MOD 11- UTILIZACION EFICIENTE DE LOS RECURSOS

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CURSO DE AUDITORÍA MÉDICA
MÓDULO 11: UTILIZACIÓN EFICIENTE DE LOS RECURSOS PARA LA ORGANIZACIÓN. 
USO RACIONAL PARA LA ATENCIÓN INTEGRAL DEL PACIENTE
 Objetivos
 Introducción
 Modelo de organización
 Objetivos estratégicos
• Actividades que realizan las unidades operativas hospitalarias
• Actividades de los servicios finales
 La complejidad de un hospital
 Auditoría médica del sector de internamiento
• Proceso asistencial: internamiento de pacientes
• Características del sector internamiento
• Objetivos generales
• Actividades
 - Hospitalización 
 - Ingreso al sector de internamiento
 - Indicadores de la actividad (gestión de internamiento)
 - Seguimiento del paciente
 - Indicadores de producción
 - Indicador de gestión
 - Indicador económico
 - Alta del paciente
 Organización del sector de internamiento de enfermería
• Unidades de producción de enfermería (UPE)
 - ¿Cómo se realiza el cálculo?
 - Listado de tareas de enfermería y tiempos utilizados
 - Distribución por aéreas o servicios
 - Distribución por turno
 - Relación UPE/establecimiento-especialidad
 - Personal
 Unidad de atención ambulatoria
• Proceso de atención ambulatoria
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ÍNDICE
MÓDULO 11 | AUDITORÍA MÉDICA
 - Límites del proceso
 - Atributos del proceso
• Indicadores de atención ambulatoria
• Indicadores y estándares para consulta externa
• Hospital ambulatorio: una herramienta moderna y fundamental en la atención 
sanitaria
• Cirugía del paciente ambulatorio
 - Evaluación posterior a la anestesia y alta
 - Hospital ambulatorio polivalente
 - Indicadores del hospital ambulatorio
 Conclusiones
 Bibliografía
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ÍNDICE
MÓDULO 11 | AUDITORÍA MÉDICA
OBJETIVOS
La lectura de este material teórico le permitirá alcanzar los siguientes objetivos:
• Realizar la auditoría de la gestión del internamiento, farmacia y servicios de apoyo, con énfasis en el uso racional 
de los recursos.
• Reconocer las particularidades de la auditoría de la gestión del área de atención ambulatoria y del hospital 
ambulatorio.
• Evaluar la utilización de recursos en función de objetivos, estrategias e indicadores de resultados.
INTRODUCCIÓN
Se denomina hospital a un establecimiento donde se atiende a las personas que padecen una enfermedad, acuden 
a él para recibir un diagnóstico, un tratamiento y todo tipo de asistencia médica.
Este sector se clasifica según distintos aspectos (véase módulo 3 : Gestión por procesos):
• Según el tipo de enfermedades que atienden: monovalentes (maternoinfantiles, geriátricos, de enfermedades 
infecciosas y psiquiátricos, entre otros) y generales o polivalentes.
• Según su nivel de equipamiento y funcionalidad en: alta, mediana y baja complejidad (primer, segundo y tercer 
niveles).
• Según el tipo de pacientes que atiende: con procesos agudos o crónicos.
Algunos datos ponen relevancia a este concepto: es el sector donde se concentra el mayor número de camas para 
la internación de pacientes, donde se realiza el mayor número de consultas de emergencia y el lugar de excelencia 
acreditado para la capacitación de los recursos humanos. También, aunque con menor éxito, es el sector con 
mayor potencialidad de desarrollo de redes de servicio y de mayor inversión en tecnología.
En el hospital público la universalidad de la prestación de servicios y la equidad son ejes primordiales en los 
objetivos de calidad. También es el sector donde el paciente tiene garantizado el reconocimiento de sus derechos 
y la atención de su salud a través del estado. El paciente no debe pagar para recibir atención.
El hospital privado es un sector importante para la atención de la salud de la población. En él coexisten un sector 
denominado de la seguridad social, financiado por los trabajadores, y otro sector denominado privado, financiado 
por medio de un “seguro”.
Independientemente de si los hospitales pertenecen al sector público o al privado, tienen características comunes 
de funcionalidad, control, conflictividad y financiamiento, atributos que serán analizados en este módulo.
MÓDULO 11 | AUDITORÍA MÉDICA 1
MODELO DE ORGANIZACIÓN
Para ofrecer y cumplir con una buena atención los hospitales cuentan con diferentes áreas que se ocupan de las 
distintas demandas de asistencia de los pacientes. Dichas áreas pueden ser:
• Guardias o servicio de urgencias.
• Área de internamiento.
• Sector general.
• Área de la unidad de terapia intensiva.
• Área de terapia intermedia.
• Aislamiento.
• Específicos de corta estancia.
• Área de atención ambulatoria.
• Áreas de apoyo médico.
Por una parte, las guardias o el servicio de urgencia son el lugar donde acuden los pacientes que sufren una 
urgencia o tuvieron un accidente. Este sector debe contar básicamente con un fácil acceso y una pronta respuesta.
Por otra parte, el área de internamiento es el sector donde el paciente es internado para recibir todos los cuidados 
que no pueden ser contemplados por la atención ambulatoria. Son varios los sectores de internamiento, los cuales 
se dividen según el tipo de cuidado que requiera el paciente.
El sector general se ocupa de la recepción de cuidados mínimos o intermedios, el área de la unidad de terapia 
intensiva (UTI) atiende a los enfermos que presentan mayor gravedad y requieren cuidados y vigilancia permanentes. 
El área de terapia intermedia atiende a los pacientes que superan un cuadro grave pero todavía necesitan ser 
vigilados antes de ser trasladados a un sector general.
Otros sectores son el aislamiento y los específicos de corta estancia (recuperación anestésica, hospital ambulatorio, 
etc.).
El área de atención ambulatoria incluye al sector de atención de pacientes que concurren al hospital en forma 
programada y que requieren atención inmediata, pero no de gravedad. Abarca todas las especialidades del equipo 
médico y de las profesiones del equipo de salud.
Cada hospital, cuenta con sectores de apoyo como análisis comunes, farmacia, central de materiales, diagnóstico 
por imágenes, etcétera. Según el esquema tradicional son denominados áreas de apoyo médico.
Asimismo, el hospital está compuesto por una serie de subsistemas que interactúan entre sí dinámicamente:
• Asistencial: incluye los consultorios externos y las áreas de internamiento.
• Administrativo contable: se ocupa de la admisión y el egreso de los pacientes, como todo lo inherente a 
documentación en general.
MÓDULO 11 | AUDITORÍA MÉDICA 2
• Gerencial: se encarga de la dirección del hospital, las políticas y las finanzas.
• De información: se refiere al sistema informático que mantiene comunicadas a todas las áreas.
• Técnico: se ocupa del mantenimiento.
• De docencia e investigación: es el área encargada de la capacitación de los nuevos profesionales.
Aunque no es su función primaria, el hospital también cumple un importante papel en la prevención de las 
enfermedades. Por ejemplo, es muy común que en él se desarrollen seminarios sobre enfermedades o se desplieguen 
campañas de vacunación promovidas por el departamento o secretaría de salud de los países.
La gestión por procesos implica una forma de gestión aplicada sobre todos los niveles que forman al gerenciamiento 
institucional.
La gestión es un proceso de reingeniería hospitalaria cuya clave para el cumplimiento de los objetivos y la realización 
del cambio es el entendimiento de la definición, organización y desarrollo de estos procesos.
La correcta selección de los procesos clave garantiza que se incluirá, en el análisis y en la elaboración de los 
procesos, al 80% de las situaciones, problemas, acciones o enfermedades, y que los indicadores de resultado, de 
impacto o de objetivos sean seleccionados con base en experiencias previas o supuestos que deben ser confirmados.
Con los indicadores se busca que:
• Proporcionen la base para el seguimiento y la evaluación.
• Establezcan metas para medirsi se ha cumplido un objetivo.
• Muestren cómo es cotejado el éxito de un proyecto a partir de la medición del cambio atribuido al mismo y cómo 
se precisa cada uno de sus objetivos.
