ADMINISTRACIÓN I

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UNIDAD I. 
 
 ADMINISTRACIÓN Y ADMINISTRADORES 
 
¿POR QUÉ SON IMPORTANTES LOS GERENTES? 
 
 Las organizaciones requieren de sus aptitudes y habilidades administrativas. Los 
gerentes juegan un papel determinante en la identificación de problemas críticos y en 
el desarrollo de soluciones creativas. 
 Resultan fundamentales para que las cosas se hagan. Si el trabajo no se lleva a cabo o 
se ejecuta de forma incorrecta, también es el responsable de averiguar por qué y de 
darle solución al problema. 
 A las organizaciones les interesa sus gerentes, ya que estos pueden ejercer un impacto 
positivo o negativo. 
 
¿QUIENES SON LOS GERENTES Y DÓNDE TRABAJAN? 
 
Es alguien que coordina y supervisa el trabajo de otras personas para lograr los objetivos de la 
empresa. También es posible que los gerentes tengan responsabilidades laborales sin relación 
con la coordinación o supervisión de otras personas. Los gerentes, según las organizaciones 
estructuradas de forma tradicional, pueden clasificarse en: 
Gerentes de primera línea: administran el trabajo de empleados no gerenciales. Ostentan títulos 
como supervisores, gerentes de turno, gerentes de oficina, etc. 
Gerentes de nivel medio: administran el trabajo de los gerentes de primera línea y pueden 
encontrarse entre el nivel más bajo y el más alto de la organización. Pueden tener títulos como 
gerente regional, líder de proyecto, gerente de tienda o gerente de división. 
Gerentes de alto nivel: son responsables de tomar las decisiones organizacionales de amplio 
espectro y de establecer los planes y objetivos que afectan a toda la empresa. Se los conoce 
como vicepresidente ejecutivo, presidente, director administrativo, director operativo o 
director general. 
Los gerentes realizan su trabajo en organizaciones. Una organización es un conjunto de personas 
constituido de forma deliberada para cumplir un propósito definido. 
 
¿QUÉ HACEN LOS GERENTES? 
 
Los gerentes se encargan de administrar. La administración tiene que ver con coordinar y 
supervisar las actividades laborales de otras personas, de manera que sean realizadas de forma 
eficiente y eficaz. 
Eficiencia: obtener los mejores resultados a partir de la menor cantidad de insumos o recursos. 
Eficacia: llevar a cabo aquellas actividades laborales que derivaran en el logro de los objetivos 
de la empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
FUNCIONES ADMINISTRATIVAS. 
 
Planeación: definir objetivos, establecer estrategias y desarrollar planes para integrar y 
coordinar las actividades. 
Organización: determinar que se tiene que llevar a cabo, como debe realizarse y quien es el 
responsable de hacerlo. 
Dirección: involucra trabajar con y a través de las personas para lograr los objetivos 
organizacionales. 
Control: consiste en supervisar, comparar y corregir el desempeño laboral. 
 
ROLES GERENCIALES. 
 
Mintzberg concluyó que la mejor manera de describir la labor gerencial consiste en revisar los 
roles que desempeñan los gerentes al llevar a cabo su trabajo. Los roles gerenciales son acciones 
o comportamientos específicos que exhiben los gerentes, y que se espera que estos encarnen. 
Roles interpersonales: tienen que ver con las personas y otros deberes de carácter ceremonial 
y simbólico. 
 Representante. 
 Líder. 
 Enlace. 
Roles informativos: involucran la recopilación, recepción y transmisión de la información. 
 Monitor. 
 Difusor. 
 Portavoz. 
Roles decisorios: implica la toma de decisiones o la elección de alternativas. 
 Emprendedor. 
 Solucionador de conflictos. 
 Asignador de recursos. 
 Negociador 
 
HABILIDADES GERENCIALES. 
 
Habilidades técnicas: son el conocimiento específico del trabajo y de las tecinas necesarias para 
realizar de forma competente las tareas laborales. Estas habilidades tienden a ser más 
importantes para los gerentes de primera línea porque por lo general son ellos quienes manejan 
a los empleados que utilizan herramientas y técnicas para generar los productos o servicios 
ofrecidos por la organización a sus clientes. 
Habilidades humanas: involucran la capacidad de trabajar bien con otras personas, tanto 
individualmente como en grupo. Como todos los gerentes tratan con personas, estas habilidades 
tienen la misma relevancia en todos los niveles. 
 
 
 
 
 
 
 
¿POR QUÉ ESTUDIAR ADMINISTRACIÓN? 
 
Podemos explicar el valor de estudiar administración a partir de tres hechos. 
La universalidad de la administración: la administración es necesaria en organizaciones de todo 
tipo y tamaño, en todos los niveles organizacionales, en todas las áreas de la organización, y en 
las organizaciones de cualquier lugar del mundo. Si estudia administración, Ud. Será capaz de 
reconocer la mala administración y corregirla. 
La realidad laboral: tendrá que ejecutar ciertas labores administrativas, aunque no sea gerente. 
Si estudia administración, puede obtener mucha información respecto de cómo funcionan las 
organizaciones y sobre la manera en que se comporta su jefe. 
Recompensas y desafíos del gerente: el trabajo gerencial puede ser difícil y a menudo ingrato. 
Algunas de las responsabilidades del gerente podrían ser más rutinarias que administrativas. A 
pesar de esos desafíos, desempeñarse como gerente también puede conllevar recompensas. 
Conocerá y trabajará con personas muy diversas. Entre otras recompensas están la posibilidad 
de recibir reconocimiento y ganar estatus en su organización y en la comunidad, influir en los 
resultados organizacionales y obtener compensaciones atractivas en forma de salarios, bonos y 
acciones bursátiles. 
 
 
 EL OBJETO DE LA ADMINISTRACIÓN: LAS ORGANIZACIONES 
 
ORGANIZACIONES: son unidades sociales o agrupaciones humanas deliberadamente 
construidas o reconstruidas para alcanzar fines específicos. 
 
PROPIEDADES DE LAS ORGANIZACIONES: 
 
 Dan trabajo, generan empleo. 
 Crean y elaboran productos, brindan servicios y generan distintas formas de riqueza. 
 Crean y satisfacen necesidades. 
 Crean y transmiten tecnología y otras manifestaciones de la cultura. 
 Distribuyen y redistribuyen recursos. 
 Generan, poseen y transmiten poder en la sociedad. 
 Son medios para crear, conservar y transmitir el conocimiento. 
 Son indicadores de la sociedad actual y de su desarrollo. 
 Crean símbolos, imagen y prestigio. 
 Son elementos necesarios de la civilización y han contribuido en grado sumo a su 
desarrollo. 
 Posibilitan alcanzar objetivos individuales y generales. 
 Permiten vinculaciones entre individuos y grupos. 
 Son medios donde se puede desarrollar una carrera profesional. 
 
 
 
 
 
 
 
ELEMENTOS DE LAS ORGANIZACIONES 
Son los recursos con que cuentan y necesitan las organizaciones para desarrollar sus actividades 
y lograr sus fines. 
1. Recursos humanos: son elementos activos de la organización. Los constituyen: 
• El personal de la organización. 
• Los dueños, accionistas o socios. 
• La cantidad de personal de tiempo completo que se desempeña en una 
organización. 
2. Recursos materiales: 
 -Materias primas. 
 -Inmuebles, edificios e instalaciones en los que la labor se realiza. 
 -Maquinarias que multiplican la capacidad del trabajo humano. 
 -Muebles, útiles, herramientas, vehículos, computadoras, productos elaborados 
y semielaborados, etc. 
También existe un tipo especial de recursos, los financieros: dinero nacional y 
extranjero, acciones, bonos, títulos, etc. 
3. Recursos naturales y energéticos: son la tierra, el agua, el aire, la luz solar, etc.; la energía 
en todas sus manifestaciones, y los combustibles. Estos últimos son recursos de los que, 
por lo general, la organización no es propietaria, pero dispone de los mismos a cambio 
de un precio. 
4. Ideas, conocimiento e información: esto implica los recursos que originan el intelecto 
del hombre y el avance científico y tecnológicoclave para el desarrollo y evolución de 
las organizaciones. Respecto de la información, se define como el conocimiento que se 
requiere y utiliza para adoptar decisiones y permitir, así, el logro de objetivos o metas 
definidas. 
 
5. Recursos tecnológicos: se asocia con la tecnología de maquinaria; es decir. Los medios 
mecánicos para la producción de bienes y servicios, y reemplazo del esfuerzo humano. 
Tecnología organizacional u operativa es la técnica que se usa en la transformación de 
insumos en productos. La Tecnología administrativa sirve para planificar, controlar, 
adoptar decisiones, registrar información, etc. 
6. Nombre, prestigio, símbolos, marcas, etc.: 
 
LOS CONCEPTOS DE FINES, OBJETIVOS Y METAS ORGANIZACIONALES 
 
Fines: es la expresión del propósito o la finalidad perseguidos por la organización. Es la razón de 
ser de la organización; el termino u objetivo último, que se trata de lograr con acciones. Por ej.: 
- El fin de socializar a los niños se asocia a la organización de jardín de infantes. 
- El de educación superior, a las universidades. 
- El de satisfacer necesidades de consumo de la población, a las empresas. 
Objetivos: los objetivos deben definirse claramente y no en términos especulativos. Deben ser 
conocidos y comprendidos de manera que puedan servir como medidas del éxito o del fracaso 
de las acciones. Por ej.: aumentar la producción de camisas un 15% en el próximo trimestre. Un 
objetivo tiene cuatro elementos: 
 Un atributo. 
 Una escala de medida. 
 Una norma. 
 Un horizonte temporal. 
 
