Competir Mediante Analisis

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Libros de Gerencia Resumidos 
 
 
Competir mediante análisis 
La nueva ciencia de ganar 
por Thomas Davenport y Jeanne Harris 
 
RESUMEN EJECUTIVO 
Antes los líderes comerciales se preciaban de que, para obte-
ner ventajas competitivas, tomaban decisiones puramente 
sobre la base de sus instintos. Posteriormente, las compañías 
obtenían sus ventajas competitivas gracias a mejores produc-
tos o a una cadena de suministros más eficiente. Pero todo 
esto ya es historia. 
Hoy en día, las ventajas competitivas son el resultado de ir un 
poco más allá que la competencia mediante el uso del análi-
sis. Dicho análisis consiste en hacer modelos y pronósticos de 
lo que los clientes querrán en el futuro a partir de lo que 
sabemos de los mismos en el presente. 
Actualmente, las compañías exitosas son aquellas que cuen-
tan con la capacidad de procesar información de primera, 
pues esta les permite fundamentar sus decisiones ya no en la 
intuición sino en los hechos. 
 
Definición y características del análisis 
 
Hoy en día buena parte de las industrias tienen dificultades 
para lograr y mantener la diferenciación con sus rivales: 
- Es más que probable que estemos ofreciendo más o menos 
los mismos productos y servicios que la competencia. 
Aunque tengamos los derechos de propiedad sobre un pro-
ducto, pronto aparecerá una copia del mismo. 
- Es probable que toda la industria esté valiéndose de la 
misma tecnología en sus respectivas cadenas de suministros. 
- Cualquier ventaja geográfica de la que disfrutábamos ya no 
tiene importancia ahora que es tan fácil acceder a la 
competencia global. 
Dada esta situación, es probable que la única forma de 
diferenciarnos sea mediante nuestros procesos comerciales. 
Una forma de destacarse en la práctica es llevar el negocio 
mejor que la competencia y tomar decisiones astutas. De esto 
se trata el análisis. Las compañías analíticas aprovechan hasta 
la última gota de valor añadido que puedan obtener de sus 
procesos comerciales y decisiones clave. 
El término “análisis” incluye un conjunto de tecnologías y 
procesos que permiten entender y analizar el desempeño de la 
compañía. Cuando usamos este conjunto de tecnologías, 
obtenemos más información de la que suelen utilizar el resto 
de las compañías. Con el análisis se puede mejorar casi 
cualquier proceso comercial, pero tiene más sentido mejorar la 
característica que nos distingue del resto en nuestra industria. 
Por ejemplo: 
- Si somos buenos para identificar a los clientes más rentables 
y cobrarles el precio óptimo, podemos y debemos valernos 
del análisis para lograr un mejor efecto en esta área que la 
competencia. 
- Si vendemos productos genéricos, podemos valernos del 
análisis para optimizar la cadena de suministros, de modo que 
reduzcamos los inventarios al mínimo posible y, a la vez, 
contemos con suficientes productos en los anaqueles. 
- Si en nuestra industria la gente es importante como factor de 
diferenciación, podemos valernos del análisis para identificar, 
contratar y conservar a los mejores empleados. 
- Podemos competir tomando las decisiones más oportunas; 
por ejemplo, dónde ubicar las nuevas tiendas, qué compañías 
adquirir, etc. Si tomamos estas decisiones no por intuición 
sino sobre la base del análisis, tendremos mayores posibili-
dades de triunfar. 
El análisis no es una estrategia comercial sino un conjunto de 
instrumentos y metodologías que nos permiten optimizar 
nuestras capacidades comerciales más resaltantes. Probable-
mente, lo más útil es considerar que el análisis es una combi-
nación de: 
- Recolección y administración de información. 
- Análisis estadístico y cuantitativo. 
- Decisiones respaldadas por los hechos. 
- Creación de modelos predictivos. 
- Experimentación y evaluación. 
- Análisis y correlación estadística. 
Hay cuatro características propias de los competidores analíti-
cos (es decir, de quienes se valen del análisis para tratar de 
desempeñarse mejor que la competencia): 
1. El análisis apoya una capacidad organizacional estratégica 
y distintiva: que varía de industria a industria. Algunas firmas 
analíticas se concentran en optimizar su cadena de suminis-
tros; otras se concentran en la gerencia de clientes; y otras se 
concentran en la gerencia de recursos humanos. Las firmas 
analíticas se concentran en realizar mejor que la competencia 
las tareas fundamentales de un proyecto. Le prestan gran 
atención a los criterios que permiten establecer si la compañía 
 Competir mediante análisis 2 
 