La auditoría médica evalúa los aspectos relacionados con los procesos asistenciales desde las perspectivas de la 
programación de las actividades, la medición de los resultados y el impacto que produjeron en la atención de los 
pacientes.
Los componentes del proceso asistencial incluyen a los elementos que conforman el internamiento o estancia 
de un paciente y su familia en el ámbito hospitalario. Todo proceso asistencial puede mejorarse, debe medirse y 
produce un impacto.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
La mayor parte de los problemas de un hospital se originan de causas internas, aunque generalmente se culpa a 
causas externas como falta de voluntad política, problemas económicos o sociales. El incumplimiento del horario, 
la falta de compromiso, considerar los servicios como islas, el amateurismo gerencial y la falta de previsión 
presupuestaria son situaciones que afectan a la gestión.
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Las acciones directivas normalmente se realizan con la creencia de que son una solución al problema, pero a 
menudo son su causa. Los integrantes del equipo de salud no disponen de suficiente información sobre un 
sistema para permitir el éxito y perfeccionamiento de su modelado; aunque sí lo hacen, los miembros no lo saben 
suficientemente.
Las políticas institucionales son las normas que gobiernan las decisiones. Estas se adoptan para controlar la acción 
presente. La dinámica de sistemas es útil a la hora de entender cómo las políticas afectan el comportamiento de los 
conjuntos. Debería ponerse énfasis en el diseño de aquellas capaces de producir sistemas con un comportamiento 
más favorable y enfocado a la mejora de los resultados.
Las áreas clínicas deben conformar una estructura adecuada para desarrollar procesos asistenciales que sean 
humanizados, efectivos y eficientes; desde luego dichos procesos tienen que centrarse en las decisiones.
Los hospitales son ámbitos donde no suele haber leyes de comportamiento perfectamente establecidas. Son 
regidos por paradigmas de complejidad que conforman procesos clave, asistenciales, estratégicos y de apoyo 
caracterizados por una interrelación y fuerte interacción.
En los servicios hospitalarios hay expertos que cumplen la función de agente de salud, que conocen bien aquello 
con lo que trabajan, aunque no siempre exista unanimidad de criterio entre profesionales. Por eso tienen que existir 
estructuras que planifiquen, normalicen y controlen la producción desde distintas perspectivas para construir una 
realidad.
Cada una de las partes de un hospital actúa sobre el comportamiento del todo, pero su efecto depende de lo que 
están haciendo una o varias de las partes. Estas son:
• Servicios asistenciales.
• Finales.
• Intermedios.
• Auxiliares del diagnóstico.
• Terapéutica y de apoyo.
• Áreas administrativas.
• Docencia e investigación.
La dinámica de sistemas puede jugar un papel importante en la evaluación de esas acciones integradoras de la 
producción del establecimiento asistencial, ya que su uso supone el estudio de los procesos por niveles de cuidado 
y de los procesos generados de productos intermedios que interactúan para la consecución de los resultados.
La estructura es la configuración de las interrelaciones entre los componentes del sistema, no es solamente el 
organigrama o los frutos de trabajo.
Esto permite contemplar la organización hospitalaria de una manera orientada hacia el producto y la integración 
del producto hospitalario con los programas sanitarios y la calidad de vida, no orientada hacia el insumo y la oferta.
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El sistema hospitalario se comporta como un sistema social abierto, caracterizado por inputs o entradas, en el 
que confluyen coordinadamente los usuarios, los conocimientos y los recursos. Los procesos y salidas, que se 
caracterizan como output y outcome, corresponden con las entradas.
Los objetivos estratégicos se dividen, con una finalidad operativa, en corto, mediano y largo plazo. Muchas 
veces estos objetivos se transforman en prioritarios y otros se modifican a largo plazo. Es la propia dinámica de 
la organización y de los lineamientos de la entidad rectora de las políticas de salud donde se terminan de trazar 
objetivos adecuados a prioridades.
Un sistema de salud en crisis requiere mejorar la calidad de los servicios en forma inmediata, aunque seguramente 
no mejoraría la satisfacción del paciente con la misma rapidez.
Es más posible que la adecuación del uso de los recursos al presupuesto no vaya en el mismo sentido que la 
adecuación a las demandas sociales. La equidad es dar más a quien más necesita.
La mayoría de los objetivos se plantean a mediano y largo plazo, aunque las necesidades del hoy y ahora requieran 
un tratamiento urgente.
Son objetivos estratégicos a corto plazo:
• Mejorar la calidad de los servicios de la asistencia de pacientes ambulatorios e internados.
• Reducir los tiempos de espera.
• Reducir la incidencia de infección nosocomial.
• Aumentar la implementación de guías clínicas.
• Mejorar la satisfacción de los pacientes.
Entre los objetivos estratégicos a mediano plazo se encuentran:
• Mejorar la estancia hospitalaria.
• Optimizar el uso de los recursos para adecuarlo a las necesidades sociales del paciente.
• Incrementar la cantidad de consultas ambulatorias.
• Incrementar las cirugías y procedimientos.
• Reducir las listas de espera a la mitad.
• Mejorar la accesibilidad a todos los niveles de servicios.
• Implementar un programa de logística hospitalaria.
• Desarrollar la entrega supervisada de los medicamentos indicados.
• Acordar un listado de medicamentos esenciales.
• Mejorar la gestión de compras.
• Participar de todos los programas municipales, provinciales y nacionales de salud y acción social.
• Integrarse en redes regionales públicas, privadas, o ambas.
• Elevar la calidad de la formación de recursos humanos.
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• Incrementar los ingresos propios del hospital.
• Implementar acciones de autogestión para incrementar los ingresos del hospital y canalizarlos a los agentes y 
al programa de mejora continua de las áreas de servicio.
• Relacionar el presupuesto público con la producción y no con lo histórico solamente.
Son objetivos estratégicos a largo plazo:
• Incrementar el control de las auditorías externas.
• Verificar las conductas terapéuticas.
• Desarrollar la gestión por procesos.
• Reducir el costo de los servicios.
• Implementar cuidados progresivos.
• Aumentar la equidad.
• Lograr integración regional.
• Integrar al hospital como una cabecera de una región sanitaria.
• Desarrollar acciones de integración con la comunidad.
• Impulsar el desarrollo de las normas de atención en los diferentes servicios.
• Vertebrar un programa de mejora continua y de procesos que integre a todos los recursos humanos del hospital.
 Actividades que realizan las unidades operativas hospitalarias
Para sistematizar las actividades que realizan las unidades funcionales hospitalarias, se considera la división 
utilizada en el análisis de los procesos hospitalarios:
• Área de servicios finales.
• Área de los servicios intermedios o auxiliares del diagnóstico y la terapia.
• Área administrativa.
• Área de servicios generales o servicios de apoyo.
• Área de docencia e investigación.
Las actividades a considerar son:
• Actividades asistenciales.
• Actividades docentes.
• Actividades de investigación.
 Actividades de los servicios finales
Cada uno de los servicios finales de un hospital realiza algunas de las actividades listadas a continuación. Por lo 
tanto, debe escoger qué actividades se deberán incorporar en la evaluación de la auditoría médica.
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Las actividades asistenciales son:
• Consultas en consultorios externos:
 - De primeravez.
 - Subsiguientes.
• Consultas en urgencias.
• Interconsultas.
• Asistencia en hospitalización:
 - Cuidados intensivos.
 - Cuidados intermedios.
 - Cuidados básicos.
• Asistencia en el shock room (sala de choque).
• Asistencia en observación de pacientes en urgencias.
• Asistencia en hospital ambulatorio.
• Procedimientos quirúrgicos:
 - Cirugía menor.
 - Cirugía mediana.
 - Cirugía mayor.
 - Gran cirugía.
Las actividades docentes son:
• Formación de pregrado y posgrado.
• Capacitación en servicio.
Entre las actividades de investigación se encuentra la investigación:
• Clínica.
• Epidemiológica.
• En gestión de servicios.
LA COMPLEJIDAD DE UN HOSPITAL
Existen muchas complejidades, y estas no se pueden analizar desde la simpleza a la complejidad, sino desde la 
complejidad.
