Bibliografía 1er parte 2020

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BIBLIOGRAFIA 
PRIMERA PARTE 
ADMINISTRACIÓN I 
CATEDRA C 
 
 
 
 
 
 
 
 
1 
ADMINISTRACIÓN I (Introducción a la Administración y al estudio de las 
organizaciones) - Cátedra “C” 
 
Plan de Estudios VII – 2017 
 
1. DATOS GENERALES DE LA ASIGNATURA 
▪ Carga Horaria: 
• Total: 128 hs. 
• Semanal: 8 hs. 
• Distribución Teoría y Práctica: 64 hs. teoría – 64 hs. práctica 
▪ Ciclo del Plan de Estudios: Propedéutico 
▪ Régimen de cursada: Semestral 
▪ Carácter: Obligatorio 
▪ Modalidad: Teórico-Práctica 
▪ Asignaturas correlativas necesarias: --- 
 
2. OBJETIVOS 
▪ General: 
Generar un espacio enseñanza aprendizaje que propicie la adquisición de los conocimientos 
básicos de la administración como disciplina a la vez que promueve las competencias 
esenciales de un alumno universitario y futuro profesional en Ciencias Económicas, todo esto 
en un marco tendiente a generar en el estudiante una actitud proactiva, curiosa y 
comprometida con su formación. 
 
▪ Específicos: 
• Cognitivos1 
- Introducir los elementos básicos de la carrera: la administración como disciplina, la 
organización como su objeto de estudio y al administrador como su principal actor. 
Generar los cimientos de un lenguaje específico de la disciplina y que sea común a 
todos los alumnos. 
 
1 Objetivos relacionados con la información que el alumno recibe durante la cursada, diferenciados en 
tres niveles, conocer (saber que algo existe), comprender (profundizar) y manejar (aplicar). 
 
 
 
 
 
 
2 
- Comprender el surgimiento de cada una de las denominadas "escuelas" de la 
Administración en el marco de determinadas situaciones históricas y geográficas. 
- Identificar y reflexionar sobre las funciones esenciales de la administración, 
articulándolas en un esquema integrador y vinculándolas con las teorías 
administrativas de las cuales han derivado. 
- Articular los conceptos de toma de decisiones, comunicación e influencia, como 
condicionantes básicos del comportamiento humano en las organizaciones. 
 
• Conductuales2 
- Intelectual: se espera contribuir al desarrollo de la capacidad de comprensión de lo 
que se lee, destacar las ideas principales, sintetizar la información y exponerlas de una 
manera clara y ordenada (tanto por escrito como de forma oral). 
- Social: favorecer el desarrollo de las habilidades de relacionarse con sus pares, sus 
docentes y del trabajo en equipo. 
- Profesional: se espera iniciar al estudiante en la adquisición de ciertas pautas de 
comportamiento propias de un profesional, como por ejemplo el pensamiento crítico y 
la ética. 
 
3. CONTENIDOS 
▪ Contenidos Mínimos 
▪ Las Ciencias de la Administración. 
▪ Las organizaciones como objeto de estudio de la Administración y como ámbito de 
aplicación del conocimiento administrativo. 
▪ Orígenes y evolución de la disciplina. Aportes fundacionales. 
▪ El ciclo o el proceso administrativo. Los sistemas de información. 
▪ Las actividades que se desarrollan en las organizaciones. Tipos de organizaciones. 
▪ El ejercicio profesional: competencias, saberes, valores. Marco normativo. 
 
 
 
2 Objetivos referidos al desarrollo de ciertas actitudes o habilidades, incluyendo la formación intelectual, 
social y profesional. 
 
 
 
 
 
 
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▪ Programa Analítico 
MÓDULO 0: INTRODUCCIÓN A LA VIDA UNIVERSITARIA. ASPECTOS NORMATIVOS Y 
SOCIALES DE ESTA ETAPA FORMATIVA. 
➢ Objetivos de aprendizaje: 
General: 
Introducir a los alumnos en la dinámica universitaria, entendiendo las formalidades del sistema 
universitario, así como también cuáles son las expectativas que se tienen de ellos y las que 
ellos poseen sobre su paso por la universidad. Generar las primeras actividades de 
socialización institucional. 
 
Específicos: 
- Introducir a los estudiantes en las normativas básicas que rigen las actividades 
formativas de la FCE en general y las de Administración I en particular. 
- Propiciar el debate sobre las expectativas que poseen sobre la vida universitaria y 
sobre su desarrollo profesional. 
- Familiarizarlos con las áreas de la Facultad de Ciencias Económicas, en especial 
aquellas con las que tendrán más contacto en su ingreso. 
- Fomentar el estudio consiente de las habilidades necesarias para afrontar los estudios 
universitarios (técnicas de estudio y escritura académica). 
 
➢ Contenidos: 
- Ordenanza 171. Lectura e interpretación. 
- Dependencias de la FCE que se relacionan con el ingreso: Unidad Pedagógica. 
Bienestar Estudiantil. DETISE. Biblioteca. Centro de estudiantes. ¿Qué hace cada una 
de ellas? ¿Cómo pueden ayudarte? 
- AU24 y SIU. ¿Qué son? ¿Para qué y cómo se usan? 
- Ser universitarios. Habilidades requeridas: escritura académica, lectura crítica 
pensamiento estructurado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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MÓDULO 1: INTRODUCCIÓN A LAS NOCIONES ELEMENTALES DE LA ADMINISTRACIÓN. 
 
Unidad 1: Teoría General de la Administración. La trilogía: administración, organizaciones y 
administradores. 
➢ Objetivos de aprendizaje: 
General: 
Introducir los elementos básicos de la carrera: la administración como disciplina, la 
organización como su objeto de estudio y al administrador como su principal actor. Generar 
los cimientos de un lenguaje específico de la disciplina común a todos los alumnos. 
 
Específicos: 
- Comprender la ubicación epistemológica de la administración y su caracterización 
como tecnociencia. 
- Comprender a las organizaciones como el eje de estudio de la Administración. 
- Reconocer los distintos tipos de organizaciones a las que se vincula la Administración y 
relacionarlas con posibles prácticas profesionales y laborales. 
- Dimensionar las distintas posibilidades del administrador en sus actividades 
profesionales y laborales. Comprender estas posibilidades en el marco de las nuevas 
realidades contextuales. 
 