 
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está mejorando progresivamente en ciertas áreas dadas y si se 
está desempeñando mejor que la competencia. Es muy común 
que las firmas analíticas desarrollen nuevos criterios para 
medir el éxito internamente. 
2. El análisis se aplica a lo largo de toda la empresa: en vez 
de confiárselo únicamente, por ejemplo, al equipo de TI. Las 
firmas verdaderamente analíticas no mejoran un área del ne-
gocio a expensas de otras áreas. La información y el análisis 
de la misma están a disposición de toda la organización, de 
modo que todo el mundo pueda tomar buenas decisiones. Lo 
mejor es mantener toda la información en un archivo central 
al que pueda acceder cualquiera. Esta centralización permite, 
además, que toda la organización siga los mismos lineamien-
tos. Algunas compañías le confían el manejo de este banco de 
información al equipo de tecnología. Por lo general, este será 
un equipo multifuncional dedicado a promover el uso efecti-
vo de la información en toda la organización. 
3. El CEO de la compañía fomenta el uso del análisis: la 
adopción de un enfoque analítico supone cambios en la cultu-
ra, procesos, comportamientos y destrezas de la compañía. 
Estos cambios deben empezar desde arriba con el CEO. De lo 
contrario, no sucederá mucho, pues no se invertirá lo sufi-
ciente en personal, tecnología de información y recolección 
de información. Por lo general, las compañías requieren de 
cinco años para convertirse en competidores verdaderamente 
analíticos. Esto quiere decir que el compromiso del CEO 
debe ser duradero. 
4. Los competidores analíticos aspiran a obtener resultados a 
gran escala: apuestan su futuro al éxito de sus estrategias en 
vez de asumir compromisos a medias. Por lo general, las 
decisiones más analíticas parecen en principio bastante radi-
cales y hasta controversiales. No siempre es fácil ver las 
ventajas que se obtendrán a partir de la inversión en el 
sistema de procesamiento de información requerido. El uso 
del análisis se debe traducir en un gran ahorro, un incremento 
de los ingresos, de la porción de mercado y de la lealtad del 
cliente. Si la compañía no consigue ninguna mejora, entonces 
el análisis no tiene sentido. 
De estos cuatro factores, el más importante es que el 
compromiso de parte del CEO porque este es el que permite 
que se den los otros factores. 
Es posible clasificar las compañías dependiendo del nivel en 
que hayan desarrollado los cuatro factores. Así pues, hay cinco 
posibles escenarios: 
- Escenario 5: son competidores completamente analíticos. 
Estas compañías se distinguen por su capacidad para usar el 
análisis y considerarlo un elemento fundamental de su 
estrategia. 
- Escenario 4: son compañías analíticas, pero que carecen del 
compromiso para competirsobre la base del análisis. Estas 
compañías no hacen énfasis en el análisis. 
- Escenario 3: son las compañías con aspiraciones analíticas. 
Reconocen la importancia del análisis pero carecen de la 
infraestructura necesaria. No cuentan con los elementos nece-
sarios para volverse más analíticas. 
- Escenario 2: son organizaciones en las que hay ciertos 
esfuerzos analíticos, pero nada a nivel empresarial. Tienen 
algunos departamentos que hacen análisis, pero la firma no 
tiene la intención de competir sobre la base de esta capacidad. 
- Escenario 1: son las compañías que ni siquiera han 
comenzado a adoptar el análisis. No entienden la relación que 
hay entre sus clientes y los resultados generados. 
Las compañías que están en el escenario 5 suelen contar con 
capacidades de procesamiento y análisis de información que: 
- Son difíciles de duplicar: porque no se trata sólo de duplicar 
los procesos o la tecnología. Las compañías que compiten 
sobre la base del análisis cuentan con una cultura que está en 
sintonía con el análisis. Las culturas corporativas son muy 
difíciles de copiar. 
- Incorporan aspectos únicos: porque no hay un único camino 
para volverse analítico. De hecho, todas las compañías que se 
han vuelto competidores analíticos cuentan con sus propios 
elementos especiales que, probablemente, no funcionarían en 
otra organización. 
- Son muy adaptables: las organizaciones analíticas pueden 
mudarse a diversas industrias. Es muy común que las compa-
ñías analíticas apliquen sus modelos de negocios exitosa-
mente en diversas industrias. 
- Son siempre un poco mejores que lo que ofrece la compe-
tencia: porque las firmas analíticas saben aprovechar la 
información mejor que cualquiera. 
- Son renovables: porque la ventaja competitiva es siempre 
un blanco no estático sino en movimiento. Las firmas analíti-
cas siempre están innovando, mejorando y reinvirtiendo. Son 
ágiles y siempre están sedientas de conocimientos. Cuando la 
competencia se da cuenta de que hay un nuevo nicho de 
mercado, la compañía analítica ya está establecida y está 
buscando una nueva oportunidad. En pocas palabras, las 
compañías analíticas nunca se duermen sobre sus laureles. 
Algunos ejemplos de compañías analíticas que están en el 
escenario 5 son: 
- Netflix: compañía de videos por correo, que ha crecido de 
US$ 5 millones en 1999 a más de US$ 1 mil millones en 
2006. Ofrece envío gratis de DVD a sus más de 6 millones de 
clientes. Los clientes pueden conservarlos tanto como quieran 
y luego devolverlos a cambio de otra película. Netflix aplica 
el análisis para establecer los gustos de sus clientes y mejorar 
su inventario. Además, también aplica el análisis para asegu-
rarse de que sus clientes más rentables reciban las películas 
más rápido que los clientes menos rentables. 
- Capital One: empezó en los años ochenta cuando dos 
consultores de servicios financieros se dieron cuenta de que 
 Competir mediante análisis 3 
 
