Guia TP_2021 Final

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GUÍA DE TRABAJOS 
PRÁCTICOS - 2021 
 
Administración I - Cátedra C 
 
 
 
 
 
 
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GUÍA DE TRABAJOS PRÁCTICOS – 2021 
ADMINISTRACIÓN I (Introducción a la Administración y al Estudio de las Organizaciones) 
Cátedra C – GUIA DE TRABAJOS PRÁCTICOS 
 
 
1.- CUERPO DOCENTE 
 
 Profesora Titular: Gabriela Mollo Brisco. 
 Profesores Adjuntos: Ana Julia Bertoldi, Carlos Lunghi, Daniel Martins Mogo, Diego Álvarez 
Gelves y Mónica Villarruel. 
 Jefe de Auxiliares Docentes: Mariano Visentin. 
 Auxiliares Docentes: Gabriel Bengardini, Gastón Seitún, Julián Gonzaléz, Matías Alfaro y 
Soledad Galli. 
 
2.- COMISIONES (docentes y horarios) 
 
 Profesor a cargo Auxiliar a cargo Días Horarios 
Comisión 13 Ana Julia Bertoldi Julián González Lunes y miércoles 7 a 10hs. 
Comisión 14 Gabriela Mollo Brisco Matías Alfaro Lunes y miércoles 10 a 13hs. 
Comisión 15 Diego Álvarez Gelves Mariano Visentin Lunes y miércoles 10 a 13hs. 
Comisión 16 Carlos Lunghi Gastón Seitún Lunes y miércoles 13 a 16hs. 
Comisión 17 Mónica Villarruel Soledad Galli Lunes y miércoles 16 a 19hs. 
Comisión 18 Daniel Martins Mogo Gabriel Bengardini Lunes y miércoles 19 a 22hs. 
 
 
3.- METODOLOGÍA DE EVALUACIÓN 
 
1) Las condiciones de aprobación de la materia están detalladas en la ordenanza 171. Leela con 
atención y si tenés dudas consúltalas con tu docente. 
2) Asistencia: para aprobar la cursada tenés que tener un 70% de asistencia. En este contexto, la 
asistencia la vamos a computar por medio de la realización de las diferentes actividades prácticas 
obligatorias. 
3) La evaluación de la cursada se realizará en base a: 
 Dos parciales que tenés que aprobar con 4 (cada parcial tiene un recuperatorio, al que podés 
presentarte, aunque no te hayas presentado a la fecha original). También hay un 
recuperatorio general en el que podés rendir 1 o las 2 partes de la materia). Si querés 
promocionar, el promedio de notas entre ambos parciales debe ser de 7 o más y no podés 
sacarte menos de 6 en el segundo parcial. 
 Las notas de las actividades prácticas propuestas por los docentes. 
 La nota conceptual que el docente pueda generar por medio de tus intervenciones en los 
diferentes espacios de trabajo. 
 
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GUÍA DE TRABAJOS PRÁCTICOS – 2021 
4- METODOLOGÍA ACTIVIDADES PRÁCTICAS 
 
La propuesta metodológica que se presenta en esta materia tiene como objetivo principal 
coordinar el desarrollo de las Clases Teóricas con la realización de diversas actividades prácticas. 
Las actividades prácticas obligatorias son las siguientes: 
 Actividades individuales: Son 11 actividades individuales. Cada una de ellas trabaja un tema 
específico de la materia. Son obligatorias y sirven para computar la asistencia a la materia. 
Se realizan directamente en la plataforma AU24 y disponen de todo un día para realizarla. 
Ver el cronograma para saber que día se hace cada una. 
 Actividades grupales: Son 5 trabajos prácticos realizados de forma grupal que abarcan toda 
una unidad. Se hacen en word y se entregan por la plataforma (no se aceptan envios por 
mail). Ver el cronograma para saber que día se entrega cada uno de los trabajos prácticos. 
 
5.- PAUTAS PARA LA PRESENTACIÓN DE LOS TRABAJOS PRÁCTICOS 
 
A. ASPECTOS FORMALES 
Los Trabajos Prácticos deberán ser subidos al Campus Virtual de la Cátedra de Administración I 
Cátedra C, como un documento de Word, configurado en un tamaño de Hoja A4 y, respetando 
las siguientes pautas: 
 Tipo de Letra: Calibri 
 Tamaño de Letra: 11 
 Interlineado: sencillo 
 Alineación: Justificada. 
 Todas las páginas deben encontrarse numeradas en el centro y/ o extremo izquierdo 
inferior de la hoja y deben ser correlativas. 
 
B. ESTRUCTURA DEL TRABAJO PRÁCTICO 
B.1. Título –Presentación 
En este espacio deben detallarse con mayúsculas, centrado, en negrita y subrayados, los 
siguientes aspectos: 
 Título General de la Unidad (Por ejemplo: “UNIDAD I: Teoría General de la 
Administración) 
 Número del Trabajo Práctico (Por ejemplo: TRABAJO PRÁCTICO N° 1) 
 Número del Grupo (Por ejemplo: GRUPO N° 1). 
B.2 Trascripción de la pregunta solicitada en el caso propuesto. (Resaltada la letra en negrita). 
B.3 Respuesta elaborada por el grupo 
Cada respuesta debe contar con una parte teórica, y una parte de aplicación práctica de acuerdo 
a lo que surge del caso propuesto. Estas partes deben contar con una relación lógica y servir 
como justificación una de la otra y por ello no deben estar disociadas entre sí. Los aspectos más 
importantes o aquellas palabras clave deberán ser resaltadas con negrita o cursiva. 
 
C. ASPECTOS ADICIONALES 
 
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GUÍA DE TRABAJOS PRÁCTICOS – 2021 
Se tomarán también en cuenta al momento de la corrección y evaluación de los Trabajos 
Prácticos presentados, los siguientes aspectos: 
 La redacción y el lenguaje utilizado. 
 La ortografía. 
 La estética general 
 El aporte crítico y el punto de vista particular sobre los temas solicitados de los 
participantes del grupo. 
 
D. CONSEJOS PARA LA RESOLUCIÓN DE LOS TP 
 Antes de clase: 
 Asegúrense de tener disponible una copia (impresa o digital) del TP. 
 Lean la bibliografía necesaria para la resolución del TP y asegúrense de tener una copia 
(impresa o digital) para llevar a clase. 
En clase: 
 Lean todo el caso antes de comenzar (incluyendo los objetivos y las preguntas). 
 Marquen todo aquello que no comprendan para poder discutirlo con sus docentes antes 
de comenzar a resolver el TP. 
 Ahora lean en detalle las preguntas y busquen en la bibliografía los conceptos que se les 
piden en el TP (solo para marcarlos y saber que cuentan con todo lo necesario para 
resolver el TP). 
 Vuelvan a leer el caso y marquen las partes de este que les permiten dar respuesta a 
cada una de las preguntas del TP. 
 Entre todos resuelvan de manera escrita las preguntas. La aplicación práctica siempre 
debe realizarse en base a un marco teórico particular. Por ende, todas las preguntas 
deben contener la teoría que va a dar sustento a la aplicación práctica. 
 Vuelvan a leer lo escrito, corrijan cuestiones de redacción (sintaxis y ortografía). 
Recuerden que sus profesores los van a evaluar en base a lo que puedan leer y si lo que 
leen no se entiende se les va a dificultar la evaluación. 
Después de clase: 
 Una vez que tus docentes te hayan dado la devolución del TP con sus respectivas 
correcciones, presten mucha atención a estas. Esta parte es vital para que terminen de 
comprender los temas que se abordaron en el TP. 
IMPORTANTE: un caso es una modelización simplificada de la realidad, por lo que podría darse 
la situación de no encontrar todos los puntos abordados solicitados. Si esto les llegara a suceder, 
no se preocupen: solo menciónenlos teóricamente o, mejor aún, supongan ustedes situaciones 
que den respuesta a los conceptos que no encuentran en el caso. 
 