➢ Contenidos: 
- La administración: Distintas posturas acerca de la entidad epistemológica de la 
administración. Ciencias y disciplinas asociadas a la Administración: Psicología, 
Sociología, Antropología, Ingeniería, Estadística, Economía y Contabilidad. 
- Las organizaciones: características, elementos constitutivos y propiedades. La 
organización como entidad social. Clasificación. Eficiencia y Efectividad. Objetivos. 
- El profesional en administración: habilidades, conocimientos y posibles enfoques 
laborales y profesionales. Comportamiento ético en las organizaciones. 
 
Unidad 2: Origen y evolución del pensamiento administrativo. 
➢ Objetivos de aprendizaje: 
 
 
 
 
 
 
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General: 
Comprender el surgimiento de cada una de las denominadas "escuelas" de la Administración 
en el marco de determinadas situaciones históricas y geográficas. 
 
Específicos: 
- Conocer las ideas principales de los autores vinculados a la administración durante el 
siglo XX. 
- Reconocer cuáles de las ideas de estos autores siguen teniendo validez en la 
actualidad y cómo estas ideas han evolucionado con el tiempo. 
- Reflexionar sobre el futuro de las teorías administrativas. 
 
➢ Contenidos: 
- Antecedentes históricos de la administración. 
- Principales enfoques de la administración: enfoque clásico, enfoque humanista, 
enfoque neoclásico, enfoque estructuralista, enfoque conductual, enfoque sistémico, 
enfoque de contingencia. Aportes, críticas y vigencia de cada enfoque. 
- Nuevos enfoques de la administración. 
 
Unidad 3: Ambiente Organizacional 
➢ Objetivos de aprendizaje: 
General: 
Que los estudiantes comprendan la relevancia que posee para el éxito organizacional el 
entendimiento de las fuerzas contextuales y la forma en que éstas impactan sobre la 
organización y viceversa. 
 
Específicos: 
- Comprender las diferencias entre ambiente específico y general. 
- Identificar las principales fuerzas del entorno específico y general y describir los retos 
que cada una de esas fuerzas plantea para los administradores. 
- Analizar los diferentesfactores que impulsan la complejidad del ambiente. 
 
 
 
 
 
 
 
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➢ Contenidos: 
- El entorno específico: definición. Principales fuerzas. Impactos en las organizaciones. 
- El entorno general: definición. Principales fuerzas. Impactos en las organizaciones. 
- Cambios contextuales: fuerzas impulsoras. 
 
MÓDULO 2: DINÁMICA ORGANIZACIONAL. 
 
Unidad 4: Proceso administrativo. Aspectos Hard. 
➢ Objetivos de aprendizaje: 
General: 
Conocer e identificar las funciones esenciales de la administración, articulándolas en un 
esquema integrador y vinculándolas con las teorías administrativas de las cuales han derivado. 
 
Específicos: 
- Familiarizarse con el lenguaje de la metodología de sistemas con el propósito de 
comprender el carácter integral de los procesos administrativos. 
- Conocer y distinguir las funciones inherentes en una organización: Planeamiento, 
Organización y Control, y su relación con los aportes que han realizado las diferentes 
teorías de la Administración. 
 
➢ Contenidos: 
- Planeamiento. Propósito y naturaleza de la planificación. Objetivos. Tipos de 
planificación. Herramientas para la planificación. Administración estratégica. 
- Organización. Organización formal e informal. División del trabajo, 
Departamentalización. Autoridad y poder. Descentralización y delegación de 
autoridad. Determinantes de la estructura. Coordinación. 
- Sistemas de información y Control. Naturaleza e importancia del control. Sistemas de 
información. Tipos de control. Etapas del proceso de control. Herramientas efectivas 
para desarrollar el control. 
 
 
 
 
 
 
 
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Unidad 5: Proceso administrativo. Aspectos Soft. 
➢ Objetivos de aprendizaje: 
General: 
Conocer e identificar los procesos de toma de decisiones, comunicación e influencia, como 
condicionantes básicos del comportamiento humano en las organizaciones. 
 
Específicos: 
- Comprender los elementos del proceso decisorio: de la detección de problemas y 
oportunidades a la evaluación de resultados posibles. 
- Comprender la importancia de la comunicación como uno de los pilares para el logro 
de la eficacia en todos los procesos inherentes a la administración. 
- Comprender el concepto de poder, influencia y su impacto en las organizaciones. 
Analizar el proceso de formulación de fines y objetivos. 
 
➢ Contenidos: 
- El proceso decisorio: toma de decisiones. Identificación y variables del problema. 
Generación, análisis y selección de alternativas. Tipos de decisiones. La decisión 
racional. La racionalidad limitada. La toma de decisiones en el proceso de 
planeamiento, gestión y control. 
- La comunicación efectiva: importancia de la comunicación en las organizaciones. La 
organización como red de comunicación y significación. Sus elementos: emisores, 
receptores, mensajes, canales. Ruido y redundancia. Velocidad y necesidad. 
- Dirección: motivación, influencia, autoridad, liderazgo. Autoridad y poder: conceptos. 
Tipos de autoridad. Ejercicio del poder y fijación de objetivos. 
 
MÓDULO 3: ASPECTOS ESPECÍFICOS DE LAS ORGANIZACIONES. 
 
Unidad 6: Tipos particulares de organizaciones. 
➢ Objetivos de aprendizaje: 
General: 
 
 
 
 
 
 
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Lograr que el estudiante desarrolle una forma de analizar las particularidades de las 
organizaciones a la luz de los aspectos genéricos vistos a lo largo de toda la cursada. 
 
Específicos: 
- Identificar diferentes tipos de organizaciones que por sus particularidades ameritan un 
estudio específico. 
- Comprender el funcionamiento de estos tipos organizacionales adaptando los 
conceptos generales a cada una de ellas. 
 
➢ Contenidos: 
- Organizaciones privadas: La empresa, las cooperativas y las organizaciones de la 
sociedad civil. Particularidades y normativas. 
- Organizaciones públicas: Caracterización del funcionamiento y estructura del Estado. 
Particularidades. 
 
