BSC

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Balanced Scorecard 
BALANCED SCORECARD 
(BSC) 
 
Índice 
 
01. Antecedentes 
02. Concepto 
03. Aplicación y Beneficios 
04. Modelo financiero tradicional vs Modelo Estratégico 
05. Principios del BSC 
06. Las Perspectivas del BSC 
07. Perspectiva Financiera 
 
 
 
 
01. Antecedentes 
 
¿Tiene su empresa una clara definición de sus estrategias? 
¿Puede usted describirla sin dudarlo en este momento? 
¿Cree que todos los empleados conocen y puede 
comunicar la estrategia de la empresa correctamente? 
 
Lo que uno mide, es lo que logrará. Así, si usted mide 
únicamente el desempeño financiero, solo obtendrá un 
buen desempeño financiero. Si por el contrario amplía su 
visión, e incluye medidas desde otras perspectivas, 
entonces tendrá la posibilidad de alcanzar objetivos que 
van más allá de lo financiero. 
 
Esta es la idea fundamental del artículo que en 1992 
Robert Kaplan y David Norton escribieran en Harvard 
Business Review, titulado "The Balanced Scorecard - 
Measures that Drive Performance" (El Balanced Scorecard 
- Mediciones que llevan a Resultados). 
 
Como con cualquier concepto nuevo, existen seguidores, 
pero también detractores del mismo. El antecedente más 
reconocido del Balanced Scorecard es el Tableau de Bord 
surgido en Francia, el cual presentaba indicadores 
financieros y no financieros para controlar los diferentes 
procesos de negocios. 
 
Desde la década de los sesenta existían diferentes 
acercamientos para el control de los procesos de 
negocios. La idea siempre giraba en torno a seleccionar un 
conjunto de indicadores que pudieran ser construidos 
para apoyar la gestión, sólo que normalmente las áreas de 
negocio eran definidas y fijas. De hecho, los 
acercamientos eran de compañías muy específicas, no 
como parte de una cultura general que comenzara a 
extenderse. 
 
General Electric y Citibank son de las empresas que 
fueron pioneras en la construcción de modelos de 
seguimiento y control de objetivos basados en 
indicadores. BSC recoge la idea de usar indicadores para 
evaluar la estrategia, pero agrega, además, otras 
características que lo hacen diferente y más interesante, y 
le han permitido evolucionar desde su propia e inicial 
definición en 1992, "un conjunto de indicadores que 
proporcionan, a la alta dirección, una visión comprensiva 
del negocio", para "ser una herramienta de gestión que 
traduce la estrategia de la empresa en un conjunto 
coherente de indicadores." La diferencia importante del 
Tableau de Bord con respecto al BSC es que, antes, se 
generaban una serie de indicadores financieros y no 
financieros, y éstos se dejaban a cada directivo para que 
 
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Balanced Scorecard 
pudiera, en base a su experiencia, seleccionar aquellos 
que consideraban más importantes para su trabajo. El BSC 
disminuye la posibilidad de error de una persona, ya que 
los indicadores son definidos por un conjunto 
multidisciplinario de sujetos que no da opción a 
seleccionar o no seleccionar algunos de ellos, 
simplemente si está dentro de los indicadores es porque 
es relevante en algún punto para la implantación de la 
estrategia o el seguimiento de la misma. 
 
En el BSC es indispensable primero definir el modelo de 
negocio del cual se desprenderán los indicadores de 
acción y de resultados, que reflejarán las interrelaciones 
entre los diferentes componentes de la empresa. Una vez 
construido, los directivos utilizan este modelo como mapa 
para seleccionar los indicadores del BSC. 
 
El BSC permite tener el control del estado de salud 
corporativa y la forma como se están encaminando las 
acciones para alcanzar la visión. 
 
El concepto de Cuadro de Mando Integral – CMI 
(Balanced Scorecard – BSC) fue presentado en el número 
de enero/febrero de 1992 de la revista Harvard Business 
Review, con base en un trabajo realizado para una 
empresa de semiconductores. Sus autores, Robert Kaplan 
y David Norton, plantean que el BSC es un sistema de 
administración o sistema administrativo (management 
system), que va más allá de la perspectiva financiera con 
la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una 
empresa. 
 
- Sólo se logra, lo que se mide, en otras palabras: 
sólo se puede gestionar lo que se puede medir. 
 
- El determinante del valor de las compañías se 
basa cada vez más en los activos intangibles 
principalmente las personas más que en lo 
material o tangible. 
 
- Los aspectos financieros a corto plazo, resultante 
de la gestión tradicional no garantizan el éxito 
futuro. 
 
- La mayor parte de las estrategias a pesar de estar 
bien formuladas tienen graves problemas para 
implantarse de una forma eficaz. 
 
 
 
 
 
02. Concepto 
 
El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral es un 
modelo de gestión estratégica, una herramienta de 
gestión que traduce la estrategia de la empresa en un 
conjunto coherente de indicadores. 
Muestra continuamente cuándo una compañía y sus 
empleados alcanzan los resultados definidos por el plan 
estratégico y ayuda a la compañía a expresar los objetivos 
e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia. 
 
Es un método para medir las actividades de una compañía 
en términos de su visión y estrategia. Proporciona a los 
gerentes una mirada global del desempeño del negocio. 
Consiste en: 
 
 Formular una estrategia consistente y transparente. 
 Comunicar la estrategia a través de la organización. 
 Coordinar los objetivos de las diversas unidades 
organizacionales. 
 Conectar los objetivos con la planificación financiera y 
presupuestaria. 
 Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas. 
 
 
Según el libro The Balanced ScoreCard: Translating 
Strategy into Action, Harvard Business School Press, 
Boston, 1996: 
 
"El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar 
a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión a 
través de canalizar las energías, habilidades y 
conocimientos específicos de la gente en la organización 
hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. 
Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar al 
desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -
desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos 
internos de negocios y, aprendizaje y crecimiento- para 
alinear iniciativas individuales, organizacionales y 
transdepartamentales e identifica procesos enteramente 
nuevos para cumplir con objetivos del cliente y 
accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje 
para probar, obtener realimentación y actualizar la 
estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial 
para que las compañías inviertan en el largo plazo -en 
clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y 
sistemas más bien que en gerenciar la última línea para 
bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en 
que se mide y maneja un negocio". 
 
 
 
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Balanced Scorecard 
La traducción de Balanced Scorecard en español, 
literalmente, sería "Hoja de resultados equilibrada". Sin 
embargo, se le ha conocido por muchos nombres 
distintos, entre los cuales destacan "Tablero de Comando" 
y "Cuadro de Mando Integral". Muchos prefieren 
mantener el nombre en inglés. 
 
03. Aplicación y Beneficios 
El Balanced Scorecard se ha implantado en organizaciones 
de todo el mundo, con un éxito incuestionable. 
En primer lugar: Medir la estrategia, se trata inicialmente 
de un programa de dirección pensado para medir 
resultados, que además de mantener los indicadores 
obtenidos de la contabilidad, les completaba con la 
medida de inductores, los indicadores anticipados, de los 
futuros resultados financieros. 
En consecuencia, todos los objetivos y todos los 
indicadores de un BSC, financieros y no financieros, 
debían derivarse de la visión y estrategia de la 
organización. 
En segundo lugar, tras el éxito de la aplicación en 
norteamerica, se encontró que sirve para algo más, la 
medición de los intangibles. 
 
El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que 
favorecen la administración de lacompañía, pero para 
lograrlo es necesario implementar la metodología y la 
aplicación para monitorear, y analizar los indicadores 
obtenidos del análisis. Entre otros podemos considerar las 
siguientes ventajas: 
 
 Alineación de los empleados hacia la visión de la 
empresa. 
 Comunicación hacia todo el personal de los 
objetivos y su cumplimiento. 
 Redefinición de la estrategia en base a resultados. 
 Traducción de la visión y estrategias en acción. 
 Favorece en el presente la creación de valor futuro. 
 Integración de información de diversas áreas de 
negocio. 
 Capacidad de análisis y mejoría en los indicadores 
financieros. 
 Contribuye a maximizar la rentabilidad y a la 
creación de valor en el tiempo. 
 Ayuda a alinear los indicadores estratégicos a todos 
los niveles de la organización. 
 Ofrece a la gestión una imagen gráfica y clara de las 
operaciones del negocio. 
 Ayuda a reducir la cantidad de información que 
puede obtener de los sistemas de información, ya 
que de ellos, el BSC extrae lo esencial. 
 Mide el grado de contribución personal con los 
resultados de la empresa. 
 Genera indicadores de control efectivo. 
 Permite tomar decisiones oportunas. 
 
 
04. Modelo financiero tradicional vs 
Modelo estratégico 
Durante la última década se ha incrementado el número 
de objeciones sobre el método tradicional de gestión. El 
siguiente cuadro describe algunas de las críticas hechas al 
sistema y como el BSC resuelve las inquietudes 
presentadas. 
 