A mayor complejidad biológica, médica y social, mayor complejidad del hospital.
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Las organizaciones sanitarias son organizaciones complejas y dinámicas que se desempeñan en un entorno caótico 
y con reglas de juego arbitrarias, anárquicas, que no respetan los principios de un sistema estable. Se manejan en 
un entorno de escasez y fallas de mercado, haciendo de la restricción y el racionamiento una conducta permanente 
por:
• Demandas crecientes y recursos insuficientes.
• Falta de gestión y de normas de actividad.
• Importantes barreras de salida de mercado y competencia por precio.
• Integración vertical de las tramas de poder.
• Altos costos transaccionales que, con un sentido heterárquico y no jerárquico, interfieren en la implementación 
de estrategias de transformación y cambio.
En la comprensión y conceptualización de la importancia de un núcleo operativo con alto nivel de profesionalización, 
de formación y de competencia, se trata de personas con un nivel de formación universitaria que toman 
permanentemente decisiones sin intervención jerárquica.
El hospital no existe solo por la eficacia de sus estrategias y políticas, sino por los procesos, la utilización de 
recursos, la efectividad, la eficiencia y los costos de sus servicios.
No es suficiente tampoco obtener recursos crecientes de índole presupuestaria, el discurso más frecuente de la 
crítica argumenta que es necesario más presupuesto para el sector salud. En pocas palabras, lo que se argumenta 
es destinar más presupuesto para el servicio y no para la salud. Tampoco basta con tener más personas, camas, 
consultorios o tomógrafos, sino que ellos deben ser procesados y utilizados de forma tal que sirvan al conjunto, a 
la institución y a la sociedad, a sus integrantes y a los ciudadanos.
AUDITORÍA MÉDICA DEL SECTOR DE INTERNAMIENTO
 Proceso asistencial: internamiento de pacientes
El desempeño vinculado a los procesos tiene la capacidad de transformar la organización mediante la modificación 
de los procesos productivos o de servicios, dándole un valor agregado caracterizado por un grupo de actividades 
coordinadas e integradas, cuya efectividad se traduce en mejores resultados y en la satisfacción de los usuarios.
El sector de internamiento se considera un área de servicios donde se realiza una gestión general de desempeño. 
Cuando una persona se interna es porque necesita una atención especial en el diagnóstico o tratamiento de su 
enfermedad. Esto es lo que se denomina como “productos/servicios” producidos por la sala de internamiento, la 
cual se define como “servicio final”. Estos productos serán denominados “productos/servicios finales” porque se 
prestan directamente al paciente y se miden en altas o diagnósticos.
Por otro lado, en la cadena de servicios existen servicios intermedios de apoyo médico (no se prestan por sí solos, 
sino que requieren del apoyo de otros servicios que en muchas ocasiones no son visualizados por los pacientes), por 
ejemplo, los de laboratorio, farmacia, hemoterapia y radiología, entre otros. Estos son medidos en unidades propias 
de producción y servicios de apoyo no-médicos (lavandería, cocina, etc.) y también en unidades de producción.
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Los servicios finales son respaldados en su actividad por los servicios de apoyo médico y los de apoyo no médico.
Por otra parte, cuando el paciente o su médico tratante solicitó un día y una hora para su internamiento, la atención 
la realizó un funcionario administrativo del hospital que coordinó todo. Este servicio también es un servicio de 
apoyo, pero no médico, porque sin este apoyo no hubiese sido posible prestar el servicio final.
 Características del sector de internamiento
En este sector o área el primer análisis a desarrollar, para la concepción de su estructura, es la división del 
trabajo; así se produce la división horizontal o funcional del trabajo, que comprende a las distintas especialidades 
y funciones técnicas que caracterizan al equipo de salud (clínica, pediatría, hematología).
La división vertical o jerárquica del trabajo (jefe de departamento, servicio, médicos, enfermeras) comprende las 
jerarquías y responsabilidades surgidas del ejercicio de la profesión a escala institucional.
El área de internamiento tiene características propias que están dadas por sus rasgos de alta especialización por 
parte de quienes interactúan:
• Tareas rutinarias (recorridas de sala, reuniones, evoluciones diarias).
• Proliferación de reglas y operaciones de rutina.
• Muchos procedimientos en el nivel operativo predecible y estandarizado.
• Reglas basadas en la estandarización de destrezas.
• Capacitación y entrenamiento (especialización técnica).
La interacción de profesionales con alto nivel de especialización le otorga características de alto individualismo no 
automatizado, donde el profesional se niega a la programación de sus destrezas y es adaptable a nuevos productos.
La unidad de internamiento en un hospital general de pacientes con padecimientos agudos es considerada como 
un sector de producción intermedio dentro del “block clínico”. Este forma parte de uno de los servicios centrales 
dentro del proceso asistencial del paciente en el marco de la cadena asistencial.
Consideramos al sector de internamiento de pacientes como “el lugar predeterminado donde se realiza la internación 
de pacientes para el diagnóstico o tratamiento de enfermedades”. El éxito de este sector radica en: 
• Capacidad de resolución de problemas.
• Contención de los usuarios.
• Capacidad para orientar las acciones sanitarias integrales.
• Competencia en precios.
• Sostenimiento de los servicios.
El servicio que se brinda es heterogéneo y con múltiples características. Es difícil diferenciar los productos 
intermedios de los finales; las decisiones más graves y urgentes se toman sin participación jerárquica, siendo estas 
fundamentalmente clínicas y de aplicación sobre el paciente.
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Los pacientes pueden ser considerados como “clientes atípicos” que no deciden lo que compran (en su lugar lo 
hace el médico), no pagan (lo hace un tercer pagador) y difícilmente pueden evaluar correctamente la calidad de la 
atención médica (asimetría de la información).
La misión del sector de internamiento de pacientes es la atención de la demanda de internación de los pacientes 
que no pueden resolver su atención en forma ambulatoria. Esta demanda es producida desde la dirección o de 
la gestión clínica, la atención ambulatoria, aéreas de atención de paciente crítico, la emergencia, el paciente 
quirúrgico, la atención del parto, la cirugía ambulatoria, etc.
Los servicios asistenciales siempre pueden ser mejorados.
 Objetivos generales
Los objetivos generales del sector de internamiento son:
• Lograr una adecuada programación y priorización de la asistencia, de acuerdo con los criterios establecidos por 
el hospital y los cuidados que requiera el paciente.
• Favorecer la ubicación de los pacientes hospitalizados en las unidades más adecuadas a su situación clínica, 
para garantizar una distribución razonable de la utilización del recurso cama y un reparto equilibradode cargas 
asistenciales entre servicios y unidades de enfermería.
• Evitar estancias innecesarias por cuestiones organizativas, proporcionando el soporte operativo preciso a los 
servicios asistenciales y coordinando las acciones provenientes de las diversas unidades del hospital.
• Garantizar la atención personalizada y humanitaria.
• Participar activamente, junto con los servicios clínicos, en la protocolización y evaluación del funcionamiento 
asistencial del área de hospitalización.
• Favorecer el correcto registro de los datos necesarios para la gestión operativa del área de hospitalización, así 
como la obtención de los indicadores de funcionamiento y producción definidos para el área. 
 Actividades
 Hospitalización
El servicio de admisión y documentación clínica regula los ingresos, traslados y altas del área de hospitalización, 
así como la actividad de las unidades asistenciales, adecuándolos a la demanda existente y a los objetivos y perfil 
asistencial del centro.
Por ejemplo, se audita la procedencia de la solicitud del ingreso hospitalario sobre el total de internaciones:
 → En un hospital de mediana complejidad se realizaron 1.000 ingresos a la sala de internamiento:
• 600 pacientes provenían de la consulta ambulatoria (internamiento programado): 60%.
• 300 pacientes provenían de derivación de la red de servicios: 30%.
• 100 pacientes provenían de emergencia: 10%.
 - Estas proporciones corresponden a un perfil de hospital quirúrgico o maternidad donde es mínimo el 
acceso por emergencia y donde el 90% corresponde a actos programados o derivados por la red de 
servicios.
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 Ingreso al sector de internamiento
El servicio de enfermería ingresa al paciente al sector de internamiento, y regula y controla el acceso del paciente 
a la sala de hospitalización.