4. METODOLOGÍA DE ENSEÑANZA 
En línea con la visión que tiene la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional 
de La Plata para el Licenciado en Administración (plasmada en el plan de estudios actual) se va 
a trabajar con una amplia variedad de estrategias pedagógicas a fin de abordar la diversidad en 
las formas de aprendizaje de los alumnos. Se apunta a incorporar estrategias consideradas más 
modernas a fin de complementar aquellas de tipo más tradicional. 
Se utilizará una combinación de estrategias que apunten por un lado al análisis, la 
comprensión, la interpretación y la generación de juicios propios (construcción de 
conocimiento disciplinar) y, por el otro, que favorezcan la integración de los conocimientos, la 
reflexión sobre la realidad profesional y la toma de decisiones con fundamentación. 
Entre las primeras encontramos: 
▪ la exposición dialogada, 
▪ la presentación de interrogantes o problemas, 
▪ el trabajo grupal, 
▪ la indagación bibliográfica, 
 
 
 
 
 
 
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▪ la producción de mapas conceptuales y de trabajos específicos. 
Mientras que en las segundas se puede mencionar: 
▪ la problematización, 
▪ el estudio de casos, 
▪ el análisis de incidentes críticos, 
▪ los ejercicios de simulación, 
▪ contacto real con organizaciones y sus representantes. 
 
5. DESCRIPCIÓN ANALÍTICA DE ACTIVIDADES TEÓRICAS Y PRÁCTICAS 
Esta asignatura, cuatrimestral y de carácter Teórico-Práctico, posee una carga horaria de 128 
horas distribuidas en 16 semanas. Se dicta de manera masiva durante el primer cuatrimestre 
de 1er año (6 comisiones) y se replica para un número más reducido de alumnos (1 comisión) 
en el segundo cuatrimestre de 1er año. Se realizarán 2 encuentros presenciales por semana de 
3 horas cada uno y 2 horas semanales de carácter no presencial. 
La cátedra está integrada por 6 comisiones en el primer cuatrimestre y una comisión en el 
segundo cuatrimestre, estando cada una de ellas compuesta al menos por un profesor y un 
auxiliar docente. Todas las comisiones seguirán el mismo cronograma de clase a fin de 
mantener la uniformidad en el contenido y que todos los alumnos lleguen en iguales 
condiciones a las instancias de evaluación parciales. 
La materia es Teórico-Práctica. En líneas generales, en una de las clases se presentarán los 
temas teóricos y en la otra se trabajará más sobre la aplicación de los mismos a la práctica. 
Durante las clases teóricas se propone la siguiente secuencia didáctica a seguir en las mismas: 
▪ Actividades iniciales o de apertura: dirigidas a introducir un tema o problema, 
provocando preguntas y organizando el material y las tareas. 
▪ Actividades de desarrollo: secuencia gradual de análisis del tema y sus 
correspondientes síntesis progresivas. 
▪ Actividades de integración o cierre: permiten la elaboración de conclusiones y la 
producción personal de resultados, así como la nueva apertura hacia otros temas. 
En las clases prácticas se trabajará en función de diferentes materiales que específicamente se 
habrán elaborado durante el segundo cuatrimestre del año (período en que la carga docente 
es más baja). 
 
 
 
 
 
 
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6. FORMAS DE EVALUACIÓN 
Administración I se rige según el “Régimen Académico para el Ciclo Propedéutico de las 
Carreras Licenciatura en Economía, Licenciatura en Administración y Contador Público” 
aprobado por la Ordenanza 171 de la FCE UNLP. En ella se estipulan las condiciones para la 
eximición de la materia. 
A lo largo del transcurso de la materia, se propone una evaluación integral de 4 aspectos 
considerados esenciales: 
▪ Conocimiento resultante, 
▪ Proceso de aprendizaje, 
▪ Comunicación efectiva (escrita y oral), 
▪ Competencias para trabajar en equipo. 
 
Instrumentos de evaluación: 
▪ Módulos 1 y 2: 
• Exámenes parciales: Se tomarán dos exámenes parciales (uno por módulo), escritos 
u orales, presenciales y a libro cerrado. En ambos casos, ya sean escritos u orales, el 
examen se centrará principalmente la resolución de un caso de aplicaciónen la que 
los alumnos deberán identificar algunos de los conceptos vistos en clase y/o resolver 
en base a la teoría alguna situación problemática. 
• Autoevaluaciones online: Se dispondrá de evaluaciones online (una por unidad). 
Estas evaluaciones se habilitan durante todo un día. El objetivo de las evaluaciones 
online es que el estudiante pueda ir siguiendo en tiempo y forma la evolución de su 
formación. Esta metodología da tiempo al estudiante a corregir cualquier falencia en 
formación o en el proceso de aprendizaje. 
• Trabajos prácticos: cada unidad tendrá un trabajo práctico. Las modalidades del 
práctico quedarán sujetas a las necesidades presentadas por cada cohorte. Los 
mismos serán iguales para todas las comisiones y de carácter obligatorio. 
▪ Módulo 3: 
Este módulo se evaluará por medio de la confección de un trabajo grupal, cuya consigna 
quedará sujeta a las particularidades de cada año. El trabajo deberá ser entregado de manera 
 
 
 
 
 
 
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escrita y defendido de manera oral. Ambas partes de la presentación serán evaluadas. El 
trabajo será igual para todas las comisiones y obligatorio. 
 
Conformación de la nota final: 
La nota final será en base a 4 comunicaciones, cada una de ellas con un peso relativo 
específico el cual será determinado y revisado todos los años. 
 
NF= (N1P + N2P).P1 + NAP.P2 + NM3.P3 
- NF: Nota Final 
- N1P: Nota 1er Parcial 
- N2P: Nota 2do Parcial 
- NAP: Notas Actividades Prácticas (Autoevaluaciones + Trabajos Prácticos) 
- NM3: Nota trabajo Módulo 3 
- Pi: Peso relativo de cada instancia 
 
7. BIBLIOGRAFÍA 
OBLIGATORIA: 
• Gilli, J. J. y Tartabini, A. (2013) Organización y Administración de empresas. 1ª Ed. Ciudad 
Autónoma de Buenos Aires. Ediciones del CCC. 
• Jones, G. y George, J. (2010) Administración contemporánea. Sexta edición. Ed. Mc Graw 
Hill, Cap. 3. 
• Robbins, S. y Coulter, M. y Cannice, M. (2010) Administración. 12° Edición. Editorial 
Pearson. México. Cap. 1. 
• Koontz, H.; Weihrich, H. y Cannice, M. (2012) Administración. Una perspectiva global y 
empresarial. 14° edición. Mc Graw Hill Ediciones. 
 