Metas: es la expresión de los resultados que se esperan, referidos a periodos menores que los 
comprendidos en los objetivos. Por ej.: si nos proponemos como objetivo lograr una producción 
de 60.000 unidades en un trimestre, la meta será alcanzar 20.000 unidades mensuales. 
 
UN TIPO ESPECIAL DE ORGANIZACIONES: LAS EMPRESAS 
 
Empresa es toda organización económica de propiedad pública, privada o mixta que reúne 
diversos factores (inversión de capital, aporte de mano de obra, etc.) combinados, y cuya 
actividad principal es la de extraer, fabricar y permutar o vender bienes o mercaderías o la de 
prestar servicios a la comunidad o a una parte de ella, satisfaciendo sus necesidades, mediante 
el cobro de los mismos. 
Las empresas tienen formas jurídicas que les asignan las leyes que aparecen como propias 
(sociedad anónima, sociedad colectiva, sociedad de responsabilidad limitada, etc.) a diferencia 
de otras organizaciones que son sociedades civiles (clubes, consejos de profesionales, 
organizaciones o entidades sin ánimo de lucro o no lucrativas de distinto tipo; mutuales.) 
Se menciona que las empresas: 
 Tienen actividades funcionales. 
 Poseen recursos financieros. 
 Poseen dos tipos de personal: uno de ellos efectúa las actividades. El otro determina 
las políticas y estrategias, planifica, dirige, coordina y controla. 
 Revelan una acción grupal estable. 
 Implican esfuerzo coordinado de varias personas, adquieren tamaño, se dan una 
estructura para funcionar y un modelo de gestión o administración. 
 
Existen distintos tipos de empresas. Las clasificaciones cambian según la variable que se utilice. 
1. Según el ámbito geográfico: locales, nacionales, transnacionales, regionales y globales. 
2. Por su tamaño: unipersonales, microempresas, pequeñas, medianas y grandes. 
3. En función de la propiedad del capital: públicas, privadas o mixtas. 
4. Según el sector de la economía: primarias, secundarias y terciarias. 
5. Según el tipo de necesidad a satisfacer: productivas, comerciales y de servicios. 
6. Según su modalidad de ventas: mayoristas o minoristas. 
7. Según la actividad económica, y a los fines tributarios, es posible encontrar 
clasificaciones como las sig.: de producción primaria (agrícolas, ganaderas, pesqueras, 
etc.), de producción fabril (fabricación de textiles, de papel, de alimentos, etc.), 
comerciales, prestadoras de obras (empresas para la construcción, demoliciones, 
excavaciones, etc.), prestadoras de servicios (gas, luz, agua, restaurantes, hoteles, etc.), 
prestadoras de servicios personales y del hogar (asistencia, seguridad, tintorerías, etc.), 
prestadoras de servicios a otras organizaciones (consultoras, servicios jurídicos, alquiles 
de maquinarias, etc.) prestadoras de servicios de esparcimiento (cine, radio, teatros, 
circos, etc.), prestadoras de servicios financieros y vinculados a la seguridad social 
(bancos, aseguradoras de riesgos de trabajo, etc.), empresas dedicadas a la locación de 
bienes inmuebles o que intermedian en la compraventa de los mismos (inmobiliarias). 
 
 
 
 
 
LAS ORGANIZACIONES QUE NO SON EMPRESAS 
 
Asociaciones: son agrupaciones privadas, por lo general, voluntarias, formadas para actuar 
sobre el sistema político, las relaciones de clase o el sistema de acción histórico (partidos 
políticos, sindicatos, asociaciones profesionales, etc.) o para brindar bienes o servicios a la 
sociedad, usualmente en forma gratuita o poco onerosa (mutuales, fundaciones, clubes, etc.) 
Los fines de este tipo de organización siempre se vinculan con: 
 La mejora de la calidad de vida de una parte de la comunidad. 
 La ayuda o asistencia ante distintas contingencias sociales. 
Organismos públicos: son creados por el sistema político y presentan fines y objetivos 
determinados por las instituciones políticas. La mayoría responden al modelo burocrático y 
están incorporadas en el sistema institucional de una sociedad dada. Por ej.: ministerios, 
escuelas, municipalidades, hospitales, cárceles, etc. 
Conjunto de organismos públicos: es el conjunto de los órganos del Estado, y de los organismos, 
organizaciones o entes subordinados que ejercen la función administrativa, cuidando del 
gobierno y dirección de las acciones, negocios e intereses públicos. 
 
 EVOLUCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN 
 
La evolución de la teoría de la administración se entiende en términos de cómo han resuelto las 
personas las cuestiones de sus relaciones en momentos concretos de la historia. 
 
ESCUELA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA: surgió, en parte, por la necesidad de elevar la 
productividad. A principios del siglo XX había poca oferta de mano de obra. La única manera de 
aumentar la productividad era elevando la eficiencia de los trabajadores. 
FREDERICK W. TAYLOR: fundamento su filosofía en cuatro principios básicos: 
1. El desarrollo de una verdadera ciencia de la administración, de tal manera que se 
pudiera determinar el mejor método para realizar cada tarea. 
2. La selección científica de los trabajadores, de tal manera que cada trabajador fuera 
responsable de la tarea para la cual tuviera más aptitudes. 
3. La educación y desarrollo del trabajador en forma científica. 
4. La cooperación estrecha y amistosa entre obreros y patrones. 
Taylor fundamento su sistema de administración en estudios de tiempo de la línea de 
producción. Analizo y tono el tiempo de los movimientos de trabajadores siderúrgicos que 
realizaban una serie de trabajos. De esta manera, estableció la cantidad de trabajo que deberían 
realizar los trabajadores con el equipo y los materiales que tenían. Asimismo, sugirió a los 
patrones que les pagaran a los trabajadores más productivos una cantidad superior a la de los 
demás, usando una tasa científicamente correcta, con lo que beneficiaria tanto a la empresa 
como al trabajador. Taylor llamo a su plan el sistema de tasas diferenciales. 
Limitaciones: sus críticos se oponían a las condiciones aceleradas que ejercían una presión 
desmedida en los empleados para que trabajaran cada vez a mayor velocidad. 
HENRY L. GANTT: abandonó el sistema de tasas diferenciales porque consideró que era fuente 
de muy poca motivación y, presentó otra idea. Cada uno de los trabajadores que terminara la 
porción diaria, obtendría una bonificación de $0.50. Además, el supervisor obtendríauna 
bonificación por cada uno de los trabajadores que cumpliera con la ración diaria, más otro bono 
extraordinario si todos los trabajadores lo hacían. 
Gantt fue el iniciador de las gráficas para calendarizar la producción; la gráfica de Gantt. El 
avance de cada uno de los trabajadores era calificado y registrado en las columnas individuales 
de gráficas, en negro cuando el trabajador llegaba al parámetro y en rojo cuando no lo hacía. 
Además, sentó las bases en dos instrumentos para graficar: el Método de la Ruta Crítica, 
inventado por Du Pont y la Técnica para la Revisión y Evaluación de Programas, desarrollados 
por la Armada de EE.UU. 
LOS GILBRETH: colaboraron con estudios sobre la fatiga y el movimiento, y se concentraron en 
cómo mejorar el bienestar del trabajador individual. Su fin era ayudar a los trabajadores a 
desarrollar todo su potencial humano. 
Según ellos, el movimiento y la fatiga estaban entrelazados, y con cada movimiento que se 
eliminaba, se reducía la fatiga. Con cámaras de cine, trataron de encontrar la mayor economía 
de movimientos posible para cada tarea, con objeto de elevar los resultados y disminuir la fatiga. 
 
ESCUELA DE LA TEORÍA CLÁSICA DE LA ORGANIZACIÓN: surgió de la necesidad de encontrar 
lineamientos para administrar organizaciones complejas, por ej., las fábricas. 
HENRI FAYOL: suele ser recordado como el fundador de la escuela clásica de la administración 
porque fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial. Fayol pensaba que las 
prácticas administrativas acertadas siguen ciertos patrones. A partir de esto, trazo el proyecto 
de una doctrina congruente de la administración. 
Fayol se parecía mucho a Taylor. Sin embargo, Taylor se interesaba por las funciones de la 
organización, mientras que Fayol se interesaba por la organización total y se enfocaba hacia la 
administración. Fayol insistía en que la administración era como cualquier otra habilidad, que se 
podría enseñar una vez que se entendieran sus principios fundamentales. 
 
 
 
LOS 14 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE FAYOL 
1. División del trabajo: cuanto más se especialicen las personas, mayor será la eficiencia para 
realizar un trabajo. 
2. Autoridad: los gerentes deber girar órdenes para que se hagan las cosas. 
3. Disciplina: los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y los acuerdos que 
rigen a la organización. La disciplina es resultado de líderes buenos en todos los estratos de la 
organización. 
4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir instrucciones de una sola persona. Puede 
haber situaciones en las que se rompa este principio. 
5. Unidad de dirección: las operaciones de la organización con el mismo objetivo deben ser 
dirigidas por un solo gerente y con un solo plan. Por ej., el departamento de personal no debe 
tener dos directores. 
6. Subordinación del interés individual al bien común: los intereses de los empleados no deben 
tener más peso que los intereses de la organización entera. 
7. Remuneración: la retribución del trabajo realizado debe ser justa para empleados y 
empleadores. 
8. Centralización. 
9. Jerarquía: la línea de autoridad de una organización. 
10. Orden: los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento 
indicado. 
11. Equidad: los administradores deben ser amables y justos con sus subordinados. 
12. Estabilidad del personal. 
13. Iniciativa: los subordinados deben tener libertad para concebir y realizar sus planes. 
14. Espíritu de grupo. 
MAX WEBER: desarrolló una teoría de la administración de burocracias que subrayaba la 
necesidad de una jerarquía definida en términos muy estrictos y regida por reglamentos y líneas 
de autoridad definidas. Consideraba que la organización ideal era una burocracia con actividades 
y objetivos establecidos mediante un razonamiento profundo y con una división del trabajo 
detallada explícitamente. 
CHESTER I. BERNARD: según Bernard, las personas se reúnen en organizaciones formales para 
alcanzar fines que no pueden lograr solos. Mientras persiguen metas de la organización, también 
deben satisface sus necesidades individuales. 
Tesis principal: una empresa solo podrá funcionar en forma eficiente y subsistir si las metas de 
la organización guardan equilibrio con los propósitos y las necesidades de los individuos que 
trabajan en ella. 
Bernard reconoce la importancia de la organización informal. Pensaba que los fines personales 
podían guardar equilibrio con los de la organización si los gerentes entendían la “zona de 
indiferencia” de los empleados. 
 
