Administración clásica, planeación estratégica, prospectiva y modelos de pronósticos

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Índice 
 
“Administración clásica, planeación estratégica, prospectiva y modelos de 
pronósticos” ........................................................................................................... 3 
Introducción. ....................................................................................................... 3 
Administración clásica. ....................................................................................... 4 
Orígenes. ........................................................................................................ 4 
Principios de la Teoría clásica. ........................................................................ 5 
Funciones básicas de la empresa. .................................................................. 6 
Planificación estratégica. .................................................................................... 9 
¿Por qué hacer planeación estratégica? ......................................................... 9 
Beneficios de la planeación estratégica. ......................................................... 9 
Etapas de la planificación estratégica. .......................................................... 10 
Modelos de planeación estratégica. .............................................................. 14 
Mapa Estratégico. ......................................................................................... 14 
Análisis FODA............................................................................................... 15 
Análisis PEST. .............................................................................................. 16 
Análisis de brechas (Gap Analysis). .............................................................. 16 
Blue Ocean Strategy. .................................................................................... 17 
Análisis Porter de las cinco fuerzas. .............................................................. 17 
Análisis de capacidades VRIO. ..................................................................... 18 
Planeación prospectiva..................................................................................... 20 
Elementos básicos de la prospectiva ............................................................ 20 
Vías de aproximación al futuro. ..................................................................... 21 
Modelos de pronóstico...................................................................................... 24 
Aplicación de los pronósticos en la planeación. ............................................ 24 
Métodos de pronósticos cualitativos. ............................................................. 25 
Pronóstico visionario. .................................................................................... 25 
Analogía histórica. ........................................................................................ 25 
Consenso de un panel. ................................................................................. 26 
Método Delphi. .............................................................................................. 26 
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Métodos de pronósticos cuantitativos. .......................................................... 27 
Métodos de suavización. ............................................................................... 27 
Métodos de descomposición. ........................................................................ 28 
Regresión lineal simple y múltiple. ................................................................ 29 
Conclusión........................................................................................................ 31 
Referencias bibliográficas. ................................................................................ 32 
 
 
 
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“Administración clásica, planeación estratégica, prospectiva y 
modelos de pronósticos” 
Ispa María Guadalupe de Los Santos Zavala 1, Brayan Cosco Rivera, Emmanuel Moreno Lagunes, Marisol 
Fernández Trinidad, Sofia del Carmen Galindo Rosado y Rubén Ramírez Torres2 
 
Introducción. 
 
La planeación o planificación estratégica es el proceso a través del cual se declara 
la visión y la misión de la empresa, se analiza la situación interna y externa de ésta, 
se establecen los objetivos generales, y se formulan las estrategias y planes 
estratégicos necesarios para alcanzar dichos objetivos. 
La planeación estratégica se realiza a nivel de la organización, es decir, considera 
un enfoque global de la empresa, por lo que se basa en objetivos y estrategias 
generales, así como en planes estratégicos, que afectan una gran variedad de 
actividades, pero que parecen simples y genéricos. 
La planeación estratégica se realiza a nivel de la organización, es decir, considera 
un enfoque global de la empresa, por lo que se basa en objetivos y estrategias 
generales, así como en planes estratégicos, que afectan una gran variedad de 
actividades, pero que parecen simples y genéricos. 
 
 
 
1 Docente del ITSJC. Pról. Miguel Hidalgo No. 1514, Col. Centro, CP 96950, Jesús Carranza, Ver 
2 Alumnos del ITSJC. Pról. Miguel Hidalgo No. 1514, Col. Centro, CP 96950, Jesús Carranza, Ver. 
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Administración clásica. 
 
Orígenes. 
 
Henri Fayol (Constantinopla 1841- París 1925). 
El fundador de la teoría clásica fue el 
Ingeniero, Henri Fayol (Constantinopla 1841- 
París 1925). Fayol hizo grandes aportes a los 
diferentes niveles administrativos: sistematizó el 
comportamiento gerencial; estableció los catorce 
principios de la administración y dividió las 
operaciones industriales y comerciales en seis 
grupos que se denominaron funciones básicas de 
la empresa. 
La teoría clásica surgió poco después de la Revolución Industrial, debido al 
crecimiento acelerado de las empresas (Jauregui, 2016) y a la necesidad de 
aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones3. 
 