Problema Método tradicional BSC 
Proporciona informa
ción engañosa para 
tomar decisiones 
El uso de indicadores 
de resultados pasados 
pueden llevar a emplear 
medidas no acorde a la 
estrategia 
El análisis conjunto de 
indicadores de 
resultados con 
indicadores de 
progresos puede 
clarificar la toma de 
decisiones dentro del 
marco estratégico 
No considera los 
requisitos actuales 
de la empresa y su 
estrategia 
El ignorar otros 
indicadores menos 
tangibles la empresa 
puede recibir una falsa 
apreciación sobre la real 
situación competitiva. 
El uso de indicadores 
no financieros permite 
percibir la figura 
completa y tomar las 
decisiones 
correspondientes 
Alienta 
el pensamiento a 
corto plazo y la 
suboptimización 
El análisis 
financiero puede inducir 
a decisiones que 
aunque mejoren la 
situación financiera 
actual comprometen el 
buen desempeño futuro 
Al visualizar 
completamente los 
efectos y las causas de 
una decisión se puede 
lograr 
un equilibrio entre el 
largo y el corto plazo y 
obtener los mejores 
resultados 
 
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Balanced Scorecard 
Aporta información 
abstracta para los 
trabajadores. 
Los indicadores 
tradicionales no le 
demuestran a los 
trabajadores la relación 
entre su trabajo y el 
desempeño de la 
organización 
El BSC provee un 
esquema de 
indicadores de causa y 
efecto que permite a los 
trabajadores identificar 
el papel de su trabajo 
en la consecución de 
los objetivos de la 
entidad 
 
05. Principios del BSC 
 
El Balanced Scorecard parte de la visión y estrategias de 
la empresa. A partir de allí se definen los objetivos 
financieros requeridos para alcanzar la visión, y éstos a su 
vez serán el resultado de los mecanismos y estrategias 
que rijan nuestros resultados con los clientes. Los 
procesos internos se planifican para satisfacer los 
requerimientos financieros y los de los clientes. 
Finalmente, la metodología reconoce que el Aprendizaje 
Organizacional es la plataforma donde reposa todo el 
sistema y donde se definen los objetivos planteados para 
esta perspectiva. 
La ventaja primordial de la metodología es que no se 
circunscribe solamente a una perspectiva, sino que las 
considera todas simultáneamente, identificando las 
relaciones entre ellas. De esta forma es posible establecer 
una cadena Causa - Efecto que permita tomar las 
iniciativas necesarias a cada nivel. El enlace de las cuatro 
perspectivas, constituye lo que se llama la arquitectura 
del Balanced Scorecard. 
 
 
06. Las Perspectivas del BSC 
 
 
 
La visión se hace explícita y compartida, se comunica en 
términos de metas e incentivos que se usan para centrar 
el trabajo, asignar recursos y fijar metas. Del seguimiento 
resulta el aprendizaje que a su vez nos lleva a un nuevo 
examen de nuestra visión. Este proceso de aprendizaje 
enfatiza la interrelación de los diferentes indicadores. 
 
Si tenemos que ser rentables, nuestros clientes deben ser 
fieles. Si tienen que ser fieles, proporcionémosles un buen 
servicio. Para lograr un buen servicio necesitamos 
procesos adecuados y que funcione bien. Para el buen 
funcionamiento debemos desarrollar la información de 
nuestros trabajadores. 
 
 
 
Existe una visión y una estrategia explícita en la base de 
las cuatro perspectivas y para cada una de ellas se 
formulan metas estratégicas, indicadores, metas 
específicas y planes de acción. 
 
06.1 Perspectiva financiera. 
Históricamente los indicadores financieros han sido los 
más utilizados, pues son el reflejo de lo que está 
ocurriendo con las inversiones y el valor añadido 
económico, de hecho, todas las medidas que forman 
parte de la relación causa-efecto, culminan en la mejor 
actuación financiera. 
 
06.2 Perspectiva del cliente. 
Como parte de un modelo de negocios, se identifica el 
mercado y el cliente hacia el cual se dirige el servicio o 
producto. La perspectiva del cliente es un reflejo del 
mercado en el cual se está compitiendo. 
Brinda información importante para generar, adquirir, 
retener y satisfacer a los clientes, obtener cuota de 
mercado, rentabilidad, etc. Permite a los directivos de 
unidades de negocio articular la estrategia de cliente 
basada en el mercado, que proporcionará unos 
rendimientos financieros futuros de categoría superior. 
 
06.3 Perspectiva procesos internos. 
Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es 
necesario realizar con excelencia ciertos procesos que dan 
vida a la empresa. Esos procesos en los que se debe ser 
excelente son los que identifican los directivos y ponen 
 
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Balanced Scorecard 
especial atención para que se lleven a cabo de una forma 
perfecta, y así influyan a conseguir los objetivos de 
accionistas y clientes. 
 
06.4 Perspectiva de formación y crecimiento. 
Es la perspectiva donde más tiene que ponerse atención, 
sobre todo si piensan obtenerse resultados constantes a 
largo plazo. Aquí se identifica la infraestructura necesaria 
para crear valor a largo plazo. Hay que lograr formación y 
crecimiento en 3 áreas: personas, sistemas y clima 
organizacional. Normalmente son intangibles, pues son 
identificadores relacionados con capacitación a personas, 
software o desarrollos, máquinas e instalaciones, 
tecnología y todo lo que hay que potenciar para alcanzar 
los objetivos de las perspectivas anteriores. 
 
A pesar de que son 4 las perspectivas que 
tradicionalmente identifican un BSC, no es indispensable 
que estén todas ellas; estas perspectivas son las más 
comunes y pueden adaptarse a la gran mayoría de las 
empresas que no constituyen una condición indispensable 
para construir un modelo de negocios. 
 
 
 
07. La Perspectiva financiera 
¿Qué objetivos financieros debemos lograr para ser 
exitosos? 
 
Para ser exitosos financieramente, ¿Cómo nos ven 
nuestros accionistas?, la perspectiva financiera mostrada 
en el BSC nos permite definir, analizar y profundizar en los 
objetivos financieros planteados por la Dirección, así 
como desglosar las posibles estrategias y planes de acción 
necesarios para conseguir nuestra visión. Esta parte del 
BSC se enfoca a los requerimientos de crear valor para el 
accionista como: las ganancias, rendimiento económico, 
desarrollo de la compañía y rentabilidad de la misma. 
 
Es importante saber que no todos los indicadores 
expuestos a continuación son válidos para todo tipo de 
empresas o departamentos. Así pues, no podemos exigir 
que la rentabilidad de la inversiónde una planta 
petroquímica, por ejemplo, sea igual que la inversión de 
una organización dedicada a servicios de alimentación. 
 
Los objetivos e indicadores deben ceñirse a la realidad 
del mercado, y deben ser por tanto accesibles y realistas 
para la empresa en cuestión. 
 
Todos aquellos indicadores que tengan que ver con la 
contabilidad y finanzas entrarán dentro de esta categoría 
siempre y cuando reflejen la situación económica de la 
empresa. 
 
Define la actuación esperada en virtud de la estrategia 
materializada en los objetivos financieros reclamados por 
los empresarios, tales como la maximización de los 
beneficios y del valor de la empresa, al propio tiempo, el 
enfoque económico financiero debe aglutinar al resto de 
los objetivos e indicadores de las otras perspectivas. 
Desde este punto de vista han de considerarse los 
objetivos de crecimiento de las empresas, clientes o 
mercados, siempre vinculados a la evolución de los 
resultados y sin perder de vista el comportamiento del 
capital de trabajo y la liquidez. Los requerimientos de 
financiación y liquidez derivados de la política de 
 
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Balanced Scorecard 
inversiones inciden directamente en el análisis y control 
financiero. 
En general, los indicadores financieros están basados en la 
contabilidad de la empresa, y muestran el pasado de la 
misma. Esta perspectiva abarca el área de las necesidades 
de los accionistas. 
 
Ha de considerarse la situación del negocio dentro del 
ciclo de vida del producto, el cual está sometido a una 
sucesión de fases entre las que tradicionalmente se 
consideran las siguientes: 
 
Introducción > Desarrollo > Madurez > Declive 
 
En la fase de Introducción, la estrategia pasa por la 
aplicación de elevados recursos con relación a las ventas 
obtenidas, las cuales aunque se encuentran en periodo de 
intenso crecimiento, parten aún de un nivel muy 
reducido. El coste de producción de cada unidad es alto y, 
a veces, el rendimiento es negativo. 
Cuando el negocio se encuentra en fase de Desarrollo se 
requieren aún grandes inversiones, no tanto en desarrollo 
como en logística y publicidad, pero las ventas comienzan 
a ser elevadas, aportando mayor cantidad de recursos, 
que es necesario determinar si son dedicados a reducir el 
precio o a una mayor promoción del producto. 
Un producto en fase de Madurez ha conquistado un 
mercado y los costes han seguido reduciéndose, por lo 
que se encuentra en la fase de mayor rentabilidad. Las 
ventas se estabilizan y tras un periodo, determinado por 
la actividad de la competencia y por la posibilidad de 
especialización, puede haber llegado la hora de ir 
pensando en una renovación del producto. 
Las circunstancias cambiantes del mercado y la posible 
saturación, hacen caer el producto en una situación de 
Declive. Las ventas disminuyen pero se mantienen los 
beneficios, ya que no es necesaria ninguna inversión. 
Es obvio que para cada una de estas fases, los objetivos 
económicos son diferentes, no solamente en lo que se 
refiere a la rentabilidad de la inversión, sino también en lo 
que atañe al cash flow, el capital circulante dedicado a la 
financiación de los stocks y la relación entre los recursos 
publicitarios y el incremento de las ventas. 
 
Otra clasificación de los productos nos la proporciona la 
llamada Matriz de Boston, del Boston Consulting Group, 
la cual clasifica los elementos vendibles en relación con el 
crecimiento total del mercado y la penetración en dicho 
mercado de nuestro producto. La matriz desarrollada es la 
siguiente: 
 
 
 
Producto “Interrogante”.- Baja cuota de participación en 
un mercado de crecimiento elevado. Necesita una gran 
inversión para desarrollarlo. Puede producir un cash flow 
negativo. Hay que preguntarse si tiene asegurado un 
potencial futuro. 
 
Producto “Perro”.- Baja cuota de participación en un 
mercado de bajo crecimiento. Suele tener un cash flow 
negativo. Puede requerir importantes recursos para 
sostenerlo. 
 
Producto “Vaca”.- Elevada cuota de participación en un 
mercado de bajo crecimiento. Requiere bajo coste para 
sostenerlo. Elevado retorno con un cash flow positivo. 
 
Producto “Estrella”.- Elevada cuota de participación en un 
mercado de elevado crecimiento. Elevado potencial de 
beneficios. Requiere vigilancia a fin de no perder la 
ventaja conseguida. 
 
