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TABLERO DE CONTROL GERENCIAL 
Lo que no se mide no se controla y entonces no se puede mejorar 
MEDIR – ENTENDER – CONTROLAR – MEJORAR 
• Diagnosticar: ¿Qué pasa? 
• Evaluar. ¿Cuánto afecta? 
• Controlar: ¿Cómo se resuelve? 
• Alinear la organización con los objetivos estratégicos: ¿Qué Hacer? 
• Facilitar el aprendizaje y crecimiento (Feedback): ¿Qué mejorar? 
Las herramientas que se utilizan para la información dentro de las compañías, tales como indicadores financieros y 
no financieros, análisis de costos y presupuestos, análisis de rentabilidad, etc., son más eficientes si se usan de manera 
integrada. 
Distintos niveles de tableros de control 
• Tablero de control directivo. El que tiene datos estratégicos: lo usan los directores o CEO 
• Tablero de control gerencial. El que tiene datos directivos: lo usan los gerentes para tomar decisiones, es el 
cual nosotros vamos a centrar la atención. 
• Tablero de control operativo. El que tiene datos operativos: jefes de cada área, performances puntuales de 
cada área 
Tablero de control gerencial (datos directivos) 
Es un sistema que permite monitorear en forma precisa y oportuna, la operación de una empresa o grupo de 
empresas en todos los frentes de importancia. Se orienta a mejor la toma de decisiones, tanto estratégicas como 
operativas 
Permite obtener y analizar información cuantitativa, precisa y oportuna sobre la performance de la operación en 
todos sus aspectos importantes. La filosofía del TCG se basa en el hecho de que no se requieren mas de 10 a 20 
índices para revisar, mes a mes, el estado de un negocio. 
Que características debe presentar y que ventajas debe proveer 
• Información fáctica y de naturaleza cuantitativa 
• Decisiones basadas en números reales (y no solamente sobre las intuiciones y los sentimientos de los 
protagonistas) 
• Información provista en forma casi inmediata al cierre del período, permitiendo así una rápida discusión de 
lo ocurrido y la toma inmediata de acciones correctivas 
• Incluye solo información relevante, en forma organizada e integrada 
• Permite unifromar el lenguaje y evitar interpretaciones erróneas 
• Incorpora información interna y externa a la organización 
• Permite comunicar y controlar la implementación de la estrategia 
• Facilita el control por excepción a partir del uso de alarmas y responsables 
Detección de la oportunidad 
• Es muy usual que los sistemas de reporte hayan sido elaborados por expertos en sistemas informáticos que 
conocen perfectamente su trabajo, pero a los que les falta el know-how de la medición de la performance 
del negocio 
• A la larga esos reportes dejan de usarse y cada usuario elabora un reporte “propio”. 
• Esta situación genera incongruencias entre valores del mismo concepto provistos por distintos sectores, 
inexactitudes, y falta de convergencia de los usuarios sobre las mediciones, análisis y conclusiones. 
Metodología de trabajo 
El proceso de identificación y definición de los índices que formarán parte del tablero de control gerencial (TCG), son 
claves para lograr una herramienta valiosa y de uso permanente para la gerencia. Los pasos a seguir en el armado 
de un TCG son: 
1. Se parte del organigrama para identificar los sectores, procesos y áreas de actividad. Y se identifican los 
responsables de cada área. 
2. Se relevan los informes y reportes en uso, y se analizan en conjunto con los usuarios, tomando nota del 
sentido y utilidad de cada indicador. 
3. Se integra el análisis realizado en el punto anterior para darle un criterio de integralidad, y se redefinen los 
indicadores propuestos por área de control. 
4. Se analizan y discuten en profundidad, con los responsables de las áreas a monitorear y la dirección, los 
indicadores propuestos por área. 
5. Con una visión objetiva, teniendo en cuenta los factores críticos, se definen cuáles de todos los indicadores 
presentados son los que formarán parte de las 5 áreas clave: Operaciones, Comercial, Económico, Financiero 
y Recursos Humanos. 
6. Se “aprovecha” el software que en general toda compañía tiene para capturar los datos y armar la 
estructura del TCG. 
7. Es esencial dejar por escrito en un manual del usuario la composición de cada índice, la fuente de la 
información, la forma y la frecuencia de vuelco, y los responsables. Un manual de usuario es como están 
compuestos los índices o ratios. 
Como herramienta de soporte del TCG, se debería integrar la misma al software que en general toda compañía tiene 
para la registración de sus procesos contables, administrativos y de operación. Es muy importante que el TCG esté 
integrado al sistema de la compañía, de modo que se garantice la calidad de la información que lo alimenta. Los 
reportes con información cargada en forma independiente a los sistemas de gestión de la empresa presentan el 
riesgo de contener información inexacta. Si hiciera falta cargar información no financiera la misma debería contemplar 
un circuito de control para garantizar la fidelidad de la misma 
Estructura y formato de presentación 
• El diseño del TCG debe permitir visualizar en no más de 3 ó 4 páginas los índices de las 5 áreas a monitorear. 
• Debe incluir el valor del período actual, el valor de referencia (benchmark, objetivo, presupuesto). • Debe 
presentar gráficamente la evolución del indicador. 
• Siempre debe presentarse el indicador mostrando la unidad de medida ($, unidades, Kgr., etc.). • Muestra 
alarmas y responsables de informar. 
• Es fundamental que los usuarios cuenten además con un manual de uso. Este manual explicita para cada 
indicador cómo se compone, su forma de cálculo, y qué análisis se puede derivar del mismo. 
BALANCE SCORE CARD (BSC) 
Es un modelo de medición de performance, que utiliza indicadores financieros y no financieros para evaluar todos 
los aspectos clave de un negocio en forma integrada, donde se identifica la relación causa-efecto entre estos 
indicadores para que confluyan en los objetivos últimos de la empresa. 
Abarca cuatro áreas: 
• Financiera (ROA, Margen neto, endeudamiento, ganancia por empleado) 
• Clientes (% de clientes que recomiendan el servicio, customer retention, tiempo de respuesta a los reclamos, 
costos de atención por cliente) 
• Operativo (% de fallas, faltantes de stocks de materias primas, horas hombre por producto, desvíos sobre 
presupuesto) 
• Aprendizaje y crecimiento (% de rotación de empleados, cantidad de horas de entrenamiento por empleado, 
cantidad de accidentes