1. El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas produjo una 
complejidad en su administración y exigió un enfoque científico purificado 
que sustituyese el empirismo. Con la empresa de dimensiones más amplias, 
surgen las condiciones iniciales de planeamiento a largo plazo de la 
producción, reduciendo la inestabilidad y la improvisación. 
2. La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las 
organizaciones para poder obtener un mejor rendimiento de sus recursos y 
 
3 Jauregui, M. (2016, 20 junio). La Teoría clásica de la Administración: orígenes, principios y 
funciones. 
5 
 
hacer frente a la competencia, que se incrementaba entre las empresas. 
Surge así la división del trabajo. 
 
Principios de la Teoría clásica. 
 
La ciencia de la administración, como toda ciencia, se debe basar en leyes o 
principios. Fayol adopta la denominación principio, apartándose de cualquier idea 
de rigidez, por cuanto nada hay de rígido o absoluto en materia administrativa. Tales 
principios, por lo tanto, son flexibles, adaptándose a cualquier circunstancia, tiempo 
o lugar. Ellos son: 
 
1. División de Trabajo: Para un mejor desempeño en el trabajo, la 
especialización es fundamental. Entre más se especialice al empleado, mejor 
será su eficiencia. 
2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar órdenes, no siempre conseguirán la 
obediencia, si no tienen autoridad personal (liderazgo). 
3. Disciplina: Los integrantes de una organización tienen que respetar las 
reglas y convenios que rigen en la empresa. 
4. Unidad de Dirección: Las operaciones tienen un mismo objetivo y deben 
seguir un plan. Es obligación de los departamentos asistir a los demás para 
lograr las tareas y proyectos que son asignados a cada cual, en lugar de 
negar ayuda. Debe existir para esto un plan coordinado, aprobado y 
autorizado por los gerentes involucrados. 
5. Unidad de Mando: las instrucciones sobre una operación particular son 
recibidas solamente de una persona. 
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6. Subordinación de interésindividual al bien común: En cualquier 
empresa, el empleado debe tener una preocupación primaria por la 
organización. 
7. Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser equitativa para los 
empleados como para los empleadores. Para trabajos iguales, salarios 
iguales. 
8. Centralización: Fayol creía que a los gerentes les corresponde la 
responsabilidad final pero los empleados deben tener autoridad suficiente 
para ejecutar adecuadamente su trabajo. 
9. Cadena escalar: La línea de autoridad en una organización pasa en orden 
de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos de la empresa. 
10. Orden: Cada individuo debe ocupar el cargo más conveniente para él. 
11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con los 
empleados. Firme pero justos. 
12. Estabilidad del personal: Para un eficiente funcionamiento en la 
organización, la baja rotación del personal es lo más conveniente. 
13. Iniciativa: Debe darse libertad a los empleados para expresar y llevar a cabo 
sus ideas, aun cuando a veces se cometan errores. 
14. Espíritu de equipo: Promover el espíritu de equipo dará a la organización 
un sentido de unidad. Todos los departamentos dentro de la empresa deben 
trabajar unidos y apoyarse cuando sea necesario, para lograr una empresa 
conjunta. 
 
 
Funciones básicas de la empresa. 
 
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Fayol dividió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se 
denominaron como las funciones básicas de la empresa. Estas son las siguientes: 
1. Funciones Técnicas: Relacionadas con la producción de bienes o de 
servicios de la empresa. 
2. Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra, venta e intercambio. 
3. Funciones Financieras: Relacionadas con la búsqueda y gerencia de 
capitales. 
4. Funciones de Seguridad: Relacionadas con la protección y preservación de 
los bienes de las personas. 
5. Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros 
balances, costos y estadísticas. 
6. Funciones Administrativas: Relacionadas con la integración de las otras 
cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las 
demás funciones de la empresa. 
 
Fayol argumenta que ninguna de las primeras cinco funciones esenciales 
precedentes tiene la tarea de formular el programa de acción general de la empresa, 
de constituir su cuerpo social, de coordinar los esfuerzos y de armonizar los actos. 
Esas atribuciones constituyen a la última función, la administrativa. 
Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de 
administrar como: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. 
 