ESCUELA CONSUCTISTA: LA ORGANIZACIÓN SON LAS PERSONAS: surgió, en parte, debido a que 
el enfoque clásico no lograba suficiente eficiencia productiva ni armonía en el centro de trabajo. 
Por tanto, aumento el interés por ayudar a los gerentes a manejar con más eficacia el lado 
personal de sus organizaciones. 
EL MOVIMIENTO DE LAS RELACIONES HUMANAS: es la manera en que interactúan los gerentes 
con sus empleados. Surgió de los primeros intentos por descubrir, de manera sistemática, los 
factores sociales y psicológicos que crearían reacciones humanas eficaces. 
 Mayo y sus colaboradores decidieron que una compleja cadena de actitudes afectaba los 
aumentos de productividad. Los investigadores llegaron a la conclusión de que los empleados 
trabajarían con más tensión si la gerencia se preocupaba por su bienestar y si los supervisores 
les prestaban atención especial. Este fenómeno, se conoció como el efecto de Hawthorne. 
También llegaron a la conclusión de que los grupos informales de trabajo tienen una influencia 
positiva en la productividad. 
 
ESCUELA DE LA CIENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN: aborda los problemas de la administración 
mediante la aplicación de técnicas matemáticas para modelarlos, analizarlos y resolverlos. 
 El enfoque de la ciencia de la administración para resolver problemas parte del momento en 
que se constituye un equipo interdisciplinario de especialistas para que analice el problema y 
proponga un curso de acción para la administración. El equipo formula un modelo matemático 
que muestra, en términos simbólicos, todos los factores relevantes que repercuten en el 
problema y su interrelación. También, cambia los valores de las variables del modelo y analiza 
las diferentes ecuaciones del modelo con una computadora, y así puede determinar las 
repercusiones de cada cambio. Por último, el equipo ofrece a la gerencia una base objetiva para 
que tome su decisión. Cabría criticar que la ciencia de la administración fomenta que solo se 
conceda importancia a los aspectos de la organización que se pueden representar con cifras, 
olvidándose de la importancia de las personas y las relaciones. 
ENFOQUE DE SISTEMAS: piensa que la organización es un sistema único, que tienen propósito y 
está compuesto por partes que se interrelacionan. El enfoque de sistemas dice que la actividad 
de un segmento de la organización afecta, en diferentes grados, la actividad de todos sus otros 
segmentos. 
La medula del enfoque de sistemas es que los gerentes no pueden funcionar plenamente dentro 
de los límites del organigrama tradicional, sino que deben entremezclar su departamento con 
toda la empresa. 
LA ORGANIZACIÓN VISTA COMO UN SISTEMA: la organización es un sistema socio técnico que 
se encuentra en un ambiente determinado. 
La organización como un sistema compuesto por cinco partes o subsistemas: 
 Metas y valores: determina los objetivos que pretende alcanzar el sistema. 
 Técnico: proporciona las distintas habilidades y conocimientos que son necesarios para 
que el sistema pueda operar y alcanzar así sus objetivos. 
 Psicosocial: aparecen aquí la motivación, los intereses personales, la forma de 
relacionarse, etc. 
 Estructural: define las relaciones formales entre los individuos de la organización. Allí 
están las normas, los procedimientos, etc. 
 Administrativo: tienenla misión de coordinar la organización en su conjunto. 
ENFOQUE DE CONTINGENCIAS: punto de vista según el cual la técnica administrativa que sirve 
mejor para alcanzar las metas de la organización podría variar se acuerdo con las situaciones o 
circunstancias. 
Conforme al enfoque de contingencias, la tarea del gerente consiste en identificar la técnica que 
servirá mejor para alcanzar las metas dela gerencia, en una situación concreta, circunstancias 
concretas y en un momento concreto. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
UNIDAD II. 
 
 LA TOMA DE DECISIONES COMO NÚCLEO DEL PLANEAMIENTO 
 
La planeación es el proceso básico de que nos servimos para seleccionar metas y objetivos y 
determinar la manera de conseguirlas. Por lo tanto, podemos decir que la planeación requiere 
de la toma de decisiones. 
 podemos ver la toma de decisiones perfectamente incluida en el proceso de planeamiento que 
comienza con la detección de oportunidades (o problemas). A partir de allí se decide donde se 
desea estar, que se quiere lograr y cuando, se identifican alternativas, se evalúan las mismas, se 
elige una o varias y se implementan planes de apoyo para ponerlas en práctica. 
 
PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES 
 
 Los problemas se presentan cuando el estado de las cosas real no coincide con el estado 
deseado. Es un obstáculo que nos impide lograr los objetivos. 
Oportunidad, hace referencia a lo conveniente de un contexto y la confluencia de un espacio y 
un periodo temporal apropiados para obtener provecho y cumplir objetivos. Son momentos 
propicios para realizar una acción. 
Ambos requieren analizar alternativas o cursos de acción posibles que lleven a solucionarlos o 
aprovecharlas. 
 
¿PARA CUÁNDO SE DECIDE? 
 
Tomamos una decisión, pero los efectos de la misma empiezan a operar en el futuro… y eso 
genera incertidumbre. 
La toma de decisiones también tiene en cuenta el pasado porque nos basamos muchas veces en 
experiencias anteriores para elegir un curso de acción. 
También tenemos que tener en cuenta que nuestras decisiones afectaran a otros, dentro y fuera 
de la organización. Por lo tanto, es un proceso que debe ser analizado y estudiado 
minuciosamente para comprender todas sus contradicciones. 
 
¿CÓMO TOMAN LAS DECISIONES LOS ADMINISTRADORES? 
 
Son muchos los factores a tener en cuenta (tiempo, costos, disponibilidad, experiencia, 
capacidad, etc.). Un proceso lógico que utilizan los gerentes para decidir en caso de problemas 
que no son tan complejos incluye en análisis de: 
 Los factores que son relevantes en la decisión, por ej., si tienen que decidir la compra 
de computadoras para las oficinas, algunos factores pueden ser el precio, la calidad, 
servicio post venta, velocidad, etc. 
 Cual o cuales de esos factores son más importantes para el gerente. 
 Se desarrollan las alternativas, que en este caso seria las marcas existentes en el 
mercado, que cumplan con los factores relevantes que el gerente tuvo en cuenta. 
 Se evalúan cada una de esas marcas, en función de los factores relevantes y la 
importancia de cada uno de ellos. 
 Se elige la marca a comprar. 
 Se compra. 
LA RACIONALIDAD LIMITADA EN LA TOMA DE DECISIONES 
 
Este afirma que los gerentes o administradores toman decisiones racionalmente, pero que se 
ven limitados por su capacidad de procesar información. No es posible tener en cuenta todos 
los cursos de acción o alternativas de solución a un problema, ni tampoco es posible analizar 
toda la información sobre cada una de ellas. El tiempo también es un factor que influye en la 
racionalidad. 
Por lo tanto, los administradores optan por la solución satisfactoria, en lugar de la óptima. 
 
MODELO RACIONAL PARA LA TOMA DE DECISIONES 
 
Paso 1) Investigar la situación: cuando los administradores se dan cuenta o perciben que algo 
está pasando, diferente a lo que se había planificado. Es posible separar este paso en: 
 Definición del problema: los hechos que captan la atención del gerente. Por ej., es 
elevado el ausentismo de los empleados. 
 Diagnóstico de las causas: es necesario investigar cuales son las causas reales del 
problema. Se podrían pensar algunas causas como: están desmotivados. 
 Determinación de los objetivos de decisión: podemos enfocarnos en un objetivo de 
decisión, o sea que queremos solucionar. Por lo tanto, para nuestro ejemplo el objetivo 
sería: mejorar la motivación de los empleados. 
 Paso 2) Desarrollo de alternativas: se deben desarrollar la mayor cantidad de 
alternativas de solución al problema, siempre enfocado en el objetivo de decisión del 
paso anterior. Por ej.: 
 Mejorar porcentualmente los salarios acordes a antigüedad. 
 Ofrecer plus por mayor productividad. 
 Mejorar las condicione físicas de trabajo y reducir la jornada laboral. 
Paso 3) Evaluación y selección de alternativas: se analiza cada alternativa en función de su 
factibilidad. Supongamos que, en este caso, la última alternativa es la que nos genera menores 
costos y contribuirá a mejorar la motivación de los empleados, por lo tanto, decidimos mejorar 
las condiciones físicas de trabajo y reducir la jornada laboral. 
Paso 4) Implementación y seguimiento: en este punto hay que poner en marcha los planes que 
conduzcan a llevar adelante la alternativa elegida, en este caso, a la mejora de condiciones físicas 
de trabajo y reducción de la jornada laboral. Habrá que elaborar proyectos de construcción, 
ampliación, mejoramiento de los espacios físicos, para ello se elaboraran presupuestos, se 
desarrollaran procedimientos para cubrir la reducción horaria, etc., el seguimiento se refiere a 
que pasado un tiempo será necesario evaluar si la decisión fue eficaz. 
En el caso de seguir persistiendo el problema del ausentismo habrá que revisar el proceso o 
reiniciarlo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
TIPOS DE DECISIONES 
 