 
TRABAJO PRÁCTIVO N° 1- Caso: Aerolíneas Argentinas 
 
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE 
 
Finalizada esta unidad les estudiantes deberán ser capaces de: 
- Identificar las dimensiones que se incluyen en la definición de organización. 
- Tipificar a las organizaciones según diferentes categorías. 
- Diferenciar los diferentes criterios de medición de desempeño. 
- Evaluar los diferentes roles que un Administrador puede desempeñar en diferentes 
situaciones. 
 
BIBLIOGRAFIA 
 
- Gilli, J. J. y Tartabini, A. (2013) Organización y Administración de empresas. 1a Ed. Ciudad 
Autónoma de Buenos Aires. Ediciones del CCC. Cap. 1. 
- Robbins, S. y Coulter, M. y Cannice, M. (2010) Administración. 12° Edición. Editorial 
Pearson. México. Cap. 1. 
 
PREGUNTAS DE ANÁLISIS GRUPAL 
 
1.- Con ayuda de frases extraídas del del caso y breves explicaciones con tus propias palabras, 
ejemplificá las diferentes dimensiones que Schlemenson consideraque deben estar incluidas en 
el concepto de Organización. A modo de ayuda les damos el cuadro que deberían completar. Si 
alguna de ellas no podés ejemplificarla, dejá la fila en blanco. 
 
Completamos una de las dimensiones para que tengas de modelo. Observa que esta posee una 
primera parte en la que se realiza una introducción teórica. Luego se incluye una aplicación al 
caso y su explicación de por qué se vincula esa aplicación con la teoría previamente mencionada. 
 
DIMENSIÓN EJEMPLIFICACIÓN 
Proyecto El proyecto constituye el aspecto más general y abstracto 
que justifica la existencia de una organización. El proyecto se 
nutre, de ideas que representan intuiciones inconscientes de 
los promotores. Un ejemplo de cuáles serían estas ideas 
podemos encontrarlo en la parte que dice que “la empresa 
nació con el afán de ser la empresa emblema y orgullo de la 
República Argentina, reconocida por su gestión pública 
eficiente y transparente”. Como se puede observar en esta 
frase se evidencia cuáles fueron las intenciones de sus 
fundadores al crearla, qué es lo que los impulso a realizar 
semejante proyecto. 
Tareas y Tecnología 
La estructura organizativa 
Las relaciones interpersonales 
Recursos humanos 
Grupos internos de poder 
El contexto. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2.- ¿Qué tipo de organización representa “EL GRUPO AEROLINEAS ARGENTINAS”? Clasifíquenla 
según cada una de las categorías mencionadas por Gilli en su libro. A modo de ayuda les damos 
el cuadro que deberían completar. 
 
Completamos una de las categorías para que tengas de modelo. 
 
CATEGORÍA TIPO JUSTIFICACIÓN 
Según el tamaño Grande El tamaño es el conjunto de los aspectos físicos y 
no físicos de una cosa material o no material, por 
las cuales tiene mayor o menor volumen. En lo 
referido a las organizaciones se suele hablar de 
Grandes, medianas o pequeñas. La forma de 
medir el tamaño en una organización variara en 
función de sus características. Sin embargo, 
existe consenso en utilizar ciertas medidas 
comunes a todas las organizaciones (o a varias de 
ellas): cantidad de empleados y facturación anual 
de ventas según la actividad (aunque como 
dijimos pueden utilizarse también otras 
medidas). En el caso de Aerolíneas Argentinas, 
si bien el texto no menciona directamente 
ninguna de estas características, es de público 
conocimiento que el grupo emplea una gran 
cantidad de personal (entre las 5 empresas que 
lo componen). Otras formas para poder medir el 
tamaño de una aerolínea podrían ser en función 
de la cantidad de pasajeros, del tamaño de su 
flota y/o por cantidad de destinos. 
Según su forma jurídica 
Según su objetivo 
Según su actividad 
Según su ámbito geográfico 
Según su entorno 
Según su contribución a la 
sociedad 
 
 
 
3.- Sabemos que la gestión administrativa debe cumplir ciertos requisitos de desempeño. En su 
texto, Gilli menciona la productividad, la efectividad, la calidad y la competitividad. Da un ejemplo 
para cada uno de ellos referidos a la Grupo Aerolíneas Argentinas. Podes tomar información del 
caso, y si fuese necesario buscar en otras fuentes de información o incluso suponer el ejemplo 
con una situación ficticia. 
 
CRITERIO EJEMPLO 
Productividad 
Eficiencia 
Efectividad 
Calidad 
Competitividad 
 
 
 
 
 
 
4.- Robbins define a los administradores como aquellos individuos que tienen la responsabilidad 
de lograr los objetivos de la organización por intermedio de otros individuos. E sentido, 
determinar que hace un administrador es una tarea compleja. Siguiendo lo expuesto por Fayol, 
un administrador desarrolla 5 funciones administrativas: planifica, organiza, dirige, coordina y 
controla. Otra teoría más actual, desarrollada por H. Mintzberg, responde este interrogante 
indicando diferentes roles que los administradores desarrollan constantemente (siendo que cada 
uno de estos roles incluyen pequeñas porciones de cada una de las funciones mencionadas por 
Fayol). 
 
Tomando en cuenta esta segunda línea, elijan 3 de los 10 roles gerenciales desarrollados por 
Mintzberg y den un ejemplo de cada uno de ellos. Tomen como referencia al presidente del 
GRUPO AEROLÍNEAS ARGENTINAS, Pablo Ceriani. 
 
Podes tomar información del caso, y si fuese necesario buscar en otras fuentes de información o 
incluso suponer el ejemplo con una situación ficticia. 
 
ROL GERENCIAL EJEMPLO 
1) 
2) 
3) 
 
 
 
------------------------------------------------------------------------------------------------- 
CASO 
Aerolíneas Argentinas y Austral fusionan sus operaciones 
 
Como resultado de la fusión de Alfa, Zonda, Fama y Aeroposta (las denominadas “aerolíneas 
argentinas”) en 1950 surge la principal compañía de transporte aéreo del país. La empresa nació 
con el afán de ser la empresa emblema y orgullo de la República Argentina, reconocida por su 
gestión pública eficiente y transparente. 
 