8 
 
Las funciones administrativas engloban los elementos de la administración: 
1. Planear: Visualizar el futuro y trazar el 
programa de acción. 
2. Organizar: Construir tanto el organismo 
material como el social de la empresa. 
3. Dirigir: Guiar y orientar al personal. 
4. Coordinar: Ligar, unir, armonizar todos los 
actos y todos los esfuerzos colectivos. 
5. Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas 
y las órdenes dadas. 
 
La planificación, organización, dirección, coordinación y control, son 
los elementos de la administración que constituyen el llamado proceso 
administrativo. Dichos elementos se pueden encontrar en cualquier trabajo de 
administración, en cualquier nivel o área de la empresa. 
 
9 
 
Planificación estratégica. 
 
La Planeación Estratégica es una herramienta de gestión que permite establecer el 
quehacer y el camino que deben recorrer las organizaciones para alcanzar las 
metas previstas, teniendo en cuenta los cambios y demandas que impone su 
entorno. En este sentido, es una herramienta fundamental para la toma de 
decisiones al interior de cualquier organización. Así, la Planeación Estratégica es 
un ejercicio de formulación y establecimiento de objetivos y, especialmente, de los 
planes de acción que conducirán a alcanzar estos objetivos. 
 
¿Por qué hacer planeación estratégica? 
 
Porque la Planeación Estratégica proporciona un marco real para que, tanto los 
líderes, como los miembros de la organización, comprendan y evalúen la situación 
de la organización. Esto, ayuda a alinear al equipo con el fin de que empleen un 
lenguaje común basados en la misma información, lo que ayudará a que surjan 
alternativas provechosas y de valor para la organización. El plan estratégico de una 
organización establece el quehacer de cada miembro, lo que garantiza que las 
acciones de cada uno estén direccionadas hacia el cumplimiento de las metas a 
futuro. 
 
Beneficios de la planeación estratégica. 
 
• Permite que su organización actúe de forma proactiva y no reactiva. 
• Da a todo el equipo un sentido de dirección. 
• Incrementa la rentabilidad y la cuota de mercado del negocio. 
• Aumenta la longevidad del negocio. 
• Aumenta la satisfacción laboral al dar sentido y propósito. 
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• Establece una diferenciación y evita la convergencia competitiva. 
• Permite tomar mejores decisiones. 
• Incrementa la eficiencia operacional. 
• Identifica y establece prioridades para la organización. 
• Establece una estructura para coordinar y controlar las actividades. 
• Reduce los efectos y cambios adversos. 
• Permite que todas las decisiones estén alineadas con los objetivos. 
• Reduce el tiempo y los recursos que se invierten en la corrección de 
decisiones erróneas. 
• Facilita la distribución del tiempo y los recursos. 
• Fomenta una mejor comunicación entre los miembros del equipo. 
• Da una base para establecer las responsabilidades individuales. 
• Ofrece un método operativo para enfrentar problemas y oportunidades. 
• Fomenta una buena actitud hacia el cambio. 
• Proporciona un alto grado de disciplina en la dirección de la organización. 
 
Etapas de la planificación estratégica. 
 
La planificación estratégica es un proceso sistemático que debe seguir los 
siguientes etapas o fases: 
 
1. Establecer la visión y misión de la empresa. 
 
Por una parte, la visión es un enunciado que nos señala hacia dónde queremos 
llevar la empresa en el futuro, o qué es lo que queremos llegar a ser como 
organización. La pregunta fundamental que nos debemos formular para establecer 
la visión es: 
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¿qué queremos ser? 
La visión determina el conjunto de valores con los cuáles la empresa justifica sus 
acciones. 
Asimismo, la misión nos indica cuál es el propósito de la existencia de la empresa, 
la pregunta que nos haremos en este caso es: 
¿cuál es la razón de ser de la empresa? 
La misión de la empresa justifica su existencia. 
Misión, visión y valores de una empresa 
Planificación estratégica 
 
2. Realizar un análisis externo. 
 
Claro que, el análisis externo nos sirve para evaluar el entorno donde se mueve la 
empresa. Lo esencial es determinar las oportunidades y amenazas que enfrenta 
tanto en el momento actual, como las nuevas tendencias que le podrían afectar de 
manera positiva o negativa. 
3. Realizar un análisis interno. 
 