De la definición de los distintos tipos de producto se 
derivan, no solamente los indicadores que deben definir 
los objetivos financieros de la empresa, sino las decisiones 
a tomar para cada situación, las cuales pueden llegar 
hasta el abandono definitivo del producto y la urgencia 
con la que debe llevarse a cabo dicha renuncia. 
 
 
07.1 Indicadores de la perspectiva financiera 
El diseño o selección de indicadores es una de las etapas 
más importantes en la elaboración del cuadro de mando 
integral de la organización. El indicador diseñado o 
seleccionado ha de ser capaz de medir correctamente la 
estrategia asociada, así como aportar valor para la toma 
de decisión referente a las acciones necesarias para 
mejorar dicho indicador. 
 
 
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Balanced Scorecard 
La perspectiva financiera del BSC evalúa el desempeño 
mediante el uso de indicadores financieros, cuya 
magnitud al ser comparada con algún nivel de referencia, 
puede estar señalando una desviación sobre la cual se 
tomarán acciones correctivas. 
La estrategia de las empresas suele valorar conceptos 
tales como la rentabilidad, el crecimiento, la estabilidad y 
la creación de valor para los accionistas. Aquí será preciso 
partir de los indicadores tradicionales de liquidez, 
solvencia, eficiencia y rentabilidad. 
De lo que se trata es de FIDELIZAR al ACCIONISTA. 
Debemos suministrarle un Valor Agregado y para medir 
este aspecto sugeriremos también algunas medidas de 
naturaleza financiera. El indicador seleccionado depende 
de varios factores como la estrategia planteada, el tipo de 
organización, etc... 
 
Liquidez y Solvencia 
Determinan la capacidad que tiene la organización para 
enfrentar las obligaciones contraídas a corto plazo. Luego, 
a mayor cociente, mayores posibilidades de cancelar las 
deudas a corto plazo. Los indicadores de liquidez más 
utilizados son: 
 
Capital de Trabajo: Indica el valor que le quedaría a la 
organización después de pagar todos sus pasivos de corto 
plazo. 
 
Solvencia a Corto Plazo = 
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
 (Razón corriente) 
Tiene como objeto verificar las posibilidades de la 
organización para afrontar compromisos a corto plazo. 
 
Liquidez Inmediata = 
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒−𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
 
 
Prueba Ácida: Revela la capacidad de la organización para 
cancelar sus obligaciones corrientes, pero sin contar con 
la venta de sus existencias. 
 
Solvencia a Largo Plazo = 
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙
𝑅𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠 𝐴𝑗𝑒𝑛𝑜𝑠
 
 
Tesorería = 
𝐸𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
 
 
 
Eficiencia Operativa - Indicadores de Actividad 
Tratan de medir la eficiencia con la cual una organización 
utiliza sus activos, según la velocidad de recuperación de 
los valores aplicados en ellos. Algunos indicadores de 
actividad son: 
 
Período promedio de cobro: cuentas por cobrar 
promedio x 365 días/ventas a crédito. 
 
Rotación del Activo = 
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑁𝑒𝑡𝑎𝑠
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙
 
 
 
Rotación del Activo Fijo = 
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑁𝑒𝑡𝑎𝑠
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝐹𝑖𝑗𝑜
 
 
Rotación de Inventarios = 
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑁𝑒𝑡𝑎𝑠
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜
 
 
Es el costo de la mercancía vendida en el 
período/inventario. 
 
Rotación de proveedores: compras a crédito/cuentas por 
pagar promedio. 
 
Rotación de cartera: establece el número de veces que 
las cuentas por cobrar giran, en promedio de un período 
determinado de tiempo generalmente un año. 
 
Rentabilidad Económica. 
 
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝐼𝑛𝑡𝑒𝑟𝑒𝑠𝑒𝑠 𝑒 𝐼𝑚𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜𝑠
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙
 
 
ROE: RentabilidadFinanciera. 
 
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝐼𝑚𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜𝑠
𝑅𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠 𝑃𝑟𝑜𝑝𝑖𝑜𝑠
 
 
𝐶𝑎𝑠ℎ𝑜 𝑓𝑙𝑜𝑤
𝑅𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑖𝑜𝑠
 
 
Rentabilidad sobre ventas. 
 
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑏𝑟𝑢𝑡𝑎
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
 
 
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝐼𝑛𝑡𝑒𝑟𝑒𝑠𝑒𝑠 𝑒 𝐼𝑚𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜𝑠
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
 
 
Autofinanciación. 
Autofinanciación sobre ventas = 
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑁𝑒𝑡𝑎 + 𝑎𝑚𝑜𝑟𝑡𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
 
 
Autofinanciación sobre activos = 
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑁𝑒𝑡𝑎 + 𝑎𝑚𝑜𝑟𝑡𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙
 
 
Indicadores de Endeudamiento 
Tienen por objeto medir en qué grado y de qué forma 
participan los acreedores dentro del financiamiento de la 
organización. Altos índices de endeudamiento sólo 
 
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Balanced Scorecard 
pueden ser admitidos cuando la tasa de rendimiento de 
los activos totales es superior al costo promedio de la 
financiación. 
Concentración del Endeudamiento en el Corto Plazo. 
Indica la capacidad de endeudamiento a corto plazo. 
El índice de apalancamiento o indicador de Leverage, 
muestra la participación de terceros en el capital de la 
organización. 
 
Cada indicador deberá complementarse con un plan de 
acción para conseguirlo, mediante la planificación de las 
siguientes actividades: 
 
- desarrollo de acciones preconcebidas 
- inversiones en estructuras o equipos 
- formación y mentalización del personal 
- implantación de grupos participativos para la mejora 
- rediseño de operaciones por grupos propios 
- asistencia técnica del exterior 
 
Además, las acciones programadas deben desarrollarse de 
acuerdo con una secuencia adecuada y controlable en lo 
que se refiere al tiempo y a la utilización de recursos, 
como si de un proyecto cualquiera se tratase. 
 
Existen dos tipos de estrategias cuyo objetivo es impulsar 
los resultados financieros: 
 
 Estrategia de Crecimiento 
 Estrategia de Productividad 
 
Estrategia de crecimiento - Perspectiva financiera 
La estrategia financiera de crecimiento tiene como base 
aumentar los ingresos de la organización mediante el 
aumento de los ingresos vía nuevas fuentes (construir 
franquicia) o por incrementar el valor de los clientes. 
 
La estrategia de construir franquicia consiste en la 
obtención de nuevas fuentes de ingresos mediante la 
venta del producto en nuevos mercados, el desarrollo y 
creación de nuevos productos o la obtención de nuevos 
clientes. 
 
La estrategia de incrementar el valor de los clientes 
consiste en obtener nuevos ingresos profundizando las 
relaciones con nuestros clientes, conocer a nuestros 
clientes nos permite conocer sus necesidades con el 
efecto de poder ofrecerles productos y soluciones 
altamente especializado para ellos, existiendo la 
posibilidad de realizar ventas cruzadas, el uso de la 
herramienta CRM nos permite definir, monitorizar, 
gestionar y conseguir esta estrategia basada en la relación 
con el cliente. 
 
Estrategia de productividad - Perspectiva financiera 
La estrategia financiera de productividad tiene como base 
el aumentar los beneficios de la empresa reduciendo los 
costes de toda la organización y mejorar la utilización de 
los activos. 
 
La estrategia de reducción de coste consiste en mejorar la 
estructura de coste de toda la organización, tanto los 
costes directos de nuestros productos y servicios, así 
como los costes indirectos, actualmente se está utilizando 
la herramienta japonesa Lean manufacturing como base 
de la reducción de coste de la estructura organizativa, 
inicialmente esta filosofía de trabajo se implantó en las 
plantas productivas buscando una mejora continua, en 
aquellas organizaciones en las cuales su implantación ha 
sido efectiva ha sido posible trasladarlo al resto de 
departamentos organizativos, los resultados de la 
implantación de la herramienta japonesa Lean 
manufacturing dependerá de varios factores como las 
condiciones sociales de la empresa, la cultura y 
localización de la empresa, etc… 
 
La estrategia de mejora de la utilización de activos 
consiste en reducir el capital circulante y el capital fijo que 
se necesitan como apoyo para la actividad de la 
organización. 
 
 
 
 
Alineación de las estrategias financieras 
Una vez definidas y explicadas las diferentes estrategias 
financieras que presenta el cuadro de mando integral, 
podemos pensar a priori que puede resultar extraño la 
aplicación de ambas estrategias padre a la vez, la 
estrategia de crecimiento supone la realización de nuevas 
inversiones en búsqueda de nuevos mercados, desarrollos 
de nuevos productos o servicios, siendo contradictorio a 
la política de reducción de coste, el buen diseño de un 
mapa estratégico nos permitirá equilibrar ambas 
estrategias obteniendo los mejores resultados, es decir 
durante la elaboración del mapa estratégico se elaborará 
las actuaciones de reducción de coste de la organización, 
siendo aplicables a las inversiones requeridas por la 
 
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Balanced Scorecard 
estrategia de crecimiento, obteniendo finalmente una 
inversión pequeña con unos resultados de obtención de 
nuevos clientes e ingresos excelentes. 
 
Resulta vital y muy importante definir claramente cada 
una de las estrategias, a la vez que alinearlas en una 
misma misión y visión sin que se produzca interferencias 
con ninguna. El fracaso de una mala e improvisada 
implantación de las estrategias sin tener a toda la 
organización alineada puede llevar a la empresa a 
producir mayores perdidas que antes de la implantación, 
por ejemplo el aumento de coste producido por una 
sobrecalidad innecesaria de los productos aumenta el 
precio de venta del producto, siendo esta sobrecalidad no 
valorada por los clientes los cuales no están dispuestos a 
pagarlo, teniendo como resultado un abandono de 
compra de los productos y un descenso de la cuenta de 
resultados de la empresa. 
 
