcar lealtad a cada familia. Por otro lado, Guillermo
reclama por el desempeño del yerno y uno de los hijos de Juan que no cumplen objetivos, no van a la empresa y tienen sueldos gerenciales, pero como su hijo menor está en
igual situación no puede hacer cursar su reclamo. 
La situación interna está al límite, los socios recuerdan lo que fue la empresa y no quieren que esto se pierda. Por ello, decidieron contratar a un asesor externo que los ayude
solo a ellos a tomar las decisiones prioritarias para dar sanidad a la empresa y continuidad en el mercado. Luego de un arduo relevamiento y meses de trabajo en conjunto, el
asesor les sugirió:
Según el asesor, lo primero que hay que hacer es ordenar la empresa para luego poder continuar en términos de mercado; es imposible pensar una empresa competitiva si
internamente reina el caos. 
LECCIÓN 1 de 4
Capacidad estratégica y sostenibilidad
Definir el gobierno de la empresa. Hasta hoy no está definido, cada quien decide según como lo hacía antes.
Formalizar el nuevo organigrama y asumir los cambios dolorosos, pero necesarios que deban hacerse con los familiares que trabajan en la firma.
Definir un protocolo familiar donde quede formalizado el accionar, derechos y obligaciones de la familia en la empresa.
La organización es un sistema abierto y social que se desarrolla en el mercado ofreciendo valor a los consumidores y es por este valor que los clientes están dispuestos a
intercambiar dinero. Considerando la situación antes desarrollada, ese valor para el cliente de la empresa constructora estaba dado por el diferencial en el diseño, ejecución y
calidad de materiales e insumos. 
El autor de este concepto fue Michel Porter en su libro Estrategia Competitiva (2001). Porter sostiene que para que una empresa alcance el éxito en el mercado, debe lograr
generar y mantener una ventaja competitiva, un valor que la distinga del resto de la competencia y su entorno. Esto es algo que ya se conoce, ahora bien, ¿cómo hacen las
empresas para sostener en el tiempo esta ventaja competitiva que las diferencia en entornos tan cambiantes? ¿Puede sostenerse esta ventaja? Esta pregunta es la que se hace Rita
Gunther Mc Grath (Mussio V., 12 de noviembre de 2015) quien sostiene que en realidad la ventaja competitiva no se mantiene en el tiempo, sino que va mutando según las
necesidades del entorno, cliente y empresa.
Para profundizar esta mirada sobre la ventaja competitiva te invito a revisar el siguiente artículo:
Ventajas competitivas transitorias.pdf
1.5 MB
Ambos autores, Gunther Mc Grath y Michel Porter, poseen posturas diferentes sobre cómo abordar la ventaja competitiva. Pero lo cierto es que esta es la que diferencia a la
empresa de la competencia y se basa en el valor que la organización ofrece en el mercado. 
Ahora bien, ¿qué sería un valor y cómo se logra?
Siguiendo el caso desarrollado al inicio, Construcciones logra su ventaja competitiva ofreciendo productos de calidad, diseño y eficiencia en la ejecución. Esto surgió del
resultado de la sinergia natural y exitosa de ambos socios. Podríamos incluso contemplar esta unión como valor diferencial de la empresa. Si se perdiera, ¿la empresa perdería
su ventaja? ¿Cómo mantener una ventaja que está sostenida en el vínculo de dos personas que hacen sinergia con sus capacidades? ¿Puede una empresa sobrevivir y readaptarse
a las nuevas realidades? Si la organización basa su ventaja en capacidades, que en algún aspecto se vinculan a habilidades humanas, ¿pueden estas enseñarse? ¿Podrían tal vez
enseñar el proceso virtuoso que desarrollaron los socios en estos casi 50 años que les permitió alcanzar el posicionamiento actual? 
No hay una única respuesta a estas preguntas, dependerá de quien las responda y de la mirada que desarrolle. Pero lo cierto es que, si la empresa desea ser exitosa, deberá
generar valor para el grupo de consumidores que lo demanden y ese valor se logrará siempre y cuando la organización internamente trabaje en función de generarlo y sin
conflictos internos.
La situación de la sociedad, la incorporación de los familiares y la situación del país son para Construcciones S.A. los problemas centrales que debe resolver y sobre los que
debe tomar decisiones. Estas estarán vinculadas primeramente a establecer el orden interno, definir los organismos de gobierno y, luego, analizar y establecer el rumbo del
negocio para en función de este alinear la empresa para generar valor. 
Hill-Jones y Schilling en su libro Administración Estratégica (2015) profundizan y abordan esta problemática. La ventaja competitiva es el fin que persigue la estrategia;
involucra y afecta a toda la organización. Una empresa posee una ventaja competitiva cuando logra una rentabilidad superior al promedio de mercado y esto se alcanza
generando una competencia distintiva.