Por su parte, el análisis interno brinda información sobre el estado y la capacidad 
que posee la organización para conocer las debilidades y fortalezas que tiene la 
empresa. Lo que permitirá afrontar mejor los retos y desafíos que se le presenten. 
 
 
 
 
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4. Elaborar el diagnóstico y la formulación de objetivos. 
 
En relación con el diagnóstico de la situación, este nos permite ubicarnos en el 
entorno real en que se maneja la empresa y en base al diagnóstico se establecerán 
los objetivos; considerando la capacidad y la disponibilidad de recursos con los que 
se pueden contar. 
De esa forma los objetivos resultan realistas, sin ser muy precarios, pero tampoco 
muy ambiciosos que luego sean imposibles de alcanzar. 
 
5. Elaborar el análisis estratégico. 
 
Luego, considerando los datos y la información obtenida del análisis del entorno 
interno y externo de laempresa, de su capacidad y de la disponibilidad de recursos; 
se procede a determinar su posición estratégica. 
 
 
6. Efectuar el análisis competitivo. 
 
Sin duda, en el análisis competitivo ya se determinan concretamente las fortalezas 
y debilidades que posee la empresa, así como las amenazas y oportunidades que 
enfrenta en el mercado objetivo que atiende. El uso del análisis FODA o DAFO es 
fundamental en este paso, debido a que ofrece información precisa sobre estos 
elementos en un mercado concreto. 
Análisis competitivo FODA o DAFO. 
 
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7. Tomar decisiones sobre las estrategias y acciones empresariales que serán 
tomadas. 
 
Por último, en este paso se conjugan todos los pasos anteriores. De este modo, se 
examinan los valores de la empresa que forman la visión, se verifica el enunciado 
de la misión o de la razón de ser de la empresa y se consideran los datos obtenidos 
del análisis tanto interno como externo. 
Todo esto sirve para revisar el diagnóstico realizado y los objetivos propuestos, para 
conjugar esta situación con el análisis estratégico y competitivo de la empresa con 
el objeto de tomar las pautas de decisión y de acción requeridas para obtener con 
éxito los objetivos establecidos. 
Para concluir, podemos notar que las empresas que aplican la herramienta de 
planeación estratégica son más rentables y exitosas. Ya que su aplicación les 
permite detectar mejor sus debilidades y fortalezas, sus oportunidades y amenazas; 
favoreciendo una mejor coordinación y un mejor control de todas sus actividades, lo 
que provoca que sea más fácil alcanzar los objetivos. 
 
 
 
14 
 
Modelos de planeación estratégica. 
 
Balanced Scorecard. 
 
El Cuadro de Mando 
Integral es una metodología de 
Planeación Estratégica que permite 
evaluar el funcionamiento de una 
organización a partir de cuatro 
perspectivas clave: La perspectiva 
financiera, la perspectiva del 
cliente, la perspectiva de procesos 
y la perspectiva de aprendizaje y 
crecimiento. Además, organiza la 
Planeación Estratégica en términos 
de objetivos, indicadores e iniciativas. 
 
 
Mapa Estratégico. 
 
Es una herramienta 
visual diseñada para 
comunicar el plan 
estratégico a toda la 
organización. El Mapa 
Estratégico es muy 
importante para el 
Balanced Scorecard, sin 
embargo, no es 
15 
 
exclusivo para esta metodología. A modo de resumen, este ofrece la posibilidad de 
comunicar la Planeación Estratégica desde lo gerencial hacia todo el equipo, por 
medio de un formato fácil de digerir y entender. 
 
Análisis FODA. 
 
También conocido como el análisis 
SWOT por sus siglas en inglés 
(Strengths, weaknesses, 
opportunities, threats) es una 
herramienta de análisis de una 
organización que se basa en sus 
características internas (Debilidades 
y fortalezas) y sus características 
externas (Amenazas y 
oportunidades). A partir de la 
evaluación de estas características, 
el análisis DOFA permite conocer la 
situación real en la que se encuentra una organización y así ayuda a plantear la 
estrategia futura. 
 
 
16 
 
Análisis PEST. 
 