Frecuentemente el binomio calidad - coste resultan 
incompatibles, un aumento de la calidad de un producto 
requerirá la realización de inversiones extraordinarias en 
instalaciones, herramientas, formación, etc… la definición 
de los requerimientos de calidad han de definirse 
conjuntamente con los departamentos que se encuentren 
implicados, desde el departamento financiero que 
recolectará todos los posibles costes de esta mejora, 
hasta el departamento de ventas el cual ha de ser 
consciente y validar si con la mejora de calidad alcanzada 
puede llegar a vender en mayor cantidad el producto con 
mayor precio. La alineación de todo el sistema 
organizativo resulta clave para el éxito de la implantación 
de las estrategias financieras. 
 
 
Vamos a proponer una serie de posibles indicadores para 
cada una de las posibles Estrategias señaladas en la 
Perspectiva Financiera: 
 
Estrategias de Crecimiento de Ingresos 
 
% Incremento de la Cifra de Negocio 
% Aumento Cuota de Mercado (por zonas regionales, 
mercados, clientes, línea productiva, etc...) 
% Ingresos procedentes de: 
 clientes nuevos 
 zonas geográficas nuevas 
 nichos de mercado nuevos 
 líneas productivas o productos nuevos 
 aplicaciones nuevas de productos y/o servicios ya 
existentes 
Ingresos totales de otras unidades de negocio 
Rentabilidades por: 
 clientes 
 productos y/o servicios 
 zonas regionales 
 canales de distribución 
 
Estrategia de Inversiones (ROI) 
 
Eficiencia en la utilización del Capital circulante: 
[saldo Clientes/Venta media diaria] --> Días de ventas en 
las cuentas a cobrar 
[saldo Proveedores/Compra media diaria] --> Días de 
ventas en las cuentas a cobrar 
[saldo PT/Venta media diaria] --> Días de ventas en 
Existencias de Productos Terminados 
[saldo MP/Compra media diaria] --> Días de compras en 
Existencias de Mat. Primas 
[saldo PST/Venta media diaria] --> Días de ventas en 
Existencias de P. Semiterminados 
 
Aumento del uso del Activo Inmovilizado 
Nivel de reutilización de Activos ociosos 
% Activos compartidos por distintas unidades de negocio 
de la empresa 
Rentabilidad: 
 Financiera--> [Beneficio neto/Fondos Propios] 
 Económica --> [Beneficio bruto/Activo Total 
neto] 
 de las Ventas --> [Beneficio neto/Volumen de 
Negocio] 
 de las Inversiones --> [Beneficio bruto/Valor 
contable neto de las inversiones] 
 
Estrategia de Productividad (Costes) 
 
% Reducción de costes unitarios 
% Reducción de Gastos operativos, administrativos, 
generales, etc. 
Ventas por empleado 
Ventas por elemento de activo 
 
Pág. 10 
Balanced Scorecard 
Rentabilidad y eficiencia de canales de distribución 
(medida relacionada con la eficiencia del proveedor por el 
hecho por ejemplo de tener EDI lo cual tiene sus costes, 
etc) 
 
 
 
Perspectiva del cliente: 
Analiza los segmentos de clientes y mercados donde se 
van a comercializar los productos, repercutiendo en la 
determinación de las cifras de venta y sus respectivos 
ingresos, recogiendo las estrategias de marketing, 
operaciones, logística, productos y servicios. Las 
preferencias de los clientes en relación con las variables 
de precio, calidad, funcionalidad, imagen, prestigio, 
relaciones o utilidad han de ser explicadas dentro de los 
objetivos propios de las estrategias de mercado. Los 
indicadores seleccionados pondrán de manifiesto la 
educación de la estrategia con variables tales como la 
cuota de mercado, la evolución del número de clientes, su 
nivel de satisfacción, la rentabilidad obtenida de ellos, la 
puntualidad en las entregas, la calidad de los productos o 
su precio de venta. 
 
Perspectivas de procesos internos. 
Pretende explicar las variables internas consideradas 
como críticas, así como, definir la cadena de valor 
generado por los procesos internos de la empresa. Será 
preciso llevar a cabo el análisis de la innovación de modo 
que partiendo de la identificación de las necesidades y 
demandas de los clientes, se desarrollen las soluciones 
idóneas para su satisfacción. Los procesos operativos, 
desde la recepción del pedido del cliente hasta la entrega 
del producto al mismo, vienen controlado por los 
indicadores de calidad, tiempo de ciclo, costos y análisis 
de desviaciones. Esta perspectiva finaliza con el servicio 
postventa que garantiza la adecuada atención y 
mantenimiento del cliente. 
 
Perspectivas del aprendizaje y crecimiento. 
Permite analizar la capacidad de los trabajadores para 
llevar a cabo los procesos de mejora continua, la 
actuación de los sistemas de la información y el clima 
organizacional que posibilite la motivación, la delegación 
de responsabilidades, la coordinación del proceso de 
toma de decisiones y la coherencia interna de los 
objetivos. La satisfacción de los trabajadores y su 
fidelización constituyen las premisas indispensables para 
el incremento de la productividad y la mejora continua del 
sistema. Las actividades y expectativas del personal han 
de estar alineadas con los objetivos generales de la 
empresa, de modo que el logro de las metas personales 
establecidas para los trabajadores vaya paralela al grado 
de consecución de la estrategia. 
 
De este modo, el Cuadro de Mando Integral ha de 
permitir medir los resultados de la gestión en relación con 
los activos intangibles mediante los inductores de la 
actuación que permiten conocer de forma anticipada la 
evolución de la actividad en relación con la estrategia 
adoptada. Será preciso, para ello, desarrollar una serie de 
indicadores tanto financieros como no financieros que 
faciliten una visión clara y pronta de la situación en todo 
momento. 
 
Los indicadores seleccionados sirven para llevar a cabo el 
seguimiento y la evaluación periódica de las variables 
claves que interesa controlar, el tiempo que reflejan la 
posición de la entidad en relación con los referentes 
internos y externos. Al propio tiempo posibilitan la visión 
de la empresa en su aspecto estático, (conocimiento de la 
situación en el momento en que se efectúa el análisis) y 
dinámica( estudio de la evolución en el tiempo de las 
variables consideradas). 
 
La comparación de los resultados obtenidos con los 
previstos constituye el motor de arranque de las acciones 
de mejora o corrección a emprender. 
 
La correcta selección de los indicadores reviste particular 
importancia, ya que estos han de explicar las razones del 
éxito o fracaso de la empresa, así como el impacto de las 
variables analizadas sobre los resultados. Además deben 
servir de alarma para poner en marcha acciones 
correctoras inmediatas ante determinados cambios 
detectados, para ello, los indicadores, han de ser 
asequibles y de fácil medida. 
 
Tanto el clima laboral, como la satisfacción de los clientes 
y la calidad de la producción constituyen factores 
estratégicos claves. En la práctica será preciso diseñar 
oportunos diagramas de causa-efecto que establezca el 
vínculo entre los objetivos estratégicos o la misión de la 
empresa, los factores claves y los indicadores que 
informen acerca de la creación de valores para los 
clientes. 
 
Pág. 11 
Balanced Scorecard 
 
Perspectiva del cliente 
Para lograr el desempeño financiero que una empresa 
desea, es fundamental que posea clientes leales y 
satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se miden 
las relaciones con los clientes y las expectativas que los 
mismos tienen sobre los negocios. Además, en esta 
perspectiva se toman en cuenta los principales elementos 
que generan valor para los clientes integrándolos en una 
propuesta de valor, para poder así centrarse en los 
procesos que para ellos son más importantes y que más 
los satisfacen. 
La Perspectiva de Clientes, como su nombre lo dice está 
enfocada a la parte más importante de una empresa, sus 
clientes; sin consumidores no existe ningún tipo de 
mercado. Por consiguiente, se deberán cubrir las 
necesidades de los compradores entre las que se 
encuentran los precios, la calidad del producto o servicio, 
tiempo, función, imagen y relación. Cabe mencionar que 
todas las perspectivas están unidas entre sí, esto significa 
que para cubrir las expectativas de los accionistas 
también se debe cubrir las de los consumidores para que 
compren y se genere una ganancia. Algunos indicadores 
de esta perspectiva son: Satisfacción de clientes, 
desviaciones en acuerdos de servicio, reclamos resueltos 
del total de reclamos, incorporación y retención de 
clientes. 
 
El conocimiento de los clientes y de los procesos que más 
valor generan es muy importante para lograr que el 
panorama financiero sea próspero. Sin el estudio de las 
peculiaridades del mercado al que está enfocada la 
empresa no podrá existir un desarrollo sostenible en la 
perspectiva financiera, ya que en gran medida el éxito 
financiero proviene del aumento de las ventas, situación 
que es el efecto de clientes que repiten sus compras 
porque prefieren los productos que la empresa desarrolla 
teniendo en cuenta sus preferencias. 
Una buena manera de medir o saber la perspectiva del 
cliente es diseñando protocolos básicos de atención y 
utilizar la metodología de cliente incógnito para la 
relación del personal en contacto con el cliente (PEC). 
Usualmente se consideran cuatro categorías, a saber: 
 - Tiempo 
 - Calidad 
 - Rendimiento y servicio 
 - Costo (precio es sólo parte del costo), otras partes 
son: Transporte, tiempo perdido entre fallas, etc.) 
Los instrumentos que usualmente se utilizan para obtener 
el valor de tales indicadores son entrevistas y encuestas: 
 - Hechas por la misma empresa. 
 - Hechas por un tercero independiente. 
 