 
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las compañías de tarjetas de crédito estaban dejando de lado 
los clientes más rentables. Estos dos consultores, Richard 
Fairbank y Nigel Morris, descubrieron que los clientes más 
rentables son aquellos que piden un gran monto de dinero y 
luego lo pagan lentamente. La industria de tarjetas de crédito 
se concentraba en los clientes que pagaban su deudo por 
entero cada mes. Fairbank y Morris crearon el concepto de 
“transferencia de saldos” con el fin de atraer a los deudores. 
Capital One comenzó a analizar su base de datos para estable-
cer el trato que debía recibir cada cliente en particular. El 
resultado es que las acciones de Capital One se han revalori-
zado en 1.000% durante los últimos diez años. Actualmente 
pertenece a las 200 de Fortune, por su capacidad analítica. 
- Marriott International: cadena global de hoteles que se vale 
del análisis para apoyar el sistema gerencial de la compañía. 
Los hoteles tratan de cobrar el mejor precio por sus habita-
ciones. Si un hotel pudiera predecir el precio exacto que 
permitiría ocupar todas las habitaciones, entonces obtendría 
más dinero que si cobrara demasiado (quedarían habitaciones 
sin ocupar) o cobrara muy poco (todas las habitaciones 
estarían ocupadas pero no se generaría suficiente dinero). El 
fundador del Marriott, J. Willard Marriott solía ver qué tan 
llenos estaban los automóviles mientras estos se estacionaban 
en el hotel para establecer cuánto cobraría por una habitación 
doble. Hoy en día, los hoteles Marriott cuentan con un siste-
ma automatizado de análisis para establecer el precio de las 
habitaciones. Gracias a este enfoque analítico, Marriott logró 
un incremento de sus ingresos de US$ 86 millones en 2004. 
- Progressive Insurance: la primera compañía que ofreció 
seguros para automóviles en línea. Progressive siempre se ha 
distinguido por su capacidad de identificar mercados 
descuidados. 
- CEMEX: este es el primer proveedor de cemento del mun-
do. Dado que el cemento es perecedero, cualquier retraso es 
muy costoso. Así que CEMEX instaló sistemas de posiciona-
miento global en sus camiones con el fin de saber exacta-
mente dónde estaban y qué llevaban a bordo. Luego, CEMEX 
se valió del análisis para establecer dónde se necesitaría el 
cemento tomando en cuenta los patrones de tráfico, la mano 
de obra y otros factores. El resultado es que CEMEX logró 
reducir su tiempo de respuesta de tres horas a veinte minutos. 
Esto ha permitido que la compañía prospere. 
Cómo volverse más analítico 
 