Por sus siglas en ingles PEST 
(Política, económica, 
sociocultural, tecnológica) 
pretende analizar el entorno 
industrial o empresarial de una 
organización a partir de estos 
cuatro factores, así, pretende 
determinar cómo ese entorno 
podría afectar a la organización. 
Usualmente el Análisis PEST se 
usa dentro de las 
características externas del 
Análisis FODA. 
 
 
 
Análisis de brechas (Gap Analysis). 
 
 
Este modelo pretende comparar dónde está una organización actualmente y a 
dónde pretende llegar. Una vez existe esta comparación, se busca establecer cómo 
cerrar esta brecha. 
 
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Blue Ocean Strategy. 
 
La estrategia Blue 
Ocean, propone que las 
organizaciones se 
desarrollen dentro de un 
mercado no disputado 
(mercado de océano 
azul), en lugar de un 
mercado desarrollado o 
saturado (mercado de océano rojo). Este tipo de estrategia pretende generar valor 
a partir de que una organización logre ubicarse en un océano azul. Para comprender 
esto mejor vamos con un ejemplo: El éxito del Cirque du Soleil se basó precisamente 
en este modelo estratégico; no intentó funcionar como un circo tradicional, es decir 
no se insertó en un mercado de océano rojo, al contrario, creó su propio nicho, su 
propia demanda, e hizo algo que ningún otro circo había hecho antes, es decir, creó 
su océano azul. 
 
Análisis Porter de las cinco fuerzas. 
 
 
Es un modelo estratégico que 
establece un marco para 
evaluar el nivel de competencia 
dentro de una industria y así 
poder desarrollar una estrategia 
de negocio. Para este análisis 
se articulan cinco fuerzas que 
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determinan la intensidad de la competencia y la rivalidad en la industria. Las cinco 
fuerzas son: 
• Poder de negociación de los compradores o clientes (F1). 
• Poder de negociación de los proveedores o vendedores (F2). 
• Amenaza de nuevos competidores entrantes (F3). 
• Amenaza de productos sustitutos (F4). 
• Rivalidad entre competidores (F5). 
 
Análisis de capacidades VRIO. 
 
Para elegir qué estrategia 
competitiva seguir es muy 
importante conocer las 
capacidades que tiene una 
organización. El análisis VRIO 
ayuda a identificar con qué 
armas competir, cuáles es 
necesario desarrollar y cuáles 
son críticas. VRIO, por sus 
siglas en inglés (Value, Rarity, 
Imitability, Organization), tiene la finalidad de proporcionar una ventaja competitiva 
en el mercado a las organizaciones. En el análisis VRIO se listan todos los recursos 
de una organización que son relevantes para competir en el mercado y se va 
puntuando hasta qué punto son de valor (V), raros (R), Inimitables (I) y anclados en 
la organización (O). 
La Planeación Estratégica es muy importante dentro de la estructura de cualquier 
tipo de organización. Sin embargo, no solo es importante su formulación, su 
19 
 
seguimiento, es igual de importante pues a partir de los resultados es que realmente 
se pueden establecer cambios y tomar decisiones. 
 
20 
 
Planeación prospectiva. 
 
Para abordar este tema primeramente conceptualizaremos sobre lo qué es la 
prospectiva: 
Prospectiva. Consiste en atraer y concentrar la atención sobre el futuro, 
imaginándolo a partir este y no del presente, busca identificar los escenarios futuros 
más probables respecto a los determinadores de futuro y los más deseables por el 
sujeto de estudio hacia los cuales debe apuntar las estrategias. 
Sus elementos básicos los puedes distinguir en el siguiente esquema. 
 
Elementos básicos de la prospectiva 
 
 
Dichos elementos los debes tomar en cuenta al hacer el seguimiento de la 
metodología de la prospectiva la cual se compone de cuatro etapas. 
 
 
Las técnicas empleadas en la prospectiva se toman en cuenta los métodos 
cuantitativos y cualitativos facilitando con ello la generación de diversos futuros 
21 
 
posibles. En el siguiente gráfico se sintetiza el proceso de análisis del curso histórico 
de un fenómeno y se visualizan sus posibles comportamientos futuros: 
En la prospectiva, la incorporación de 
intuiciones, juicios e imaginación como 
medios para desafiar el futuro, ha sido 
cuestionada par grupos 
extremadamente ortodoxos para 
quienes la investigación solo puede 
apoyarse en una infraestructura 
cuantitativa, objetiva, rigurosa y precisa, por lo que en los estudios del futuro se 
encuentran involucrados diversos conceptos: prospectiva, pronóstico, proyección, 
predicción, previsión y preferencia. 
 