Perspectiva de procesos 
Analiza la adecuación de los procesos internos de la 
empresa de cara a la obtención de la satisfacción del 
cliente y logro de altos niveles de rendimiento financiero. 
Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los 
procesos internos desde una perspectiva de negocio y una 
predeterminación de los procesos clave a través de la 
cadena de valor. 
Se distinguen cuatro tipos de procesos: 
Procesos de operaciones: Desarrollados a través de los 
análisis de calidad y reingeniería.Los indicadores son los 
relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los 
procesos. 
Procesos de gestión de clientes. Indicadores: Selección de 
clientes, captación de clientes, retención y crecimiento de 
clientes. 
Procesos de innovación (difícil de medir). Ejemplo de 
indicadores: % de productos nuevos, % productos 
patentados, introducción de nuevos productos en relación 
a la competencia. 
Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la 
Comunidad: Indicadores típicos de Gestión Ambiental, 
Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa. 
Perspectiva interna o de procesos de negocio: cuales son 
los procesos internos que la organización debe mejorar 
para lograr sus objetivos. 
 
Se distinguen cuatro tipos de procesos: 
 
Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los 
análisis de calidad y reingeniería. Los indicadores son los 
relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los 
procesos. 
 
Procesos de Gestión de Clientes. Indicadores: Selección de 
clientes, captación de clientes, retención y crecimiento de 
clientes. 
 
Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de 
indicadores: % de productos nuevos, % productos 
patentados, introducción de nuevos productos en relación 
a la competencia. 
 
Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la 
Comunidad. Indicadores típicos de Gestión Ambiental, 
Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa. 
 
 
Perspectiva del desarrollo de las personas y el 
aprendizaje 
El modelo plantea los valores de este bloque como el 
conjunto de guías del resto de las perspectivas. Estos 
indicadores constituyen el conjunto de activos que dotan 
 
Pág. 12 
Balanced Scorecard 
a la organización de la habilidad para mejorar y aprender. 
Se critica la visión de la contabilidad tradicional, que 
considera la formación como un gasto, no como una 
inversión. 
La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos 
desarrollada, debido al escaso avance de las empresas en 
este punto. De cualquier forma, la aportación del modelo 
es relevante, ya que deja un camino perfectamente 
apuntado y estructura esta perspectiva. Clasifica los 
activos relativos al aprendizaje y mejora en: 
Capacidad y competencia de las personas (gestión de los 
empleados). Incluye indicadores de satisfacción de los 
empleados, productividad, necesidad de formación, entre 
otros. 
Sistemas de información (sistemas que proveen 
información útil para el trabajo). Indicadores: bases de 
datos estratégicos, software propio, las patentes y 
copyrights (marcas registradas) entre otras. 
Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción. 
Indicadores: iniciativa de las personas y equipos, la 
capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la 
visión de la empresa, entre otros. 
Esta perspectiva se basa en la utilización de activos 
intangibles, lo que en toda compañía no es siempre la 
lógica de negocios. En algunas compañías los recursos 
tangibles son preponderantes en vez de los intangibles, 
por lo que no se trata de copiar e imitar tratando de 
encajar este modelo en todas las empresas. Pueden existir 
más o menos perspectivas del BSC (Cuadro de Mando 
Integral). 
Perspectiva de innovación y mejora: cómo puede la 
organización seguir mejorando para crear valor en el 
futuro. 
 
Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en: 
 
Capacidad y competencia de las personas (gestión de los 
empleados). Incluye indicadores de satisfacción de los 
empleados, productividad, necesidad de formación, entre 
otros. 
 
Sistemas de información (sistemas que proveen 
información útil para el trabajo). Indicadores: bases de 
datos estratégicos, software propio, las patentes y 
copyrights, entre otros. 
 
Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción. 
Indicadores: iniciativa de las personas y equipos, la 
capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la 
visión de la empresa, entre otros. 
 
Características del cuadro de mando 
 
La naturaleza de las informaciones recogidas en él, dando 
cierto privilegio a las secciones operativas, (ventas, etc.) 
para poder informar a las secciones de carácter 
financiero, siendo éstas últimas el producto resultante de 
las demás. 
 
La rapidez de acceso de la información entre los distintos 
niveles de responsabilidad. 
 
La selección de los indicadores necesarios para la toma de 
decisiones, sobre todo en el menor número posible. 
 
En definitiva, lo importante es establecer un sistema de 
señales en forma de Cuadro de Mando que nos indique la 
variación de las magnitudes verdaderamente importantes 
que debemos vigilar para someter a control la gestión. 
 
 
En la actualidad -debido a las turbulencias del entorno 
empresarial, influenciado en la mayoría de los casos por 
una gran presión competitiva, así como por un auge de la 
tecnología- es cuando comienza a tener una amplia 
trascendencia. 
El concepto de cuadro de mando deriva del concepto 
denominado "tableau de bord" en Francia, que traducido 
de manera literal, vendría a significar algo como tablero 
de mandos o cuadro de instrumentos. 
A partir de los años 80, es cuando el Cuadro de Mando 
pasa a ser, además de un concepto práctico, una idea 
académica, ya que hasta entonces el entorno empresarial 
no sufría grandes variaciones, la tendencia del mismo era 
estable, las decisiones que se tomaban carecían de un alto 
nivel de riesgo. 
Para entonces, los principios básicos sobre los que se 
sostenía el Cuadro de Mando ya estaban estructurados, es 
decir, se fijaban unos fines en la entidad, cada uno de 
éstos eran llevados a cabo mediante la definición de unas 
variables clave, y el control era realizado a través de 
indicadores. 
Básicamente, y de manera resumida, podemos destacar 
tres características fundamentales de los cuadros de 
mando: 
La naturaleza de las informaciones recogidas en él, dando 
cierto privilegio a las secciones operativas (ventas, etc.) 
para poder informar a las secciones de carácter 
financiero, siendo éstas últimas el producto resultante de 
las demás. 
La rapidez de ascenso de la información entre los distintos 
niveles de responsabilidad. 
La selección de los indicadores necesarios para la toma de 
decisiones, sobre todo en el menor número posible. 
 
Pág. 13 
Balanced Scorecard 
En definitiva, lo importante es establecer un sistema de 
señales en forma de Cuadro de Mando que nos indique la 
variación de las magnitudes verdaderamente importantes 
que debemos vigilar para someter a control la gestión. 
 
Componentes del BSC 
COMPONENTES DEL BSC 
 
1.- Mapas Estratégicos: representación visual de los 
objetivos estratégicos que deben reflejar fielmente la 
estrategia de la compañía. 
 
2.- Objetivos estratégicos: derivación de los retos 
estratégicos en objetivos operativos que marquen el 
camino a seguir. 
 
3.- Indicadores estratégicos: como medio o vehículo de 
medición de los objetivos estratégico 
 
4.- Iniciativas estratégicas: planes de acción que permiten 
alcanzar las metas buscadas. 
 
5.- Cada una de las perspectivas se vincula con las demás 
mediante relaciones de causa y efecto. 
 
BSC promueve, además, el alineamiento de los objetivos 
estratégicos con indicadores de desempeño, metas y 
planes de acción para hacer posible la generación de 
estrategias en forma integrada y garantizar que los 
esfuerzos de la organización se encuentren en línea con 
las mismas. 
 
 
Tipos de cuadro de mando 
A la hora de elaborar los cuadros de mando, muchos son 
los criterios que se pueden entremezclar, siendo los que a 
continuación se describen, algunos de los más 
importantes, para clasificar tales herramientas de apoyo a 
la toma de decisiones: 
El horizonte de tiempo. 
Los niveles de responsabilidad y/o delegación. 
Las áreas o departamentos específicos. 
Otras clasificaciones: 
La situación económica. 
Los sectores económicos. 
Otros sistemas de información. 
En la actualidad, no todos los cuadros de mando integral 
están basados en los principios de Kaplan y Norton, 
aunque sí influenciadosen alguna medida por ellos. Por 
este motivo, se suele emplear con cierta frecuencia el 
término dashboard, que relaja algunas características 
teóricas del cuadro de mando. De forma genérica, un 
dashboard engloba a varias herramientas que muestran 
información relevante para la empresa a través de una 
serie de indicadores de rendimiento, también 
denominados KPIs (key performance indicators). 
 
A la hora de disponer una relación de Cuadros de Mando, 
muchos son los criterios que se pueden entremezclar, 
siendo los que a continuación se describen, algunos de los 
más indicativos, para clasificar tales herramientas de 
apoyo a la toma de decisiones. 
 
El horizonte temporal. 
 
Los niveles de responsabilidad y/o delegación. 
 
Las áreas o departamentos específicos. 
 
Otras clasificaciones: 
 
La situación económica. 
 
Los sectores económicos. 
 
Otros sistemas de información. 
 
En la actualidad, no todos los Cuadros de Mando están 
basados en los principios de Kaplan y Norton, aunque sí 
influenciados en alguna medida por ellos 
 
 
Cuadro de mando operativo 
Los Cuadros de Mando (CM) son herramientas de control 
empresarial orientadas a la monitorización de los 
objetivos de la empresa o de las diferentes áreas de 
negocio a través de indicadores. En función de la 
naturaleza de los indicadores estaríamos hablando de 
Cuadro de Mandos Estrategicos (CME) si se trata de 
indicadores estratégicos u Cuadro de mandos Operativo 
(CMO) si los indicadores son operativos, es decir, 
indicadores rutinarios ligados a áreas o departamentos 
específicos de la empresa (las áreas suelen ser procesos). 
1 
La periodicidad de los CMO puede ser diaria, semanal o 
mensual y además está focalizado en indicadores que 
generalmente representan procesos, por lo que su puesta 
en funcionamiento es más barata y sencilla y suele ser un 
buen punto de partida para aquellas compañías que 
intentan evaluar la implantación de un cuadro de mando 
integral. 2 
El CMO en línea es fundamental en momentos críticos. 
 
Puesta en práctica del Cuadro de Mando 
 
Seis serán las etapas propuestas: 
 
Pág. 14 
Balanced Scorecard 
Análisis de la situación y obtención de información. 
Análisis de la empresa y determinación de las funciones 
generales. 
Estudio de las necesidades según prioridades y nivel 
informativo. 
Señalización de las variables críticas en cada área 
funcional. 
Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente 
entre las variables críticas y las medidas precisas para su 
control. 
Configuración del cuadro de mando según las necesidades 
y la información obtenida. 
 
