S14

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Recursos Humanos
Fundamentos de Liderazgo y 
Liderazgo de Equipos
Mg. Rafael Salas
Al final de esta sesión, los alumnos podrán reconocer los principales
atributos y fundamentos para gestionar equipos con Liderazgo,
aplicando también estrategias de comunicación y trabajo en equipo.
Logro de aprendizaje
Contenido
• Qué es (y no es) liderazgo.
• Atributos de Liderazgo.
• Motivación y habilidades.
• Poder y autoridad.
• Liderazgo Situacional.
• Liderazgo de Equipos.
• Modelo de Liderazgo Centrado en la Misión.
• Conclusiones
Fundamentos de Liderazgo 
Definición de líder 
¿Qué es líder (o liderazgo) para ti?
●¿Qué piensa la gente sobre el liderazgo?
●¿Quién es el líder?
●¿Qué quiere?
●¿Qué sabe hacer?
Defectos más comunes
Líder social
Conflictivo
Maquiavélico
Ideologizado
Sectario
Líder empresarial
Individualista
Pragmático
Competitivo (supervivencia)
Estrategias de guerra
Líder político
Diplomático
Maquiavélico
Ideología frágil
Sectario
Líder de opinión
Polarizado
Oportunista
Cínico
Postura dirigida
Desconfianza
Confianza → Amistad
Liderazgo y confianza
Todos seguimos a alguien y siempre alguien nos sigue…
Por lo que representa Por la confianza que da
•Ideales
•Estilo de vida
¿Quién es? ¿Qué sabe?
Círculo Virtuoso de la Creación de Confianza
Eje: Motivación/ Habilidades
Para tener un buen líder debemos saber:
¿Quién es?
¿Qué sabe?
Motivación:
perfeccionamiento de 
la persona.
Habilidades y 
desempeño: 
Perfeccionamiento de 
la tarea
Confianza
Perfil 1: Alta motivación/bajo en 
habilidades
Motivación:
perfeccionamiento de 
la persona.
Habilidades y 
desempeño: 
Perfeccionan de la 
obraIneficacia Entusiasta
Perfil 2: Alto en habilidades/baja 
motivación
Motivación:
perfeccionamiento de 
la persona.
Habilidades y 
desempeño: 
Perfeccionan de la 
obraLíder desperdiciado
Activismo
Perfil 3: Alto en habilidades/mala 
motivación
Motivación:
perfeccionamiento de 
la persona.
Habilidades y 
desempeño: 
Perfeccionan de la 
obraArma mortal
Maquiavelismo
Motivación fuerte: 3 requisitos
¿SABE? CAPACITACIÓN
¿QUIERE? MOTIVACIÓN
¿PUEDE? HABILIDADES
MOTIVACIÓN FUERTE
CONCRETO
POSIBLE
BUENO
Motivación errada
¿SABE? CAPACITACIÓN
¿QUIERE? MOTIVACIÓN
¿PUEDE? HABILIDADES
MOTIVACIÓN
ERRADA
ABSTRACTO
IMPOSIBLE
MALO
Consecuencias de vivir de motivaciones 
erradas
Activismo Soledad Fuga
Poder y Autoridad
LA AUTORIDAD
• Cuando un jefe goza de autoridad
ante sus subordinados influye en su
comportamiento por la intención
que tiene sobre ellos, es decir, por
el respeto que infunde como
persona y como profesional.
• Los subordinados confían en su
intención y en su conocimiento
sobre el tema.
El límite de la autoridad
• El jefe reconoce que el límite de la
autoridad finaliza con la libertad de
los subordinados en aceptar o
rechazar las ordenes dadas.
• El líder sabrá influir a través de los
motivos trascendentes y de
conocimiento, en la medida que
estos sean compartidos por los
subordinados.
EL PODER
• Si un superior no goza de
autoridad (respeto, prestigio,
estima) de parte de los
subordinados, solo podrá
influir en ellos mediante el
poder coactivo o persuasivo.
El poder coactivo y persuasivo
• El poder coactivo: Cuando se ofrece un premio o amenaza a
cambio del cumplimiento o no de cierto comportamiento. Su
perversión lleva a la tiranía.
