Desarrollo Organizacional

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Desarrollo Organizacional
ADMINISTRACION DE LA DIVERSIDAD CULTURAL
Para iniciar el proceso de Desarrollo Organizacional y comprender la Administración de la diversidad cultural al interior de las Organizaciones, en primer lugar estudiaremos el Diagnóstico Organizacional.  
Revise por favor el siguiente material:  
01. Concepto de Diagnóstico Organizacional  
Se puede definir al diagnóstico como un proceso analítico que permite conocer la situación real de la organización en un momento dado para descubrir problemas y áreas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas. 
Revisemos otras definiciones:
 
 Definiciones 
(1) Diagnóstico Organizacional
El Diagnóstico Organizacional representa una recopilación continua de datos acerca del sistema total o de sus subunidades y acerca de los procesos y la cultura del sistema y de otros objetivos de interés. Abarca las actividades diseñadas para asegurar el éxito de los programas de Auditoría Operativa. 
En el diagnóstico se recopila y analiza información válida acerca del estado actual de la organización, en la cual se basará el programa de acción. El diagnóstico nos permite conocer cuáles son los puntos fuertes, áreas problema y oportunidades del sistema que se analiza. Por lo común la información se recopila mediante diferentes métodos: entrevistas, cuestionarios, observaciones y registros de la organización. Existen diferentes modelos para proceder a diagnosticar un sistema y sus subsistemas.   
APUNTES DE ORGANIZACIÓN Y COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. (ELBERT HENRÍQUEZ RÍOS)
  
(2) Diagnóstico Organizacional
El diagnóstico administrativo u organizacional es la evaluación administrativa y revisión  respecto a la gestión administrativa de la empresa (planeación, organización, dirección y control), el auditor quien realiza el diagnóstico deberá estudiar su instrumentación práctica a fin de conocer, en términos generales sus características y posibles deficiencias, la evaluación de esta instrumentación se hará en detalle en una fase posterior por lo que en este proceso de familiarización al auditor únicamente le interesa conocer las características esenciales de la misma.  
Una vez estudiada y evaluada la infraestructura administrativa se integrarán los hallazgos y se señalará la interpretación que se hace de ellos, reportándose aquellos que sean indicios de notorias fallas de eficiencia. El diagnóstico comprende estas fases:  
A. Fase creativa: 
En esta fase se precisará si los problemas detectados son congruentes con la realidad de la empresa. Esta fase no representa, de ninguna manera la solución detallada de los problemas (dicha solución corresponde a un trabajo de consultoría). Integrados los hallazgos se procederá como sigue:  
a) Ensayar un modelo conceptual de la estrategia administrativa que más convenga a la empresa para la operación estudiada de acuerdo con las circunstancias que le rodean, o bien, compararlos con modelos ya establecidos; 
b) Precisar la prioridad que debe darse a los elementos del modelo anterior; 
c) Considerar el costo- beneficio del modelo diseñado, 
Este modelo puede ser tan simple como lograr una panorámica previa de los problemas y sus soluciones conceptuales, antes de precisar las sugerencias detalladas.  
B. Reverificación de hallazgos: 
El modelo desarrollado en "A" se sujetará a una nueva verificación para separar con mayor precisión los hechos de las interpretaciones y avanzar hacia el diagnóstico definitivo como sigue: 
a)  Comparar el esquema con el modelo vigente y asegurarse que las diferencias son importantes; 
b)   Listar las excepciones encontradas en la confrontación y compararlas con las que se habían listado al iniciarse la fase creativa; 
c)   Ratificar la existencia de los problemas diagnosticados mediante comentarios con las personas directamente involucradas; 
d) Asegurarse que se trata de problemas cuya solución es factible porque existen técnicas disponibles para ello; 
e)  Interrelacionar los problemas encontrados con los que pudieran haber detectado en otras áreas y asegurarse que las alternativas de solución propuestas no generarán mayores o más complejos problemas o agravarán los existentes.  
DESARROLLO ORGANIZACIONAL, SU NATURALEZA, ORÍGENES Y PERSPECTIVAS. (BECKHARD, Wilhelm)  
(3) Diagnóstico Organizacional
El Diagnóstico Organizacional es el esfuerzo a largo plazo apoyado por la alta gerencia para encontrar defectos y mejorar los procesos de solución de problemas de renovación organizacional, en especial mediante un proceso eficaz y colaborador, y la administración de la cultura organizacional (con énfasis especial en los equipos formales de trabajo, equipos temporales y cultura intergrupal), con la asistencia de un consultor-facilitador y el empleo de la teoría y tecnología de la ciencia aplicada al comportamiento incluidas la acción y la investigación.  
Organizational Development: Behavional Science Interventions for Organizational Improvement. (Wendell L. French y Cecil H. Bell. Jr. Englewood Cllff.)  
  (4) Diagnóstico Organizacional
Es la primera etapa del Desarrollo Organizacional, y se inicia con un inventario de la situación. Un segundo paso es conocer el estado de las relaciones entre grupos de participantes, del cual surgen alteraciones estructurales y de comportamiento. Un tercer paso es diagnosticar las relaciones entre participantes individuales y la organización, del cual surgen generalmente alteraciones de comportamiento. Esta primera etapa es, por tanto, el diagnóstico de la situación real y de la situación deseada. En ella se determina la dirección que debe seguir el DO, que parte de la situación real hacia la situación deseada.  
Sinopsis de Auditoría Administrativa. (Rodríguez Valencia Joaquín.)
02. Condiciones para llevar a cabo el diagnóstico organizacional 
1. Antes de iniciar el proceso de diagnóstico es indispensable contar con la intención de cambio y el compromiso de respaldo por parte del cliente (término usado en Desarrollo Organizacional para designar a la persona o grupo directamente interesado en que se lleve a cabo una transformación en el sistema y con la suficiente autoridad para promoverla). Es decir, que esté dispuesto a realizar los cambios resultantes del diagnóstico.  
2. El "cliente" debe dar amplias facilidades al consultor (interno o externo) para la obtención de información y no entorpecer el proceso de diagnóstico. 
3. El consultor manejará la información que se obtenga del proceso en forma absolutamente confidencial, entregando los resultados generales sin mencionar a las personas que proporcionaron la información. 
4. También debe proporcionar retroalimentación acerca de los resultados del diagnóstico a las fuentes de las que se obtuvo la información. 
5. El éxito o fracaso del diagnóstico depende en gran medida del cliente y del cumplimiento de los acuerdos que haga con el consultor   
  