COMPLEMETNARIA: 
• Szlechter, D. (2018) Teoría de las organizaciones. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
12 
BIBLIOGRAFÍA POR UNIDAD 
 
Unidad 0: Introducción a la vida universitaria. Aspectos normativos y sociales de esta etapa 
formativa. 
• Ordenanza 171. 
• Plan de estudio VII de la Licenciatura en Administración UNLP. 
• Recursos multimedia: Licenciatura en Administración: www.youtube.com/watch?v=4-
IBTDTL_RA 
 
Unidad 1: Teoría General de la Administración. La trilogía: administración, organizaciones y 
administradores. 
• Gilli, J. J. y Tartabini, A. (2013) Organización y Administración de empresas. 1ª Ed. Ciudad 
Autónoma de Buenos Aires. Ediciones del CCC. Cap. 1. 
• Robbins, S. y Coulter, M. y Cannice, M. (2010) Administración. 12° Edición. Editorial 
Pearson. México. Cap. 1. 
 
Unidad 2: Origen y evolución del pensamiento administrativo. 
• Jones, G. y George, J. (2010) Administración contemporánea. Sexta edición. Ed. Mc Graw 
Hill, Cap. 2. 
 
Unidad 3: Ambiente Organizacional. 
• Jones, G. y George, J. (2010) Administración contemporánea. Sexta edición. Ed. Mc Graw 
Hill, Cap. 6. 
 
Unidad 4: Proceso administrativo. Aspectos Hard. 
• Robbins, S. y Coulter, M. y Cannice, M. (2010) Administración.12°Edición. Editorial 
Pearson. México. Cap. 10, 11 y 12 
• Gilli, J. J. y Tartabini, A. (2013) Organización y Administración de empresas. 1ª Ed. Ciudad 
Autónoma de Buenos Aires. Ediciones del CCC. Cap. 5.1. 
• Koontz, H.; Weihrich, H. y Cannice, M. (2012) Administración. Una perspectiva global y 
empresarial. 14° edición. Mc Graw Hill Ediciones. Cap. 4 y 9. 
 
http://www.youtube.com/watch?v=4-IBTDTL_RA
http://www.youtube.com/watch?v=4-IBTDTL_RA
 
 
 
 
 
 
13 
 
Unidad 5: Proceso administrativo. Aspectos Soft. 
• Robbins, S. y Coulter, M. y Cannice, M. (2010) Administración.12°Edición. Editorial 
Pearson. México. Cap. 6 y 16. 
• Gilli, J. J. y Tartabini, A. (2013) Organización y Administración de empresas. 1ª Ed. Ciudad 
Autónoma de Buenos Aires. Ediciones del CCC. Cap. 4. 
555
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ROBBINS
COULTER
ADMINISTRACIÓN 
12ª EDICIÓN
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ISTRA
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N
12ª 
EDICIÓN
ROBBINS
COULTER
Visítenos en:
www.pearsonenespañol.com
ISBN 907-607-32-2767-4
Este libro presenta la administración desde la perspectiva de aquellos que la ejercen; 
los gerentes representan el único elemento que todas las organizaciones necesitan, sin 
importar su tamaño, tipo o ubicación. Esta decimosegunda edición de Administración sigue 
el objetivo de ofrecer el mejor medio de aprendizaje posible de lo que signi�ca ser un 
gerente que se enfrenta al cambio. 
A lo largo del texto los estudiantes pueden ver cómo se utilizan en la práctica las 
teorías y los modelos fundamentales de la administración analizados en cada capítulo, y 
que se entrelazan con el mundo real; enfoque que resulta muy enriquecedor. También se 
muestra a gerentes que brindan comentarios respecto de casos administrativos cotidia-
nos, especí�camente redactados para cada capítulo, con la intención de motivar a los 
alumnos en el estudio de la administración como algo que la gente hace en las empresas 
todos los días. 
Entre lo nuevo de esta edición destaca lo siguiente:
• Introducción en cada capítulo de un gerente en activo
• “Práctica administrativa” al �nal de cada parte del libro
• Contextos actuales relacionados con los temas abordados 
• Herramientas de preparación para la toma de decisiones y gestión del cambio 
• Análisis sobre las redes sociales y su importancia para la labor administrativa
• Ejemplos actualizados
• Nuevos dilemas éticos para ejercitar el pensamiento crítico
• Nuevos casos de �nal de capítulo
Para obtener más información sobre este libro visite:
www.pearsonenespañol.com/robbinsadministracion
 La administración y las organizaciones 
 BAJO EL REFLECTOR: Gerentes trabajando 
 C
A
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U
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1 
Farmville. Cityville. Words with Friends. Mafia Wars 2. 
Éstos son algunos de los juegos online más populares creados por Zynga, 
disponibles gratuitamente en Facebook, Myspace y Yahoo!, como apps para iPads 
y iPhones, y en el propio sitio Web de la empresa.1 Fundada por el CEO Mark Pincus 
(vea la foto) en 2007, Zynga (nombre que deriva del de la difunta perra de 
Pincus, Zinga) es una de las empresas de desarrollo de juegos sociales líderes en 
el mundo, y una de las más interesantes del sector tecnológico. El objetivo de la 
compañía es “conectar a miles de millones de personas de todo el mundo 
a través del juego”. Pero, ¿cómo crear un negocio viable haciendo que 
la gente “compre un montón de cosas que no existen”? La respuesta 
es sencilla: con empleados altamente capacitados y muy talentosos, 
guiados por gerentes altamente capacitados y muy talentosos. 
 Si bien los empleados de Zynga son excepcionalmente creativos 
en el desarrollo de juegos virtuales, también resultaron serlo en 
el análisis de datos. Mientras examinaban información recopilada 
cuando la gente disfruta de sus juegos online, los gerentes de 
producto de un juego llamado FishVille descubrieron algo muy 
interesante. Los jugadores compraban “un pez rana traslúcido 
a un precio seis veces más alto que el de las demás criaturas 
marinas, utilizando una moneda imaginaria que se obtiene al 
practicar el juego”. En consecuencia, se apresuraron a solicitar 
al personal artístico de la empresa que creara “una serie de 
criaturas marinas ficticias similares, con aletas traslúcidas y 
otras características distintivas”. Cuando estuvieron listas, 
las presentaron al público, pero esta vez con una diferencia: 
para obtenerlas, los jugadores debían pagar dinero real. 
Éstos, por su parte, no pusieron trabas para hacerlo, 
pagando hasta 3 o 4 dólares por cada pez. Aunque la 
vasta mayoría de entusiastas de los juegos de Zynga 
nunca gastan dinero real en ellos, algunos (denominados 
grandes apostadores, o whales, imitando el término 
utilizado en los casinos) desembolsan cientos y hasta miles de 
dólares al mes. Los ingresos de Zynga fueron de casi 600 millones 
Fuente: Karsten Lemm/Picture Alliance/Photoshot
 Parte 1 | Introducción a la administración 
 