En una primera etapa, la empresa debe conocer en qué 
situación se encuentra, valorar dicha situación y 
reconocer la información con la que va a poder contar en 
cada momento o escenario, tanto la del entorno como la 
que maneja habitualmente. 
Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda, en la 
cual la empresa habrá de definir claramente las funciones 
que la componen de manera que puedan ser estudiadas 
las necesidades según los niveles de responsabilidad en 
cada caso y poder concluir cuáles son las prioridades 
informativas que se han de cubrir, cometido que se 
llevará a cabo en la tercera de las etapas. 
Por otro lado, en una cuarta etapa se han de señalizar las 
variables críticas necesarias para controlar cada área 
funcional. Estas variables son ciertamente distintas en 
cada caso, ya sea por los valores culturales y humanos 
que impregnan la filosofía de la empresa en cuestión, o ya 
sea por el tipo de área que se esté analizando. Lo 
importante en todo caso, es determinar cuáles son las 
más importantes en cada caso para que se pueda llevar a 
cabo un correcto control y un adecuado proceso de toma 
de decisiones. 
Posteriormente, y en la penúltima de nuestras etapas, se 
ha de encontrar una correspondencia lógica entre el tipo 
de variable crítica determinada en cada caso, y el ratio, 
valor, medida, etc., que nos informe de su estado cuando 
así se estime necesario. De este modo podremos atribuir 
un correcto control en caos. Con base en las relaciones de 
causa-efecto, se elabora un Mapa estratégico (Si bien la 
traducción literal de Strategy Map es Mapa de la 
estrategia) que permite ver ágilmente la evolución de los 
indicadores y tomar acciones tendientes a modificarlos. 
En último lugar, se debe configurar el cuadro de mando 
en cada área funcional, y en cada nivel de responsabilidad 
de manera que albergue siempre la información mínima, 
necesaria y suficiente para poder extraer conclusiones y 
tomar decisiones acertadas. 
 
Elaboración y contenido del Cuadro de Mando 
El Cuadro de Mando Integral(CMI), no son solo un 
conjunto de indicadores para medir una serie de factores 
clave de negocio. Es una herramienta muy potente para 
dirigir proyectos y empresas. El reto de los próximos años 
de las empresas será incorporarlos en su gestión diaria. 
Las principales ventajas de implantar el uso del CMI son 
(Entre otros): es una manera de comunicar la estrategia 
de la empresa muy eficiente, permite alinear toda la 
empresa con los objetivos del negocio, todo el mundo 
sabe la situación actual y hacia donde nos dirigimos, 
permite monitorear el estado actual de la empresa. 
 
Diseño 
Diseño del Cuadro de Mando Integral. Diseño de los 
objetivos. 
La elaboración del Cuadro de Mando Integral se inicia con 
la correcta planificación de los objetivos estratégicos y la 
adecuada definición de los factores claves que van a 
marcar la pauta de actuación y control a medio y largo 
plazo. Paralelamente debe existir y de hecho suele darse 
una alineación de los objetivos estratégicos planteados 
hacia aquel que representaría la máxima aspiración de la 
empresa. Así dicho objetivo primordial se despliega en 
abanico a través del planteamiento de otra serie de 
objetivos prioritarios de segundo rango y que a su vez se 
correlacionan con los objetivos parciales por 
departamentos o áreas específicas de actividad. 
 
La elaboración de diagramas de causa-efecto permite en 
un primer momento enlazar el entramado de objetivos 
orientados a la meta última y posteriormente desarrollar 
el sistema de indicadores vinculados a aquellos. El sistema 
de objetivos debe mostrar en la medida en que sea 
factible esta vinculación causal de los mismos. 
 
Diseño del sistema de indicadores. 
La selección del conjunto de indicadores adoptados a los 
objetivos estratégicos previamente establecidos 
constituye un proceso laborioso, ya que el indicador ha de 
recoger con precisión el contenido del objetivo buscando 
la relación de causa-efecto entre ambos. Los indicadores, 
además de medir los resultados obtenidos deben facilitar 
la búsqueda de causas de ineficiencia y apuntar la 
orientación a seguir para la resolución de los problemas. 
Por otra parte, las fuentes de información requerida para 
su elaboración han de estar disponibles y ser de fácil 
accesibilidad. 
 
A continuación relacionamos algunos de los indicadores 
más relevantes en relación con las perspectivas 
comentadas anteriormente, los cuadros de mando han de 
adaptarse al nivel de decisión para el que se diseñan, 
siendo distinto, como cabe suponer el de la dirección 
 
Pág. 15 
Balanced Scorecard 
general de la empresa, que aquel que sirve de soporte 
decisional para un departamento o área concretos de la 
entidad. Cada departamento deberá prestar una atención 
especial a los indicadores que más relacionados están con 
su actividad. No se debe perder en ningún momento la 
visión global de la empresa, poniendo de manifiesto como 
los indicadores más importantes se alinean con la 
estrategia general de la misma. 
 
 
Perspectiva de los clientes. 
 
Cuota de mercado. 
Evolución de los clientes. 
Estructura de los clientes. 
Satisfacción de los clientes. 
Retención de los clientes. 
Asimismo son relevantes los indicadores relativos a: 
 
Los atributos de los productos y servicios: precios, tiempo 
de entrega, calidad. 
La relación de los clientes. 
La imagen y prestigio de laempresa. 
La creación de valor para el cliente. 
Perspectiva de los procesos internos. 
 
Rendimiento o eficiencia: Consumos incurridos en los 
productos. 
Economía: Costo unitario 
Productividad o Eficacia: Medida del grado de 
cumplimiento de los objetivos. 
Perspectiva de la formación y crecimiento. 
 
Formación 
 
Nivel salarial/ salario medio 
Grado de calificación del personal 
Satisfacción de los trabajadores 
Nivel de ausentismo de los trabajadores 
Productividad de los trabajadores 
Nivel de seguridad e higiene en el trabajo (Numero de 
accidentes laborales) 
Estabilidad de los trabajadores 
Crecimiento 
 
Diseños de nuevos productos y de productos enriquecidos 
Inversión en crecimiento de la explotación 
Sistema de tratamiento de la información 
Sistemas de distribución de la información 
Inversiones en investigación y desarrollo 
Horas dedicadas a la investigación y desarrollo 
Resultados de la investigación y desarrollo 
Porciento de nuevos productos lanzados al mercado 
Acciones de protección al medio ambiente 
El sistema de control. 
Un buen sistema de control parte de la correcta definición 
de los presupuestos vinculados a cada una de las 
magnitudes previamente definidas como variable objeto 
de control especifico. La recogida de información ha de 
llevarse a cabo de forma rápida, sencilla y en tiempo 
oportuno, de modo que el análisis de las desviaciones y 
sus causas, así como las posibles acciones correctoras 
puedan desplegarse de forma eficaz. De igual modo, será 
preciso establecer un sistema de control de la efectividad 
de las modificaciones implantadas. 
 
Un sistema integrado de control ha de tomar en 
consideración los siguientes aspectos: 
 
Definición de las variables objeto de análisis en cada área 
(factores clave e indicadores). 
Cuantificación de las variables. 
Comparación de los valores reales obtenidos con las 
previsiones y objetivos. 
Análisis de las causas de las desviaciones. 
Solución de las desviaciones. 
El control integrado de gestión, mediante la utilización del 
cuadro de mando integral, facilita la búsqueda de 
productos con mayor valor añadido, la consecución de los 
objetivos de aumento de eficiencia, productividad y 
rentabilidad, la optimización del rendimiento de los 
factores y del proceso productivo en su conjunto, la 
obtención de la calidad total, particularmente en lo 
relativo a la atención a los clientes, así como la evaluación 
de la actuación de las personas. 
 
CONCLUSIONES 
La necesidad de la implantación del cuadro de mando 
integral se manifiesta, reportando los siguientes 
beneficios: 
 
Define y clarifica la estrategia. 
Suministra una imagen del futuro mostrando el camino 
que conduce a él. 
Comunica la estrategia a toda la organización. 
Permite alinear los objetivos personales con los 
departamentales. 
Facilita la vinculación entre el corto y el largo plazo. 
Permite formular con claridad y sencillez las variables más 
importantes objeto de control. 
Constituye un instrumento de gestión. 
El cuadro de mando integral no es un documento único, 
se han de elaborar diferentes cuadros adaptados a cada 
uno de los departamentos o niveles de decisión de la 
empresa. 
 
 
Pág. 16 
Balanced Scorecard 
El cuadro de mando integral no es un modelo estático, su 
carácter dinámico se evidencia, cuando al cuestionar la 
validez de la estrategia actual, surge otra, que puede 
responder más rápidamente ante las nuevas situaciones 
que se origina en su entorno. 
 
La adopción del CMI se debe apoyar en los sistemas de 
control de gestión (entre otros, contabilidad y 
presupuesto)porque por sí solo no podrá promover las 
modificaciones necesarias para su factibilidad. 
 
 
Para diseñar nuestro CMI debemos partir de los Objetivos 
de negocio organizados por perspectivas de valor. Los 
objetivos de valor son, por ejemplo, “Aumentar las 
ventas”, “Mejorar la calidad del servicio”, “Reducir el 
tiempo de espera del cliente”. Las perspectivas de valor 
mas utilizadas con “Financiera”, “Clientes”, “Procesos 
internos” y “Innovación y aprendizaje” se deben 
establecer objetivos por cada perspectiva(Óptica desde la 
que se ve la empresa). Por cada perspectiva podemos 
definir una serie de iniciativas que estamos llevando a 
cabo para conseguir los objetivos. 
 
Entre los diferentes objetivos de la empresa podemos 
crear el mapa estratégico, con la relación causa-efecto de 
cada objetivo. 
 