Como Línea de Bandera el GRUPO AEROLÍNEAS ARGENTINA tiene la misión de conectar a los 
argentinos y contribuir a la integración y al desarrollo social y económico del país, promoviendo 
el territorio nacional como destino turístico, cultural y de negocios. 
 
El GRUPO AEROLÍNEAS, hoy presidido por Pablo Ceriani, se compone de 5 empresas: 
● Aerolíneas Argentinas: es la compañía líder del mercado aéreo argentino desde 1950. 
Vuela a 37 destinos dentro del país y 18 destinos dentro de América y Europa. 
● Austral: Desde mediados de la década del 90’ forma parte del Grupo Aerolíneas y opera 
en conjunto con Aerolíneas Argentinas en todo el territorio nacional. 
● Aerohandling: Desde 1997, ARSA cuenta con su propia empresa de servicio de rampa y 
estiba de equipajes. 
● Jet Paq: Es la empresa que posee ARSA que se encarga del servicio de correo aéreo del 
país. 
● Optar: Gestiona las reservas y emisiones de los tickets aéreos de organismos estatales y 
dependencias públicas que forman parte del Estado Nacional. 
Aerolíneas Argentinas fue privatizada a principios de la década del 90’. En 2008, las cinco 
empresas que componen el Grupo Aerolíneas vuelven a formar parte del Estado Nacional. La 
composición del capital accionario de las empresas del Grupo Aerolíneas según los Estados 
 
Contables al 31 de diciembre de 2019 es la siguiente: 99.96% pertenece al estado nacional un 
0.04% pertenece a un programa de Propiedad Participativa. 
 
El día 5 de mayo, a través de una carta dirigida a los trabajadores de ambas compañías, el 
presidente del grupo empresario, Pablo Ceriani, anunció que Aerolíneas Argentina La empresa 
lleva varios años atravesando problemas económicos de relacionados con la improductividad 
estructural. Estos problemas obviamente empeoraron con la parálisis total del sector aeronáutico 
por la pandemia de coronavirus. Actualmente la compañía cuenta con un área de mantenimiento 
específica para atender los aviones que pertenecen a Aerolíneas Argentinas y otra para los 
aviones de Austral. Asimismo, pilotos, tripulantes de cabina y en menor medida, el personal de 
tierra también forma parte de una de las dos empresas, duplicando así estructurales 
organizacionales. El objetivo es atacar esas improductividades, operar con la eficiencia general 
de la industria y adoptar sus mejores prácticas para lo cual se crearán dos nuevas áreas (que se 
sumarían a la de Transporte de pasajeros): 
 
- Transporte de carga, que aprovechará la reciente experiencia en sus vuelos cargueros a 
Shanghái. 
- Servicios de Mantenimiento a terceros. Un área destinada a brindar mantenimiento de 
aeronaves a otras empresas y actores de la industria. En esta área los tiempos son 
cruciales (los aviones de empresas internacionales de primer nivel no pueden estar 
parados por mucho tiempo). Esto requerirá reordenar la fuerza laboral disponible, con 
distribución de turnos e integración de grupos de trabajo. 
 
La fusión permitirá ahorros impositivos por 13,5 millones de dólares, ingresos directos por 42 
millones extras al mejorarse la eficienciaen cuanto al uso de la flota y más 8 millones de ahorros 
producto de la reorganización de la estructura interna. "El proceso comenzará una vez que la 
asamblea de accionistas se reúna y se calcula que habrá concluido hacia fin de año", confirmó en 
las redes el presidente del grupo, Pablo Ceriani. 
 
La fusión de ambas unidades de negocio tiene su lado positivo y su lado negativo: el primero ya 
era conocido y compartido por todos, mientras que el segundo iba a afectar a muchos de los 
empleados de Austral y no estaba difundido masivamente dentro de la empresa, no obstante, se 
habían generado rumores al respecto. Esa mañana, el gerente de recursos humanos de Austral, 
tenía que hablar con todos los empleados que superan los 55 años y que se encuentran 
trabajando en aquellas áreas duplicadas que se fusionarán, para ofrecerle un retiro voluntario a 
cambio de una suma de dinero y una jubilación anticipada, la otra opción era quedarse en la 
empresa por el mismo sueldo sin muchas oportunidades de crecimiento ante la abundancia de 
recursos en dichas áreas. 
 
Por otro lado, luego de confirmarse que Aerolíneas Argentinas y Austral fusionarán sus 
estructuras, los pilotos de Austral nucleados en la Unión de Aviadores de Líneas Aéreas (UALA) 
expresaron su disconformidad con la medida, declarándose en «estado de alerta» y ya están 
pensando medidas de protesta alternativas (tomando en cuenta que la tradicional protesta en 
base a un paro en estas circunstancias sería poco efectiva). Su principal acusación es que la 
decisión fue unilateral por parte de Pablo Ceriani sin consenso de los principales gremios 
asociados a la empresa. 
A continuación, te dejamos más información sobre la empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Anexo 1: organigrama actual del GRUPO AEROLÍNEAS ARGENTINAS (antes de la fusión). 
 
 
Anexo 2: Carta del Director del GRUPO AEROLÍNEAS ARGENTINAS todos los empleados de la 
empresa 
 
Estimado/a [Nombre del Empleado]: 
[Cargo] [Departamento] 
 
Ayer fue un día muy importante para nosotros, decidimos realizar una fusión de Austral Líneas 
Aéreas con Aerolíneas Argentinas. Queremos compartirle las razones y los beneficios de esta 
decisión que es fundamental para superar la mayor crisis de la industria aerocomercial. 
 
Dentro del Grupo Aerolíneas convivieron ambas líneas áreas, duplicando estructuras y procesos. 
Esta fusión, que esperamos esté concluida antes de fin de año, permitirá disminuir 
significativamente los costos de la operación y mejorar los números de la compañía. Lo que se 
traduce, sin lugar a duda, en un mejor servicio a nuestros pasajeros. 
 
Estamos convencidos que este es el camino correcto para fortalecer nuestra empresa y afrontar 
exitosamente los nuevos desafíos que tenemos por delante. 
 
Además, con el objetivo de disputar nuevos mercados e incrementar nuestros ingresos, 
crearemos dos nuevas unidades de negocios, dentro de la compañía ya unificada. 
 
● Unidad de negocios cargas. A partir de la experiencia que estamos adquiriendo en los 
vuelos a Shanghái en busca de insumos médicos, estamos convencidos que podemos 
desarrollarnos en nuevo mercado nuevo para nosotros y con poca oferta en el país. 
● Unidad de negocios de mantenimiento de servicios para terceros. A partir del 
reconocimiento internacional con el que cuenta nuestra compañía en términos de 
 
mantenimiento y seguridad, no tenemos dudas que serán muchas las aerolíneas del 
mundo que requerirán de nuestros servicios de mantenimiento para sus aviones. 
 
Asimismo, desarrollaremos otros proyectos de menor envergadura pero que apuntan al mismo 
objetivo: aumentar los niveles de facturación. 
 
Necesitamos adaptarnos a los tiempos que corren, para continuar brindando un servicio de 
calidad y seguir conectando a millones de argentinos y argentinas. 
 