de dólares en 2010, con utilidades de casi 91 
millones; no obstante, como las incertidumbres 
económicas globales han persistido, en 2011 
las utilidades de la empresa ascendieron a más 
de 1 000 millones de dólares, pero con una 
pérdida neta de 404 millones. 
 Hace poco, los empleados de Zynga se 
mudaron a su nueva sede de San Francisco 
la sede de Zynga disfrutan de servicios como 
un gimnasio, un jardín zen para tomar el té, 
un centro de descanso y una cafetería. Tales 
privilegios son necesarios para atraer y retener 
empleados talentosos que pueden darse el 
lujo de elegir en dónde quieren trabajar. Hasta 
el momento, en Zynga la tasa de deserción 
(una medida de cuántos empleados abandonan 
la empresa) ha sido apenas superior al 3 por 
ciento, mientras que “la tasa promedio en 
Silicon Valley es de 14 por ciento”. Pincus 
considera que es una buena señal de que 
a los empleados les gusta lacompañía y 
su cultura organizacional, de suyo bastante 
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 El objetivo de la compañía es “conectar a miles de 
millones de personas de todo el mundo a través del juego”. 
(conocida como La Perrera), diseñada de 
manera que pareciera que uno de sus juegos 
se hizo realidad. El estilo western de la fachada 
de la recepción recuerda el mundo virtual de 
su juego FrontierVille. Estacionado justo frente 
al escritorio de la recepcionista se encuentra 
un remolque blanco marca Winnebago de la 
década de 1970, adornado con una Z gigante 
y bautizado como Zyngabago. También 
cuentan con un “túnel para viajar en el tiempo, 
decorado con 20 000 luces LED programables”. 
Como ocurre con la fuerza laboral de casi 
todas las demás empresas de nuevo cuño 
instaladas en Silicon Valley, los empleados de 
 1.1 Explicar la importancia de los gerentes para las organizaciones. 
 1.2 Definir qué es un gerente y cuál es su labor. 
 1.3 Describir las funciones, los roles y las habilidades de los gerentes. 
 1.4 Describir los factores que están reconformando y redefiniendo el trabajo de los gerentes. 
 1.5 Explicar el valor que tiene estudiar administración. 
 O B J E T I VO S D E A P R E N D I Z A J E 
3
4 PARTE UNO | INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN
 Como muchos jóvenes, es probable que usted haya trabajado en un momento u otro al mismo tiempo que cursa sus estudios. E, independientemente del lugar en donde lo haya 
hecho, lo más seguro es que sus experiencias laborales se hayan visto influenciadas por las 
aptitudes y habilidades de su gerente. A juzgar por las bajas tasas de deserción que manejan, 
parecería que los gerentes de Zynga constituyen un buen ejemplo de cómo son los gerentes 
exitosos en la actualidad, y de las habilidades que deben tener para enfrentar los problemas y 
desafíos implícitos en la administración del siglo xxi. Este texto trata del importante trabajo 
administrativo que llevan a cabo los gerentes. La realidad que afrontan los gerentes actuales 
(y que podría incluirlo a usted en el futuro próximo) indica que el mundo está transformán-
dose. En los ámbitos laborales de todo tipo (oficinas, tiendas minoristas, restaurantes, fábri-
cas, etc.), los gerentes tienen que vérselas con expectativas cambiantes y con nuevas formas 
de manejar a los empleados y organizar el trabajo. En este capítulo abordaremos el tema de 
los gerentes y la administración, examinando la importancia de los primeros, quiénes son, en 
dónde trabajan y cuál es su labor. Por último, cerraremos el capítulo analizando los factores 
que están reconformando y redefiniendo el trabajo gerencial, y comentando por qué es im-
portante estudiar administración. 
¿POR QUÉ son importantes los gerentes? 
“…Un buen jefe puede cambiar nuestra vida, impulsándonos a alcanzar nuevos hitos profesio-
nales y personales, y dinamizando el trabajo individual y de equipo para superar, en conjunto, 
los nuevos desafíos, cuya magnitud es demasiado grande como para enfrentarlos en solita-
rio”.2 Si usted ha trabajado con un gerente así, considérese afortunado. Un gerente que reúna 
esas características es capaz de hacer que el trabajo resulte más disfrutable y productivo. Sin 
embargo, incluso los gerentes que no encarnan ideales y expectativas tan altos son importantes 
para las organizaciones. Veamos tres de las razones por las que afirmamos lo anterior.
La primera razón por la que los gerentes son importantes para las organizaciones, estriba 
en que éstas requieren de sus aptitudes y habilidades administrativas, sobre todo en tiempos 
inciertos, complejos y caóticos. En virtud de que las organizaciones tienen que lidiar con los 
desafíos actuales, llámense las condiciones económicas mundiales, los cambios tecnológi-
cos, la siempre creciente globalización, etc., los gerentes juegan un papel determinante en la 
identificación de problemas críticos y en el desarrollo de soluciones creativas. Por ejemplo 
John Zapp, gerente general de varias concesionarias de autos en Oklahoma City, luchó por 
mantener su empresa a flote y lograr que siguiera siendo rentable en medio de un entorno 
económico difícil, y lo mismo hicieron muchos otros vendedores de vehículos.3 No obstante, 
tras cuatro décadas de permanencia en el negocio, Zapp comprende que es él quien tiene que 
ponerse en acción, y su “respuesta” ha sido enfocarse en vender más autos usados. ¿Cómo? 
Manteniendo el inventario en movimiento y comprometiendo a sus vendedores mediante 
pequeñas recompensas en efectivo si logran cumplir los objetivos de venta. Sus aptitudes y 
habilidades como gerente fueron cruciales para dar dirección a su organización.
Otra razón por la que los gerentes son importantes para las organizaciones, es que resultan 
fundamentales para que las cosas se hagan. Por ejemplo, en nuestra historia de introducción al 
capítulo, Mark Pincus no es quien imagina nuevos mundos virtuales, ni el encargado de escribir 
el código necesario para llevarlos a la realidad, y tampoco el responsable de analizar los datos 
sobre las preferencias de los consumidores o de enfrentar cuestiones de servicio al cliente; sin 
embargo, es él quien crea y coordina el entorno laboral y los sistemas de trabajo para que los 