Los problemas internos de la empresa Construcciones S.A. se reflejanen la rentabilidad, ya que los conflictos entre las partes impactan en los procesos, generando retrabajo,
costo y pérdida de tiempo, situaciones que afectan directamente a la ventaja competitiva de la empresa. 
Las competencias distintivas son las fortalezas de la organización y estas pueden surgir de sus recursos y/o capacidades.
https://articulateusercontent.com/rise/courses/ltjRONk4RmjnUPkXtgyYg-W_D0JgNkO5/yb7rASn6ORIhcUDA-Ventajas%2520competitivas%2520transitorias.pdf
Ahora bien, luego de tantos años logrando este éxito, ¿cómo podrá la empresa mantener esta ventaja si uno de los socios se retira? ¿Es fácil trasladar esta habilidad al resto de la
compañía? ¿Son estas habilidades sostenibles en el tiempo? Desde el punto de vista del avance tecnológico, ¿hay algún factor que pueda afectar la realidad de la empresa, ya sea
internamente o desde los sistemas de construcción? Por otro lado, hay un aumento de conciencia social que se visualiza en todos los sectores, ¿podría esto afectar a la empresa?
¿El sector de la construcción impacta en el medio ambiente? ¿Los consumidores que demandan estos productos se preocupan por ello? 
Estas son solo algunas de las reflexiones que se hacen los gerentes de construcciones hoy. La empresa es exitosa, tiene una historia prestigiosa que alcanzó con el trabajo de sus
socios fundadores, pero el crecimiento también trajo aparejado desorden, conflictos e incluso problemas con la sociedad; lo que siempre resultó parece no ser eficiente hoy. 
Estas dos variables, recursos y capacidades, modelan y dan forma a las competencias distintivas y determinan que una empresa logre o no alcanzar una ventaja sobre la
competencia. 
Según Porter (2001) esta ventaja puede basarse fundamentalmente en dos posiciones:
Estas dos posiciones difieren en el valor que generan para el cliente y en el tipo de recursos y capacidades que requieren. Si la empresa está orientada a generar costos como
valor diferencial, necesitará una estructura que respalde esta posición generando economías de escala, curvas de experiencia, producción en serie, entre otros ejemplos, ya que
estas serán algunas de las variables que le permitirán producir cantidades para atender posiciones de mercados masivos y generar rentabilidad por la cantidad vendida. Ahora,
cuando el diferencial se desarrolla sobre un valor percibido por superioridad, toda la organización debe generar ese valor desde cada una de sus áreas y funciones.
Figura 1: Concepto y generación de la ventaja competitiva
Los recursos son los activos de una organización; pueden ser tangibles (materiales, edificios, equipamiento, etc.) o intangibles (marca, trayectoria,
tecnología, etc.). Son necesarios para el desarrollo del producto/servicio final. Es con ellos que una organización logra producir el satisfactor que ofrece en
el mercado. Poseer una competencia distinta sobre ellos implica que la organización posee uno o más recursos superiores —a los de la competencia— que
le permiten alcanzar mejores niveles de rentabilidad. Mientras esta situación se mantenga, la empresa gozará de su ventaja competitiva.
1
Las capacidades constituyen las habilidades que posee una organización para coordinar sus recursos. Esto se refleja en la manera en que se toman
decisiones para alcanzar los objetivos. Las competencias distintivas basadas en estas habilidades son más difíciles de imitar para la competencia. Este
sería el caso de Construcciones, que generó su propuesta diferencial de calidad y diseño basada en la sinergia de sus socios y en la habilidad de combinar
calidad, diseño y eficiencia en la producción de sus obras.
2
Diferenciar los productos otorgando valor percibido superior a sus clientes (diferenciación). Este sería el caso de Construcciones que ofrece diseño,
calidad y eficiencia.
1
Reducir la estructura de costos (costos).2
Fuente: elaboración propia.
En la diferenciación, la organización persigue como fin lograr un valor agregado que distinga el satisfactor sobre el de la competencia, por uno o más atributos que generan en el
cliente un valor diferencial. Mientras que, en la posición de costos, el valor que reconoce y busca el cliente está determinado por los menores costos que pueda tener el
satisfactor.
Generar valores diferenciales exige a la organización hacer esfuerzos de marketing, generar satisfactores con uno o más atributos distintivos, contar con tecnologías y demás
esfuerzos que permitan obtener un valor percibido superior. Mientras que en la posición de costos, el fin que se persigue es generar economías de escala, lograr curvas de
experiencia y demás esfuerzos por conseguir la mejor gestión de costos posible.