Las cinco fases para que una compañía se vuelva más analítica 
son: 
1. Incapacidad analítica: hacer todo lo que sea necesario para 
poder reunir información de calidad sobre el negocio. 
2. Análisis local: hacer algunos experimentos analíticos y 
documentar el valor agregado que obtiene la organización. 
3. Aspiraciones analíticas: conseguir que los ejecutivos 
apoyen la implementación de un primero proyecto analítico 
en toda la empresa. 
4. Compañía analítica: realinear los sistemas internos para 
crear una cultura basada en procesos analíticos. 
5. Competidor analítico: aumentar los sistemas de análisis 
con el fin de obtener más información para el futuro. 
6. Éxito a largo plazo. 
En cada transición la compañía enfrentará retos humanos, 
organizacionales y técnicos. 
De incapacidad analítica a análisis local 
Organizacional Humano Técnico 
Sólo tenemos un pano-
rama parcial de los 
mercados, rivales y 
clientes 
Nadie en la organi-
zación cuenta con 
destrezas analíticas 
Los sistemas no 
están integrados 
entre sí 
 
Para pasar del paso 1 al paso 2, tenemos primero que mejorar 
nuestro sistema de información. Nuestra gente sólo podrá 
tomar buenas decisiones si cuenta con información de calidad. 
Además, es importante que los ejecutivos acepten el hecho de 
que deben tomar decisiones sobre la base de los hechos y no 
intuitivamente. 
Por otra parte, cada departamento de la empresa puede estar en 
un nivel diferente de desarrollo. Es posible que algunos 
departamentos ya estén recabando y utilizando información 
mientras que otros todavía no estén haciendo nada al respecto. 
Para pasar del paso 1 al paso 2: 
- Especificar los elementos que impulsarán el desempeño de 
la organización: es decir, aquellos factores que impulsan al 
modelo de negocios y generan ingresos. Determinar qué nos 
distingue en el mercado. 
- Enfocarse en una o dos áreas: y determinar las decisiones 
fundamentales que se deben tomar en estas áreas. 
- Determinar cómo podemos llevar a cabo cualquier objetivo 
que nos hayamos trazado analíticamente: debemos tratar de 
convencer a los demás de que altomar mejores decisiones se 
llega a mejores resultados. 
- Discutir con la gerencia ejecutiva si debemos continuar con 
los planes: o si debemos llevar a cabo primero una especie de 
experimento a pequeña escala, que valide el método analítico. 
- Empezar a distribuir información de calidad al resto de la 
organización: al menos hay que empezar a llenar el cañón. 
De análisis local a aspiraciones analíticas 
Organizacional Humano Técnico 
Ahora contamos con 
algunos puntos aisla-
dos que están aplican-
do el análisis 
La gente está em-
pezando a pres-
tarle más atención 
al análisis, pues 
genera éxitos 
obvios 
Hay recolección de 
infomación, pero 
esta no está inte-
grada y carece de 
organización 
 