• El poder persuasivo: Cuando aduce a razones atractivas para el
comportamiento, basándose para ello en los motivos intrínsecos.
Su mal uso lleva a la manipulación.
¿PARA QUÉ SIRVE EL PODER?
• El poder hay que usarlo en situaciones de emergencia,
cuando no es posible detenerse a explicar la
conveniencia de una acción, y para disuadir o evitar
malos comportamientos de personas que no responden
de otra manera.
• Asociar con Liderazgo Situacional
¿Cómo crece y cómo se pierde la autoridad?
• “La autoridad crece cuando el poder, que es un medio y no un fin en sí mismo,
se usa para el bien común, para todos los que, de una forma u otra, están
implicados o afectados por la organización”. (Gobierno de personas en la
empresa)
• Se pierde la autoridad en la medida en la que se usa mal el poder de que se
dispone. Esto ocurre cuando se usa para la eficacia personal o de la empresa,
dejando de lado la atractividad y unidad.
• También: cuando no se usa el poder cuando se requiere, cuando se
coacciona la libertad y reduce la atractividad, finalmente cuando se cometen
injusticias.
Liderazgo Situacional
Modelo de Liderazgo Situacional
Modelo: Hersey & Blanchard
Conclusiones
Liderazgo de equipos
Liderazgo de Equipos
El liderazgo centrado en la misión 
• Dirigir equivale a impulsar el compromiso con una 
misión y desarrollar a los colaboradores para que 
estos puedan asumir la misión como verdaderos 
líderes.
• Es cuando el liderazgo se puede transmitir.
• No se habla de liderar departamentos , divisiones 
sino que el directivo lidera personas para alcanzar 
una MISIÓN, y eso es lo que le transforma en líder.
El liderazgo centrado en la misión
• El liderazgo centrado en la misión está directamente relacionado con 
una misión y unos valores que van mas allá de la propia persona del 
líder.
• El líder es aquel que tiene la responsabilidad directa de llevar a 
término una misión de la cual participan sus colaboradores.
Misión y liderazgo
• Para conseguir el despliegue es necesario un “sentido de misión”
• Para que los miembros de una empresa compartan un mismo 
liderazgo es necesario compartir una misma misión
• Misión y liderazgo se presentan conjuntamente y se refuerzan
• Conexión desde la cúpula de toda empresa : cada directivo debe ser un 
transmisor de la misión y modelo de sus colaboradores.
•El cambio cultural que conlleva es 
un proceso de aprendizaje basado 
en la coherencia interna entre la 
misión y el liderazgo, ello genera 
un binomio consistente capaz de 
transformar la cultura de toda 
organización.
Dimensiones del liderazgo centrado en la 
misión
• Compromiso
• Cooperación
• Cambio
Dimensiones del liderazgo centrado en la 
misión
• Ciclo del compromiso
Copyright 2007 IESE Business School.
Dimensiones del liderazgo centrado en la 
misión
• El ciclo de la cooperación
Copyright 2007 IESE Business School.
Dimensiones del liderazgo centrado en la 
misión
• Ciclo del cambio
Copyright 2007 IESE Business School.
“El que sea el primero de ustedes, que sea el servidor de 
todos”
• Consolidación de grupos
• El trabajo para fundar la unidad y el 
espíritu del grupo es diferente a 
renovarlo y fortalecerlo 
permanentemente.
• Suponiendo que nuestro equipo ya 
está consolidado surgen la siguiente 
pregunta: Tenemos un equipo unido, 
capacitado y motivado, ¿cómo 
tenemos que liderarlo?
Personalizar la misión
• Con “personalizar la misión” estamos diciendo dos cosas al mismo tiempo.
• El líder debe y necesita “hacer suyo el proyecto”: el primero en creer, en tener las 
cosas claras, el primero en sacrificarse y el primero en servir a los demás porque es el 
primer responsable
• Identificar la misión con una persona, con un líder: El equipo necesita ver 
palpablemente el proyecto en su líder. 
• El líder tiene que:
• Ser modélico; vive lo que anuncia
• Inspirar confianza. Por su experiencia, sus conocimientos y su lealtad.