Además:
• Verifica los datos de filiación del paciente.
• Controla la orden de internamiento y el diagnóstico.
• Verifica el tipo de cuidado que requiere el paciente.
• Entrega una normativa.
• Autoriza a dos familiares para permanecer en la sala.
• Controla los signos vitales.
El servicio de enfermería elabora el censo diario de camas disponibles en la institución. Esta actividad tiene como 
objetivo el cumplimiento de las normas de seguridad del paciente.
Todos estos indicadores deben tener estándares de cumplimiento muy elevado.
 Indicadores de la actividad (gestión de internamiento)
Los indicadores de esta gestión son:
• Promedio diario de camas gestionadas (ingresos + traslados intrahospitalarios + altas)/días del período.
• Porcentaje de cumplimentación de los datos del registro de hospitalización (núm. de datos cumplimentados 
[datos del registro × núm. de registros analizados]) × 100.
• Tiempo medio para la asignación de cama (hora de asignación de cama – hora de recepción de la solicitud)/núm. 
de camas asignadas en el período.
• Grado de consistencia entre el censo de camas y la disponibilidad real de camas (núm. de errores detectados/
núm. total de camas evaluadas) × 100.
• Grado de consistencia entre la cama asignada en el censo de pacientes y la ubicación real de los pacientes 
ingresados (núm. de errores en la asignación de cama/núm. total de pacientes ingresados evaluados) × 100.
 Seguimiento del paciente
Los distintos servicios realizarán el seguimiento clínico del paciente. En esta actividad se debe involucrar a 
los profesionales en la gestión de los procesos para el desarrollo de una práctica clínica adecuada, otorgando 
continuidad en la asistencia y generando un sistema de información integrado.
Los médicos de otras especialidades actúan como interconsultores. El promedio de requerimientos es de 20 minutos 
por interconsulta. En la interconsulta de las especialidades quirúrgicas se incluyen 10 minutos para curaciones de 
heridas.
La dependencia del médico internista es con el jefe de servicio de la clínica médica y de los especialistas con sus 
respectivos jefes de servicio.
MÓDULO 11 | AUDITORÍA MÉDICA 11
Cada jefe de servicio o sección de los profesionales que comprenden al personal de apoyo destinará horas/
profesionales/día para el sector de internamiento en forma prioritaria según criterios de urgencia.
A continuación, se analizarán los indicadores utilizados.
 Indicadores de producción
A modo de resumen, los ejemplos de los indicadores básicos en auditoría médica (véase módulo 4: Auditoría médica 
de la calidad) se analizan a partir de una descripción, una fórmula, un fundamento u observación, los cuales son:
• Promedio de días de estancia de los egresos.
• Tasa de mortalidad neonatal ajustada por peso.
• Índice de mortalidad/mortalidad esperada en la UTI de adultos.
• Porcentaje de historias clínicas sin epicrisis en las 72 horas posteriores al alta.
Por otra parte, desde los indicadores de producción, las especialidades interactúan a través del régimen de 
interconsultas. Se consideran interconsultas aquellos servicios realizados por un especialista que cuentan con 
registro en la historia clínica. Deben auditarse las interconsultas de “seguimiento” del paciente, siendo plausibles 
de débito. En esta actividad se utilizan, principalmente, los dos tipos de indicadores de interconsulta:
 → Número de interconsultas registradas/días de internamiento por paciente
• Fundamento: este indicador es útil para evaluar la sobreprestación de consultas.
• Incluye: interconsultas registradas en la historia clínica.
 → Interconsultas por especialidad/diagnóstico
• Fundamento: este indicador es de utilidad para evaluar la sobreprestación de interconsultas.
• Incluye: los diez diagnósticos más comunes del sector de internamiento y el número de interconsultas registradas 
por especialista.
El estándar se obtiene del manual de procedimientos de internamiento del paciente del servicio.
 Indicadores de gestión
 → IMAR (índice de mortalidad ajustado por riesgo)
Este indicador mide cómo la mortalidad observada en el hospital corresponde con la mortalidad esperada en función 
de las características de los pacientes atendidos y del hospital tratante. El objetivo de realizar comparaciones 
válidas de la calidad de los servicios obliga a ajustar estas medidas entre centros. La fórmula de este indicador es:
• Fórmula: núm. de pacientes fallecidos/núm. de ingresados que se esperaría que falleciesen.
• Observaciones: para cada centro, las probabilidades de muerte de cada uno de los pacientes se obtienen 
del número de enfermos que, en función de sus características clínicas y demográficas y las características 
ajustadas del centro tratante, se esperaría que fallezcan.
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 → ICAR (índice de complicación ajustado por riesgo)
Mide en qué grado las complicaciones efectivas, producidas durante el proceso asistencial, superan o son inferiores 
a las esperadas de acuerdo con las características tanto de los pacientes atendidos como de los centros tratantes. 
La fórmula aplicable es:
• Fórmula: núm. de episodios que presentan algún tipo de complicación/núm. de episodios con complicación 
esperados de acuerdo con el riesgo individual de cada uno de los pacientes atendidos.
• Observaciones: su uso permite, por lo tanto, estimar las complicaciones esperadas dada una población atendida 
por un hospital.
Además, se evalúan dos tipos de complicaciones en el proceso asistencial: las complicaciones centinela (resultados 
que, independientemente del tipo de episodio tratado, no deberían ocurrir) y las complicaciones ajustadas por 
riesgo (resultados que pueden considerarse como complicación solo en función del resto de la información del 
proceso asistencial).
 → EMACS (estancia media ajustada por casuística y severidad)
Se trata de uno de los indicadores clásicos en la valoración de la gestión de los recursos de los centros hospitalarios. 
Se ha utilizado con la intención de construir un indicador comparable entre hospitales. En un hospital, cuanto 
menor es este indicador con respecto a la estancia media del conjunto del grupode centros de referencia, es más 
eficiente en relación con el resto de los hospitales del conjunto en comparación.
Una menor estancia media ajustada por riesgo y gravedad indica un uso más eficiente de los recursos, así como un 
menor riesgo para el paciente. La estancia media se aplicaría si se presentara un hospital con una distribución de 
casos por grupos con relación diagnóstica (GRD) y una clase de gravedad de su grupo de comparación.
 → IO (índice de ocupación)
Es la proporción media anual en que las camas han estado ocupadas con respecto a su capacidad máxima. Sin 
embargo, es preciso mencionar que la valoración del IO, como indicador de síntesis del grado de aprovechamiento 
de los recursos instalados, adolece de algunas limitaciones por la progresiva tendencia a la ambulatorización. 
Aunque este hecho no invalida todavía su utilización, los estudios incorporan el coeficiente de ambulatorización y 
la EMACS como contrapeso.
 → Coeficiente de ambulatorización
Es un indicador sin significado clínico que mide cuán orientado está el hospital hacia el desarrollo de la actividad 
ambulatoria en razón de su mayor rentabilidad, tanto para el centro como para el paciente. Concretamente, las 
áreas contempladas entre los dos indicadores que lo componen (tasa de sustitución y razón de ambulatorización) 
cubren la cirugía mayor ambulatoria (CMA), la hospitalización a domicilio y el hospital ambulatorio.
El coeficiente de ambulatorización se calcula mediante el promedio de los valores normalizados de la tasa de 
sustitución por CMA y la razón de ambulatorización. Cuanto mayor es dicho promedio normalizado, más deseable 
es el indicador. La tasa de sustitución por CMA resulta del cociente entre el número de intervenciones de cirugía 
mayor ambulatoria y el de episodios programados en GRD quirúrgicos potencialmente ambulatorizables atendidos 
por el hospital (procedente del conjunto mínimo básico de datos [CMBD] de los distintos hospitales), mostrando qué 
porcentaje de la actividad quirúrgica potencialmente ambulatoria del hospital se realiza efectivamente sin ingreso. 
MÓDULO 11 | AUDITORÍA MÉDICA 13
Por otro lado, la razón de ambulatorización pretende medir el peso relativo de ambos programas con respecto al 
volumen de actividad atendido por cada hospital.
