fase 3

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Fase 3 – 		Psicologia basica y psicologia del trabajo
 
 
Alumnos:
Nikolas Daniel Lugo
 
 
Grupo: 16
 
Universidad Nacional Abierta y a Distancia UNAD
Psicologia basica y psicologia del trabajo
Julio 2013
Analisis de puesto de trabajo
Los procedimientos de análisis de puestos están diseñados para generar información sistemática acerca de los puestos, incluyendo la naturaleza del trabajo desempeñado, responsabilidades, equipo usado, condiciones laborales y la posición del puesto dentro de la organización. Sus resultados a menudo sirven para obtener descripciones del puesto y/o especificaciones de personas para el rol laboral. Cabe mencionar que los análisis satisfactorios de puestos de trabajo son prerrequisitos para muchas de las decisiones y actividades, cuya importancia es fundamental en las vidas de los empleados dentro de la organización (incluyendo el diseño y la validación de los procesos de selección, capacitación y esquemas de desarrollo de carrera, diseño o rediseño de puestos, y evaluación y seguridad del puesto). Existe un amplio rango de técnicas y procedimientos disponibles. Robertson y Smith (2001) y Voskuijl (2005) ofrecen análisis críticos detallados de las principales técnicas que se presentarán en este capítulo. Asimismo, el análisis de puestos de trabajo juega un rol importante en el diseño de los ambientes laborales (véase el capítulo 8), así como en el análisis de las necesidades de capacitación (véase el capítulo 10). Aunque no siempre es clara, existe una importante diferencia entre los procesos de análisis orientados al puesto de trabajo y orientados al trabajador. Como el nombre sugiere, los procesos orientados al puesto de trabajo (u orientados a la tarea) se enfocan en el trabajo en sí mismo, presentando una descripción en términos del equipo usado, los resultados u objetivos finales del trabajo, y los recursos y materiales empleados. En contraste, los análisis orientados al trabajador (u orientados al individuo) se centran en describir los requerimientos psicológicos o conductuales del puesto, como la comunicación, la toma de decisiones y el razonamiento (véase Sandberg, 2000, para un estudio detallado). Ha habido poca investigación que reporte el análisis de puestos de trabajo orientado a la tarea (véase Robertson y Smith, 2001). La mayoría de los autores se han enfocado en el uso del análisis de puestos orientado al futuro para la creación de nuevos roles laborales, enfocándose en el conocimiento, las habilidades y las destrezas asociadas con esos nuevos roles. La razón para ello es que muchas empresas están o han estado involucradas en la reingeniería de procesos de negocios, donde es muy común la reducción de personal y la reorganización de puestos de trabajo. De esta forma, muchos puestos de trabajo actualmente son “roles laborales de reciente creación” (RLRC), para los cuales no hay descripciones de puestos preexistentes, ni tampoco empleados que brinden información durante un análisis de puestos. También ha habido un giro en la investigación documentada hacia tomar en cuenta modelos de desempeño laboral que discriminen entre el desempeño de la tarea (que se enfoca en responsabilidades específicas del puesto) y desempeño contextual (por ejemplo, conductas de la ciudadanía organizacional como cortesía, comportamiento prosocial y altruismo hacia otros en el trabajo; (véase Viswesvaran y Ones, 2000, y también el capítulo 5). Cada uno de ellos podría implicar el uso de diferentes criterios de selección y técnicas relacionadas para evaluarlos. Por lo general, sigue existiendo la tendencia en la investigación y práctica de los análisis de puestos a poner más énfasis en los análisis discretos orientados al desempeño de la tarea, que a considerar los aspectos contextuales (aunque la investigación reciente de Diedorff y Morgeson, 2007, ha empezado a considerar la influencia del contexto laboral en las expectativas de roles). Los enfoques tradicionales de análisis de puestos en selección de personal tienen como objetivo “ajustar al individuo con el puesto de trabajo”. Con los cambios recientes en la naturaleza de los patrones laborales, este enfoque se está volviendo menos relevante y se están introduciendo otras técnicas, como la sugerencia de realizar un análisis de puestos más proactivo y estratégico (Singh, 2008). Existe cierto debate sobre si estas técnicas son “nuevas” o si tan solo son una variación de las técnicas existentes de análisis de puestos (véase Voskuijl, 2005, para un resumen); no obstante, el modelado y el análisis de la competencia se ha vuelto la alternativa más ampliamente utilizada para el análisis de puestos tradicional.
Competencias y analisis de competencias