Saludos cordiales, 
Pablo Ceriani 
Presidente 
GRUPO AEROLÍNEAS ARGENTINAS 
 
 
Anexo 3: 
Encontrarán más información en información en https://www.aerolineas.com.ar/es-ar/compania 
https://www.aerolineas.com.ar/es-ar/compania
 
 
TRABAJO PRÁCTIVO N° 2- Caso: Clínica San Pedro 
 
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE 
 
Finalizada esta unidad les estudiantes deberán ser capaces de: 
 
BIBLIOGRAFIA 
 
- Chiavenato, I. (2006) Introducción a la teoría general de la administración. 7ma Edición. 
McGraw-Hill. Cap. 3, 4, 5 y 11. 
 - Volpéntesta, J. R. (2014) Sistemas e Información. Editorial Osmar D. Buyatti. 1ra 
edición. Buenos Aires. Cap. III. 
 
PREGUNTAS DE ANÁLISIS GRUPAL 
 
Cronograma de entregas: 
Lunes 28/9: se entregan las preguntas 1, 2, 3, 4 y 5. 
Lunes 5/10: se entrega pregunta 6. 
 
1.- Aníbal Bueno en su mail indica que ya están trabajando en los puntos a, c y f. ¿Se 
puede aplicar alguno de los Principios de Taylor para solucionar este problema? ¿Cuál? 
Completa el siguiente cuadro. 
 
Problema ¿Puede aplicarse 
algún principio de 
Taylor? Si/No 
¿Cuál? Justificación 
a) 
c) 
f) 
 
2.- Relee el siguiente extracto del mail de Aníbal Bueno. 
 
“En cuanto al punto d, no considero que la jefa de enfermería haya realizada un acto de 
insubordinación. A lo largo de mi carrera de Lic. en administración he estudiado mucho 
sobre la función del administrador y se por ello, que la jefa de enfermería actuó 
correctamente”. 
 
Por qué indica Bueno que la Jefa de Enfermería actuó correctamente. Basa tu respuesta 
en el concepto de proporcionalidad de las funciones administrativas planteado por 
Fayol. 
 
3.- Relee el siguiente extracto del mail de Aníbal Bueno. 
 
“Respecto al punto b, creo que sería una nueva idea tenar alguna área o departamento 
que ayude en ese sentido. Si tiene alguna propuesta respecto a su funcionamiento y si 
sus decisiones debieran ser directamente adoptadas o no, me gustaría escucharla.” 
 
 
Ayudar a Luis a pensar si las decisiones a las que llegue esta nueva área deberían ser si 
o si adoptadas por el médico especialista o no. Basa tu respuesta en los conceptos de 
línea y staff planteados por Fayol. 
 
4.- Relee el siguiente extracto del mail de Aníbal Bueno. 
 
“Pasando a los problemas de limpieza, debo decir que están enfocando mal la solución, 
cuando pase por mi oficina le explico porque y lo que podemos hacer.” 
 
En función de lo estudiado en sobre la Escuela de las Relaciones Humanas ¿Qué es lo 
que le va a explicar Bueno a Luis? 
 
5.- ¿Qué características del modelo burocrático de Weber están presentes en esta 
organización y cuales se violan? Justifica con ejemplos del caso. 
 
6.- ¿Podrías decir que el proceso de cirugía funciona como un sistema abierto? 
Ejemplificá TRES características de los sistemas abiertos con la información suministrada. 
Realizá los supuestos que consideres necesarios. 
 
 
 
CLÍNICA SAN PEDRO S.A. 
 
Cansados de escuchar comentarios sobre la calidad de los centros de internación de la 
ciudad de La Plata, ubicada en la provincia de Buenos Aires, Argentina, un grupo de 
cinco médicos locales, en junio del año 1998, juntaron sus capitales para fundar el centro 
de excelencia Clínica San Pedro S.A. 
 
La forma de diferenciación buscada fue la ausencia de consultorios externos. La clínica 
sólo se ocupa de la internación de los enfermos y de la realización de cirugías, con la 
finalidad de cubrir una de las grandes falencias del sistema sanitario platense: la falta de 
camas en la ciudad de La Plata para internación”. La gestión de la clínica está a cargo 
del Lic. Aníbal Bueno, especializado en la Administración de Organizaciones de la Salud 
y amigo personal de Esteban Poblete, uno de los 5 directores de la clínica, quien lo 
recomendó fuertemente para que ocupe el cargo de Director General. 
 
Las organizaciones destinadas al cuidado de la salud son instituciones muy complejas 
en su administración, y si bien Aníbal ha demostrado ser un excelente Director General, 
le llueven los problemas que debe atender. 
Por ejemplo: La semana pasada, el jefe del área Médica, cansado de la informalidad en 
la organización de los turnos y del trabajo, leenvió un mail a Aníbal quejándose de la 
situación y detallando los principales problemas que viven a diario. 
 
 
Estimado Aníbal, 
 
Me dirijo a usted ya que lo considero una persona experta y comprometido con su 
trabajo, y si bien sé usted que hace todo lo necesario para poder llevar adelante esta 
 
institución considero que hay algunos problemas que se le están pasando por alto y que 
necesitan se tomen medidas de inmediato para poder solucionarlos antes de que pasen 
a mayores. Paso a detallarlos: 
 
- Problemas con el personal médico: 
a.- Cirugías menores: A pesar de que la clínica cuenta con excelentes profesionales, no 
todos tienen los mismos criterios a la hora de recomendar realizar o no una cirugía. En 
algunos casos esto ha derivado en cirugías que podrían haberse evitado o al menos 
programarse con más tiempo, evitando así la saturación de los quirófanos. Creo que la 
clínica debería tener una política clara en esta línea que indique a los médicos que 
cirugías deben realizarse con prioridad, cuales deben programarse con tiempo y 
teniendo en cuanta los momentos en que se sabe los quirófanos suelen estar disponibles, 
y cuales no deberían realizarse ya que hay métodos no quirúrgicos que resuelven el 
problema. 
 
b.- Nuevo sector de oncología: El cáncer es una enfermedad compleja y mal entendida. 
Si bien existen protocolos para tratar diversos tipos de cáncer, la decisión de tratamiento 
(ya sea quimio, radioterapia, cirugía o paliativo) depende de la experiencia e intuición del 
oncólogo. (¿Cuáles la dosis óptima de fármacos en caso de quimioterapia? ¿Cuál es el 
volumen exacto de tejidos que hay que extraer en caso de cirugía? ¿Hasta dónde se 
extiende el tumor y los tejidos afectados en caso de que se decida realizar una cirugía? 
¿Cuál es la posición exacta del tumor y volúmenes de tejidos que se deben extirpar y la 
intensidad de la dosis de radiación en caso de radioterapia? No exponer a la radiación 
todos los tejidos afectados puede significar el fracaso del tratamiento, mientras que 
exponer tejidos sanos puede dañar órganos vitales). El médico especialista que responde 
por el diagnóstico y tratamiento de las personas con cáncer cuando tiene alguna duda 
acude a mí, pero sabemos más o menos lo mismo. Me consta, que para lograr un 
tratamiento más adecuado recurre a varios de sus colegas que trabajan en otras 
instituciones e incluso a otros medicas que trabajan en esta misma clínica. Sin embargo, 
creo que estos contactos no pueden estar basados en las relaciones personales, sino 
tener un fundamento formal, es decir, institucional. 
 