 Indicador económico
El indicador económico contempla el costo por unidad de producción ajustada, el cual mide la relación entre los 
gastos de explotación en que incurre el hospital para llevar a cabo su actividad (en el numerador) y la producción 
efectivamente realizada por el hospital (en el denominador).
La inexistencia generalizada de contabilidad analítica a nivel de paciente impide por el momento tratar la 
productividad de las distintas líneas de producto de forma separada, por lo que el indicador comprende, como 
denominador, la producción total del hospital ponderada por tipo de asistencia.
 Alta del paciente
El servicio de enfermería regula e implementa las altas de los pacientes adecuándolas a la derivación determinada 
por el médico tratante.
Esta actividad tiene sus normativas en un manual de procedimientos donde se cuestiona:
• ¿Quién realiza cada actividad?
• ¿Cómo se realiza?
• ¿Qué tareas se realizan en cada actividad?
• ¿Dónde se realiza?
• ¿Cuándo actúa cada uno de los agentes?
ORGANIZACIÓN DEL SECTOR DE INTERNAMIENTO DE ENFERMERÍA
 Unidades de producción de enfermería (UPE)
Este tema es un intento de acercamiento a la obtención de la producción de enfermería a partir de la determinación 
de los tiempos que requiere cada tarea en particular. De esta forma, se busca medir tanto la carga de trabajo del 
plantel de enfermería como su carga horaria.
 ¿Cómo se realiza el cálculo?
La determinación de los tiempos de cada tarea fue tomada del informe producido por profesores de una escuela de 
enfermería en una universidad. En dicho informe se señala que, a partir de una definición de las actividades propias 
de la enfermería, se efectuó un seguimiento cronometrado durante 10 años por parte de las alumnas de la escuela.
El informe consultado contempla 82 actividades que, en promedio, requieren 6 minutos cada una. En el listado 
se observan siete actividades que insumen entre 12 y 30 minutos. Considerando las 75 actividades restantes, el 
promedio resultante es de 3 minutos y 27 segundos. Se asume entonces que una actividad mínima de atención de 
enfermería requiere 3 minutos para su ejecución.
MÓDULO 11 | AUDITORÍA MÉDICA 14
Al listado original se le agregan otras actividades no contempladas a partir de la observación de los integrantes de 
la comisión en las instituciones asistenciales en las cuales se desempeñan.
Finalmente, se calculó que la actividad mínima de atención de la UPE tiene un valor de 3 minutos.
 Listado de tareas de enfermería y tiempos utilizados
1. Entrevista al paciente: 15 min 5 s.
2. Control de temperatura: 6 min 2 s.
3. Control de tensión arterial: 6 min 2 s.
4. Control de pulso: 3 min 1 s.
5. Control de respiración: 3 min 1 s.
6. Perímetros: 3 min 1 s.
7. Curación simple: 6 min 2 s.
8. Curación compleja: 15 min 5 s.
9. Curación de escara: 21 min 7 s.
10. Vendaje simple: 3 min 1 s.
11. Vendaje elástico: 3 min 1 s.
12. Faja de cuerpo: 6 min 2 s.
13. Pruebas cualitativas en sangre: 3 min 1 s.
14. Pruebas cualitativas en orina: 3 min 1 s.
15. Pruebas cualitativas en materia fecal: 3 min 1 s.
16. Medicación vía oral: 3 min 1 s.
17. Medicación ocular: 3 min 1 s.
18. Medicación ótica: 3 min 1 s.
19. Medicación nasal: 3 min 1 s.
20. Medicación sublingual: 3 min 1 s.
21. Balance hidroelectrolítico: 9 min 3 s.
22. Lavado de boca: 3 min 1 s.
23. Confección de kardex o tarjetero: 6 min 2 s.
24. Confección de reporte: 6 min 2 s.
25. Medicación intramuscular: 6 min 2 s.
26. Medicación intravenosa: 9 min 3 s.
27. Medicación subcutánea: 6 min 2 s.
28. Medicación intradérmica: 3 min 1 s.
29. Medicación cutánea: 3 min 1 s.
30. Medicación rectal: 6 min 2 s.
31. Medicación vaginal: 6 min 2 s.
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32. Medicación por tubuladora: 3 min 1 s.
33. Venoclisis: 18 min 6 s.
34. Control de goteo: 3 min 1 s.
35. Control de permeabilidad del catéter: 3 min 1 s.
36. Cambio de frasco: 3 min 1 s.
37. Lavado de oído: 9 min 3 s.
38. Control de peso: 3 min 1 s.
39. Control de talla: 3 min 1 s.
40. Asistencia en examen clínico: 9 min 3 s.
41. Nebulizaciones: 9 min 3 s.
42. Proetz: 12 min 4 s.
43. Asistencia en procedimientos invasivos: 9 min 3 s.
44. Información al paciente: 3 min 1 s.
45. Confección de registros: 3 min 1 s.
46. Control de presión venosa central: 3 min 1 s.
47. Baño de cama: 30 min 10 s.
48. Baño de ducha o bañera: 15 min 5 s.
49. Aseo perineal: 9 min 3 s.
50. Colocación de cómodo: 6 min 2 s.
51. Colocación de orinal: 6 min 2 s.
52. Enema: 12 min 4 s.
53. Arreglo de la unidad: 6 min 2 s.
54. Ayuda en la alimentación oral: 15 min 5 s.
55. Ayuda en la marcha: 9 min 3 s.
56. Traslado de cama a silla: 6 min 2 s.
57. Rasurado higiénico: 6 min 2 s.
58. Rasurado quirúrgico: 12 min 4 s.
59. Administración de líquidos por boca: 3 min 1 s.
60. Alimentación por sonda: 12 min 4 s.
61. Alimentación parenteral: 18 min 6 s.
62. Colocación de sonda: 9 min 3 s.
63. Control y medición de drenaje: 6 min 2 s.
64. Medición de micción horaria: 3 min 1 s.
65. Control de diuresis: 3 min 1 s.
66. Control de pérdidas por orificios naturales: 6 min 2 s.
67. Cuidado de colostomía: 15 min 5 s.
68. Aspiración de secreciones por traqueotomía: 9 min 3 s.
MÓDULO 11 | AUDITORÍA MÉDICA 16
69. Aspiración de secreciones por tubo endotraqueal: 6 min 2 s.
70. Pase de guardia: 15 min 5 s.
71. Control de registros: 3 min 1 s.
72. Control de monitor individual: 3 min 1 s.
73. Quimioterapia por catéter: 30 min 10 s.
74. Control de asistencia respiratoria mecánica: 6 min 2 s.
75. Diálisis peritoneal: 90 min 30 s.
76. Ejercicios respiratorios: 3 min 1 s.
77. Drenaje postural: 6 min2 s.
78. Control de dolor: 3 min 1 s.
79. Oxígeno por sonda o máscara (con tubo): 12 min 4 s.
80. Aplicación de calor: 3 min 1 s.
81. Aplicación de frío: 3 min 1 s.
82. Muestra para hemocultivo: 9 min 3 s.
83. Muestra para urocultivo: 6 min 2 s.
84. Muestra para coprocultivo: 3 min 1 s.
85. Muestra para esputo: 3 min 1 s.
86. Lavado vesical: 12 min 4 s.
87. Peso de pañales: 3 min 1 s.
88. Alimentación por biberón: 9 min 3 s.
89. Sujeción de paciente: 9 min 3 s.
90. Cambios de posición: 6 min 2 s.
91. Control de riesgos ambientales: 6 min 2 s.
92. Lavado de mano: 3 min 1 s.
93. Observación del paciente (sueño y reposo): 6 min 2 s.
94. Entrevista a la familia: 6 min 2 s.
95. Visita domiciliaria: 21 min 7 s.
96. Vigilancia en procedimientos especiales: 60 min 20 s.
97. Arreglo de uñas: 6 min 2 s.
98. Tratamiento de pediculosis: 30 min 10 s.
99. Lavado de cabello: 12 min 4 s.
100. Control de estado de consciencia: 6 min 2 s.
101. Insumos y medicamentos: 6 min 2 s.
 Distribución por aéreas o servicios
La dirección del hospital determinará la dotación de camas disponibles y la cantidad dividida por área de 
requerimientos de cuidados.