 Competir mediante análisis 4 
 
 
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En realidad, no todas las organizaciones tienen que pasar por 
el paso 2. Si la gerencia ejecutiva ya se ha comprometido a ser 
más analítica en el futuro, el paso 2 no será necesario y la 
organización puede pasar directamente al paso 3. Si es 
necesario validar el análisis antes de comprometerse con el 
mismo, lo mejor será pasar al paso 2. 
En el paso 2, se realizan una serie de experimentos muy 
localizados, que permitan validar el uso del análisis. Lo mejor 
es que los gerentes participen directamente en estos experi-
mentos, de modo que obtengan una visión clara de los bene-
ficios comerciales que se podrían obtener. Llevar a cabo 
experimentos localizados es mucho más barato que hacer algo 
a nivel empresarial. Por tanto, el paso 2 supone poco riesgo 
para los gerentes. 
Para pasar del paso 2 al paso 3, es importante que manten-
gamos todo muy sencillo: 
- Buscar apoyo: lo mejor sería un gerente que tenga un 
problema comercial que pueda ser resuelto con el análisis. La 
idea es convencer a dicho gerente de que apruebe un experi-
mento que no costará mucho y que rendirá grandes frutos. 
- Implementar un proyecto pequeño y localizado: para 
generar resultados obvios. Debemos asegurarnos de que el 
proyecto dé cuenta del valor agregado de una manera que sea 
interesante para el gerente. Es mejor contar con una pequeña 
victoria que generar resultados intangibles o a largo plazo. 
- Documentar los beneficios obtenidos con el experimento: 
mediante criterios que sean lógicos y razonables. Debemos 
compartir las buenas noticias con todos los involucrados y 
pasarlas por escrito. 
- Seguir con otros experimentos localizados: hasta que la 
organización se sienta preparada para aumentar los esfuerzos. 
Si logramos una serie de éxitos y los documentamos, a la 
gerencia no le quedará otra opción que aplicar el análisis a 
una escala mayor. Mientras más proyectos tengamos, mayor 
será nuestra credibilidad y mayor será el entusiasmo que 
despertaremos en la organización. 
De aspiraciones analíticas a compañía analítica 
Organizacional Humano Técnico 
Estamos empezando 
a coordinar las uni-
dades y a presentar 
visiones analíticas 
La mayoría está 
consciente de las 
posibilidades compe-
titivas que ofrece el 
análisis 
Están proliferando 
los esfuerzos por 
procesar información. 
 
El paso 3 se dispara una vez que hayamos conseguido apoyo 
de un ejecutivo. Dicho ejecutivo debe dedicarse ahora a 
pregonar las bondades del análisis. 
Los experimentos que realizamos en el paso 2 debían 
establecer cierto nivel de experticia. El reto en el paso 3 es 
llevar todo esto a un nivel empresarial. Lo más seguro es que 
haya un período de discusión entre los diversos grupos 
involucrados. Recuérdele a todo el mundo que el objetivo es 
hallar el modo de aplicar el análisis para apuntalar la 
capacidad distintiva de la organización. 
Para pasar del paso 3 al paso 4, debemos: 
- Presentar nuestra visión: y especificar qué beneficios 
obtendrá la organización si esta se vuelve más analítica. 
- Definir un conjunto de criterios para evaluar el desempeño 
de la firma: y establecer procesos que permitan monitorear el 
progreso. 
- Lanzar un gran proyecto que se valga del análisis para 
aumentar la capacidad distintiva de la compañía: algo que le 
indique a todo el mundo que esto es algo completamente 
nuevo. 
- Determinar si debemos invertir más recursos en el 
departamento de TI: para que este departamento pueda lidiar 
con el nuevo énfasis que se está haciendo en el análisis. 
- Comenzar a probar nuevos servicios analíticos para nuestros 
mejores clientes: este sería un proyecto piloto sobre cómo 
queremos operar en el futuro. La idea es ofrecerles a los 
mejores clientes servicios especializados que agreguen valor. 
A la larga, será posible extender este tipo de servicios al resto 
de los clientes. 
De compañía analítica a competidor analítico 
Organizacional Humano Técnico 
El análisis está incluido 
ahora en todos los proce-
sos. Además, las capaci-
dades están aumentando 
Hay un mayor cono-
cimiento del análisis 
y la gente está 
desarrollando nuevas 
destrezas 
Ahora hay 
información de 
calidad dispo-
nible 
 