Vías de aproximación al futuro. 
 
Futuro Presente Pasado 
 
Pronóstico. 
Se refiere al desarrollo de eventos 
futuro generalmente probables; 
representa juicios razonados cobre 
algún resultado particular que se 
cree el más adecuado para servir 
como base de un programa de 
acción. 
 
 
Preferencia. 
Serie de técnicas 
conbase en la 
22 
 
experiencia. Se 
fundamenta en el 
pasado para 
construir el futuro. 
 
Predicción. 
Se basa en las teorías 
determinísticas y presenta 
enunciados que intentan ser 
exactos respecto a lo que sucederá 
en el futuro. 
 
 
Previsión. 
Pretende dar una idea de los 
sucesos probables a los cuales 
será preciso adaptarse, 
conduciendo a decisiones 
inmediatamente ejecutables. 
 
 
Proyección. 
Brinda información sobre la 
trayectoria de un evento, 
asumiendo la continuidad del 
patrón histórico. Provee una serie 
de alternativas a considerar. 
 
Prospectiva. 
Consiste en atraer 
y concentrar la 
atención sobre el 
futuro, 
 
 
23 
 
imaginándolo a 
partir de éste y no 
del presente. 
 
Nota. La elaboración del cuadro se fundamenta en el presentado por Miklos, Olivo 
y Tello, "Catalogo de Metodología Prospectiva Aplicada a la Educación", Documento 
institucional, Fundación Javier Barros Sierra, Méx. 1983, p. 20. 
Como lo hemos dicho anteriormente, planear significa elegir y definir opciones frente 
al futuro y con base en ellos proveer los medios necesarios para alcanzarlos. Se 
trata entonces, de trazar con premeditación un mejor camino desde el presente 
hacia el futuro. 
Para Ackoff la toma de decisiones en el marco de la planeación exige las siguientes 
condiciones: 
• La planeación es necesaria cuando el hecho futuro que deseamos implica un 
conjunto de decisiones interdependientes (sistema de decisiones). 
• La planeación es algo que se lleva a cabo antes de efectuar una acción (toma 
anticipada de decisiones). 
• La planeación es un proceso que se dirige hacia la producción de uno o más 
futuros deseados y que no es muy probable que ocurran a menos que se 
haga algo al respecto (prospectiva y acción). 
Mirar hacia adelante o imaginar el futuro deseado, puede constituirse en una simple 
reflexión o en un ejercicio mental interesante; sin embargo, para ser efectivamente 
prospectiva, habrá de insertarse necesariamente en un proceso de toma de 
decisiones. 
 
24 
 
Modelos de pronóstico. 
 
Pronosticar es realizar un enunciado sobre el valor futuro de una variable de interés, 
fundamentado ya sea por el análisis de datos históricos disponibles, por el juicio de 
expertos en el tema o por una combinación de ambas cosas. 
 
Inherentemente al realizar un pronóstico, está presente el tiempo, la incertidumbre 
y la confianza en los datos históricos. En ocasiones no se contará con datos 
históricos y se deberá confiar en el juicio de expertos para realizar pronósticos de 
escenarios futuros, teniendo cuidado en controlar el sesgo que pudiera estar 
presente por el optimismo o inclinación de la persona. Sin embargo, cuando se 
cuente con datos históricos, es preferible utilizar métodos cuantitativos para generar 
pronósticos objetivos, sin pasar por alto el juicio de expertos, sobre todo cuando se 
tienen pocos datos o el pasado no es un buen predictor del futuro. 
 
Aplicación de los pronósticos en la planeación. 
 
Las empresas, en su planeación, utilizan los pronósticos como premisas para definir 
sus metas, de tal forma que éstas sean reales o bien, en caso de que sean 
retadoras, se definan oportunamente estrategias para alcanzarlas. 
 