- Problemas con las enfermeras: 
c.- Se han contratado enfermeras jóvenes recién graduadas con poca práctica, que 
demandan mucho control durante toda la operación por parte de los cirujanos, 
retrasando el proceso y corriendo el foco de atención y concentración que toda 
intervención quirúrgica requiere. 
 
d.- Insubordinación de la jefa de enfermería. El último viernes, una de las enfermeras 
debería preparar a un paciente de apellido Jablowski. El procedimiento es rutinario y 
estaba claramente documentado por el cirujano que lo iba a operar. La orden indicaba 
administrar antes de las 7:00 A.M. por vía intravenosa el antibiótico cefazolín, el cual es 
un medicamento habitual en casos como el de Jablowski. Sin embargo, la enfermera de 
turno al observar Mientras preparo la historia clínica del paciente encuentra que este es 
alérgico a la penicilina y si bien la orden médica no incluye penicilina le surgión la duda 
acerca de que existe cierta probabilidad de que la persona alérgica a la penicilina 
también tenga una reacción adversa al cefazolín, lo cual fue confirmado por la Jefa de 
enfermería quien le ordeno que no realizada la aplicación hasta que llegara el cirujano, 
ya que en la orden medica no estaba documentado si la prescripción de cefazolín fue 
 
consultada con Jablowski o simplemente era el reflejo de la práctica rutinaria. Esa 
decisión generó un retraso en el comienzo de la operación y una reprogramación de las 
cirugías de día. 
 
- Problemas con el personal de mantenimiento (limpieza). 
e.- Contábamos únicamente con dos personas para limpiar el quirófano entre operación 
y operación, quienes deben cumplir un estricto protocolo de limpieza que solía casi 1 
hora dependiendo del tipo de intervención. Hace un mes, gracias a mis constantes 
reclamos, se ha contratado a una persona más. Al principio el tiempo promedio de 
limpieza bajó a casi 35 minutos. Pero en menos de 2 semanas volvió a subir hasta llegar 
a las 45. El jefe de cirugía sospecha que pueden hacer el trabajo más rápido, pero que 
de alguna manera han ajustado informalmente ese tiempo de trabajo que les resulta 
cómodo. Hemos aumentado su salario y ajustado los controles (ya casi que no los 
dejamos ni hablar entre ellos) sin lograr mejores resultados. 
 
- Falta de insumos especializados: 
f.-Debido a cuestiones de costo, en los últimos meses, se ha optado por comprar insumos 
genéricos en lugar de insumos especializados para cada intervención, lo que exige que 
los médicos tengan que adaptarlos, aumentando el tiempo de las operaciones y el riesgo 
de fallas en dicha adaptación. 
 
Todos estos puntos en conjunto generan que las operaciones lleven mucho más tiempo 
del que sería deseable por factores externos a imprevistos en las cirugías. Las cirugías 
comienzan con la preparación del paciente en sus habitaciones y se consideran 
finalizadas una vez que el paciente está estabilizado en su habitación y el quirófano está 
nuevamente en perfectas condiciones para recibir un nuevo paciente. 
 
Este proceso debe ser muy cuidadoso y preciso y debe funcionar a la perfección. El éxito 
de una cirugía no es obra solo del cirujano, se trata de un trabajo en equipo. Médicos, 
enfermeros, anestesistas, instrumentistas y personal de maestranza trabajan 
conjuntamente para que todo salga correctamente. 
 
Quedo a la espera de su pronta respuesta, 
Dr. Luis M. Alcott 
Jefe del área Médica 
 
La respuesta de Aníbal Bueno fue la siguiente: 
 
Estimado Luis, 
 
Antes que nada, gracias por su comunicación. Algunos de los asuntos por usted 
mencionados era ya de mi conocimiento y estamos trabajando en ellos, como por 
ejemplo los puntos a, c y f mencionados en su mail. Puede pasar cuando guste por mi 
oficina para conversarlo y ver sus aportes. Respecto al punto b, creo que sería una nueva 
idea tenar alguna área o departamento que ayude en ese sentido. Si tiene alguna 
propuesta respecto a su funcionamiento y si sus decisiones debieran ser directamente 
adoptadas o no, me gustaría escucharla. 
 
 
En cuanto al punto d, no considero que la jefa de enfermería haya realizada un acto de 
insubordinación. A lo largo de mi carrera de Lic. en administración he estudiado mucho 
sobre la función del administrador y se por ello, que la jefa de enfermería actuó 
correctamente. Sin embargo, tomaremos algunas medidas para que las ordenes medicas 
sean más completas. Pasando a los problemas de limpieza, debe decir que están 
enfocando mal la solución, cuando pase por mi oficina le explico porque y lo que 
podemos hacer. 
 
Por último, coincido con usted en que médicos, enfermeros, anestesistas, instrumentistas 
y personal de maestranza trabajan conjuntamente para que todo salga correctamente. En 
esta línea, estamos por implementado un programa de capacitación en la que se trabaje 
especialmente la habilidad de coordinación y acoplamiento dentro y fuera del quirófano. 
 
Atte. 
Lic. Aníbal bueno 
Director General 
Clínica San Pedro. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
TRABAJO PRÁCTIVO N° 3 - Caso: Juguetes Rasti 
 
UNIDADES INVOLUCRADAS 
 
- Unidad 3: Ambiente organizacional 
- Unidad 4: tema “Proceso de planificación” 
 
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE 
 
Finalizada esta unidad les estudiantes deberán ser capaces de: 
 
- Identificar los factores del ambiente general y específico que afectan a una 
organización. 
- Comprender la relación entre factores del ambiente,oportunidades y amenazas y 
acciones de la organización para aprovechar las oportunidades y mitigar las amenazas. 
- Reconocer las etapas del proceso de planificación. 
- Desarrollar objetivos organizacionales verificables. 
 
BIBLIOGRAFIA 
 
Unidad 3: 
- Jones, G. y George, J. (2010) Administración contemporánea. Sexta edición. Ed. Mc 
Graw 
Hill, Cap. 6. 
 
Unidad 4: 
- Koontz, H.; Weihrich, H. y Cannice, M. (2012) Administración. Una perspectiva global y 
empresarial. 14° edición. Mc Graw Hill Ediciones. Cap. 4. 
- Robbins, S. y Coulter, M. y Cannice, M. (2010) Administración.12°Edición. Editorial 
Pearson. México. Cap. 10. 
 
PREGUNTAS DE ANÁLISIS GRUPAL 
 
1.- Identifica en el caso al menos dos eventos sucedidos en el entorno general de la 
empresa que hayan impactado en esta. Para cada una de esas situaciones indica: a) tipo 
de fuerza de la que se trata, b) si genero una amenaza o una oportunidad para la 
organización, c) que acción realizó la organización para dar respuesta a ese impacto. 
 