demás puedan llevar a cabo esas tareas. Aunque ciertamente es probable que tenga inherencia 
en el desarrollo de productos o en el análisis de datos, su trabajo como gerente consiste en 
asegurarse de que todos los empleados realicen su labor para que Zynga pueda hacer lo que le 
corresponde como empresa. Si el trabajo no se lleva a cabo o se ejecuta de forma incorrecta, 
también es el responsable de averiguar por qué y de darle solución al problema.
Por último, ¡a las organizaciones les interesan sus gerentes! ¿Cómo lo sabemos? Gallup 
Organization ha encuestado a millones de empleados y a decenas de miles de gerentes, y ha 
competitiva. Los empleados sometidos a esa presión 
encuentran muchas oportunidades profesionales para 
cambiar de empleo. ¿Qué cree usted que se necesita 
para manejar apropiadamente a empleados así de 
ambiciosos y con tanto talento? 
 ¿Le gustaría trabajar en una empresa como Zynga? 
¿Qué opinaría de ocupar un puesto gerencial en ella? 
Esta interesante compañía es un buen ejemplo de 
lo que implica la administración en el mundo actual: 
desafíos… ¡y diversión! 
 1.1 Explicar la importancia 
de los gerentes para las 
organizaciones. 
 CAPÍTULO 1 | LA ADMINISTRACIÓN Y LAS ORGANIZACIONES 5
descubierto que la variable individual más relevante en lo que se refiere a productividad y 
lealtad de la fuerza laboral no son los sueldos, las prestaciones o el entorno de trabajo, sino 
la calidad de la relación que existe entre los empleados y sus supervisores directos.4 Por otro 
lado, la empresa de consultoría global Towers Watson encontró que la manera en que las 
empresas manejan y comprometen a su personal puede afectar de forma significativa su des-
empeño financiero.5 Esto es preocupante si consideramos que otro estudio de Towers Watson 
descubrió que sólo 42 por ciento de sus encuestados opinan que sus líderes los inspiran y se 
vinculan con ellos.6 En un estudio más, realizado por otros investigadores, 44 por ciento de 
los encuestados afirmaron que sus supervisores contribuyeron decisivamente a aumentar su 
compromiso con la empresa.7 No obstante, en la misma investigación, 41 por ciento de las 
personas consultadas dijeron también que sus supervisores fueron pieza clave en la disminu-
ción de su compromiso. En consecuencia, como puede ver, los gerentes pueden ejercer, y de 
hecho ejercen, un impacto, tanto en sentido positivo como negativo. Finalmente, otro estudio 
sobre desempeño organizacional llevado a cabo hace poco, indica que la capacidad adminis-
trativa es relevante en la creación de valor organizacional.8 Esto es lo que podemos concluir 
de los informes que acabamosde citar: ¡los gerentes sí importan! 
¿QUIÉNES son los gerentes y dónde trabajan? 
 Es muy probable que los gerentes no sean quienes creemos ni lo que podríamos esperar. Por 
ejemplo, los hay desde 18 y hasta de más de 80 años de edad. Además, dirigen grandes cor-
poraciones, empresas de tamaño medio e iniciativas empresariales recién surgidas. Se les en-
cuentra en dependencias gubernamentales, hospitales, pequeñas empresas, organismos sin fi-
nes de lucro, museos, escuelas, e incluso en organizaciones no tradicionales, como campañas 
políticas y espectáculos musicales. Hay gerentes realizando labores administrativas en todos 
los países del orbe. Además, algunos de ellos son gerentes de nivel alto y otros lo son de pri-
mera línea. Por otra parte, en la actualidad hombres y mujeres por igual pueden desempeñar 
cargos gerenciales; sin embargo, el número de mujeres que ocupan posiciones de alto nivel 
sigue siendo bajo. Por dar un ejemplo, en 2012 únicamente 35 mujeres eran CEO de las prin-
cipales corporaciones estadounidenses.10 Ahora bien, lo cierto es que sin importar dónde tra-
bajen o cuál sea su sexo, los gerentes tienen empleos emocionantes y muy desafiantes. 
 ¿Quiénes son los gerentes? 
 Antes resultaba bastante sencillo definir quiénes son los gerentes. Podía decirse, por ejemplo, 
que eran los miembros de la organización que decían a los demás qué hacer y cómo hacerlo. 
Era fácil diferenciar a los gerentes de los empleados no gerenciales. Sin embargo, actualmente 
las cosas no son tan simples. En muchas organizaciones esta distinción se ha desdibujado a 
consecuencia de la cambiante naturaleza del trabajo. Numerosos puestos de trabajo tradicio-
nalmente no gerenciales ahora incluyen actividades gerenciales.11 Por ejemplo, en las oficinas 
de General Cable Corporation ubicadas en Moose Jaw, Saskatchewan, Canadá, las responsa-
bilidades administrativas son compartidas por gerentes e integrantes de los equipos de trabajo. 
Casi todos los empleados que laboran ahí poseen habilidades múltiples y han sido capacitados 
en varias áreas. En un solo turno, los empleados pueden cambiar de líderes de equipo a ope-
radores de maquinaria, técnicos de mantenimiento, inspectores de calidad o planificadores de 
mejoras.12 Piense también en organizaciones como Morning Star Company, el procesador 
de tomates más grande del mundo. En esa empresa ningún trabajador desempeña el cargo 
oficial de “gerente”; en cambio, la totalidad de sus 400 empleados de tiempo completo tienen 
la encomienda de llevar a cabo las tareas necesarias y, al mismo tiempo, “gerenciar” aspectos 
como las responsabilidades laborales y tomar decisiones relativas a compensaciones y presu-
puestos.13 Parece descabellado, ¿no? Pero funciona… por lo menos para esta organización. 
 Así pues, ¿cómo definimos quiénes son los gerentes? Un gerente es alguien que coor-
dina y supervisa el trabajo de otras personas para lograr los objetivos de la empresa. La labor 
del gerente no tiene que ver con el logro personal, sino con ayudar a los demás a llevar a 
cabo su trabajo. Esto podría implicar coordinar el trabajo de un departamento o supervisar 
a una sola persona. También podría involucrar la coordinación de las actividades laborales de 
un equipo conformado por personal de distintos departamentos o hasta por individuos ajenos 
a la organización (digamos, empleados temporales o gente que trabaja para los proveedores 
de la empresa). Tenga en cuenta que también es posible que los gerentes tengan responsabi-
lidades laborales sin relación alguna con la coordinación o la supervisión de otras personas. 