MÓDULO 11 | AUDITORÍA MÉDICA 17
Esta dotación de camas disponibles se divide en:
• Grupo 1. Autocuidados: no requieren acciones directas de enfermería. Son pacientes ambulatorios internados 
en el hospital.
• Grupo 2. Cuidados mínimos: requieren un promedio de 20 unidades de prestaciones de enfermería (UPE) diarias. 
Las cinco UPE clave son:
 - Medicación oral diaria.
 - Higiene.
 - Confort.
 - Asistencia en la alimentación.
 - Ejercicios.
• Grupo 3. Cuidados intermedios: requieren un promedio de 60 unidades de prestaciones de enfermería (UPE) 
diaria. Los cinco UPE clave son:
 - Medicación intravenosa por turno.
 - Control de signos por turno.
 - Cambios de vías, sondas, etc.
 - Aspiración de secreciones.
 - Elaboración de historia y reporte de enfermería.
• Grupo 4. Cuidados intensivos: requieren un promedio de 130 unidades de prestaciones de enfermería (UPE) 
diaria. Los cinco UPE clave son: 
 - Control de monitorizaciones.
 - Asistencia de procedimientos invasivos.
 - Asistencia respiratoria.
 - Aspiración de secreciones y uso de traqueostomía.
 - Elaboración de historia y reporte de enfermería.
 Distribución por turno
La estandarización de los servicios se divide en turnos (mañana, tarde y noche). Cada turno tiene una cantidad de 
UPE asignadas que facilitan el cálculo de la dotación de enfermería. A partir de los valores mencionados se pueden 
establecer los tiempos de procedimientos de enfermería que requieran varias actividades.
 Relación UPE/establecimiento-especialidad
Consiste en la medida de la relación entre la hora-enfermera por especialidad con base en índices de atención 
clínica de enfermería, estandarizados por servicio, que guarden relación con las necesidades de cada servicio o 
sección.
Es necesario establecer los procesos asistenciales correspondientes a enfermería. Resulta de suma utilidad para 
poder planificar la capacitación necesaria del personal de enfermería por orientación o especialidad. Por ejemplo:
Cuidados intermedios
• Índice de horas de atención de enfermería = 6 horas.
MÓDULO 11 | AUDITORÍA MÉDICA 18
• Unidades de producción de enfermería = 100 UPE.
• Pacientes internados en clínica médica: por 2,3.
• Pacientes internados en UTI: por 10.
• Pacientes internados en psiquiatría: por 2,3.
Las UPE correspondientes para cada cuidado se multiplican por el índice según la especialidad: 
• Clínica médica: 2,30.
• Clínica quirúrgica: 4.
• Obstetricia: 2,30.
• Pediatría: 4.
• Neonatología: 10.
• Terapia intensiva: 10.
• Unidad coronaria: 10.
• Terapia intermedia: 6.
• Unidades de trasplantes sólidos y líquidos: 6.
• Nefrología: 4.
• Infectología: 4.
• Servicios de urgencias: 9.
• Psiquiatría agudos: 6.
• Psiquiatría crónicos: 2,30.
El promedio correspondería a un índice general de 7 horas promedio de atención.
Los pacientes en autocuidados y ambulatorios se incluyen en otros programas asistenciales y completan toda la 
modalidad de atención con la emergencia (Tabla 1).
Tabla 1. Cálculo de unidades de prestaciones de enfermería (UPE) y otras variables.
MÓDULO 11 | AUDITORÍA MÉDICA 19
 Personal
Antes de implementar el modelo de cuidados progresivos se debe determinar:
• Nivel de riesgo del hospital. 
• Complejidad de los servicios.
• Número de camas de cada área o servicio de internamiento.
• Personal de enfermería por área o servicio, perfiles y requisitos necesarios para el personal de conducción 
(jefes de departamento, supervisores profesionales o jefatura de servicios).
Con el fin de planificar las estrategias a seguir, en cuanto a una relación que se considera aceptable, el plantel de 
enfermería debería estar compuesto por:
• 40% de enfermeros profesionales.
• 60% auxiliares de enfermería.
Las funciones jerárquicas del plantel de enfermería deben conformarse por profesionales universitarios, licenciados 
en enfermería, o ambos.
La modificación de los porcentajes correspondientes redundará en una variación de la calidad de la prestación de 
enfermería que podría clasificarse de la siguiente manera:
• Muy deficiente: hasta el 100% entre auxiliares de enfermería y empíricos.
• Deficiente: 5% de enfermeros profesionales, 75% de auxiliares de enfermería y 20% de empíricos.
• Regular: 10% de enfermeros profesionales y 90% auxiliares de enfermería.
• Aceptable: 25% de enfermeros profesionales y 75% de auxiliares de enfermería.
• Buena: 40% de enfermeros profesionales y 60% de auxiliares de enfermería.
• Muy buena: 70% de enfermeros profesionales, 15% licenciados en enfermería y 15% de enfermeros.
Como resultado, el promedio correspondería a un índice general de 8 horas promedio de atención.
La aplicación de los índices propuestos permite la elaboración de los planteles básicos en función de cálculos 
aproximados a las necesidades y demandas actuales de un hospital o de los servicios.
UNIDAD DE ATENCIÓN AMBULATORIA
La atención ambulatoria es un sector de gran importancia en las organizaciones hospitalarias, ya que concentra el 
mayor número de datos en términos cuantitativos (consultas ambulatorias). Por cada 1.500 consultas ambulatorias 
se interna a un paciente.
Es la cara visible de una institución hospitalaria. Las filas y los tiempos de espera prolongados o la falta de una 
programación adecuada de las actividades a desarrollar demuestran inmediatamente el quehacer diario de un 
hospital.
MÓDULO 11 | AUDITORÍA MÉDICA 20
Es así como toda gestión que se realice sobre una organización de salud debe iniciarse por la atención ambulatoria.
Este es un proceso asistencial e incluye la atención de pacientes ambulatorios programados en los distintos 
establecimientos de atención primaria y en establecimientos de segundo nivel.
 Proceso de atención ambulatoria
 Límites del proceso
En primer lugar, la entrada se produce en los niveles de atención ambulatoria que incluyen los establecimientos 
de atención primaria y los establecimientos secundarios. La entrada al proceso ocurre en el momento en que se 
realiza la anamnesis y la exploración física. El profesional que atiende considera adecuado que el paciente sea 
evaluado y, en algunos casos, tratado por un profesional de una especialidad diferente.
En segundo lugar, la salida, o límite final del proceso, puede producirse en cualquiera de los niveles asistenciales. 
Este límite es más claro en los procesos agudos y termina con la contrarreferencia del paciente al nivel que 
originó la consulta inicial. Esta puede ocurrir o bien tras la primera consulta, o bien tras la realización de pruebas 
diagnósticas y consultas repetidas del especialista. En algunos procesos crónicos es difícil definir el límite final, 
ya que el paciente requiere atención de por vida. En estos casos se considera como límite final la decisión de ese 
paciente de ingresar a un programa de crónicos.
Por último, loslímites marginales se aplican en la consulta por especialistas o atención en urgencias. A pesar de 
ser otro proceso, no se va a considerar la consulta de especialista en el caso de pacientes hospitalizados. Tampoco 
se consideran las derivaciones urgentes en las cuales los pacientes son enviados con carácter de urgente para ser 
atendidos en un nivel de atención de mayor complejidad en la red de urgencias.
 Atributos del proceso
Los atributos básicos del proceso de atención ambulatoria son:
• Oportunidad de la atención.
• Atención integral.
• Resolutividad.
• Calidad.
• Sustentabilidad.
 → Oportunidad de atención
Está relacionada con el acceso a un determinado servicio, ya sea consulta, procedimiento o intervención quirúrgica, 
dentro de los plazos considerados óptimos para evitar la agudización de un cuadro de salud, una descompensación 
o un mayor agravamiento y aumento de la complejidad. Esto no impide que cada establecimiento de la red deba 
contar con una definición de las prioridades de atención de las afecciones más prevalentes o las de manejo 
importante en la salud inmediata por su gravedad. Tampoco impide que se deban establecer en los protocolos de 
referencia y contrarreferencia.