La naturaleza de los problemas que enfrentan los gerentes determinan el tipo de decisiones a 
tomar. 
 Problemas rutinarios, sencillos, estructurados: el problema es conocido, se dispone de 
información acerca del mismo y es posible identificar con facilidad. Ya existe una rutina 
estandarizada para solucionarlo. 
Las decisiones programadas son las que atienden este tipo de problemas y se implementan con 
procedimientos, reglas y políticas. 
Los procedimientos: son planes que establecen n método obligatorio para realizar las 
actividades futuras. Están conformados por una serie de pasos estandarizados que el 
administrador utiliza para responder a un problema de rutina. Por ej.: procedimientos de 
ingreso a la universidad, procedimientos de compras, procedimientos de seguridad, etc. 
Las reglas: describen con claridad lo que se puede y lo que no se puede hacer en determinado 
momento, sin dejar libertad de acción. 
Las reglas son el conjunto de disposiciones formales o informales que rigen su funcionamiento 
interno. 
Las políticas: orientan a la toma de decisiones, a diferencia de los procedimientos y reglas que 
orientan la acción. Las políticas establecen una orientación general dejando margen al gerente 
para decidir. 
La política de una organización es una declaración de principios generales que la empresa u 
organización se compromete a cumplir. Existen tres tipos de políticas: 
Políticas generales: políticas que alcanzan a toda la organización. 
Políticas departamentales: son los principios a seguir de cada departamento o servicio. Por ej.: 
la política de calidad donde se fijan los principios y objetivos de calidad a alcanzar. 
Políticas específicas: principios fijados para actividades y proyectos concretos hechos a medida 
de los mismos. 
 Problemas no estructurados: son problemas complejos, nuevos, inusuales donde los 
gerentes no cuentan con información, o es escasa y ambigua. Son problemas que en 
general afectan fuertemente a toda la organización. Las decisiones no programadas son 
únicas, no recurrentesy demandan soluciones específicas. 
Algunas herramientas que se utilizan en este tipo de problemas son los programas, proyectos y 
presupuestos, que también son herramientas de planeamiento. 
Los programas: son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de 
tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo 
determinada acción. 
Los presupuestos: es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en 
valores y términos financieros que, deben cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas 
condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la 
organización. Por ej.: los departamentos de producción, de comercialización, de recursos 
humanos preparan sus presupuestos anuales. 
Los presupuestos en general se expresan en términos monetarios, pero pueden expresarse en 
términos de horas hombre, unidades de producto, o en cualquier otro término numérico 
mensurable. El periodo de tiempo que abarcan los presupuestos en general es de un año. 
Los proyectos: son partes más pequeñas y definidas de un programa y consiste en un conjunto 
de actividades que se encuentran interrelacionadas y coordinadas. La razón de un proyecto es 
alcanzar las metas específicas dentro de los límites que imponen los presupuestos, calidades 
establecidas y un lapso previamente definido. Por ej.: el proyecto de construcción de un puente, 
enmarcado en un programa de reparación de rutas nacionales). Se indica en el mismo: 
-Quién lo ejecutará. 
-Quién demanda la obra. 
-Los recursos humanos que se utilizaran. 
-Quién dirigirá el proyecto. 
-Los integrantes del mismo. 
-Un plan de trabajo: sus objetivos generales y específicos. 
-Los métodos de trabajo. 
-El periodo de ejecución del proyecto. 
-Un cronograma de trabajo. 
-Recursos financieros disponibles. 
-Monto que demanda la ejecución del proyecto. 
-Fuentes de financiamiento. 
 
DIFERENCIA ENTRE DECISIONES PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS 
 
CARACTERÍSTICAS DECISIONES 
PROGRAMADAS 
DECISIONES NO 
PROGRAMADAS 
Tipo de problema Estructurado No estructurado 
Nivel administrativo Nivel inferior Nivel superior 
Frecuencia Repetitivas, rutinarias Nuevas, inusuales 
Información Disponible Ambigua e incompleta 
Objetivos Claros y específicos Generales 
Marco temporal Corto Largo 
La solución depende 
de… 
Procedimientos, reglas 
y políticas 
Programas, proyectos y 
presupuestos 
 
TOMA DE DECISIONES E INFORMACIÓN 
 
La información es un insumo fundamental para la toma de decisiones. Es indispensable tomar 
la decisión de lanzar un nuevo producto al mercado si no tenemos la información acerca de lo 
que quieren los clientes, que está haciendo la competencia, los costos, el mercado, etc. 
En función de esto, y dependiendo la cantidad de información con que se cuenta, hay tres 
condiciones distintas para la toma de decisiones: 
 Certidumbre: el administrador cuenta con toda la información para tomar decisiones 
eficaces porque sabe con seguridad cual será el resultado. Por ej.: cuando ingresa 
personal nuevo a una organización, los administradores no tienen que decidir cuánto se 
les pagara, ya que la escala salarial está determinada según los puestos. 
 Riesgo: loa gerentes cuentan con información secundaria o datos históricos basados en 
experiencias previas, lo que les permite asignar probabilidades a distintas alternativas. 
 Incertidumbre: la información con que cuentan los gerentes es nula o poco confiable. 
Se desconoce totalmente cuales pueden ser los resultados probables de tomar una 
decisión. El administrador optimista se inclinará por aquella alternativa que maximice el 
mejor resultado posible, mientras que el administrador pesimista elegirá aquella que 
maximice a la mínima recompensa posible. Una condición de incertidumbre podría ser 
entrar en un mercado totalmente desconocido, con costumbres, tradiciones, cultura, 
totalmente diferentes a las nuestras. 
 
 
TOMA DE DECISIONES GRUPAL 
Muchas decisiones organizacionales, en especial las estratégicas, que tienen efecto en toda la 
organización, suelen tomarse de manera grupal. 
VENTAJAS: 
 Ofrece información más completa. 
 El grupo aporta mayor cantidad de experiencias, perspectivas y puntos de vista. 
 Se generan mayor cantidad de alternativas. 
 Aumenta la participación y el compromiso. 
 Es más fácil que las personas acepten cambios cuando han sido participes de su decisión. 
 Incrementan la legitimidad. 
DESVENTAJAS: 
 Son lentas. 
 Puede haber en el grupo personalidades dominantes, que inhiban la creatividad y la 
participación. 
 Los miembros del grupo en ocasiones ocultan opiniones diferentes con el fin de dar la 
apariencia de acuerdo. 
Estas desventajas de minimizan si el grupo es cohesivo, si se promueve la discusión abierta y si 
cuenta con un líder imparcial que busca la participación de todos los miembros. 
 
MEJORA DE LA TOMA DE DECISIONES: LA CREATIVIDAD 
 
El término creatividad se refiere a la capacidad y poder para desarrollar nuevas ideas. La 
innovación se refiere a la aplicación de estas ideas. 
Las empresas de hoy buscan mejorar la creatividad de sus gerentes y para ello utilizan diferentes 
técnicas, que se usan en las interacciones grupales. Las diferentes técnicas son: 
 Tormenta o lluvia de ideas: se pone en énfasis el pensamiento grupal. El objetivo es 
mejorar la solución de problemas encontrando soluciones nuevas y poco usuales. En 
una sesión de lluvia de ideas se sientan en torno a una mesa de 6 a 12 personas. El líder 
del grupo explica el problema y los participantes expresan alternativas de solución en 
un tiempo dado. No se permite la crítica u observaciones durante este paso. 
 Grupo nominal: los miembros del grupo anotan en secreto una listea de áreas 
problemáticas generales o soluciones posibles a un problema. Los miembros del grupo 
interaccionan por medio de sus computadoras, las alternativas aparecen en una pantalla 
de proyección. Las principales ventajas de estas juntas son: el anonimato, la honestidad 
y la velocidad. 
 Sinéctica: los miembros del grupo se seleccionan cuidadosamente de acuerdo con su 
capacidad para resolver problemas específicos. El líder del grupo desempeña un papel 
vital. Solo el conoce la naturaleza especifica del problema y guía la discusión sin revelar 
cuál es el problema real. De esta manera se evita que el grupo llegue a una solución 
prematura del problema. 
 