Evento Tipo de fuerza Amenaza/oportunidad Acción 
1) 
2) 
 
2.- ¿Cuáles de las fuerzas del ambiente específico pueden identificarse a lo largo del 
caso? ¿Qué impacto generan en la empresa RASTI? Trata de pensar ejemplos vinculados 
con RASTI para aquellas fuerzas que no aparecen claramente evidenciadas 
 
3.- ¿Cuál crees que es la misión de RASTI? (este concepto se encuentra explicado en la 
página 109 del cap. 4 de Koontz). 
 
 
4.- Según la historia de esta empresa, el relanzamiento de RASTI, si bien muy deseado, 
no se realizó de la noche a la mañana. Todo lo contrario, la empresa tardó casi 3 años en 
relanzar el producto. Tiempo en el cual desarrolló un minucioso proceso de 
planificación. En base a esto contesta las siguientes preguntas. 
 
a) ¿Qué tipo de plan es el que la empresa debió desarrollar para el lanzamiento de 
la línea RASTI? (ver página 223 del cap. 8 de Robbins) 
b) Con ayuda de frases extraídas del del caso y breves explicaciones con tus propias 
palabras ejemplifica las etapas 1, 2, 3 y 4 del proceso de planificación (siempre 
en base a la situación planteada más arriba). 
 
 
Objetivo estratégico: Relanzamiento Rasti. 
Etapa proceso planificación Ejemplificación 
Etapa 1: estar atento a las oportunidades 
Etapa 2: Establecer objetivos (desarrollar 
al menos un objetivo verificable) 
 
Etapa 3: Desarrollar premisa (mencionar 
al menos 1 premisa) 
 
Etapa 4: Determinar cursos alternativos 
(mencionar al menos dos cursos de 
acción entre los cuales deberá elegir la 
empresa) 
 
 
 
 
 
Juguetes RASTI 
Fundada en 1965 por Antonio Dimare y sus hermanos, hoy “Juguetes RASTI” es una 
marca argentina referente y emblemática en su rubro, dedicado a fabricar y desarrollar 
productos para chicos, especialmente productos didácticos. Sus principales marcas son 
RASTI y BlOCKY (sistemas de encastre), además de otras líneas como Armatron y Bimbi 
(este último son juguetes para bebes). Actualmente poseen una fábrica de 9000 m2, 86 
empleados directos y producen más de 1.200.000 juguetes por año. También es la única 
empresa de juguetes de Latinoamérica que exportó una línea propia (RASTI) para la líder 
juguetera MATEL. Pero RASTI no siempre fue RASTI. 
 
La historia comienza en 1957, cuando Antonio Dimare, siendo casi un niño, vino desde 
Italia a nuestro país. Con el venían sus hermanos, José y Alfredo, su madre Teresa y su 
padre Cataldo. Provenientes de Nápole, traían en sus corazones la esperanza de un 
futuro próspero y lleno de promesas en esta bienaventurada argentina. De muy jóvenes 
trabajaron en una fiambrería que poco a poco fueron agiornando; y en sus ansias de 
progreso los fines de semana vendían pastas frescas caseras. Habiendo hecho una 
clientela con las pastas, y juntados ciertos ahorros, decidieron buscar una fábrica de 
pastas para comprar. Así, un día de 1965 Antonio salió junto a uno de sus hermanos con 
los clasificados en la mano. Después de decepcionantes ofertas solo quedaba un último 
clasificado al final de la lista, y se encaminaron a visitar la planta en el barrio de Liniers. 
 
Llegaron a un pequeño taller que se llamaba Barr. Para la sorpresa de ambos se trataba 
de una fábrica de elementos de cotillón…claro… no decía «Fabrica de Pastas» en el 
clasificado, sino «Fábrica de Plástico». Un afortunado error, como lo demostró el 
desenlace de esta inspiradora historia. «Cuando vi la cantidad de formas que se podía 
hacer con el plástico mi mente no paró de imaginar» comenta Antonio. 
 
Finalmente compraron la pequeña fábrica de plástico, pero se propusieron encaminarla 
a la fabricación de juguetes para niños. La empresa se llamó “Juguetes Barr”. A esta 
altura, Antonio solo tenía 16 años. Con esfuerzo y entusiasmo fueron desarrollando sus 
productos y afianzando su mercado. Los inicios fueron difíciles ya que ellos era hijos de 
campesinos, no sabían nada del rubro ni tenían capacitación formal previa. Con un 
espíritu innovador y un poder de adaptación ejemplar supieron sobrellevar los vaivenes 
de los diferentes escenarios económicos y políticos que atravesó el país. La empresa 
empezó a prosperar. 
 
Al poco tiempo ingresa al mercado argentino la primera empresa de juguetes de 
encastre del país RASTI, Antonio quedó maravillado con estos productos. De pronto 
llegó la dictadura y con ella la apertura económica indiscriminada. De golpe las ventas 
se cortaron a causa de la entrada de productos extranjeros. Para hacerle frente a esta 
situación los Dimare comienzan a elaborar su propia línea de productos de encastre 
(PLASTIBLOCK) que le hacia la competencia a RASTI. Este fue un punto de inflexión en 
el crecimiento de la empresa. A fines de los años 80 RASTI quiebra y se va del país. La 
empresa de Antonio y sus hermanos conquista parte del mercado que había dejado 
RASTI. Llegan los 90, y con ellos una nueva apertura económico. Las ventas de productos 
nacionales quedan paralizadas. Antonio se enfrenta una vez más a una situación difícil. 
En esta oportunidad, lejos de salir con una marca propia, deja de fabricar, tapa las 
máquinas y de conviertes en importador de juguetes para poder sobrevivir. 
 
1998 Antonio se separa de sus hermanos y juntos con sus 5 hijos se hacen cargo de la 
empresa. Apenas 3 años después llega la crisis del 2001. La empresa estaba mal parada 
ante esta situación, con mucho stock de productos importados en sus almacenes, con 
precios relativamente altos, que dejaron de venderse debido a la difícil situación 
económica de los habitantes de la argentina. En esta oportunidad, los Dimare volvieron 
a apostar a la fabricación para salir de la crisis: destaparon las máquinas y volvieron a 
fabricar. Lo primero que hicieron fue relanzar “Bimbi” la cual tuvo una excelente 
aceptación en el mercado. Contentos con este éxito, la empresa relanza PLASTIBLOCK 
solo que esta vuelta se llamaba BLOCK (nombre impulsado por los hijos de Antonio 
quien no estaba muy convencido). 
 
Antonio siempre había sentido admiración por la marca alemana RASTI, y después de 
una ardua y larga búsqueda de las matrices de la empresa RASTI, en el año 2005 los 
Dimare adquieren a esta empresa (su marca y sus matrices). El gran miedo de los 
hermanos era que la nueva marca se comiera a BLOCKY, su actual producto estrella. En 
vista de esta situación, los productos RASTI no fueron lanzados al mercado 
inmediatamente luego de la adquisición de las matrices y la marca. Los hijos 
convencieron a Antonio de la necesidad de desarrollar un importante estudio de 
mercado, de forma tal de poder identificar la aceptación del producto en el mercado y 
prever su convivencia junto con las otras líneas de la empresa. Definir la posible 
 
demanda del producto, definir objetivos de producción, de participación de mercado y 
de crecimiento tanto en el corto plazo como el mediano plazo. 
 