Por ejemplo, un supervisor de pago de seguros podría procesar las solicitudes correspondien-
tes y, además, coordinar las actividades de otros ajustadores de seguros. 
En los 
números 9
28 por ciento de los trabaja-
dores encuestados dijeron que 
podrían hacer un mejor trabajo 
que sus jefes.
76 por ciento de los trabaja-
dores encuestados afirmaron 
que no les gustaría desempeñar 
el trabajo de sus gerentes.
27 por ciento de los adultos 
encuestados dijeron que trabajar 
medio tiempo en un cargo 
gerencial es posible.
45 por ciento de los trabaja-
dores encuestados dijeron que sus 
jefes habían ostentado como suyo 
el trabajo que ellos realizaron.
34 por ciento de los trabaja-
dores encuestados comentaron 
que sus jefes habían “pasado por 
encima de ellos” para conservar 
su empleo.
27 por ciento de los empleados 
encuestados dijeron que sus 
horribles jefes se comportaban 
como “sabelotodos”.
25 por ciento de los empleados 
encuestados afirmaron que sus 
horribles jefes se comportaban 
como microgerentes.
12 por ciento de los empleados 
encuestados dijeron que a sus 
patrones realmente les preocupan 
sus trabajadores y les interesa 
conocer su punto de vista.
 1.2 Definir qué es un gerente 
y cuál es su labor. 
gerente
Alguien que coordina y supervisa el 
trabajo de otras personas para lograr los 
objetivos de la empresa
6 PARTE UNO | INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN
 ¿Las organizaciones cuentan con alguna forma de clasificar a los gerentes? En las orga-
nizaciones estructuradas de forma tradicional (casi siempre en estilo piramidal, ya que son 
más los empleados que pertenecen a los niveles organizacionales bajos que aquellos que con-
forman los niveles altos), la clasificación puede constar de gerentes de primera línea, de nivel 
medio o de alto nivel. (Vea la figura 1-1.) En el nivel gerencial 
más bajo, los gerentes de primera línea administran el trabajo 
de los empleados no gerenciales, mismos que suelen estar involu-
crados en la fabricación de los productos que vende la empresa o 
en el suministro de servicios a sus clientes. Muchas veces los ge-
rentes de primera línea ostentan títulos como supervisores o hasta 
gerentes de turno, gerentes de distrito, gerentes de departamento
o gerentes de oficina. Los gerentes de nivel medio administran 
el trabajo de los gerentes de primera línea, y pueden encontrarse 
entre el nivel más bajo y el más alto de la organización. Estos 
individuos pueden tener títulos como gerente regional, líder de 
proyecto, gerente de tienda o gerente de división. En los niveles 
superiores de la organización están los gerentes de alto nivel, 
que son responsables de tomar las decisiones organizacionales de 
amplio espectro y de establecer los planes y objetivos que afectan 
a toda la empresa. Por lo general se les conoce como vicepre-
sidente ejecutivo, presidente, director administrativo, director 
operativo o director general. 
 Sin embargo, no todas las organizaciones se estructuran con 
base en una forma piramidal tradicional. Algunas, por ejemplo, cuentan con configuraciones 
más laxas, en donde el desempeño de las actividades está en manos de equipos de emplea-
dos que cambian constantemente de un proyecto a otro, según lo requieran las demandas de 
trabajo. Si bien resulta difícil decir quiénes son los gerentes en ese tipo de organizaciones, 
es evidente que alguien debe jugar ese papel; es decir, alguien debe coordinar y supervisar el 
trabajo de los demás, aun cuando ese “alguien” cambie a medida que las tareas o proyectos se 
modifiquen, y sin importar que ese “alguien” ostente o no el título formal de gerente. 
 ¿Dónde trabajan los gerentes? 
 Es obvio que los gerentes realizan su trabajo en organizaciones pero, ¿qué es una organi-
zación? Es un conjunto de personas constituido de forma deliberada para cumplir un pro-
pósito específico. La universidad en donde usted estudia es una organización, lo mismo que 
las dependencias gubernamentales, las iglesias, Zynga, la tienda de abarrotes de su barrio, 
United Way, el equipo de béisbol de los Cardenales de St. Louis y la Clínica Mayo. Estas 
organizaciones son consideradas como tales en virtud de compartir tres características. (Vea 
la figura 1-2.) 
Figura 1-1
Niveles gerenciales
Gerentes
de alto nivel
Gerentes de nivel medio
Gerentes de primera línea
Empleados no gerenciales
Figura 1-2
Características de las 
organizacionesEstructura
deliberada
Propósito
definido
Personas
Andrea Schuch es gerente de programas públicos 
del departamento de educación del zoológico 
Lowry Park de Tampa, Florida. Como gerente, ella 
está encargada de supervisar todos los programas 
educativos diseñados por el zoológico para niños 
y adultos, incluyendo recorridos, campamentos, 
encuentros con animales y visitas nocturnas. 
Además de vigilar y coordinar las actividades 
de empleados y voluntarios, Andrea tiene 
responsabilidades que no tienen relación alguna 
con el trabajo de otras personas. Como se ve en 
esta fotografía, por ejemplo, Andrea comparte 
su conocimiento de los animales del zoológico 
explicando las características de los puercoespines 
de cola prensil durante un encuentro con 
periodistas en la sección Wallaroo del parque, un 
área orientada a las familias en la que se presentan 
animales oriundos de Australia.
Fuente: ZUMA Press/Newscom
 CAPÍTULO 1 | LA ADMINISTRACIÓN Y LAS ORGANIZACIONES 7
 En primer lugar, cada empresa cuenta con un propósito definido, generalmente expresado 
en las metas que pretende lograr. En segundo, las organizaciones están conformadas por perso-
nas. Se requiere de ellas para llevar a cabo el trabajo necesario para que la empresa cumpla sus 
objetivos. En tercer lugar, todas las organizaciones desarrollan una estructura deliberada, que 
forma el marco en el que trabajan los miembros que la integran. Tal estructura puede ser abierta 
y flexible, sin responsabilidades laborales específicas o, por el contrario, con una estricta ad-
hesión a arreglos laborales explícitos. Por ejemplo, casi todos los grandes proyectos puestos 
en marcha por Google (cientos de los cuales se ejecutan simultáneamente), son realizados por 