03. Elementos del diagnóstico organizacional  
Podemos dividir al diagnóstico organizacional en tres etapas principales: 
* Generación de información 
* Organización de la información 
* Análisis e interpretación de la información  
  
04. Perspectivas del diagnóstico organizacional   
El diagnóstico organizacional se divide en dos perspectivas principales, una funcional y otra cultural, cada una con sus propios objetivos, métodos y técnicas. Son complementarias entre sí y dan origen a dos tipos de diagnóstico: 
Diagnóstico funcional 
Diagnóstico cultural  
  
04.1 Diagnóstico funcional  
El diagnóstico funcional (su nombre debido a una perspectiva funcionalista) examina principalmente las estructuras formales e informales de la comunicación, las prácticas de la comunicación que tienen que ver con la producción, la satisfacción del personal, el mantenimiento de la organización, y la innovación.  
04.1.1 Objetivos del diagnóstico funcional 
- Evaluar la estructura interna formal e informal del sistema de comunicación y los diferentes canales de comunicación. 
- Evaluar los sistemas y procesos de comunicación a nivel interpersonal,grupal, departamental, e interdepartamental. 
- Evaluar los sistemas y procesos de la comunicación externa de la organización, entidades públicas y privadas con las cuales existe interdependencia. 
- Evaluar el papel, la eficiencia y la necesidad de la tecnología de la comunicación organizacional.  
  
04.1.2 Métodos y técnicas 
Dentro de la perspectiva funcionalista los métodos más usados son la entrevista, el cuestionario, el análisis de las redes de comunicación, la entrevista grupal, el análisis de experiencias críticas de comunicación, y el análisis de la difusión de mensajes.  
  
04.2 Diagnóstico cultural  
El diagnóstico cultural es una sucesión de acciones cuya finalidad es descubrir los valores y principios básicos de una organización, el grado en que éstos son conocidos y compartidos por sus miembros y la congruencia que guardan con el comportamiento organizacional.  
04.2.1 Objetivos desde la perspectiva interpretivista 
Evaluar el papel de la comunicación en la creación, mantenimiento y desarrollo de la cultura de una organización. 
Evaluar el contenido de las producciones comunicacionales y el significado que tiene para sus miembros, tales como conversaciones, ritos, mitos, filosofía y valores. 
Entender la vida organizacional y el papel de la comunicación desde la perspectiva de los miembros de la organización.  
  
04.2.2 Categorías de análisis del diagnóstico cultural 
Los valores y principios básicos de una organización pueden determinarse a través de los campos en que se manifiestan, por lo que mientras más manifestaciones culturales se analicen, más rico y acertado resultará el diagnóstico.  
Las manifestaciones conceptuales y simbólicas están constituidas por las siguientes categorías y elementos: 
Espirituales: Ideología / filosofía, símbolos, mitos e historia. 
Conductuales: Lenguaje, comportamiento no verbal, rituales y formas de interacción. 
Estructurales: Políticas y procedimientos, normas, sistemas de status internos, estructura del poder. 
Materiales: Tecnología, instalaciones, mobiliario y equipo.  
  