Para lograr y desarrollar estas competencias distintivas, la empresa debe considerar 4 factores:
Cada uno de ellos afecta a la productividad, satisfacción y tiempo de respuesta del cliente, y a la posibilidad de generar nuevos productos. Lograr una ventaja competitiva
implica gestionar la cadena de valor de la organización para generar competencias distintivas. La cadena de valor de cada empresa debe reflejar su estrategia y la fuente de la
ventaja competitiva. 
Eficiencia –
Es hacer las cosas bien con la menor utilización de recursos. En Construcciones S.A. no están siendo eficientes, ya que los problemas entre las familias, la asignaciones de roles a perfiles no
adecuados y los conflictos internos están afectando los procesos y su productividad.
Calidad –
Implica superar las expectativas del cliente. Retomando el ejemplo, este indicador también se está viendo afectado, ya que los conflictos impactan en los procesos y estos últimos en el resultado
final. De tal forma, generan retrasos en entregas, retrabajo de obra y principalmente afectan la marca y el reconocimiento de esta.
Innovación –
Consiste en ofrecer una manera diferente a la habitual. Aquí la dirección de la empresa quizá debería preguntarse “¿Qué podemos hacer diferente que genere y agregue más valor? ¿Son los
nuevos sistemas de construcción en seco una amenaza? ¿Son una alternativa potencial en un mercado tan conservador? ¿Hay algo que la tecnología permitiría mejorar o cambiar? ¿Cómo serán
las construcciones eficientes en 5 años? ¿Y en 15 o 20? ¿Los jóvenes actuales defensores del consumo sustentable tendrán las mismas creencias que el público actual? ¿Se mantendrá el
paradigma ‘la mejor inversión es en ladrillos’ que nuestros padres y abuelos nos trasladaron?”
Respuesta al cliente –
Es lograr ofrecer el satisfactor que el cliente demanda en el tiempo y forma esperada. Este factor es un resultado de todos los anteriores y de la lectura y planificación que la organización haga
sobre las tendencias de consumo en el sector y la capacidad de adaptación y flexibilidad a las nuevas demandas.
Como plantean Robbins y Couter (2015), esta ventaja se mantendrá mientras la organización sostenga su rol de superioridad por sobre la competencia. Si la competencia puede
imitarla y la incorpora, la organización pierde su ventaja, por ello el desafío de una estrategia es: generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. 
Para profundizar sobre estos temas y los cambios y exigencias de los nuevos mercados, puedes ver el siguiente artículo.
Economía de la Globalización.pdf
5.5 MB
Como hemos desarrollado anteriormente, tanto la situación de mercado como la interna están vinculadas en la generación de la ventaja competitiva. La situación de mercado
determina el origen del valor ofrecido, mientras que la interna será la responsable de generar ese valor. 
Retomando el caso de Construcciones: ¿puede la empresa sostener su ventaja competitiva con la situación actual? ¿Podrá seguir decidiendo y gestionándose sin la definición del
gobierno corporativo de la organización? ¿Podrá mantenerse competitiva en el mercado sin contemplar los cambios en la tecnología y la conciencia social? ¿Hay algo que
podría hacer para seguir ofreciendo calidad, eficiencia y diseño a los clientes actuales? ¿Qué sería calidad y diseño para los clientes actuales?¿Y para los clientes de los
próximos 15 años? 
Para analizar la durabilidad de una ventaja competitiva pueden considerarse tres aspectos:
En el siguiente artículo podrás profundizar sobre los desafíos a los que se enfrentan las organizaciones en una entrevista a Rita Gunther McGrath realizada por Executive
Excellence en abril de 2019:
Rita Gunther.pdf
2.8 MB
El objetivo de la estrategia es generar ventajas competitivas sostenibles que generen a la empresa mayor rentabilidad y utilidades. La ventaja competitiva se basa en las
competencias distintivas que se generan en el diseño y gestión de la cadena de valor de la organización. Los desafíos para las empresas son cada vez mayores. Para poder dar
Barreras contra la imitación: las capacidades distintivas basadas en habilidades son más difíciles de imitar que las basadas en recursos. Mientras más
tiempo tarde la competencia en imitar la ventaja, mayor tiempo durará.
En el siguiente artículo podrá ver los aportes de la innovación en el proceso estratégico Súper innovadores para ser súper
competidores: https://repositorioacademico.upc.edu.pe/bitstream/handle/10757/624213/Superinnovadores%20para%20se
r%20supercompetidores%20_%20Innovaci%c3%b3n%20Estrat%c3%a9gica.pdf?sequence=1&isAllowed=y
Capacidad de adaptación de los competidores: la flexibilidad estratégica que posea una empresa y la competencia determina la capacidad de respuesta.
Mientras más rígidos los modelos, más difíciles de adaptarse.