HERRAMIENTAS PARA LA TOMA DE DECISIONES 
 
Cuando un administrador se enfrenta a problemas difíciles de medir, debe evaluar si realmente 
son importantes y afectan demasiado la situación. En caso de ser así, deberá aplicar una 
medición cuantitativa razonable. Es lo que se conoce como ponderaciones. 
Cuando un administrador toma decisiones basado en experiencias anteriores debe ser 
consciente que no todos los factores se mantuvieron constantes. Y aplicar del pasado, solo lo 
que le sirve en el presente. 
La experimentación también es una herramienta interesante para evaluar y elegir entre 
alternativas. Esto implica elegir una de ellas y probar como funciona. Su desventaja es que suele 
ser costosa. 
Algunas herramientas cuantitativas que apoyan la selección y evaluación de alternativas son: 
 Análisis marginal: permite comparar los ingresos adicionales que generan costos 
igualmente adicionales. Por ej.: para tomar la decisión de contratar nuevos empleados, 
es necesario analizar cuanto aumentaran los ingresos por ventas con las nuevas 
incorporaciones y compararlo con el costo de esos nuevos empleados. 
 Análisis costo-beneficio: ayuda a ponderar los beneficios posibles de cada alternativa 
contra su costo probable. Este análisis busca la manera menos costosa de lograr los 
objetivos. Por ej.: el dinero gastado en publicidad y promoción es superado por los 
beneficios que se obtienen de las ventas.PLANEAMIENTO 
 
La planeación implica definir los objetivos o las metas de la organización, establecer la estrategia 
general para lograrlos y jerarquizar los planes trazados ara integrar y coordinar las actividades. 
Tiene que ver con qué se va a hacer y cómo hacerlo. 
Algunas ventajas de la planeación formal son: 
 Se coordinan los esfuerzos. 
 Se reduce la incertidumbre. 
 Se reducen la duplicación de actividades y las actividades inútiles. 
 Se establecen los estándares que facilitan el control. 
 
NATURALEZA DE LA PLANEACIÓN 
Koontz plantea cuatro aspectos principales que resaltan la naturaleza de la planeación. Ellos son: 
1. Su contribución al propósito y a os objetivos: todos los planes que se desarrollen en la 
organización deben estar orientados a lograr el objetivo principal de la organización. Los 
planes deben ser conformes con ello. 
2. La supremacía de la planeación: si no sabemos hacia donde nos dirigimos, que 
queremos hacer, que queremos ser como empresa, es imposible que podamos 
organizar, dirigir y mucho menos controlar. 
3. Generalización de la planeación: los principales gerentes planifican para la organización 
como un todo, teniendo en cuenta el ambiente externo y las variables que pueden influir 
sobre la organización. 
4. Eficiencia de los planes: un plan no debe resultar más costoso que el resultado que se 
espera lograr. Los planes son eficientes si logran su objetivo a un costo razonable, 
medido no solo en términos de tiempo y dinero sino también por el grado de 
satisfacción grupal o individual. 
 
 
 
 
TIPOS DE PLANES: ESTRATÉGICOS Y OPERATIVOS 
 
 
 
 
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO: son aquellos que abarcan a toda la organización y determinan 
los objetivos generales de la misma. En general, suelen ser de largo plazo, son direccionales, lo 
que quiere decir que orientan a todos los administradores a donde se espera llegar y son de un 
solo uso. Por ej.: un proyecto sobre un producto totalmente innovador en tecnología y servicio 
de uso medicinal, puede llevar años su invención, su patentamiento y su lanzamiento al 
mercado. Toda la organización debe estar involucrada de que el producto sea exitoso. Una vez 
lanzado al mercado y probada su eficacia, ese plan ya no se usa más. 
El plan estratégico reconoce a la organización como introducida en un ambiente externo que le 
requiere de bienes y servicios y al cual hay que satisfacer con calidad. Ese ambiente externo 
influye de manera directa e indirecta. 
En su medio interno, el planeamiento estratégico reconoce fortalezas y debilidades de la 
organización, ambos relacionados con los recursos que maneja. Fortalezas serían: contar con un 
capital razonable, tener mano de obra calificada, una ubicación excepcional, prestigio local, 
regional o nacional, una marca reconocido. Las debilidades serian todo lo opuesto a lo 
mencionado. 
El planeamiento estratégico parte del diagnóstico que realiza tanto el ambiente externo de la 
organización (oportunidades y amenazas) como del interno (fortalezas y debilidades), para 
poder definir la visión, la misión, los objetivos principales y estrategias que desarrollaran para 
lograrlos. 
Visión: es la mirada a futuro que se tiene de la organización. Pero no incluye detalles, como la 
misión. Por ej.: ser la mejor productora de prendas de alpaca a nivel nacional. 
Misión: identifica la función o tarea básica de una organización, su razón de ser, su propósito 
principal. Por ej.: Coca Cola: refrescar al mundo en cuerpo, mente y espíritu. Inspirar momentos 
de optimismo a través de nuestras marcas y acciones, para crear valor y dejar nuestra huella en 
cada uno de los lugares en los que operamos. 
Objetivos: son la expresión concreta de los resultados esperados que deben ser obtenidos por 
el accionar de la organización o de cada una de sus partes en un momento determinado. 
Estrategias: medios para alcanzar la visión, la misión y los objetivos. 
PLANES OPERATIVOS: es un documento en el cual los responsables de una organización 
establecen los objetivos que desean cumplir y estipulan los pasos a seguir. 
 
 
 
 
SINTESIS: UN PROCESO INDIVISIBLE: LA TOMA DE DECISIONES Y EL PLANEAMIENTO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
UNIDAD III 
 
 DISEÑO ORGANIZACIONAL 
 
Cuando los gerentes desarrollan o cambian la estructura de la organización, están llevando a 
cabo el diseño organizacional. Este proceso implica tomar decisiones acerca de cómo deberían 
ser los trabajos especializados, que reglas guiaran las conductas de los empleados y a qué nivel 
se tomaran las decisiones. Aunque las decisiones suelen tomarlas los gerentes de alto nivel, es 
importante que todos los involucrados comprendan el proceso. 
Los seis elementos básicos de la estructura organizacional son: especialización del trabajo, 
departamentalización, autoridad y responsabilidad, alcance del control, centralización-
descentralización, y formalización. 
 
1)ESPECIALIZACION DEL TRABAJO: consiste en dividir las actividades laborales en tareas 
especializadas por separado. Cada trabajador se especializa en solo una parte de la actividad., 
con el fin de aumentar la producción laboral. 
La especialización del trabajo permite a las organizaciones utilizar de manera eficiente la 
diversidad de habilidades que tienen sus trabajadores. 
 
2)DEPARTAMENTALIZACIÓN: es la manera de agrupar tareas. Existen cinco formas comunes de 
departamentalización, aunque una organización puede utilizar su propia clasificación. 
¿Cómo se agrupan las actividades? 
 Departamentalización funcional: agrupa a los empleados con base en el trabajo 
realizado. Por ej.: ingeniería, contabilidad, recursos humanos, etc. 
 Departamentalización por producto: cada producto está bajo la autoridad de un alto 
directivo quien se ha especializado y es responsable de todo lo que tenga que ver con 
su línea de producto. Por ej.: la estructura de Nike está basada en sus diferentes líneas 
de productos: calzado deportivo y de vestir informal. Ropa y accesorios deportivos, y 
equipo deportivo. 
 Departamentalización por cliente: agrupa a los empleados en función de los problemas 
y necesidades de los clientes. Por ej.: ventas al mayoreo, al menudeo y al gobierno. 
 Departamentalización geográfica: agrupa a los empleados en función de las áreas 
regionales en que operan. Por ej.: coca cola refleja las operaciones de la empresa en dos 
amplias áreas geográficas (el sector estadounidense y el sector internacional). 
 Departamentalización por proceso: agrupa las actividades a partir del flujo de trabajo 
o de los clientes. 
 
3)AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD: para comprender los conceptos de autoridad y 
responsabilidad, debemos familiarizarnos con el de cadena de mando, es decir, con la línea de 
autoridad que va desde los niveles organizacionales superiores hasta los más bajos y define 
quién subordina a quién. 
La autoridad se refiere a los derechos inherentes a la posición gerencial para dar órdenes y 
esperar que esas órdenes se obedezcan. 
Cuando los gerentes delegan autoridad, también deben asignar una responsabilidad 
proporcional. Es decir, cuando los empleados reciben determinados derechos, también asumen 
la obligación de cumplir con la tarea asignada. 
 
 
¿Cuáles son los diferentes tipos de relaciones de autoridad? 
 Autoridad de línea: es la autoridad patrón-empleado que va desde la cima de la 
organización hasta el nivel más bajo, de acuerdo con la cadena de mando. Un gerente 
con línea de autoridad tiene derecho de dirigir el trabajo de los empleados y tomar 
decisiones sin consultar a nadie. Desde luego, todo gerente también está sujeto a la 
dirección de su superior. 
Línea se refiere a los gerentes cuya función contribuye directamente al logro de los objetivos de 
la organización. 
 Autoridad de staff: apoya, asiste,asesora y, en general reduce parte de las cargas 
informacionales a la autoridad de línea. 
 Autoridad funcional: cuando el gerente ejerce su autoridad por otros conductos que no 
son los de la organización formalmente establecidas y se debe a razones de practicidad 
y eficiencia para ciertas y bien determinadas funciones absolutamente limitadas. 
¿Qué es la unidad de mando? Cada empleado debe estar subordinado a un solo gerente. En 
casos excepcionales en que la unidad de mando debe ser violada, tiene que existir una clara 
separación de actividades y se debe designar a un supervisor responsable de cada actividad. 
¿En qué se difiere la autoridad del poder? La autoridad va aunada al trabajo. El poder, por otro 
lado, se refiere a la capacidad individual de influir en las decisiones. 
 
4)ALCANCE DEL CONTROL: es el nuero de empleados que un gerente puede supervisar de 
manera eficiente y eficaz. A medida que un gerente ascendía en la jerarquía organizacional, 
tendría que lidiar con una mayor cantidad de problemas no estructurados, así que los altos 
directivos necesitan un alcance menor que el de los mandos medios, y estos requieren un 
alcance más reducido que el de los supervisores. 
 
5)CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN: la centralización es el grado al que sucede la toma 
de decisiones en los niveles más altos de la organización. La descentralización es el grado al que 
los gerentes de niveles más bajos intervienen o toman decisiones. La centralización-
descentralización no es un concepto excluyente, sino una cuestión de grados de aplicación. Es 
decir, ninguna organización es completamente centralizada o completamente descentralizada. 
 