En 2007 se hizo efectivo lanzamiento de la línea RASTI la cual no solo vendió muy bien 
durante su primer año, sino que empujo las ventas de BLOCKY.La marca RASTI no se 
había ido del inconsciente de las familias argentinas y le permitió a la empresa un 
posicionamiento en el mercado que no había logrado hasta entonces. Posicionamiento 
que mantiene hasta la actualidad. Pero como no podía ser de otra forma, la actualidad 
desafía nuevamente a RASTI. Te dejamos este video (que dura tan solo 2.14 minutos) 
para que lo escuches de boca de uno de sus propietarios. 
https://www.youtube.com/watch?v=fOzfIpVdiIQ 
 
https://www.youtube.com/watch?v=fOzfIpVdiIQ
 
 
TRABAJO PRÁCTICO N° 4 - Caso: Officenet 
 
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE 
 
Finalizada esta unidad les estudiantes deberán ser capaces de: 
 
- Reconocer los principales conceptos asociados al diseño estructural. 
- Identificar estructuras mecánicas y orgánicas. 
- Comprender el impacto que tienen en el diseño organizacional los factores contingentes. 
 
BIBLIOGRAFÍA 
 
- Robbins, S. y Coulter, M. y Cannice, M. (2010) Administración. 12° Edición. Editorial Pearson. México. 11. 
- Koontz, H.; Weihrich, H. y Cannice, M. (2012) Administración. Una perspectiva global y empresarial. 14° 
Edición. Mc Graw Hill Ediciones. Cap. 9. 
 
PREGUNTAS DE ANÁLISIS GRUPAL 
 
1.- ¿Qué criterios de departamentalización se pueden observar en el organigrama de Officenet de enero de 
1997? En noviembre del mismo año, la organización tomó diferentes decisiones que provocaron 
modificaciones en su organigrama, ¿esto afectó los criterios de departamentalización que se utilizaban hasta 
el momento? 
 
2.- Robbins diferencia a las organizaciones según posean una estructura mecanicista u orgánica, en el caso 
de Officenet ¿qué tipo de estructura creen que tiene? Justificar. 
 
3.- En base al 2do organigrama (noviembre de 1997): 
 
a) ¿Qué tipos de autoridad pueden identificar? 
b) Seleccionen una de las áreas que consideren que tenga autoridad funcional y suministren un ejemplo 
concreto de cómo puede hacer uso de esa autoridad (indiquen una situación o decisión que 
evidencie esa autoridad funcional). 
 
4.- Sabemos que existen cuatro factores de contingencia que afectan la decisión estructural: la estrategia, el 
tamaño y la tecnología de la organización, y el grado de incertidumbre de su entorno. ¿Cuál o cuáles de estos 
factores contingentes tienen mayor impacto en la estructura de esta empresa (analicen el pasaje del 1er 
organigrama al 2do organigrama)? Expliquen cómo ese factor contingente en concreto impactó en la 
estructura de Officenet. 
 
5.- En noviembre de 1997, Pablo decidió dividir su equipo de ventas en dos grupos: uno de ellos formado por 
los "cazadores", responsables de captar nuevos clientes, y el otro formado por los "recolectores", responsables 
de atender a los clientes ya existentes. Esta división ayudó a aumentar enormemente la eficiencia del equipo 
de ventas. 
 
a) ¿Según ese extracto, que tipo de criterio de departamentalización está utilizando Pablo para mejorar 
la eficiencia de su área? Justifiquen. 
b) Ejemplifiquen a partir de la misma consigna los conceptos de economía y deseconomías derivadas 
de la especialización de trabajo, ¿qué otras formas de trabajo pueden sugerir para compensar las 
deseconomías? 
 
 
 
 
 
 
______________________________________________________________________________ 
Officenet: ejemplo de espíritu emprendedor en argentina 
 
Andy Freire y Santiago Bilinkis se conocieron cuando se presentaron para realizar el examen de ingreso en la 
Universidad de San Andrés de Buenos Aires. Seis meses antes de graduarse hicieron un pacto. “Nos 
prometimos el uno al otro que crearíamos una empresa juntos después de nuestra graduación”, explica 
Santiago. “Nuestro sueño era conseguir que alguien nos pagase por pensar juntos”. Para finales de 1996 
habían encontrado a ese “alguien” (mejor dicho, esos alguienes): Carlos Adamo, Guillermo Schettini, Roberto 
Lavista y Jorge Young, fueron los inversores que invirtieron 4 millones de dólares para que Andy y Santiago 
puedan fundar su empresa. Officenet vio la luz oficialmente en Enero de 19971. 
Officenet (hoy adquirida por Staples) surgió como una empresa que brindaba una solución integral para la 
compra de insumos de oficina a las diferentes organizaciones (principalmente empresas). Es 
decir...Officenet funcionaba como un gran revendedor o mayorista de materiales de oficina para empresas. 
 
El arranque 
Si bien la empresa se constituyó en enero de 1997, no comenzó a operar hasta mayo de 1997. Durante esos 
meses los socios fundadores montaron todo lo necesario para poder operar. Después de encontrar una 
oficina del tamaño adecuado, los dos socios empezaron a contratar gente y a seleccionar los proveedores con 
los que trabajar. 
“Ya teníamos gente y proveedores” dice Andy, “solo nos faltaba hacerles saber a nuestros clientes lo que 
teníamos para ofrecer (en 1997 internet no estaba en las computadoras ni en los teléfonos del todo el 
mundo)”. El reto siguiente para ambos socios fue el de diseñar el catálogo de venta (acción innovadora en la 
Argentina de esa época). 
En mayo de 1997, finalmente la empresa comenzó a operar. Contaba con 16 empleados y un conductor. Su 
estructura era la siguiente: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1 Es importante resaltar la fecha de surgimiento de esta empresa ya que en dicha época los servicios de venta por Internet 
no estaban tan extendidos como en la actualidad. 
 
 
 
El despegue 
A medida que los clientes se familiarizaron con el uso del catálogo, las ventas despegaron (en unidades y en 
pesos). La alegría por el crecimiento pronto se vio opacada por los numerosos retos que la empresa tuvo que 
enfrentar por la nueva situación de aumento de las ventas. En noviembre de 1997, la cartera de clientes era 
muy amplia y variada. Andy y Santi decidieron desdoblar el “Departamento de ventas y Contabilidad”. Pablo 
Simon quedó a cargo del área de “Ventas y marketing” y contrató a Héctor Pousa para que se encargue del 
área de “Finanzas y contabilidad”. 
Para la misma fecha, cansados de lo artesanal del sistema de gestión de inventarios que venían manejando, 
se creó un nuevo sistema de control de existencias para la recepción, almacenaje y entrega de los productos 
(el cual a su vez articulaba con el sistema de Finanzas y Contabilidad). La complejidad del sistema excede las 
capacidades del “Departamento de Compras” (quien manejaba hasta el momento la gestión de inventarios). 
Se crea entonces el área de sistemas, con Mariano Aguirre Paz a la cabeza. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
El futuro 
En septiembre de 1998, Officenet dominaba el mercado en el segmento de las ventas de materiales de oficina 
a empresas. Ahora la compañía tenía que resolver cuestiones estratégicas de cara al futuro. “Tenemos que 
averiguar lo que queremos ser cuando crezcamos”, decía Andy. Los fundadores barajaban tres ideas para su 
negocio: 1) expansión geográfica 2) expansión del segmento de Mercado de ventas (no solo vender a 
empresas sino también a consumidores minoristas) y 3) expansión del comercio por internet. 
Officenet tenía que empezar a prepararse para conseguir el potencial de crecimiento a largo plazo que 
necesitaban y deseaban. 
 