No hay que confundir meta y pronóstico como comúnmente se hace, un pronóstico 
es lo que se espera observar de una variable de acuerdo a las estrategias realizadas 
históricamente por la empresa, y una meta es lo que se desea alcanzar de acuerdo 
a los objetivos definidos en la planeación. 
 
Además de utilizarse como base para definir metas, los pronósticos se utilizan en la 
planeación para que los agentes económicos puedan tomar decisiones que 
repercutan en ahorro de recursos o bien en beneficios. 
 
25 
 
Métodos de pronósticos cualitativos. 
 
Los métodos de pronósticos cualitativos se utilizan cuando no se cuenta con datos 
históricos a la mano y para realizar generalmente pronósticos de largo plazo. Estos 
métodos parten de las opiniones de expertos y los más recurrentes son: 
 
Pronóstico visionario. 
 
Todas las personas pueden realizar este tipo de pronóstico, sean expertas o no en 
el tema de interés; parte de la información que se tiene a la mano o de la 
experiencia, y con ello se realiza una conjetura de lo que va a suceder en el futuro, 
por ejemplo, cualquier persona podría dar un pronóstico de la temperatura que 
habrá en la ciudad de residencia al día siguiente, pero sería más difícil si a una 
persona cualquiera se le pidiera dar un pronóstico sobre el precio futuro de la acción 
de una compañía, la base de este método es la experiencia y el prestigio del experto 
a quien se le pide el pronóstico. 
 
 
Analogía histórica. 
 
Es posible aprovechar la experiencia que se tiene en un mercado para incursionar 
en uno nuevo, por ejemplo, si una empresa introdujo en una ciudad una marca de 
panecillos de fresa y quiere lanzarlos a un nuevo público con características 
similares, es posible realizar una analogía con la historia que se tiene del primer 
mercado, para predecir las ventas en el nuevo. 
 
 
26 
 
Consenso de un panel. 
 
Este método aprovecha la experiencia e información de un grupo de expertos para 
realizar pronósticos; para aplicarlo basta con seleccionar y juntar a un grupo de 
expertos para analizar la situación y en consenso llegar a un acuerdo sobre los 
valores futuros de las variables a predecir. La ventaja es que se aprovechan los 
diferentes puntos de vista de los expertos a través de la dinámica de grupo para 
llegar a pronósticos más certeros, la desventaja es que, si un experto con más 
experiencia o prestigio impone su punto de vista de acuerdo a sus propios intereses, 
puede sesgar la opinión de los demás. 
 
 
Método Delphi. 
 
Es una alternativa al método de consenso de un panel, se busca a un grupo de 
expertos para realizar pronósticos de forma anónima (no debe de existir contacto 
entre los participantes) en una serie de etapas iterativas. El objetivo de las etapas 
es retroalimentar a los expertos para disminuir la variabilidad en los pronósticos y 
llegar a un consenso. 
 
En la primera etapa, el moderador recibe los pronósticos de parte de los expertos 
junto con los argumentos que los respaldan. El moderador los procesa 
estadísticamente calculando el primer cuartil, la mediana y el tercer cuartil, 
información que comparte a los expertos. Con esta información, en una segunda 
etapa, los expertos hacen una valoración de sus pronósticos y los vuelven a enviar 
al moderador para su análisis estadístico, el cual servirá como base para iniciar una 
tercera etapa. Las etapas siguientes son similares, esta iteración controlada y 
retroalimentada estadísticamente, busca reducir la variabilidad en los pronósticos 
para llegar a un consenso. 
 
27 
 
Una de las desventajas de este método es que es posible que no se llegue a un 
consenso, en caso de que sea así se pueden tener tres tipos de escenarios. 
 
 
Métodos de pronósticos cuantitativos. 
 
 
Cuando se tienen datos históricos, los métodos de pronósticos más frecuentemente 
utilizados son los cuantitativos. Entre ellos se encuentran los métodos invariados y 
los multivariados. Los métodos invariados asumen que la variable bajo estudio 
depende de sus niveles pasados; en cambio, los métodos multivariados asumen 
que es posible determinar el comportamiento de la variable bajo estudio a partir de 
los niveles de otras variables bajo control. 
 
Dentro de los métodos invariados que se estudiarán en este libro se encuentran los 
métodos de suavización y de descomposición utilizados para realizar pronósticos 
de corto y mediano plazo; y dentro de los métodos multivariados se encuentran los 
de regresión lineal simple y múltiple, empleados para realizar pronósticos de corto, 
mediano y largo plazo. 
 