04.2.3 Métodos y técnicas 
El proceso del diagnóstico cultural se apoya en ciertas herramientas. En cuanto a su aplicación, básicamente podemos hablar de dos enfoques: el cualitativo y el cuantitativo. 
Con el primero se busca la medición precisa de ciertas variables establecidas de antemano y su posterior comparación, el segundo depende más de la agudeza de la percepción del investigador al analizar los datos.
  
04.2.4 Técnicas cualitativas aplicables: 
- Observación 
- Entrevistas individuales. 
- Análisis de documentos 
- Discusión en grupos pequeños. 
- Dramatización. 
- Técnicas proyectivas.  
  
04.2.5 Técnicas cuantitativas aplicables: 
Encuesta. La información recogida por medio de esta técnica puede emplearse para un análisis cuantitativo con el fin de identificar y conocer la magnitud de los problemas que se suponen o se conocen en forma parcial o imprecisa. El método que puede utilizarse para levantar la encuesta es el cuestionario.   
El análisis FODA es uno de los recursos más populares para analizar la situación de un proyecto empresarial en cualquiera de sus fases. Permite evaluar toda una organización o sólo un área. Es un modelo extensible a casi todo lo que quieras valorar de manera crítica. También permite analizar la situación de un proyecto en cualquiera de sus fases. Constituye una herramienta de diagnóstico de la situación real a partir de la cual se pretende trazar una estrategia futura.  
Su objetivo último será determinar cuáles son las ventajas competitivas del objeto sujeto de análisis y cuál es la estrategia más conveniente a partir de sus propias características y la realidad del entorno que le rodea.  
Es una herramienta de estudio que toma en cuenta las características internas (Debilidades y Fortalezas) y su situación externa (Amenazas y Oportunidades) del objeto de análisis en cuestión.  
  
 
 
El origen del FODA se remonta a  las décadas sesenta y setenta en los Estados Unidos y marcó un antes y un después en el mundo empresarial.
Se le atribuye a un equipo de profesionales liderados por Albert S. Humphrey mientras estaba en el Instituto de Investigación de Stanford.
La sigla FODA en inglés responde a: SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities yThreats). 
¿Sabías que hubo una versión inicial? Se denominó SOFT (Satisfactory, Opportunity, Fault, Threat). Pero tras su presentación en Suiza, se sustituyó la F de Fault por W de Weakneses, adoptándose así el análisis tal cual lo conocemos a día de hoy. 
 
 ANALISIS DE LA MATRIZ FODA (SWOT)
Lo más habitual cuando hacemos un análisis FODA es elaborar una matriz que nos permite visualizar el análisis de forma instantánea. Nos muestra en un solo documento todos los valores que recopilamos para hacer el análisis.  
La matriz FODA consta de cuatro elementos: fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Los elementos de la matriz típica muestran las fortalezas y debilidades del análisis interno frente a las oportunidades y amenazas que genera el entorno externo.
El análisis FODA es uno de los recursos más populares para analizar la situación de un proyecto empresarial en cualquiera de sus fases. Permite evaluar toda una organización o sólo un área. Es un modelo extensible a casi todo lo que quieras valorar de manera crítica. También permite analizar la situación de un proyecto en cualquiera de sus fases. Constituye una herramienta de diagnóstico de la situación real a partir de la cual se pretende trazar una estrategia futura.  
Su objetivo último será determinar cuáles son las ventajas competitivas del objeto sujeto de análisis y cuál es la estrategia más conveniente a partir de sus propias características y la realidad del entorno que le rodea.  
Es una herramienta de estudio que toma en cuenta las características internas (Debilidades y Fortalezas) y su situación externa (Amenazas y Oportunidades) del objeto de análisis en cuestión.  
  El origen del FODA se remonta a  las décadas sesenta y setenta en los Estados Unidos y marcó un antes y un después en el mundo empresarial.
Se le atribuye a un equipo de profesionales liderados por Albert S. Humphrey mientras estaba en el Instituto de Investigación de Stanford.
La sigla FODA en inglés responde a: SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities yThreats). 
¿Sabías que hubo una versión inicial? Se denominó SOFT (Satisfactory, Opportunity, Fault, Threat). Pero tras su presentación en Suiza, se sustituyó la F de Fault por W de Weakneses, adoptándose así el análisis tal cual lo conocemos a día de hoy. 
 Lo más habitual cuando hacemos un análisis FODA es elaborar una matriz que nos permite visualizar el análisis de forma instantánea. Nos muestra en un solo documento todos los valores que recopilamos para hacer el análisis.  
La matriz FODA consta de cuatro elementos: fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Los elementos de la matriz típica muestran las fortalezas y debilidades del análisis interno frente a las oportunidades y amenazas que genera el entorno externo.