6)FORMALIZACIÓN: se refiere al grado de estandarización de las tareas impuesto en una 
organización y al grado al que la conducta del empleado está regida por reglas y procedimientos. 
En la actualidad, muchas organizaciones están permitiendo a sus empleados cierto margen de 
actuación, confiriéndoles suficiente autonomía para tomar decisiones que consideren son las 
mejores dadas las circunstancias. 
 
VARIABLES DE CONTINGENCIA QUE AFECTAN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 
 
 La estrategia: la investigación ha demostrado que ciertos diseños estructurales 
funcionan mejor con diferentes estrategias organizacionales. 
 El tamaño: las grandes organizaciones tienen a contar con el mayor grado de 
especialización, departamentalización, centralización, y con más reglas y regulaciones 
que las organizaciones pequeñas. No obstante, una vez que una organización supera 
cierto tamaño tienen menor influencia sobre la estructura. Porque una vez que la 
empresa tiene cerca de dos mil empleados, ya es bastante mecanicista y agregar 500 
empleados no impacta tanto en la estructura. En cambio, agregar 500 empleados a una 
organización que tiene solo 300, tiende a volverá más mecanicista. 
 La tecnología: toda organización utiliza tecnología para convertir sus insumos en 
productos. Cuanto más automatizada sea la tecnología, más mecanicista será la 
estructura, y las organizaciones con tecnología menos automatizada tenderán a adoptar 
estructuras orgánicas. 
 El entorno: las organizaciones mecanicistas son más eficaces en los entornos estables. 
Las organizaciones orgánicas son más afines a entornos dinámicos e inciertos. 
Las organizaciones mecanicistas tienden a estar mal preparadas para responder a cambios 
rápidos del entorno. 
 
 
 DEPARTAMENTALIZACIÓN 
 
DISEÑOS ORGANIZACIONALES TRADICIONALES: las estructuras organizacionales tradicionales 
tienden a ser más mecanicistas. 
 
 Estructura simple: diseño organizacional con poca departamentalización, amplios 
tramos de control, autoridad centralizada en una sola persona y poca formalización. 
 Estructura funcional: diseño organizacional que agrupa especialidades ocupacionales 
similares o relacionadas. 
 Estructura divisional: estructura organizacional conformada por unidades o divisiones 
independientes. Cada división tiene autonomía limitada y está encabezada por un 
gerente divisional que tiene autoridad cobre ella y es responsable de su desempeño. 
 
 
DISEÑOS CONTEMPORÁNEOS 
 
 Estructura basada en equipos: Una estructura basada en equipos es aquella en la que 
toda la organización está compuesta por equipos de trabajo que realizan todo el trabajo 
de la organización. En esta estructura el empoderamiento del empleado es crucial 
porque no existe una línea de autoridad gerencial descendente. En lugar de ello, los 
equipos de empleados diseñan y realizan el trabajo de la manera que consideran más 
apropiada, pero también son responsables de los resultados del desempeño de su 
trabajo en sus respectivas áreas. 
 Estructuras matriciales y basadas en proyectos: la estructura matricial asigna 
especialistas de diversos departamentos funcionales para trabajar en proyectos 
administrados por un gerente de proyecto. Cuando los empleados terminan su trabajo 
en un proyecto asignado, regresan a sus departamentos funcionales. Un aspecto único 
de este diseño es que crea una cadena de mando dual porque los empleados que 
trabajan en la organización matricial tienen dos gerentes: su gerente de área funcional 
y su gerente de proyecto o producto, quienes comparten la autoridad. La principal 
fortaleza de la matriz es que facilita la coordinación y conserva la economía. Sus 
principales desventajas consisten en que crea confusión y es propenso a inducir luchas 
de poder. 
La estructura basada en proyectos, es en la que los empleados trabajan continuamente en 
proyectos. No tiene departamentos formales a los que puedan regresar los empleados al 
terminar un proyecto. En vez de eso, los empleados llevan sus habilidades, capacidades y 
experiencias especificas a otros proyectos. La principal ventaja es que los empleados pueden 
desplegarse rápidamente para responder a los cambios del entorno. Además, no existe una 
jerarquía organizacional rígida que obstaculice la toma de decisiones o la acción. Los gerentes 
eliminan o minimizan los obstáculos organizacionales y garantizan que los equipos tengan los 
recursos necesarios para completar su trabajo de manera eficiente y eficaz. Sus dos principales 
desventajas son la complejidad para asignar el personal adecuado a los proyectos y los 
inevitables conflictos de tareas y personalidad que surgen. 
 Organización sin fronteras: su diseño no está limitado ni definido por fronteras 
horizontales, verticales o externas impuestas mediante una estructura predefinida. 
Existen dos tipos de fronteras: 
Internas: son las fronteras horizontales que impone la especialización y departamentalización 
del trabajo y las verticales que separan a los empleados en niveles y jerarquías organizacionales. 
Externas: fronteras que separan a la organización de sus clientes, proveedores y otros grupos de 
interés. 
Para eliminar o minimizar las fronteras, los gerentes deben usar diseños estructurales reticulares 
o virtuales. 
Una organización virtual consiste en un pequeño grupo de empleados de tiempo completo y 
especialistas externos a quienes se les contrata temporalmente según sea necesario para 
trabajar en determinados proyectos. El trabajo se realiza con un mínimo de personal 
administrativo y una red global de trabajadores independientes asignados para realizar el 
trabajo del cliente. 
La organización reticular utiliza a sus propios empleados para realizar algunas actividades 
laborales y establece redes de proveedores externos que ofrecen otros componentes de 
producto o procesos de trabajo necesarios. Este enfoque estructural permite a las 
organizaciones concentrarse en lo que hacen mejor al subcontratar otras actividades a empresas 
más aptas para hacerlas. 
 
COORDINACION 
 
La coordinación es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos 
independientes a efecto de perseguir las metasde la organización con eficacia. 
 
DIFERENCIACIÓN E INTEGRACIÓN 
 
DIFERENCIACIÓN: diferencias de actitudes y estilos para trabajar entre los miembros de distintos 
departamentos que pueden complicar la coordinación de las actividades de la organización. 
Lawrence y Lorsch han identificado cuatro tipos de diferenciación: 
 Perspectiva en cuanto a las metas de la organización y la forma de perseguirlas. Por ej.: 
los contadores podrían ver el control de costos como el elemento más importante para 
el éxito, mientras que los comercializadores quieren más variedad de productos y mejor 
calidad. 
 Percepción del tiempo diferente. Por ej.: el personal de producción está acostumbrado 
a manejar crisis que se tienen que resolver de inmediato, mientras que el personal de 
investigación y desarrollo quizás esté preocupado por problemas cuya solución tardara 
muchos años. Esta diferenciación influye sobre los estilos interpersonales. 
 Estilos interpersonales. Por ej.: en producción, donde las personas por regla general 
tienen que tomar decisiones rápidas, estas podrían favorecer una comunicación un 
tanto abrupta y respuestas bien claras. Los empleados de IyD podrían preferir una 
comunicación más tranquila, que fomente la lluvia de ideas y el análisis de muchas 
alternativas. 
 La formalidad de los departamentos puede ser diferente. Por ej.: mientras que una 
unidad de producción quizá necesite normas muy específicas para los resultados, en el 
departamento de personal pueden existir normas más generales. 
En lugar del termino coordinación, Lawrence y Lorsch usan INTEGRACIÓN para describir la 
medida en que los miembros de diversos departamentos trabajan juntos y unidos. 
 
 
ENFOQUES PARA LOGRAR UNA COORDINACIÓN EFECTIVA 
 
 Usar técnicas básicas de la administración: uno de estos mecanismos es la cadena de 
mando de la organización. Al especificar las relaciones entre los miembros y las 
unidades, la cadena de mando facilita el flujo de información. Otro instrumento consiste 
en una serie de reglas y procedimientos diseñados para permitir que los empleados 
manejen las tareas de coordinación rutinarias en forma rápida e independiente. Otra 
técnica básica es “administrar por paseo”. Con esta técnica, los gerentes se tomar 
tiempo para darse paseos por los diversos departamentos e instalaciones de 
producción. Observan las operaciones y hablan, informalmente con los empleados. 
 Ampliar fronteras: cuando la cantidad de contactos entre los departamentos aumenta 
notablemente, quías sea más conveniente crear un vínculo permanente entre los 
departamentos. Se dice que este vínculo cumple con el papel para ampliar fronteras. 
Los empleados que expanden las fronteras con éxito entienden las necesidad, 
responsabilidades y preocupaciones de los dos departamentos y pueden ayudar a la 
comunicación entre ellos. 
Por ej.: los miembros de los departamentos de ingeniería y mercadotecnia hablan diferente 
idioma. Un empleado que extiende las fronteras con eficacia puede traducir el lenguaje de la 
mercadotecnia, orientando a los clientes, al lenguaje de la ingeniera, orientando a los productos, 
y viceversa. 
 Reducir la necesidad de coordinación: cuando se necesita tanta coordinación que los 
métodos antes expuestos resultan ineficaces, el mejor enfoque seria reducir la 
necesidad de una coordinación estricta. Existen dos formas para hacerlo: crear recursos 
escasos y crear unidades independientes. 
 
UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIO 
 
Empresas bien diferenciadas y establecidas como unidades en una compañía más grande para 
asegurar que ciertos productos se promuevan y administren como si cada uno fuese una 
empresa independiente. 
En general, para considerarse unidad estratégica de negocio una compañía debe cumplir ciertos 
criterios específicos. Por ej.: tener su propia misión, tener grupos de competidores definidos, 
preparar sus propios planes, administrar sus propios recursos en áreas claves, y tener un tamaño 
apropiado: ni demasiado grande ni demasiado pequeño. 
Para cada una hay un gerente (casi siempre de negocios) responsable de dirigir y promover el 
producto desde el laboratorio de investigación a través de la ingeniera del producto, la 
investigación del mercado, la producción y hasta el empaque y el marketing, quien es el 
responsable final de su rentabilidad. 
El principal beneficio de utilizar una organización de este tipo es asegurarse de que el producto 
no se “perderá” entre otros en una compañía grande. Conserva la atención y energía de un 
gerente, y de su personal, cuya área es dirigir y promover un producto o línea de productos. 
CARACTERÍSTICAS DE LAS UEN: 
1.- Una misión única y diferenciada. 
2.- Competidores perfectamente identificados. 
3.- Un mercado y unos productos relacionados totalmente reconocidos. 
4.- Control de funciones de su negocio, aunque emplee servicios de apoyo de otras unidades de 
negocios de la empresa, tales como suelen ser las unidades de servicios compartidos, las cuales 
brindan apoyo a las diferentes UEN. 
5.- Su contabilidad es independiente y gozan de cierta autonomía financiera y presupuestal. 
6.- Su planificación es independiente. 
RAZONES PARA CREAR UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIOS: 
 Empresas con múltiples negocios donde no existe una posición competitiva global de la 
empresa sino de cada unidad o actividad. 
 Empresa donde cada negocio se desarrolla en un entorno competitivo especifico que 
requiere de competencias diferentes 
 Empresas donde es posible que sus UEN compartan determinadas actividades comunes 
que son fuente de éxito, y por tanto ventajas competitivas necesarias, lo que permite 
obtener correlaciones entre ellas, agrupando algunos servicios y facilidades comunes 
denominadas servicio de apoyo. 
ALGUNAS HERRAMIENTAS DE FORMALIZACIÓN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: 
ORGANIGRAMAS Y MANUALES 
 Organigramas: modelos simplificados de la estructura organizacional. No es la 
estructura. La estructura es mucho más compleja que la gráfica del organigrama. 
¿Para qué sirven los organigramas? Proporcionan información por medio de representaciones 
graficas de algunos aspectos de la estructura organizacional, permitiendo entender en lo general 
la relación e integración de los elementos que la conforman. Se representa en ellos, la jerarquía, 
la cadena de mando, quienes son los principales administradores, las áreas funcionales, el 
“quién depende de quién”, si existen órganos asesores, etc. 
Su primera limitación es la simplicidad. La segunda limitación se origina en la necesidad que el 
organigrama debe estar permanentemente actualizado. 
Situaciones que pueden ser detectadas mediante un organigrama: 
1. Departamentalización inadecuada. 
2. Falta de unidad de mando. 
3. Relación de dependencia confusa. 
4. Confusión sobre el tipo de autoridad. 
 
5. Estructura desequilibrada. (Un área tiene exceso de niveles o personas. 
6. Alcance de control excesivamente amplio. 
¿Cuáles son las formas más usuales de representación? 
Verticales: parten del nivel jerárquico superior desagregándose los diferentes niveles en forma 
escalonada. 
Horizontales: las unidades se grafican de izquierda a derecha y el principal administrador se 
coloca en el extremo izquierdo. Se ordenan los niveles jerárquicos en forma de columnas, en 
tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por líneas dispuestas horizontalmente. 
Mixtos: combinan en un gráfico ambos tipos de representación. 
Diagramas de bloque: integran un mayor número de unidades en espacios más reducidos. De 
esta manera se puede llegar a mayor grado de detalle hasta los niveles más bajos, sobre todo 
en organizaciones grandes. 
Circulares: se grafica mediante círculos concéntricos, donde la unidad de mayor jerarquía se 
encuentra en el centro y a medida que se alejan del mismo, va disminuyendo la jerarquía. Las 
unidades que tienen la misma jerarquía se dibujan enel mismo circulo y las relaciones 
jerárquicas están indicadas por líneas que unen las figuras. 
Técnicas de diagramación de organigramas. Norma IRAM: 
En nuestro país existe una norma del Instituto Argentino de Racionalización de materiales 
(IRAM), sobre la confección de organigramas. La norma contiene algunas definiciones de la 
terminología empleada, las que se explican a continuación: 
ORGANIGRAMA: representación gráfica de la estructura formal de una organización o parte de 
ella. 
ENTEGRAMA: representación gráfica de cada unidad organiza de la estructura. Se refiere a cada 
uno de los rectángulos que componen la gráfica y la inscripción contenida en los mismos. 
LÍNEAS DE DEPENDENCIA JERÁRQUICA: aquellas que relacionan jerárquicamente los 
entegramas. 
LÍNEAS DE DEPENDENCIA FUNCIONAL: aquellas que relacionan funcionalmente los entegramas. 
(pueden ser en razón de asistencia técnica o asesoramiento). 
El entegrama se utiliza para representar cargos, funciones, categorías y/o personas. Cada 
organización describe en el recuadro lo que considera más representativo. Los distintos niveles 
del dibujo indican las relaciones, de forma tal que el rectángulo superior evidencie una posición 
con autoridad sobre la representada en un nivel inferior. Los cuerpos colegiados, que no son 
tenidos en cuenta por la norma IRAM como los comités, las juntas, las comisiones, etc., se 
podrían graficar con trazo diferente, para diferenciarlos. Pueden no aparecer también, porque 
estos órganos no ejecutan, sino toman decisiones que administradores ejecutan. 
Las líneas de mando deben caer siempre en forma vertical sobre el órgano inmediato que va a 
recibir las órdenes del anterior. Las mismas indican la relación de autoridad existente entre ellos, 
correspondiendo a las siguientes representaciones: 
- Relación de mando, lineal o jerárquica: las líneas verticales que caen directamente en la 
parte media del recuadro inferior indican “mando”. El trazo es completo y grueso. 
- Relación de apoyo o “staff”: cuando la línea horizontal está colocada lateralmente 
indicara una relación es apoyo. El trazo es completo y fino. 
- Relación de coordinación o funcional: las líneas no continuas formadas por puntos o 
segmentos se utilizan para expresar relaciones de coordinación. Estas relaciones se 
representan por medio de líneas punteadas, indican relación de coordinación, 
relaciones funcionales, asesoramiento. O asistencia. Estas líneas punteadas se emplean 
para vincular un entegrama con otro, a fin de representar esa dependencia funcional sin 
que exista dependencia jerárquica. 
- Relaciones especiales: la línea quebrada representa alguna relación especial, también 
se utiliza este símbolo para expresar discontinuidad. En algunas ocasiones para señalar 
dependencias que participan en algún organismo asesor, se coloca un numero en su 
interior con el objeto de identificarlos. 
- Conector: su representación es un pentágono invertido, y su utilización se efectúa 
cuando por su complejidad y amplitud se debe representar el organigrama en varias 
hojas. 
 
 Los manuales: son documentos escritos que representan una guía práctica que se utiliza 
como herramienta de soporte para la organización y comunicación, que contiene 
información ordenada y sistemática, en la cual se establecen claramente los objetivos, 
normas, políticas y procedimientos de la organización, lo que hace que sean de mucha 
utilidad para lograr una eficaz y eficiente administración. 
Son considerados uno de los elementos más eficaces para la toma de decisiones en la 
administración, ya que facilitan el aprendizaje y proporcionan la orientación precisa que 
requiere la acción humana en cada una de las unidades administrativas que conforman a la 
organización, a nivel operativo, son una fuente de información que trata de orientar y mejorar 
los esfuerzos de sus integrantes para lograr la adecuada realización de las actividades que se le 
han encomendado. 
Su elaboración depende de la información y las necesidades de cada empresa. 
No deben ser inflexibles e inhibir la capacidad creativa de los integrantes de la organización, sino 
que deben reformarse constantemente conforme surjan nuevas ideas que ayuden a mejorar la 
eficiencia de la organización. 
Un manual sin revisión y análisis cuyo contenido permanezca estático se convierte en obsoleto, 
y puede constituir una barrera que dificulte el desarrollo de la organización. 
 
Objetivos y beneficios de los manuales administrativos: 
- Fijar las políticas y establecer los sistemas administrativos de la organización. 
- Facilitar la comprensión de los objetivos, políticas, estructuras y funciones de cada área 
integrante de la organización. 
- Definir las funciones y responsabilidades de cada unidad administrativa. 
- Asegurar y facilitar al personal la información necesaria para realizar las labores que les 
han sido encomendadas y lograr la uniformidad en los procedimientos de trabajo y la 
eficiencia y calidad esperada en los servicios. 
- Permitir el ahorro de tiempos y esfuerzos de los funcionarios. 
- Evitar desperdicios de recursos humanos y materiales. 
- Determinar claramente la responsabilidad de cada área de trabajo. 
 
Limitantes en la elaboración de manuales administrativos: 
- Su diseño y actualización tiene un alto costo en términos de tiempo y dinero. 
- Pueden causar confusión por ser muy amplios en su contenido. 
- Resistencia del personal a utilizar los manuales por ser poco atractivos y en la mayoría 
de los casos voluminosos en cantidad. 
 
Manuales administrativos más utilizados: 
- Manual de organización: expone con detalle la estructura de la organización, señala las 
áreas que la integran y la relación que existe entre cada una de ellas para el logro de los 
objetivos organizacionales. Debe contener: una breve historia y descripción de la 
organización, su misión, visión y objetivos, su forma jurídica y la legislación que la 
sustenta, in organigrama general, organigramas por áreas, normas y políticas generales. 
 