Dinamismo del entorno: la velocidad de cambio de la industria es otro de los factores que afecta a la durabilidad de la ventaja. Mientras mayor velocidad
de cambio haya, mayor riesgo de perder la durabilidad de la venta.
https://articulateusercontent.com/rise/courses/ltjRONk4RmjnUPkXtgyYg-W_D0JgNkO5/w5mfDvXyefXk2o8b-Econom%25C3%25ADa%2520de%2520la%2520Globalizaci%25C3%25B3n.pdf
https://articulateusercontent.com/rise/courses/ltjRONk4RmjnUPkXtgyYg-W_D0JgNkO5/sMzIJbZE2hK9_5_9-Rita%2520Gunther.pdf
respuesta al mercado, necesitan ordenarse internamente, formalizar sus gobiernos corporativos, asumir y transitar los cambios necesarios y dar respuesta eficiente y oportuna al
mercado, sabiendo incluso que el dinamismo es tal, que esta rueda de adaptación se convertirá en una situación permanente, tanto que algunos autores ya plantean como ventaja
competitiva la capacidad de adaptación, ofreciendo valor al consumidor. 
En el siguiente libro, puedes revisar muchos de los conceptos presentados en el módulo. En este libro el autor presenta un análisis de los cambios y desafíos que las empresas
vivirán en el futuro.
SUBMIT

¿Cuál de las siguientes alternativas es una ventaja competitiva basada en los recursos de una empresa? 
La cultura organizacional.
El management de la empresa.
El equipamiento en robótica de última generación.
La identificación y compromiso de los empleados con la empresa. 

Salim, I. (2016). Organizaciones exponenciales. Madrid, ES: Bubok Publishing. Recuperado de https://books.google.com.ar/books?
id=XPOUDAAAQBAJ&pg=PA231&lpg=PA231&dq=ventaja+competitiva+Rita+Gunther+McGrath&source=bl&ots=7Z39gTh2iZ&sig=ACfU3U2oU
ZgPy7465uCWoYHOm0aCU2YjpQ&hl=es&sa=X&ved=2ahUKEwiBg6qyy-
znAhXyGbkGHZ7YDso4FBDoATAIegQIBxAB#v=onepage&q=ventaja%20competitiva%20Rita%20Gunther%20McGrath&f=false
Puedes profundizar estos conceptos en el capítulo 9 del libro Robbins y Couter (2015). 
Robbins, S. y Couter, M. (2015). Administración. Ciudad de México, MX: Pearson.
LECCIÓN 2 de 4
Video conceptual
Reuse 
Video format not supported.
http://h5p.org/
Hill, C., Jones, G. y Schilling, M. (2015). Administración estratégica: Teoría y casos. Un enfoque integral. Ciudad de México, MX: Cengage Learning.
Mussio, V. (2015). Ventajas competitivas transitorias: un nuevo enfoque sobre ventajas competitivas. Fundación Iniciativa. Recuperado de
https://fundacioniniciativa.org/ventajas-competitivas-e-innovacion-ventaja-competitiva-transitoria-hacia-el-nuevo-paradigma-de-ventajas-competitivas/
Porter, M. (2001). Estrategia Competitiva. Madrid, ES: Ediciones Pirámide.
Robbins, S. y Couter, M. (2015). Administración. Ciudad de México, MX: Pearson.
LECCIÓN 3 de 4
Referencias
Hasta acá aprendimos
LECCIÓN 4 de 4
Revisión del módulo
Cambio Organizacional y tipos de procesos de cambio –
No hay un modelo o proceso ideal para el cambio, pero si podemos tener la certeza que planeados o no, la empresa deberá atravesar por diversos procesos de cambio en su proceso de
trasformación y/o adaptación.
Gobierno corporativo –
Las empresas que quieran ser exitosas y sobrevivir en el futuro deberán asumir e incorporar que la organización tiene que generar satisfacción para los distintos grupos de intereses que la
componen: clientes, sociedad y accionistas y reflejar esto en el gobierno de la empresa que marca el accionar de las decisiones.
Negociación y resolución de conflictos –
El plan estratégico apunta seguir creciendo, ofreciendo la misma calidad e innovación con la que la empresa se ha distinguido siempre en el mercado, pero la inflación, las nuevas paritarias, el
aumento constante de precios de los proveedores, las exigencias impositivas y tantas otras variables, hacen que sea un gran desafío para la empresa. 
Capacidad estratégica y sostenibilidad de la ventaja competitiva –
Para que una empresa alcance el éxito en el mercado, debe lograr generar y mantener una Ventaja Competitiva, un valor que distinga a la empresa del resto de la competencia y su entorno. La
ventaja competitiva no se sostiene en el tiempo si no que va mutando y cambiando según las necesidades del entorno, cliente y empresa.