Lo más importante en el paso 4 es crear destrezas analíticas de 
clase mundial a un nivel empresarial. A este punto, el interés 
por el análisis debe ser muy amplio. La cultura corporativa 
debería haber evolucionado de manera que se haga más énfasis 
en la experimentación y el análisis que en la intuición. La 
creación de otras destrezas analíticas debería estar ahora en el 
centro de las prioridades corporativas. 
Para pasar del paso 4 al paso 5, debemos: 
- Prestarle atención a los cambios culturales y organiza-
cionales que se están dando: y acabar cualquier problema que 
haya entre la vieja guardia y los gerentes interesados en el 
análisis. 
- Conseguir que el resto del equipo gerencial apoye en 
análisis: porque si uno o dos gerentes no están de acuerdo, se 
pueden presentar problemas. 
- Continuar con la aplicación del análisis a más y más 
procesos comerciales: de modo que aumente nuestra 
capacidad de actuar sobre la base de información cada vez 
más sofisticada. 
- Buscar diversas maneras de automatizar las decisiones 
fundamentales: sobre la base de nuestro conocimiento del 
 Competir mediante análisis 5 
 
 
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cliente y de los mercados. 
- Realinear los trabajadores de información con el análisis de 
información: tal vez reuniendo a los analistas más 
experimentados en un equipo que se ocupe de asuntos 
estratégicos. La idea es contar con suficientes expertos que 
puedan lidiar con los retos de la organización. 
- Tratar de desarrollar una capacidad analítica de clase 
mundial: de modo que la compañía se pueda diferenciar bien. 
De competidor analítico al éxito duradero 
Organizacional Humano Técnico 
Ahora podemos obte-
ner visiones profundas 
y estratégicas de un 
sistema analítico com-
pletamente integrado 
Hay un gran apoyo 
hacia una cultura 
interesada en los 
hechos y en aprender 
nuevas ideas 
Ahora hay toda 
una arquitectura 
de conocimiento 
en la empresa 
 
Hacia el paso 5, el análisis habrá pasado de ser algo relacio-
nado con el departamento de TI a convertirse en una capacidad 
fundamental a partir de la cual surge la ventaja competitiva de 
la compañía. A estas alturas, el compromiso y la pasión por el 
análisis deberían ser cosa común. 
El reto fundamental de este paso es evitar la complacencia. El 
mundo exteriornunca deja de cambiar, así que debemos contar 
con procesos que nos permitan monitorearlo. Habrá momentos 
en los que tendremos que modificar nuestros supuestos, 
modelos analíticos y reglas. 
Para obtener un éxito duradero, debemos: 
- Revisar siempre nuestras estrategias y procesos comerciales. 
- Concentrarnos tanto en la dimensión humana como en la 
dimensión analítica. Debemos permitir que la gente pruebe 
tantas ideas como sea posible. Pero, a la vez, debemos tratar 
de complementar nuestros recursos analíticos con expertos 
externos o extranjeros. 
- Seguir buscando mejores maneras de almacenar toda la 
información generada por los sistemas de la empresa. 
- Buscar continuamente la manera de superar a la compe-
tencia. Debemos cobrarles a los clientes exactamente aquello 
que estos están dispuestos a pagar, según revela el análisis. 
Asimismo, debemos ofrecer un buen servicio al cliente, 
contar con una buena cadena de suministros y retribuir bien a 
nuestros empleados. 
 
 
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Título original: Competing on Analytics 
Editorial: Harvard Business School Press 
Publicado en: Marzo de 2007 
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