Por cada objetivo definimos una serie de indicadores de 
medida(Factores clave), que nos servirán para medir el 
estado de consecución actual de cada objetivo. Además 
podemos definir por cada indicador clave un resultado 
que debemos obtener. 
 
El proceso de crear un "Balanced Scorecard" incluye la 
determinación de 1.- Objetivos que se desean alcanzar, 2.- 
Mediciones o parámetros observables, que midan el 
progreso hacia el alcance de los objetivos, 3.- Metas, o el 
valor específico de la medición que queremos alcanzar y 
4.- Iniciativas, proyectos o programas que se iniciarán 
para lograr alcanzar esas metas. 
 
Ejemplo: un objetivo de la empresa es tener un 
crecimiento rentable (objetivo). Esto se medirá mediante 
el crecimiento en el margen neto (medición). Se quiere 
alcanzar un crecimiento de 5% en este indicador (meta). 
Para hacerlo, se ampliará la gama de productos 
(iniciativa). 
 
Esto se repite con tantos objetivos como sea necesario, 
tantas mediciones para cada objetivo (con sus respectivas 
metas), y tantas inicitivas como se requieran para 
lograrlos. 
 
A nivel práctico, todas las mediciones establecidas se 
colocan en un cuadro, en el cual se va monitoreando el 
progreso en cada una de ellas. Los datos se obtienen 
generalmente de los distintos sistemas informáticos con 
los que cuenta la empresa, y se presentan en forma 
esquemática y gráfica, similar al tablero que utiliza un 
piloto para conocer el status de su avión. 
 
 
Los responsables de cada uno de los cuadros de mando de 
los diferentes departamentos han de tener en cuenta una 
serie de aspectos comunes en cuanto a su elaboración. 
Entre dichos aspectos cabría destacar los siguientes: 
Los cuadros de mando han de presentar sólo aquella 
información que resulte ser imprescindible, de una forma 
sencilla y por supuesto, sinóptica y resumida. 
El carácter de estructura piramidal entre los cuadros de 
mando, ha de tenerse presente en todo momento, ya que 
esto permite la conciliación de dos puntos básicos: uno, 
que cada vez más se agreguen los indicadores hasta llegar 
a los más resumidos y dos, que a cada responsable se le 
asignen sólo aquellos indicadores relativos a su gestión y a 
sus objetivos. 
Se debe destacar lo verdaderamente relevante, 
ofreciendo un mayor énfasis en cuanto a las 
informaciones más significativas. 
No se puede olvidar la importancia que tienen tanto los 
gráficos, tablas y/o cuadros de datos, etc., ya que son 
verdaderos nexos de apoyo de toda la información que se 
resume en los Cuadros de Mando. 
La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas 
herramientas es importante, ya que esto permitirá una 
verdadera normalización de los informes con los que la 
empresa trabaja, así como facilitar las tareas de 
contrastación de resultados entre los distintos 
departamentos o áreas. 
De alguna manera, lo que se incorpore en esta 
herramienta, será aquello con lo que se podrá medir la 
gestión realizada y, por este motivo, es muy importante 
establecer en cada caso qué es lo que hay que controlar y 
cómo hacerlo. En general, el Cuadro de Mando debe 
tener cuatro partes bien diferenciadas: 
Primero:se deben constatar de forma clara, cuáles son las 
variables o aspectos claves más importantes a tener en 
cuenta para la correcta medición de la gestión en un área 
determinada o en un nivel de responsabilidad concreto. 
Segundo: en la que estas variables puedan ser 
cuantificadas de alguna manera a través de los 
indicadores precisos, y en los períodos de tiempo que se 
consideren oportunos. 
Tercero: en alusión al control de dichos indicadores, será 
necesariala comparación entre lo previsto y lo realizado, 
 
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Balanced Scorecard 
extrayendo de algún modo las diferencias positivas o 
negativas que se han generado, es decir, las desviaciones 
producidas. 
Cuarto: es fundamental que con imaginación y creatividad 
se consiga que el modelo de Cuadro de Mando que se 
proponga en una organización ofrezca soluciones cuando 
así sea necesario. 
Relaciones causa-efecto a través de las 4 perspectivas del 
BSC. 
Propiedad intelectual del Dr. Robert Kaplan y David 
Norton. 
Cada empresa deberá adecuar las perspectivas y, sobre 
todo, la información que cada una de ellas tendrá, pero la 
principal importancia recae en que se comuniquen los 
resultados alcanzados, no en el número de perspectivas. 
 
¿Cómo se usa? 
La filosofía principal para sugerir perspectivas de 
indicadores es que todos ellos, en perfecto balance, 
abarcan casi la totalidad de los indicadores necesarios 
para monitorear la empresa, pero la pregunta es como 
vincular las distintas perspectivas. 
 
Todo lo que pasa en cualquier empresa es un conjunto de 
hipótesis sobre la causa y efecto entre indicadores. 
Cualquier acción que se ejecute, tendrá un impacto 
directo sobre otra variable, es por eso que la perspectiva 
de Formación y Crecimiento es la base que permite crear 
la infraestructura necesaria para crecer en las otras 
perspectivas. Lo importante es saber que ninguna 
perspectiva funciona en forma independiente, sino que 
puede iniciarse una acción con alguna de ellas y 
repercutirá sobre todas las demás. 
 
Un ejemplo simple puede ilustrar esta situación: 
Supongamos que los empleados necesitan capacitación e 
instalaciones adecuadas para estar satisfechos y, por 
extensión, realizar bien su trabajo; si realizan bien su 
trabajo de forma individual estarán realizando procesos 
de negocio complejos que afectarán directamente el 
producto o servicio ofrecido para que éste sea de mejor 
calidad; un buen servicio provocará que el cliente esté 
satisfecho, recomiende y, por extensión, incremente la 
cuota de mercado, lo cual a su vez repercutirá en mayores 
ingresos y rentabilidad. 
 
Pareciera un ejemplo muy trivial, pero de alguna forma es 
como afectan ciertas perspectivas sobre todas las demás. 
Cada una de las medidas forma parte de la cadena de 
relaciones causa-efecto que dan significado a la estrategia 
en la unidad de negocio. 
 
Definición de Visión y Estrategias. 
 
 El punto inicial para poder diseñar un modelo de BSC es 
la definición de la visión y estrategias, no es sencillo, sin 
embargo, normalmente la gente llega a acuerdos en este 
sentido, pues son muy genéricos los objetivos de 
crecimientos que se persiguen. Donde la mayoría tropieza 
es en la interpretación de las estrategias. Por ejemplo, el 
crecimiento de la empresa difícilmente sería cuestionable, 
pero para algunos, el crecimiento puede significar 
aumento geográfico, para otros mayores ingresos o 
incremento de empleados. 
Llegar a consensos sobre las estrategias lleva a establecer 
tanto objetivos como indicadores que midan los objetivos. 
 
Definición de Indicadores. 
 
 Entendida la visión y estrategias de la empresa es posible 
determinar los objetivos que hay que cumplir para lograr 
la estrategia y aterrizarlos en indicadores. Es importante 
que los indicadores no controlen la actividad pasada 
solamente, los indicadores deben reflejar los resultados 
muy puntuales de los objetivos, pero también deberán 
informar sobre el avance para alcanzar esos objetivos. 
Esto es, la mezcla balanceada entre indicadores de 
resultados e indicadores de actuación es lo que permitirá 
comunicar la forma de conseguir los resultados y, al 
mismo tiempo, el camino para lograrlo. Como resaltan 
Kaplan y Norton: "Resultados son los indicadores 
históricos, indicadores de la actuación son indicadores 
previsionales." 
 
Otro aspecto que hay que resaltar es el número de 
indicadores que deberán formar parte del escenario 
principal o maestro. Según Kaplan y Norton, un número 
adecuado para esta labor es de 7 indicadores por 
perspectiva y si son menos, mejor. Se parte de la idea de 
que un Tablero con más de 28 indicadores es difícil de 
evaluar cabalmente, además de que el mensaje que 
comunica el BSC se puede difuminar y dispersar los 
esfuerzos en conseguir varios objetivos. El ideal de 7 
indicadores por perspectiva no significa que no pueda 
haber más, simplemente pueden consultarse en caso de 
hacer una análisis más a conciencia, pero los mencionados 
serán aquellos que se consulten frecuentemente y 
puedan, verdaderamente, indicar el estado de salud de la 
compañía o área de negocio. 
 
Elaboración del Cuadro de Mando 
No deben perderse de vista los objetivos elementales que 
se pretenden alcanzar mediante el Cuadro de Mando, ya 
que sin fines a alcanzar, difícilmente se puede entender la 
creación de ciertos informes. Entre dichos objetivos 
podemos considerar que: 
 