• Estar presente
• Ser servicial
• Paternal. Suple las posibles carencias.
• Conciencia amplia, sabe de los demás ámbitos donde se mueven sus dirigidos.
• Ofrece ayuda y se compromete.
Fijar la misión
• La voluntad del equipo se mueve cuando la meta 
es precisa.
• Fijar la misión es consolidarla en la mente, en la 
memoria, en los sentimientos y en los modos de 
acción del equipo.
• Para fijar la misión en la mente del equipo es 
necesario precisar, a mayor precisión del objetivo, 
mayor adhesión y mayores posibilidades de 
encontrar los medios adecuados para lograrlo.
Fijar la misión
• Es fundamental reunir al equipo y exponer con claridad la meta,la 
importancia y el sentido que tiene, esto se puede reforzar con 
lecturas, resúmenes, esquemas, material audio visual, etc.
▪ Fijar el nivel de exigencia que cada misión requiere:
- Conocer el nivel de urgencia: nivel de preocupación y atención a los plazos, detalles y otros factores 
importantes.
▪ Es necesario la repetición: como materiales, correos, llamadas
Delegar responsabilidades
• Implica transferir responsabilidad y 
precisarla
• El proyecto común es una unidad pero al 
mismo tiempo está constituido por 
partes. 
• El sentido de pertenencia al cuerpo, por ello 
ha de comprender que si su área falla, todo el 
cuerpo sufre, que su parte nadie la puede 
hacer, que su tarea es importante para su 
despliegue personal. 
• El área en sí misma tiene que tener el mayor 
grado de excelencia posible, fomentar el 
sentido de especialización es vital.
• Asegurarse que el responsable ha 
personalizado, ha “hecho suya” dicha 
parcela de la misión
Seguimiento
• La meta común implica que el líder sea quien 
realice un seguimiento del desarrollo armónico del 
proyecto.
• El Seguimiento es tomar constantemente el pulso a 
la obra común para:
• Ante las carencias… corregir, reforzar, enderezar el 
curso.
• Ante las fortalezas… cuidarlas y optimizarlas.
• Ante las amenazas… adelantarse, preparar al grupo con 
planes de contingencia.
• Ante las oportunidades… estar listos para 
aprovecharlas, tener una capacidad de reacción rápida 
y eficiente.
Acompañamiento
• Acompañar es caminar junto a todos y cada uno de los miembros del 
equipo. Algunos medios para realizar un buen acompañamiento son:
• Estar enterados de la situación de la persona
• Mantener un diálogo fluido
• Atender a la persona especialmente cuando tenga dificultades
Ejecución del proyecto
• La meta: actuar sin perder de vista la meta y las prioridades
• Los medios: tienen que ser proporcionales con la meta final.
• La manera: Realizar cada proceso de la mejor manera posible. 
Rescatar conceptos de excelencia, mayor exigencia y calidad.
• Los detalles: Cuidar de manera muy especial los detalles.
Ejecución del proyecto
• La información: Mantener informado al líder así como a todo el 
equipo de las propias responsabilidades. Cruzar constantemente 
información.
• Los ritmos: el líder del equipo debe considerar que en la ejecución de 
todo proyecto existen ritmos de acción, algunas veces la acción será 
intensa y especializada, otras veces pausada y con mucha 
coordinación.
Evaluación
• Evaluar un proyecto no es juzgar con dureza, es buscar la objetividad 
para aprender de los errores. Todo error puede ser visto de dos 
maneras; o como un “fracaso” o como una “oportunidad”.
• La perspectiva de “fracaso” es muy negativa y no promueve el crecimiento 
del grupo. 
• En cambio, la perspectiva de “oportunidad” para aprender es vital para 
desarrollar en el equipo la virtud de la prudencia.
Celebración 
• En cuanto a la celebración, ya se ha mencionado en la clase 
“Fundamentos de Unidad”, que dicha experiencia apunta a valorar la 
meta realizada, a fijarla en el corazón y a reconocer el aporte de todos 
y de cada uno. Un equipo que sabe celebrar y alegrarse es un equipo 
que sabe proyectarse hacia el futuro.
Conclusiones