MÓDULO 11 | AUDITORÍA MÉDICA 21
 → Atención integral
En un modelo de atención integral, el usuario y su enfermedad no son considerados en forma aislada sino como un 
todo con distintas dimensiones. Esto implica no solo contar con acciones tendientes a la recuperación, rehabilitación 
o cuidados paliativos, sino también incorporar acciones de prevención y promoción para fomentar el autocuidado 
del individuo y de su familia.
Desde el punto de vista asistencial, este tipo de acción brinda una atención medica integral en cada especialidad 
e intenta otorgar un manejo clínico y terapéutico, lo más general posible, en un mismo acto.
El equipo de salud debe actuar con servicios integrados y acorde con las particularidades de la población usuaria.
 → Resolutividad
El modelo de atención plantea diversos desafíos en la gestión, entre ellos la capacidad de adaptación y desarrollo de 
nuevas capacidades. Establece responsabilidades entre distintos puntos de la red y con ello se espera incrementar 
y mejorar la respuesta ante las demandas de atención de salud de las personas.
La resolutividad es la posibilidad de dar respuesta a los problemas de salud en cada uno de los establecimientos 
que componen la red con el mejor grado de calidad utilizando los recursos diagnósticos y terapéuticos disponibles.
 → Calidad
Con respecto a la atención ambulatoria, los trabajos de mayor impacto se relacionan con la prescripción y 
dispensación de medicamentos.
Es fundamental desarrollar oficinas de calidad y seguridad del paciente en todos los niveles de atención, ya que es 
una estrategia fundamental para el desarrollo de los temas de calidad.
 → Sustentabilidad
La sustentabilidad se refiere a la persistencia en el tiempo del proceso implementado.
Está dada por el análisis de las perspectivas del proceso:
• Financiero: garantizada por el adecuado análisis de los costos y su planificación de financiamiento.
• Recursos humanos: mantiene al personal capacitado y cumple con las competencias.
• Proveedores: lleva a cabo el mantenimiento y sostenimiento de los diversos proveedores de servicios o insumos.
• Innovación tecnológica: se encarga de la incorporación de equipamiento y nuevas tecnologías con base en la 
evidencia científica.
MÓDULO 11 | AUDITORÍA MÉDICA 22
 Indicadores de atención ambulatoria
Como se mencionó, los indicadores sirven para analizar ejemplos de distintos tipos. Para más información, en el 
módulo 4 “Auditoría médica de la calidad” se desarrolla la descripción, la fórmula, el fundamento y la observación 
de los siguientes ejemplos de indicadores:
• Razón de prácticas ambulatorias de laboratorio por consulta.
• Razón de ecografías ambulatorias por cada 1.000 consultas.
 Indicadores y estándares para consulta externa
Los estándares también se aplican en la consulta externa. A continuación se desarrollan diversos ejemplos de 
indicador.
 → Promedio diario de consultas
• Fundamento: sirve para definir número de profesionales, de horas y de consultorios necesarios para 
satisfacer la demanda.
• Fórmula: total de consultas externas/total de días del período.
 - Incluye: consultas programadas y espontáneas.
 - Excluye: consultas de emergencia.
 → Porcentaje de consultas de primera vez
• Fundamento: evalúa la renovación del público que se recibe y es característica de cada disciplina. Se 
calcula del 25-35% para establecimientos con complejidad.
• Fórmula: núm. de consultas de primera vez/número total de consultas del mismo período.
 → Concentración de consultas
• Fundamento: estima el número de atenciones que requiere un paciente para ser dado de alta y varía según 
las especialidades (p. ej., medicina preventiva, dermatología y oftalmología tienen una concentración 
baja dado que los problemas se resuelven, en su mayoría, con una o dos consultas; lo contrario sucede en 
ortopedia, neurología o endocrinología). Se contempla desde 2,5 hasta 4,0 consultas (según la complejidad 
de las instituciones o servicios).
• Fórmula: total de consultas durante un período/total de consultas de primera vez durante ese mismo 
período.
 → Razón consultas/egresos
• Fundamento: mide la potencialidad de los consultorios externos para resolver los problemas que se 
plantean, sin recurrir al internamiento. Varía según las especialidades (por ejemplo, las especialidades 
quirúrgicas tienen una razón menor por un mayor número de egresos). Se contemplan desde 25 hasta 40 
consultas (para establecimientos con complejidad).
• Fórmula: total de consultas durante un período/total de egresos durante igual lapso.
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 → Porcentaje de consultas de urgencia
• Fundamento: valores mayores indican, fundamentalmente, un déficit en la atención de los consultorios 
externos con sobrecarga de la guardia. Se estima entre 20 y 25%.
• Fórmula: total de consultas de urgencia durante un período/total de consultas durante ese mismo período 
× 100.
 → Productividad de la consulta
• Fundamento: de 3 a 4 por hora profesional. Informa acerca del recurso profesional dedicado a servicios 
de la consulta externa y se define según la especialidad y el tipo de institución/organización.
• Fórmula: total de consultas durante un período/total de horas médicas disponibles en igual lapso.
 → Atenciones no realizadas
• Fundamento: si bien existen imprevistos, la institución o el servicio debería tener planificada la sustitución 
del profesional ausente por causa justificada o no. No debería ser más del 2% de pacientes con turno 
programado.
• Fórmula: pacientes con turno programado y no atendidos en un período/total de pacientes con turno 
programado en ese mismo período × 100.
 → Sobreturnos
• Fundamento: son los solicitados con anterioridad al día de atención. Si bien no es bueno que ocurra con 
frecuencia, dan tiempo para consultar al profesional para que preste su consentimiento y para que, al 
momento de la atención, disponga de la historia clínica del paciente. No se debe contemplar más del 5% 
de sobreturnos.
• Fórmula: núm. de sobreturnos realizados en un período (en la institución, en un servicio o por un 
profesional)/número de total de visitas realizadas en ese mismo período (en la institución, en un servicio 
o por un profesional) × 100.
• Listas de espera: según los estándares de la Organización Mundial de la Salud (OMS), no deben ser de 
más de 7 días.
 Hospital ambulatorio: una herramienta moderna y fundamental en la atención sanitaria
Los denominados hospitales ambulatorios se definen como unidades asistenciales dedicadas a la administración 
de cuidados prolongados y específicos en los que se llevan a cabo los tratamientos especializados que no pueden 
ser asumidos por la atención primaria.
El caso paradigmático de los hospitales ambulatorios contempla los servicios de oncología,hematología, psiquiatría, 
pediatría, geriatría, etcétera. Más recientemente también los dedicados a las enfermedades infecciosas y al sida.
Esta estructura ha demostrado sus beneficios clínicos y su rentabilidad social mejorando la calidad de vida del 
paciente y disminuyendo los costos económicos propios de la estancia hospitalaria tradicional.
MÓDULO 11 | AUDITORÍA MÉDICA 24
La figura de hospital ambulatorio surgió en un marco de optimización de la atención en los hospitales y otras 
organizaciones asistenciales de salud. Sucesivamente, se desarrollaron hospitales ambulatorios de especialidades 
o generales, mixtos o polivalentes, que atendían de forma conjunta a enfermos de distintas especialidades o en 
áreas quirúrgicas desarrolladas en las unidades de cirugía mayor ambulatoria (UCMA), en las cuales se intervienen 
pacientes con afecciones quirúrgicas de distintas especialidades.
Tratar de forma ambulatoria algunos procedimientos que clásicamente habían requerido ingreso hospitalario se 
asocia con:
• Mejorar la calidad de vida de los pacientes en fase avanzada.
• Disminuir la presión asistencial de hospitalización.
• Disminuir el gasto general de la atención hospitalaria.
• Minimizar el aislamiento social y familiar asociado con la hospitalización.
• Compatibilizar la atención con las actividades laborales del paciente.
Estos objetivos del hospital ambulatorio pueden concretarse si se ofrece una asistencia sanitaria especializada y 
técnicamente calificada evitando la estancia hospitalaria en régimen de internamiento.