pequeños equipos de empleados, enfocados y listos para conformarse en un instante y llevar a 
cabo el trabajo con gran rapidez.16 Otras estructuras pueden ser más tradicionales, como las de 
Procter & Gamble o General Electric o cualquier otra corporación de gran tamaño, con reglas, 
normas y descripciones de puestos de trabajo claramente definidas, así como integrantes identi-
ficados como “jefes” con autoridad sobre otros miembros de la empresa. 
 Muchas de las organizaciones actuales se estructuran más al estilo de Google, con arre-
glos de trabajo flexibles, equipos de trabajo, sistemas de comunicación abiertos y alianzas con 
proveedores. En estas organizaciones el trabajo se define en términos de tareas a ejecutar. Por 
otro lado, hoy en día no existen límites de horario, toda vez que el trabajo puede realizarse, y 
se realiza, en cualquier lugar y a cualquier hora. No obstante, más allá del tipo de enfoque que 
emplee la organización, siempre es necesario contar con una estructura deliberada para conse-
guir que las labores sean ejecutadas, y tener gerentes capaces de supervisarlas y coordinarlas. 
¿QUÉ hacen los gerentes? 
 Hablando en términos sencillos, los gerentes se encargan de administrar. Por desgracia, esta 
simple definición no nos dice gran cosa, ¿o sí? Lo mejor será que expliquemos qué es la ad-
ministración antes de analizar con más detalle cuál es la labor de los gerentes. 
 La administración tiene que ver con coordinar y supervisar las actividades laborales 
de otras personas, de manera que sean realizadas de forma eficiente y eficaz. Como sabemos, 
lo que distingue un puesto de trabajo gerencial de uno no gerencial es precisamente que en 
el primer caso se coordinan y supervisan las labores de otras personas. Sin embargo, esto no 
significa que los gerentes puedan hacer lo que les plazca en cualquier momento, en cualquier 
Un inventor notable dijo una vez: “Mi interés se centra en 
el futuro porque pasaré el resto de mi vida en él”.14 Si bien 
este texto presenta una descripción bastante precisa del 
entorno de trabajo actual, usted pasará la mayor parte de su 
vida laboral en el futuro. ¿Cómo será entonces el mundo del 
trabajo? ¿Será distinto de como es hoy?
Aunque nadie cuenta con una perspectiva totalmente 
clara del porvenir, ciertas tendencias actuales nos dan una 
idea de lo que nos espera. Extrapolemos esas tendencias 
para especular un poco sobre el futuro. Hemos elegido 
arbitrariamente enfocarnos en 2025 porque es un año lo 
bastante próximo como para suponer que la mayoría de los 
lectores formarán parte activa de la fuerza laboral y, sin em-
bargo, lo bastante lejano como para imaginar que las prácti-
cas administrativas actuales habrán cambiado, dejando atrás 
lo que se vuelva irrelevante o hasta obsoleto.
En su conocida obra La clave del éxito (The Tipping 
Point), Malcolm Gladwell analiza cómo se gestan los cam-
bios de mayor relevancia en nuestra sociedad. (La lectura de 
este libro, publicado por primera vez hace más de 13 años, 
sigue siendo fascinante. ¡Le recomendamos mucho que lo 
lea!) Numerosos especialistas en demografía pronosticaron 
que 2010 podría representar el punto de inflexión para la 
composición de la población estadounidense, a medida que 
“el número de nacimientos entre las minorías sobrepase la 
tasa de natalidad anglosajona”. Este hito sería otro indicador 
de la tendencia según la cual las minorías se convertirían 
en la parte más grande de la población estadounidense ma-
yor de 40 años, un cambio demográfico observable desde 
principios de la década de 1990. Y adivine qué: las cifras 
del censo más reciente, efectuado en 2010, confirman que 
el punto de inflexión ya se alcanzó.15 Aunque esta realidad 
tiene numerosas implicaciones sociales, nos interesan so-
bre todo aquellas que tienen que ver con el mundo laboral 
del que formarán parte jóvenes como usted. Implicaciones 
como éstas: ¿cómo serán los procesos de selección y con-
tratación de empleados? ¿De qué forma se modificarán los 
programas de capacitación de la fuerza laboral? ¿Cómo es-
tarán configurados los programas de compensación de em-
pleados? ¿Quiénes se convertirán en los líderes y modelos 
de comportamiento que guiarán y darán forma a nuestras 
empresas? Analizaremos este tipo de cuestiones en las sec-
ciones Perspectiva del futuro incluidas en varios capítulos. 
Así pues, prepare sus lentes de visión futurista y disfrute 
este fascinante atisbo del porvenir. Después de todo, ¡pa-
sará el resto de su vida en él!
PERSPECTIVA DEL FUTURO El mundo laboral en 2025
gerentes de primera línea
Gerentes que ocupan el nivel de 
administración más bajo y que se 
ocupan de dirigir el trabajo de los 
empleados no gerenciales
gerentes de nivel medio
Gerentes que se ubican entre el nivel 
más bajo y el más alto de la organización 
y que se encargan de dirigir el trabajo de 
los gerentes de primera línea
gerentes de alto nivel
Gerentes que están cerca o dentro de 
los niveles más altos de la estructura 
organizacional y que son responsables 
de tomar las decisiones de amplio 
espectro y de establecer los planes y 
objetivos que afectan a toda la empresa
organización
Conjunto de personas constituido 
de forma deliberada para cumplir 
un propósito específico
administración
Coordinación y supervisión de las 
actividades laborales de otras personas, 
de tal manera que se realicen de forma 
eficiente y eficaz
1.3Describir las funciones, 
los roles y las habilidades 
de los gerentes.
8 PARTE UNO | INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN
lugar o de cualquier forma. Por el contrario, la administración se ocupa, entre otras cosas, de 
garantizar que las actividades laborales sean ejecutadas con eficiencia y eficacia por las perso-
nas responsables de llevarlas a cabo… Por lo menos eso es lo que deberían hacer los gerentes. 
 El término eficiencia se refiere a obtener los mejores resultados a partir de la menor 
cantidad de insumos o recursos. Los gerentes tienen que vérselas con recursos escasos (in-
cluyendo personas, dinero y equipo), así que les interesa utilizarlos eficientemente. Con fre-
cuencia usamos la palabra eficiencia como sinónimo de “hacer bien las cosas”, lo cual