- Manual de normas y procedimientos: este describe las tareas rutinarias de trabajo, a 
través de la descripción de los procedimientos que se utilizan dentro de la organización. 
Ayudan a facilitar la supervisión del trabajo mediante la normalización de las 
actividades, evitando duplicación de funciones y los pasos innecesarios dentro de los 
procesos. Contiene un texto que señala las normas que se deben cumplir para la 
ejecución de las actividades que integran los procesos, se complementa con diagramas 
de fluyo o curso gramas. 
 Está integrado por la descripción del procedimiento de trabajo y las normas que giran alrededor 
de él. 
- Manual de puestos y funciones: contiene las responsabilidades y obligaciones 
específicas de los diferentes puestos que integran la estructura organizacional, a través 
de la descripción de las funciones rutinarias de trabajo para cada uno de ellos, 
Toda organización debería contar con un manual de funciones, ya que es un instrumento eficaz 
de ayuda para el desarrollo de la estrategia de una empresa, ya que determina y delimita los 
campos de actuación de cada área de trabajo. Así como de cada puesto de trabajo. 
 
 Al determinar y delimitar los campos de actuación de cada integrante, permite que las personas 
interaccionen con un mayor conocimiento de su rol dentro de la empresa, lo que ayuda en el 
proceso de comunicación, integración y desarrollo. 
Metodología para la elaboración de manuales administrativos: 
No existen reglas universales, ni metodologías pre-establecidas, solo existen lineamientos 
lógicos para su conformación, los cuales pueden integrarse de la siguiente forma: 
- Recopilación de información. 
- Interpretación de la información. 
- Elaboración del manual. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
UNIDAD IVDIRECCIÓN 
 
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL 
 
El comportamiento organizacional se preocupa por aquello que las personas hacen en su lugar 
de trabajo y como ese comportamiento afecta el desempeño de la organización. 
Es resaltar el valor que tienen los recursos humanos para el éxito de las organizaciones. 
Puesto en términos simples, empleados motivados será igual a alto desempeño. 
Entonces, sería bueno definir motivación y ver que piensa la administración de las personas. 
Motivación: se refiere al proceso mediante el cual los esfuerzos de una persona se ven 
energizados, dirigidos y sostenidos hacia el logro de una meta. Esta definición tiene tres 
elementos claves: energía, dirección y perseverancia. 
Al respecto, energía es una medida de intensidad o impulso, una persona motivada poner mayor 
empeño y trabajo duro. Pero dicho empeño y esfuerzo debe ir en la dirección correcta. 
Finalmente, es necesaria cierta consistencia, es allí donde aparece la perseverancia. 
 
VISIÓN HISTÓRICA DEL TRABAJADOR DESDE LA ADMINISTRACIÓN 
 
FREDERICK TAYLOR: se disgustaba por las ineficiencias de los trabajadores. Estos utilizaban 
técnicas muy diferentes para trabajar, y Taylor pensaba que podía incrementar su productividad 
si lograba uniformizar la forma de trabajar, utilizando alguna técnica más elaborada. 
Por eso Taylor propuso utilizar el método científico al trabajo de los obreros. Su idea era 
experimentar con el trabajador como si fuese una máquina, a la cual puede programar dándole 
las instrucciones correctas y controlar buscando que esas cosas se hagan. 
DOUGLAS MCGREGOR: describe dos formas de pensamiento a las que denomino “Teoría X” y 
“Teoría Y”. Son dos teorías contrapuestas de dirección, en la “X” los directivos consideran que 
los trabajadores solo actúan bajo amenazas, y en la “Y”, los directivos se basan en el principio 
de que la gente quiere y necesita trabajar. 
HERBERT A. SIMON: tiene una mirada sistémica. Analiza al hombre en su lugar de trabajo, y 
muestra la relación existente entre la persona y la cultura organizacional en el que se encuentra. 
En este sentido, Simon dice que no podemos comprender ni lo que un empleado recibe ni lo que 
aporta, sino entendemos la organización en la que trabaja, porque su comportamiento y el 
efecto que este produce en los demás son funciones de su situación dentro de ella. 
 
EL ROL DE LA MOTIVACIÓN 
 
La motivación laboral constituye un dinamizador e impulsador del comportamiento humano, 
pudiendo favorecer al trabajo haciéndolo más eficaz y eficiente. 
 
 
 
 
 
 
 
Teorías de motivación: 
 
TEORÍA DE LA JERARQUIA DE NECESIDADES DE MASLOW: esta teoría afirma que existe una 
jerarquía de necesidades: fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y de autorrealización, 
qué asciende desde el punto más bajo hasta el más alto de forma que, a medida que se satisface 
cada necesidad, esta deja de ser un motivador, y la siguiente se vuelve dominante. 
 
Autorrealización 
Estima 
Sociales 
Seguridad 
Fisiológicas 
 
También diferencia a las necesidades en: 
Necesidades de orden inferior: las que satisfacen externamente, y en ellas se incluyen las 
fisiológicas y de seguridad. 
Necesidades de orden superior: las que satisfacen de manera interna, allí están las necesidades 
sociales, de estima y de autorrealización. 
 Fisiológicas: necesidades básicas para mantener la vida, como el alimento, el agua, el 
abrigo, etc. 
 De seguridad: se trata de la necesidad de estar libre de daños físicos y emocionales. 
 Sociales: es la necesidad de afectos y sensación de pertenencia, aceptación y amistad. 
 De estima: tanto de uno mismo como de los demás. Esta clase de necesidad produce 
satisfacciones tales como poder, prestigio, posición social, y seguridad en sí mismos. 
 Autorrealización: es el deseo de convertirse en lo que uno es capaz de ser, desarrollar 
al máximo su potencial y lograr algo, incluye el crecimiento y la autosatisfacción. 
 
TEORÍA “X” Y “Y” DE MCGREGOR: se basa en dos supuestos sobre la naturaleza humana, a las 
que él denominó Teoría X y Teoría Y. 
La Teoría X, es una visión negativa de las personas, dice que a los empleados les disgusta su 
trabajo, que son flojos, que evitan las responsabilidades y por lo tanto deben ser coaccionados 
para desempeñarse. 
La Teoría Y, tiene una mirada positiva de las personas, por lo que propone que los empleados 
son creativos, disfrutan su trabajo, buscan las responsabilidades y pueden hacer uso de su 
autodirección. 
 
TEORÍA DE LOS FACTORES DE FREDERICK HERZBERG: basa su teoría en el ambiente externo y en 
el trabajo del individuo. 
De este modo se llamó factores higiénicos a aquellos factores, como la política y la 
administración de la compañía, la supervisión y el salario, que cuando son adecuados, no 
producen descontento, es decir, la gente no está insatisfecha, pero tampoco está satisfecha, no 
implica que generen la motivación necesaria para la consecución de los objetivos. 
En un segundo grupo Herzberg enumero ciertos factores motivacionales o “satisfactores”, 
relacionados con el contenido del puesto. Incluyen los logros, el reconocimiento, las tareas 
desafiantes, el progreso y el desarrollo en el trabajo. Su existencia produce sensaciones de 
satisfacción y de no satisfacción, pero no de insatisfacción. Estos son los verdaderos motivadores 
porque tienen el potencial de producir en la gente sensaciones intrínsecamente gratificantes. 
Herzberg observo también que los factores motivadores hacían referencia al trabajo en sí, 
mientras que los factores higiénicos hacían referencia a aspectos externos al trabajo. 
 EQUIPOS DE TRABAJO 
 
GRUPOS Y EQUIPOS 
 
Los grupos y los equipos no son la misma cosa, Robbins define un grupo como dos o más 
individuos interdependientes que interactúan para lograr objetivos específicos. Los grupos 
formales son grupos de trabajo, definidos por la estructura de una organización y con asignación 
de trabajo y tareas específicas dirigidas a cumplir los objetivos organizacionales. 
Mientras que un equipo de trabajo es el conjunto de personas cuyos esfuerzos individuales dan 
como resultado un desempeño mayor que la suma de aquellas contribuciones individuales. El 
equipo es una evolución del grupo, es algo superador, es superior, y para que esto se dé, deben 
estar presente una serie de características. 
Características de los equipos exitosos: 
 Objetivos claros: un equipo con alto desempeño tiene objetivos claros, que 
comprometen a lo integrantes del equipo, que a su vez saben que la nica forma de 
lograrlos es trabajando en equipo. 
 Habilidades importantes: los integrantes cuentan con las habilidades necesarias para 
alcanzar sus metas, tanto las técnicas como las interpersonales. Se trata de un equilibrio 
entre estos dos tipos de habilidades, ya que, si bien puede haber personas con las 
habilidades técnicas pertinentes, si no sabe trabajar en equipo no lograra resultados 
superiores. 
 Confianza mutua: los integrantes confían entre sí. 
 Compromiso unificado: la dedicación que se le da al logro de los objetivos del equipo. 
 Buena comunicación: la buena comunicación es esencial, tanto la verbal como la no 
verbal, con alta dosis de retroalimentación, lo que ayuda a comprender si los mensajes 
son interpretados adecuadamente y además a corregir toda vez que sea necesario 
hacerlo. 
 Habilidades de negociación: los equipos requieren ser flexibles, lo que lleva a que 
continuamente estén negociando interna y externamente. Esto los lleva a confrontar, a 
aceptar posiciones ajenas, a construir terceras posiciones y a reconciliarse si es 
necesario 
 Liderazgo adecuado: los líderes de los equipos exitosos, son capaces de motivar a sus 
integrantes para seguirlos en las situaciones más adversas. En ello incide, contar con 
objetivos claros, la confianza y la buena