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Balanced Scorecard 
Ha de ser un medio informativo destacable. Sobre todo ha 
de conseguir eliminar en la medida de lo posible la 
burocracia informativa en cuanto a los diferentes 
informes con los que la empresa puede contar. 
Debe ser una herramienta de diagnóstico. Se trata de 
especificar lo que no funciona correctamente en la 
empresa, en definitiva ha de comportarse como un 
sistema de alerta. En este sentido, tenemos que 
considerar dos aspectos: 
Se han de poner en evidencia aquellos parámetros que no 
marchan como estaba previsto. Esta es la base de la 
gestión por excepción, es decir, el Cuadro de Mando ha 
de mostrar en primer lugar aquello que no se ajusta a los 
límites absolutos fijados por la empresa y, en segundo 
lugar, advertir de aquellos otros elementos que se 
mueven en niveles de tolerancia de cierto riesgo. 
Esta herramienta debe de seleccionar tanto la cantidad 
como la calidad de la información que suministra en 
función de la repercusión sobre los resultados que vaya a 
obtener. 
En relación a la confrontación entre realizaciones y 
previsiones ha de ponerse de manifiesto su eficacia. El 
análisis de las desviaciones es básico a la hora de estudiar 
la trayectoria de la gestión así como en el proceso de 
toma de decisiones a corto plazo. 
Debe promover el diálogo entre todos. Mediante la 
exposición conjunta de los problemas por parte de los 
distintos responsables, se puede avanzar mucho en 
cuanto a la agilización del proceso de toma de decisiones. 
Es preciso que se analicen las causas de las desviaciones 
más importantes, proporcionar soluciones y tomar la vía 
de acción más adecuada. 
Ha de ser útil a la hora de asignar responsabilidades. 
Además la disponibilidad de información adecuada, 
facilita una comunicación fluida entre los distintos niveles 
directivos y el trabajo en grupo que permite mejorar 
resultados. 
Ha de ser motivo de cambio y de formación continuada en 
cuanto a los comportamientos de los distintos ejecutivos 
y/o responsables. Ha de conseguir la motivación entre los 
distintos responsables. Esto ha de ser así, sobre todo por 
cuanto esta herramienta será el reflejo de su propia 
gestión. 
Por último y como objetivo más importante esta 
herramienta de gestión debe facilitar la toma de 
decisiones. Para ello, el modelo debería en todo 
momento: 
Facilitar el análisis de las causas de las desviaciones. Para 
ello se precisaría de una serie de informaciones de 
carácter complementario en continuo apoyo al Cuadro de 
Mando además de la que pudiera aportarle el 
"Controller", ya que en muchas ocasiones disfruta de 
cierta información de carácter privilegiado que ni siquiera 
la Dirección conoce. 
Proporcionar los medios para solucionar dichos 
problemas y disponer de los medios de acción adecuados. 
Saber decidir cómo comportarse. En cierto modo, 
estaríamos haciendo referencia a un sistema inteligente, a 
un sistema que se nutre de la propia trayectoria de la 
empresa, y que, cada vez mejor, suministra información y 
un modo de actuar óptimo. 
Los principales elementos que pueden hacerque el 
Cuadro de Mando muestre notables diferencias con 
respecto a otras herramientas contables y de gestión son: 
El carácter de la información utilizada. 
La relación entre el Cuadro de Mando y el perfil 
característico de la persona destinataria. 
La solución de problemas mediante acciones rápidas. 
Informaciones sencillas y poco voluminosas. 
En relación con el tipo de información utilizada, el Cuadro 
de Mando, aparte de reunir información de similares 
características que la empleada en las distintas disciplinas 
de naturaleza contable, es decir, financiera, debe 
contener información de carácter no financiero. Ya desde 
su presentación como una herramienta útil de gestión, el 
Cuadro de Mando se destacaba por su total flexibilidad 
para recoger tal información. 
Otro aspecto a destacar, es la relación mutua que ha de 
existir entre el Cuadro de Mando y el perfil de la persona 
a quien va destinado. Precisamente, las necesidades de 
cada directivo, han de marcar la pauta que caracterice y 
haga idónea a esta herramienta en cada caso y situación, 
sobre todo con respecto al nivel de mayor responsabilidad 
de la jerarquía actual de la empresa, debido a que se 
precisa un esfuerzo mucho mayor de generalidad y 
síntesis. 
Un rasgo más del Cuadro de Mando es la solución de 
problemas mediante acciones rápidas. Cuando se 
incorporan indicadores de carácter cualitativo al Cuadro 
de Mando, en cierto modo, éstos están más cerca de la 
acción que los propios indicadores o resultados 
financieros. Asimismo, estos indicadores nominales nos 
dan un avance en cuanto a qué resultados están por 
alcanzarse. 
El último de los rasgos que diferenciarían al Cuadro de 
Mando es el hecho de utilizar informaciones sencillas y 
poco voluminosas. Las disciplinas y herramientas 
contables habituales precisan una mayor dedicación de 
tiempo de análisis y de realización y, al momento de la 
toma de decisiones siempre necesita de otros aspectos 
que en un principio no formaban parte de su marco de 
acción. 
El Cuadro de Mando se orienta hacia la reducción y 
síntesis de conceptos, es una herramienta que junto con 
el apoyo de las nuevas tecnologías de la información y 
 
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Balanced Scorecard 
comunicación, puede y debe ofrecer una información 
sencilla, resumida y eficaz para la toma de decisiones. 
 
Contenido del Cuadro de Mando 
En relación a las principales variables a tener en cuenta en 
la Dirección General, Direcciones Funcionales y 
Subdirecciones Funcionales, se concluye que no existe 
una única fórmula para todas las empresas, sino que para 
cada tipo de organización habrá que tomar unas variables 
determinadas con las que llevar a cabo la medición de la 
gestión. 
Es importante tener en cuenta que el contenido de 
cualquier Cuadro de Mando, no se reduce tan sólo a cifras 
o números, ha de ser un contenido muy concreto para 
cada departamento o para cada responsable. De igual 
manera, se ha de tener presente que la información que 
se maneja en un Cuadro de Mando determinado puede 
ser válida para otro. 
Con respecto a los indicadores, éstos son elementos 
objetivos que describen situaciones específicas, y que 
tratan de medir de alguna manera las variables 
propuestas en cada caso. Al analizar los indicadores 
necesarios, se establece una distinción básica entre los 
financieros y no financieros. 
El Cuadro de Mando se nutre de todo este tipo de 
indicadores, tiene en cuenta los aspectos prospectivo y 
retrospectivo, configurando un punto de vista global 
mucho más completo y eficaz. Su función es conjugar una 
serie de elementos para suministrar una visión de 
conjunto y ofrecer soluciones en cada caso. 
La mayoría de las técnicas tienen como elemento común, 
el mostrar las relaciones que existen entre las categorías 
de las variables más que entre las propias variables. El 
Cuadro de Mando, no debe profundizar tanto en estas 
técnicas, sino en la obtención de la información mínima 
necesaria, para que junto a las variables de carácter 
monetario, pueda llevar a cabo la ya mencionada gestión 
globalizada. 
 
Implementación del BSC. 
 
 Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores 
de acción y resultados, es posible implementar el BSC de 
dos formas: 
 
Modelo de control y seguimiento. En caso de que la 
visión, estrategias e indicadores estén perfectamente 
definidos y acordados, el BSC puede implementarse como 
un tradicional modelo de análisis por excepción. Se da un 
seguimiento puntual sobre los avances en el logro de las 
estrategias con respecto a lo planteado y el BSC libera una 
cantidad de trabajo importante al directivo, al realizar 
análisis por excepción de aquellos procesos conocidos 
que, eventualmente, requieren de más tiempo para su 
análisis; un análisis que sólo se da cuando no 
corresponden los datos con el objetivo. 
 
Modelo de aprendizaje organizativo y comunicación. En 
empresas donde no existe un acuerdo unánime, que 
están en crecimiento o se quiere aprovechar el potencial 
de los empleados sin perder el control de la empresa, el 
BSC no debe utilizarse como un modelo de control, sino 
como un modelo de aprendizaje, un modelo proactivo 
que enriquezca las definiciones originales. En este caso, 
los valores de los indicadores pueden aprovecharse para 
adecuar la estrategia planteada originalmente y, por 
extensión, los rumbos de la empresa. A diferencia del 
modelo de control, el estratega necesita constantemente 
analizar los indicadores y tomar decisiones que reorienten 
los esfuerzos para obtener máximos beneficios. 
 
Feedback y aprendizaje estratégico. 
 
 En uno de los aspectos más innovadores, BSC no termina 
en el análisis de los indicadores. Es un proceso 
permanente en el que puede haber feedback de un bucle, 
que consiste en corregir las desviaciones para alcanzar los 
objetivos fijos definidos y feedback de doble bucle, donde 
los estrategas cuestionan y reflexionan sobre la vigencia y 
actualidad de la teoría planteada en un inicio, y su posible 
adecuación. El feedback sugiere aprendizaje estratégico, 
que es la capacidad de formación de la organización a 
nivel ejecutivo, es el poder "aprender la forma de utilizar 
el Balanced Scorecard como un sistema de gestión 
estratégica." 
 
 
 
. El sistema de 
feedback utilizado 
para comprobar las 
hipótesis sobre las 
que se basa la 
estrategia. 
 
. Equipo de solución 
 
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Balanced Scorecard 
de problemas. 
 
. El desarrollo de la 
estrategia es un 
proceso continuo. 
 
Feedback y formación estratégicos. 
Propiedad intelectual de Robert Kaplan y David Norton 
 
 
 
A tener en consideración 
 
Aprendizaje: ¿Cómo debe nuestra organización aprender 
e innovar para alcanzar sus objetivos? 
Procesos Internos: ¿En qué procesos debemos ser 
excelentes? 
Clientes: ¿Qué necesidades de los clientes debemos 
atender para tener éxito? 
Financiera: ¿Qué objetivos financieros debemos lograr 
para ser exitosos? 
De modo previo, al abordar la presentación del Cuadro de 
Mando, se debe resaltar una cuestión que es de gran 
importancia en relación a su contenido. Se trata del 
aspecto cualitativo de esta herramienta, ya que hasta el 
momento no se le ha prestado la importancia que se 
merece y, sobre todo, porque existen numerosos 
aspectos como el factor humano, cuyo rendimiento queda 
determinado por el entorno que le rodea en la propia 
organización, y éstas cuestiones rara vez se toman en 
cuenta. 
La empresa -desde una perspectiva meramente global- 
constituye un conjunto de vínculos más o menos 
establecidos y de recursos compartidos con un fin común. 
Asimismo, se puede señalar que la empresa en sí 
representa un conjunto de subsistemas de información, 
claramente definidos y normalizados. 
 
Otros temas relacionados 
 
Información y Fluidez. La información que puede obtener 
y utilizar la empresa, según cuál sea su naturaleza, puede 
ser válida para unos u otros Cuadros de Mando. La 
información que contienen los Cuadros de Mando pueden 
dividirse en dos grandes áreas: externa e interna. 
Cabe