Tradicionalmente, el objetivo de los análisis de puestos de trabajo ha sido identificar las tareas y responsabilidades asociadas con un rol laboral. En general, los análisis de puestos son un término “paraguas” para análisis muy diferentes, e implica examinar tareas laborales. En la práctica, en ocasiones es difícil traducir la información a la descripción de comportamientos observables que apuntalen las tareas y las responsabilidades. Por ejemplo, es difícil describir las conductas asociadas con la redacción de un informe financiero complejo. Como consecuencia, el análisis de competencias se ha vuelto muy popular dentro de las organizaciones, para ayudar a definir los criterios de evaluación enfocados en el individuo. La investigación que compara y contrasta el análisis de competencias con el análisis de puestos ha tratado de evaluar los beneficios de cada enfoque (Schippman et al., 2000). Aunque cada uno tiene ventajas y desventajas, existe cierto acuerdo en que el análisis de competencias va más allá de los límites rígidos del título del puesto, tomando en consideración los objetivos, las visiones y la estrategia de la organización, en la formulación de los requerimientos de la planta laboral (Sánchez y Levine, 2001; Lievens y Sánchez, 2007). Se puede definir una competencia como el conjunto de características y patrones de comportamiento específicos que un trabajador necesita demostrar para desempeñar con competencia las tareas laborales relevantes. Muchas organizaciones utilizan actualmente el análisis de competencias para identificar conocimientos, destrezas y conductas que sean esenciales para desempeñar un trabajo específico. La meta principal del análisis de competencias consiste en derivar un modelo de competencias para el rol meta. Un modelo de competencias abarca una lista exhaustiva de todas las competencias relevantes asociadas con un trabajo dado. Para un estudio más completo véase Sparrow y Hodgkinson (2002) y Schippman et al. (2000). Para ilustrar el uso del análisis de competencias, imagine que usted examina los requisitos para el puesto de asistente de ventas en una gran compañía minorista. Una competencia clave para el asistente de ventas podría llamarse “servicio al cliente”. Los comportamientos observables (o indicadores conductuales) que subyacen a esta competencia podrían ser: ■ escucha de forma activa a los clientes e intenta comprender sus necesidades; ■ busca proactivamente la retroalimentación de los clientes y se involucra con ellos en el proceso de toma de decisiones; ■ se asegura de que los clientes se sientan a gusto y con el control de la interacción de ventas. Note que todas estas conductas se asocian positivamente con el desempeño laboral. Muchos modelos de competencia también detallan los indicadores conductuales negativos, es decir, aquello que se espera que eviten hacer los trabajadores. El análisis de competencias se utiliza para construir un modelo de competencias para cada rol laboral, donde un modelo pueda definir varias competencias con indicadores conductuales asociados. En la práctica, un puesto específico podría tener entre seis y doce competencias en un modelo de competencias, aunque quizás haya una gran variación dependiendo del rol laboral meta. Las bases de la selección de personal 93 Las competencias sirven como criterios de evaluacióncon una gran variedad de aplicaciones diferentes, incluyendo la selección, pero también la evaluación del desempeño, el desarrollo gerencial, la consejería sobre carreras, etcétera, como se verá en diferentes capítulos de este libro. Una de las ventajas clave de usar competencias como criterios de evaluación es que estas pueden convertirse en un lenguaje común compartido por los trabajadores de la organización para describir los comportamientos deseados (e indeseables) durante las actividades de evaluación del desempeño y desarrollo de la carrera. De esta forma, los resultados del análisis de competencias pueden informar directamente al psicólogo del trabajo que diseñe los criterios de evaluación en la selección. Por ejemplo, si demostrar destrezas en comunicación positivas es un requisito laboral clave para el puesto de asistente de ventas, el investigador podría diseñar una entrevista basada en competencias con objetivos de selección usando reactivos como: “Describa un momento en que usted se haya encontrado con un cliente enfadado, y haya tenido que utilizar sus habilidades de comunicación para manejar la situación. ¿Qué fue lo que hizo y cuál fue el resultado?”. La respuesta del solicitante podría entonces evaluarse con base en criterios conductuales predefinidos derivados del modelo de competencias. El ejercicio 3.1 muestra más oportunidades para explorar el uso de los indicadores conductuales y de competencias para definir los criterios de evaluación.