 
 
TRABAJO PRÁCTICO Nº5 – Caso: BODEGAS BLANCO 
 
PREGUNTAS DE ANÁLISIS GRUPAL 
Decisión A: Compra de la maquinaria de embotellamiento. Si tuviera que ayudar a Guillermina y 
Gustavo: 
1. ¿Cómo definiría el problema al que se enfrenta la pareja? ¿La decisión es de tipo 
programada o no programada? Justificar. 
2. Explicar y desarrolla el proceso decisorio para el caso provisto, detallando cada una de las 
etapas que debe plantear Guillermina y Gustavo para adoptar la mejor decisión para la 
empresa. En tu opinión, ¿cuál sería la opción correcta? Justificar el armado de cada paso y 
finalmente los motivos de la decisión. 
3. ¿Bajo qué condición tiene que tomar la decisión Guillermina y Gustavo? Justificar 
4. ¿Qué es la racionalidad limitada? ¿Se ve reflejada en el caso? Desarrollar y justificar.Decisión B: Compra de insumos y mantenimiento técnico por parte de empleado. 
5. ¿Qué tipos de decisiones existen? ¿Qué decisión enfrenta el nuevo empleado? ¿Qué 
diferencias encuentra con la decisión A? Desarrolle y justifique 
Decisión C: Utilización de nueva técnica de aplicación de herbicida. 
6. ¿Bajo qué condición toman la decisión Guillermina y Gustavo? ¿Qué diferencias 
encuentra con la decisión A? 
 
CASO BODEGAS BLANCO 
CARTA 1 
DE: GUILLERMINA BLANCO 
PARA: COMISIÓN CONTRASEMESTRE CÁTEDRA C DE ADMINISTRACIÓN I. 
Hola, soy Guillermina Blanco, dueña de una bodega, la cual compramos con mi esposo a fines de la 
década del 90, cerca de San Rafael, provincia de Mendoza. Nuestra bodega es una pequeña sociedad 
anónima. La gestión y producción la realizamos con mi esposo Gustavo, más algunos empleados 
permanentes de confianza y otros empleados que contratamos para las tareas estacionales. 
Gustavo, que es ingeniero industrial y enólogo, se ocupa de las cuestiones relacionadas con la 
producción. Yo soy Licenciada en Administración y hago la gestión general, con dos personas que 
me ayudan con los temas financieros y comerciales. Tercerizamos por fuera de la organización la 
contabilidad y las cuestiones legales de la empresa. 
 
 
 
Producimos poca uva y nosotros mismos nos encargamos de todo el proceso de fermentación y 
añejamiento en bóvedas especiales. Entregamos el vino en barriles a otras empresas, por medio de 
distribuidores, que lo fraccionan y lo venden con etiqueta propia. Con casi todas ellas tenemos 
acuerdos de compra, por lo que las ventas son parejas y predecibles. 
Dependiendo del rinde de la cosecha, producimos y vendemos 90.000 litros anuales, cuya uva se 
obtiene de nuestros viñedos de 20 hectáreas. Esa cantidad nos permite cubrir los costos y obtener 
una ganancia. 
Mi sueño siempre fue vender parte de la producción con nuestra etiqueta, y embotellado aquí 
mismo, ya que es en esa etapa donde se deja ir una gran oportunidad de ganancia y crecimiento. 
Actualmente tenemos una buena situación, por lo que decidimos buscar información sobre las 
máquinas necesarias para poder terminar el producto aquí. En la búsqueda nos encontramos con 
que hay varias posibilidades de acuerdo a la producción máxima deseada, pero debemos tener en 
cuenta nuestro presupuesto, así como la demanda esperada para los próximos meses. 
A continuación, mostramos un esquema que hicimos en el que se ve la ganancia esperada en cada 
caso: 
Máquina/Demanda Baja Media Alta 
Máquina 1 (prod. máx. 
10.000 lts.) 
$ 100.000 $ 100.000 $ 100.000 
Máquina 2 (prod. máx. 
30.000 lts. 
$ - 50.000 (pérdida) $ 400.000 $ 400.000 
Máquina 3 (prod. máx. 
60.000 lts.) 
$ - 150.000 (pérdida) $ 0 $ 1.500.000 
Lamentablemente no tenemos forma de saber la demanda que va a haber en los próximos meses, 
por lo que nos resulta imposible estar seguros de que tomamos la mejor decisión. Mi esposo suele 
tomar más riesgos y me aconseja que compremos la máquina 3. “Nos hacemos millonarios” me dice, 
pero a mi realmente no me gusta arriesgarme demasiado teniendo en cuenta que puede salir muy 
mal. 
¿Podrían ayudarnos en esta difícil situación? 
Saludos cordiales 
Guillermina Blanco 
 
 
Tiempo después… 
CARTA 2 
DE: GUILLERMINA BLANCO 
PARA: COMISIÓN CONTRASEMESTRE CÁTEDRA C DE ADMINISTRACIÓN I 
Con Gustavo estamos muy agradecidos de la ayuda de los chicos de la Contrasemestre, la máquina 
que eligieron cuando los consultamos funcionó a la perfección y ahora nos posicionamos como una 
de las mejores bodegas de la zona y alrededores. Nuestro crecimiento nos permitió contratar 
personal permanente adicional encargado plenamente del mantenimiento de la maquinaria, así 
como de la compra rutinaria de insumos para el embotellamiento. Esta persona se encuentra 
totalmente instruida acerca de cómo decidir el proveedor más conveniente en cada compra, así 
como a quien recurrir ante desperfectos técnicos. 
Por otro lado, estamos evaluando modificaciones en la siembra y fertilización que nos permitiría 
mejorar los rindes de producción en un 17%, y una nueva forma de aplicación de herbicida que 
reduce en un 35% por hectárea la cantidad de fungicidas a emplear. Respecto a esto, Gustavo 
averiguó todo sobre la técnica de aplicación del herbicida: leyó los estudios científicos realizados, 
consultó con otras personas que la utilizan y a todo tipo de profesionales. Estamos completamente 
seguros de que funciona a la perfección. Esto es muy bueno tanto para nosotros que ahora 
compramos menos fungicidas, como también para el medio ambiente, así que nos pone muy 
contentos este avance. 
Nuevamente, les agradecemos enormemente por su apoyo y buena predisposición y esperamos 
que puedan ayudar a muchos emprendedores más de aquí en adelante. 
Saludos cordiales, 
Guillermina Blanco.