Al desarrollar esta modalidad asistencial se considera prioritario:
• Adaptar la compleja asistencia hospitalaria a las necesidades del paciente.
• Facilitar un acceso rápido y eficaz al sistema sanitario y a la atención especializada.
• Posibilitar altas hospitalarias tempranas derivando el seguimiento inmediato posterior hasta la estabilidad 
clínica o el alta definitiva.
• Proporcionar una atención integral que incluya las necesidades de información y educación sanitaria, el apoyo 
psicológico y social, así como los requerimientos de interconsulta con otros especialistas.
• Ofrecer una atención personalizada, por los médicos o por enfermería, en el seguimiento del paciente.
• Mejorar la realización de los tratamientos.
En el hospital ambulatorio se administran antibióticos y otros fármacos que son utilizados en el régimen 
extrahospitalario pero que requieren de administración parenteral (por ejemplo, en una dosis intravenosa única 
diaria) o de vigilancia y control ante la posible aparición de efectos adversos. Los fármacos antimoniales, pentamidina, 
ganciclovir, ceftriaxona, etc., se incluyen en el largo listado de fármacos que requieren un control simultáneo de la 
administración o la realización de exploraciones diagnósticas especiales con vigilancia en las horas posteriores a 
la administración.
El internamiento en el hospital ambulatorio se realiza mediante:
• Diagnóstico de la derivación del paciente con patologías agudas o crónicas.
• Requerimientos de asistencia que no deben exceder las 8 horas ni requerir internación o cuidados mayores a 
los que brinda la unidad.
Con la implementación del hospital ambulatorio se brinda la posibilidad de mantener tratamientos y cuidados en 
pacientes crónicos; así se facilita su reinserción social y evita las internaciones con el consiguiente daño potencial.
MÓDULO 11 | AUDITORÍA MÉDICA 25
En pacientes con enfermedades agudas permite la disminución de las listas de espera, la atención inmediata más 
segura después de los procedimientos y la mejor atención de afecciones crónicas reagudizadas.
A partir de la implementación del hospital ambulatorio en las distintas áreas y especialidades de asistencia de 
pacientes se intenta:
• Disminuir el déficit de camas de internamiento.
• Disminuir los índices de infección intrahospitalaria.
• Minimizar las alteraciones del entorno familiar (especialmente en los niños).
• Proporcionar una atención médica de calidad por ser eficiente, segura y con bajas complicaciones y abandonos 
de tratamiento para mantener el bienestar y, sobre todo, la satisfacción de los pacientes.
 Cirugía del paciente ambulatorio
Según la American Hospital Association (AHA) la cirugía ambulatoria "es todo procedimiento quirúrgico programado 
bajo anestesia, ofrecido a pacientes que no permanecen hospitalizados. Es decir que, el paciente que ha cumplido 
los requisitos para cirugía ambulatoria es admitido en la mañana, se realiza la intervención, pasa a recuperación y 
retorna a su casa en horas de la tarde".
La cirugía ambulatoria ha tenido un incremento espectacular debido al aumento poblacional, a los elevados costos 
hospitalarios, al déficit de camas y, sobre todo, al avance tecnológico que proporciona al paciente una mínima 
intervención con una rápida recuperación. Un 50% del total de intervenciones quirúrgicas en Estados Unidos se 
realiza en instalaciones para pacientes ambulatorios. Proyecciones estadísticas indican que la tendencia actual es 
que puede llegar a un 68-72% de las cirugías efectuadas. Con la implementación de la cirugía ambulatoria se podría 
reducir la lista de espera quirúrgica y disminuir los costos de atención a los pacientes entre 40 y 80%.
El desarrollo del hospital ambulatorio quirúrgico debe ser previsto en una unidad integrada al sistema hospitalario y 
adjunta a la atención de pacientes ambulatorios. Se recomienda la utilización de los mismos quirófanos del hospital 
y la misma sala de recuperación anestésica. La buena práctica anestésica exige que el anestesiólogo evalúe a 
todos los pacientes para asegurar que estén en condiciones de ser sometidos a una intervención.
Con respecto a la anestesia, la American Society of Anesthesiologists (ASA) recomienda a pacientes candidatos 
a cirugía en el hospital ambulatorio:
• Pacientes con riesgo anestésico I-II.
• Edad mayor de 6 meses y menor de 70 años.
• Los pacientes tienen que estar acompañados.
• Excluir intervenciones en que puede existir gran dolor o hemorragia postoperatoria.
• Indicar el ayuno correspondiente.
• Las intervenciones no deben durar más de dos horas.
• Cumplimiento de normas y recomendaciones anestésicas y quirúrgicas.
MÓDULO 11 | AUDITORÍA MÉDICA 26
 Evaluación posterior a la anestesia y alta
Se realiza de acuerdo con las normas respectivas de recuperación posterior a la anestesia, con base en la 
escala modificada de Aldrette (con un valor mínimo de 17 sobre 20), que finaliza con una nueva evaluación por el 
anestesiólogo y el cirujano que autoriza el alta y entrega una hoja de recomendaciones e indicaciones médicas. 
De esta manera se garantiza el contacto telefónico y, de ser necesario, la concurrencia al servicio de urgencias y 
control posterior a cargo de cirugía.
 Hospital ambulatorio polivalente
Los hospitales ambulatorios inicialmente fueron creados como unidades asistenciales dedicadas a la administración 
de cuidados prolongados y especializados que no pueden ser asumidos por la atención primaria.
Las formas conocidas como polivalentes o mixtas son estructuras nuevas que han demostrado sus beneficios 
clínicos y su rentabilidad social.
Sus características son de atención ambulatoria programada entre las 8 y 20 horas. A diferencia de los anteriores 
modelos asistenciales, la atención en el hospital ambulatorio polivalente se realiza con la supervisión de un médico 
internista con el seguimiento de especialistas que mantienen la asistencia hasta el alta. El internamiento se realiza 
en forma centralizada como una unidad independiente.
 Indicadores del hospital ambulatorio
Los indicadores contemplados en el hospital ambulatorio son:
• Modificación de la lista de espera en cirugías y procedimientos quirúrgicos programados.
• Modificación del número de reinternamientos realizados en el período.
• Índice de satisfacción del paciente.
CONCLUSIONES
El hospital no existe solo por la eficacia de sus estrategias y políticas, sino por los procesos, la utilizaciónde 
recursos, la efectividad, eficiencia y costos de sus servicios. No es suficiente tampoco con obtener recursos 
crecientes de índole presupuestaria.
El desempeño vinculado con los procesos tiene la capacidad de transformar la organización mediante la modificación 
de los procesos productivos o de servicios, dándole un valor agregado caracterizado por un grupo de actividades 
coordinadas e integradas cuya efectividad se traduce en mejores resultados y en satisfacción de los usuarios.
El sector de internamiento se considera un área de servicios donde se realiza una gestión general de desempeño. 
Consideramos al sector de internamiento de pacientes como el lugar predeterminado en el cual se realiza la 
hospitalización para el diagnóstico o tratamiento de enfermedades.
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La atención ambulatoria es la “cara visible” de una institución hospitalaria. Las filas y tiempos de espera prolongado 
o la falta de una programación adecuada de las actividades a desarrollar inmediatamente se ponen en evidencia en
el quehacer diario de un hospital.
La modalidad de atención en el hospital ambulatorio surge como una propuesta innovadora ante la excesiva 
demanda de atención. El inicio de esta modalidad fue con pacientes psiquiátricos y el objetivo era conseguir una 
rápida reinserción social en las psicosis agudas. Las modificaciones en la atención de enfermedades como las 
oncológicas y el incremento de afecciones epidémicas como sida fueron determinantes para el desarrollo de esta 
modalidad asistencial. Su finalidad fue conseguir que el paciente recibiera el tratamiento adecuado sin tener la 
necesidad de pernoctar en el hospital, evitando así la infección intrahospitalaria, el estrés y los desarraigos familiar 
y social.
La aparición de la cirugía no intervencionista posibilitó la realización de numerosos procedimientos de manejo 
ambulatorio sin requerimiento de internación con el control posquirúrgico adecuado.
Para medir la eficiencia se debe establecer un nivel de satisfacción del paciente superior al 80%.
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