 
Métodos de suavización. 
 
Los métodos de suavización utilizanel patrón histórico de la serie para proyectarlo 
al futuro y realizar pronósticos de la variable de interés; asumen que el valor futuro 
de la variable en el periodo t+1 está en función del valor de la serie en el periodo 
actual, t, del periodo anterior, t-1, y de periodos pasados. 
 
Yt+1 = f(Yt, Yt-1, Yt-2, Yt-3…..) 
 
28 
 
Una parte importante de estos métodos es determinar el patrón de la serie, de los 
cuales se identifican: el patrón horizontal (estacionario), el de tendencia, el cíclico, 
el estacional y la variación irregular (aleatoria). 
 
Los métodos de suavización que se estudiarán en este libro se clasifican de acuerdo 
al patrón de la serie: 
 
Patrón horizontal (estacionario) 
• Promedio móvil simple. 
• Promedio móvil de k periodos. 
• Suavización exponencial simple. 
 
Patrón de tendencia 
• Promedio móvil doble. 
• Suavización exponencial doble: Método de Brown. 
• Suavización exponencial doble: Método de Holt. 
 
Patrón estacional 
• Suavización exponencial triple: Método de Winters. 
 
 
Métodos de descomposición. 
 
Los métodos de descomposición plantean que cualquier variable medida a través 
del tiempo se puede expresar en función de los patrones de estacionalidad, 
tendencia, componente cíclico y variación aleatoria, de tal forma que es posible 
modelarlas de acuerdo a la siguiente función: 
 
Yt = f(Et,Tt,Ct,It) (1) 
 
29 
 
Bajo esta premisa, y partiendo de que el periodo actual es el “t”, los métodos de 
descomposición proponen estimar por separado cada uno de los patrones de la 
serie para el periodo “t+1”, con la intención de obtener el pronóstico de la variable 
en t+1, agregando dichos patrones mediante un esquema multiplicativo o aditivo. 
 
Modelo multiplicativo 
Y t+1 = (Et+1) *(Tt+1) *(C t+1) *(It+1) (2) 
 
Modelo aditivo 
Y t+1 = (Et+1) +(Tt+1) +(C t+1) +(It+1) (3) 
 
 
Regresión lineal simple y múltiple. 
 
Los métodos de suavización y de descomposición utilizan el patrón de la serie para 
realizar pronósticos, sin embargo, mediante ellos no es posible identificar los 
factores que influyen en la variable bajo estudio, en cambio, en los métodos de 
regresión lineal sí es posible determinarlos con la intención de controlarlos y realizar 
pronósticos. 
 
En estos métodos la variable bajo estudio se denomina variable dependiente, y los 
factores controlables, variables independientes o explicativas. La variable 
dependiente se asume que es aleatoria y se busca predecir o explicar mediante las 
variables independientes, las cuales no son aleatorias sino controlables por el 
investigador. Por ejemplo, una variable dependiente pueden ser las ventas de un 
producto y para tratar de predecirlas o explicarlas se pueden establecer variables 
independientes como el precio del producto y el gasto en publicidad. De esa 
manera, si es posible expresar las ventas en función del precio y del gasto en 
publicidad mediante una ecuación matemática; estando en el periodo t se pueden 
predecir las ventas en t+1, fijando los valores deseados del precio y del gasto en 
publicidad en t+1. 
30 
 
 
Existen dos alternativas en regresión lineal para predecir a la variable dependiente: 
el modelo de regresión simple, que incluye una sola variable independiente; y el 
modelo de regresión lineal múltiple, que incluye k variables independientes; 
tomando en consideración el poder de explicación de las variables independientes, 
se optará por un modelo simple o uno múltiple. 
 
31 
 
Conclusión. 
 
En conclusión, el plan estratégico es un programa de actuación que consiste en 
aclarar lo que pretendemos conseguir y cómo nos proponemos conseguirlo. Esta 
programación se plasma en un documento de consenso donde concretamos las 
grandes decisiones que van a orientar la marcha de las empresas hacia la dotación 
de servicios de calidad a través de una excelente gestión. 
 
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