Ser feliz es decisión tuya Herramientas de la psicología positiva para incrementar tu productividad y tu felicidad - Tal Ben-Shahar, Angus Ridgway

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Índice
Portada
Sinopsis
Portadilla
Dedicatoria
Primera parte. El mundo desagregado
1. El efecto 10×. Multiplicadores del rendimiento para lograr el éxito duradero…
2. Abriendo paso a lo nuevo. El transfronterizo entorno laboral del siglo XXI
3. Mitos de la felicidad y el liderazgo. Defendiendo los cinco multiplicadores…
Segunda parte. Qué hacen los líderes 10×
4. Fortalezas. Aprovechar al máximo tus cualidades
5. Salud. Insuflar energía a la vida y al trabajo
6. Concentración. Revelar lo extraordinario en lo ordinario a través del compromiso consciente
7. Relaciones. Crear lazos auténticos y positivos
8. Propósito. El significado y el compromiso son el camino hacia el liderazgo feliz
9. El enfoque equilibrado. Éxito sólido y en cascada
Tercera parte. Cómo cambiar y mantener el cambio
10. Obstáculos y vías para un cambio de comportamiento duradero. Neuroplasticidad…
11. Crear caminos nuevos y duraderos para un liderazgo feliz. Herramientas y tácticas…
12. Colofón. El efecto 10× revisitado, y cómo convertirte en la suma total de lo que eres
Agradecimientos
Notas
Créditos
2
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SINOPSIS
Si estás súper cargado de trabajo, hiperconectado, eres cada vez más exigente, has dejado de experimentar una
verdadera alegría por lo que haces, pasas el día sintiéndote agotado, apagando incendios y rara vez te sientes
realmente conectado con tu organización, tu trabajo o tu gente, con este libro puedes redescubrir tu pasión por la
vida y el trabajo y encontrar la satisfacción y el éxito que te mereces. A lo largo de años de trabajo junto a cargos
ejecutivos de algunas de las compañías líderes de todo mundo, los autores han podido identificar a un selecto
grupo de individuos a los que han llamado los 10X Leaders. Han analizado sus comportamientos, sus estilos
cognitivos, su manera de pensar, etc., y todo ello lo han plasmado en estas páginas.
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Tal Ben-Shahar y Angus Ridgway
Ser feliz
es decisión tuya
Herramientas de la
psicología positiva para
incrementar tu productividad
y tu felicidad
Traducido por María Maestro
 
5
A Warren Bennis, Richard Hackman
y Philip Stone; os echo de menos.
TAL BEN-SHAHAR
A Marisa, con gratitud
por su incansable apoyo.
ANGUS RIDGWAY
6
Primera parte
EL MUNDO DESAGREGADO
7
1. EL EFECTO 10×
Multiplicadores del rendimiento para lograr el éxito duradero y la
realización plena
Probablemente tendrás la sensación de conocer a los siguientes personajes.
A uno de ellos lo llamaremos Tristán, y lo podríamos apodar el Cansado. Dirige un
equipo en una gran consultora, y se despierta cada mañana sintiéndose agotado. Hoy,
nada más levantarse, lo primero que ve al mirar por la ventana es el rosal que hace años
plantó para su mujer el día de su aniversario, salpicado ahora de flores marchitas que
necesitan una poda urgente. A él le solía encantar la jardinería, y todavía le gustaría, o
eso piensa..., si dispusiera de tiempo para ello. Y, después de tomarse la primera de sus
muchas tazas de café diarias, prepara el almuerzo que sus hijos se llevan cada día a la
escuela, el mismo almuerzo que lleva años preparándoles y que a ellos no parece
hacerles mucha gracia. Sin embargo, da la impresión de que no está dispuesto a romper
esa rutina, ya que, entre las muchas cosas que últimamente tiene pendientes de discutir
con sus hijos, la del almuerzo parece estar muy abajo en su lista de prioridades.
En el trabajo, el final del trimestre está a la vuelta de la esquina y Tristán está
machacado con una serie de informes que tiene pendientes, los cuales, al igual que le
sucede con el tema del almuerzo de sus hijos, parece no acabar de resolver
satisfactoriamente nunca. Se los han devuelto repetidas veces para que haga cambios, y,
mientras se dedica a rehacerlos, se retrasa en devolver las llamadas y contestar los
correos electrónicos y los mensajes de texto de colegas que necesitan la información y la
orientación que él acostumbra a brindarles, al menos cuando no está absorto en la
vorágine de los informes trimestrales. Su habilidad y facilidad para comunicarse con los
demás es una de sus mayores fortalezas —de hecho, eso lo destacó entre otros en la
entrevista tras la cual fue contratado—, pero Tristán desestimó la vía de las relaciones
públicas para perseguir lo que para él era una carrera ejecutiva más gratificante. Desde
entonces trata de apuntalar sus debilidades en el campo de las finanzas y el análisis
técnico, y, aunque sigue sin dominar los números, insiste en participar en los detalles
financieros de los informes trimestrales. A menudo les pide a otros miembros del equipo
que se queden con él hasta tarde, ya sea en la oficina o en su casa, donde se saltan la
cena familiar para acabar cenando comida basura en el estudio mientras revisan los
informes.
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En la universidad, Tristán estaba en el equipo de campo a través, pero no recuerda
cuándo fue la última vez que caminó más allá de la entrada del vehículo de su casa, y
menos aún hasta el gimnasio. Dedica todas sus energías al trabajo, y, para colmo de
males, está bastante seguro de que la empresa no lo va a promocionar. Se rumorea que
Felicity, la encantadora mujer a quien él consideraba su némesis desde la universidad, va
a ser quien consiga el ascenso. En casa se muestra malhumorado; en el trabajo es un
manojo de nervios, y cada vez se siente más aislado. Le cuesta contratar a jóvenes para
su equipo, en parte porque, cuando detecta un ápice de ambición en un colega, se siente
amenazado y acaba siempre trabajando solo. Todos los días son machaconamente
iguales. Cuando llega a casa, el tiempo que pasa con su familia es agotador; se pasa el
tiempo tratando de responder como puede las llamadas telefónicas y los mensajes de
texto mientras su mujer y sus hijos le cuentan los avatares del día. Está a punto de
cumplir cuarenta años de edad, y se pregunta en qué se ha equivocado.
Felicity conseguirá el ascenso; de hecho, acabará dirigiendo la compañía en un par
de años más. Ha estado llevando la misma carga de trabajo que Tristán y tiene hijos
pequeños, pero a diario se levanta descansada, con un profundo sentimiento de bienestar.
Al igual que Tristán, está hasta arriba de informes trimestrales, pero suele dar por
terminada la jornada —y anima a su equipo a hacer lo mismo— cuando advierte que está
demasiado cansada para pensar.
Felicity mantiene una fluida relación de confianza con los miembros de su equipo,
que a menudo le toman el pelo por no ser capaz de crear una hoja de cálculo que le salve
la vida. Sin embargo, lo que mejor se le da es comprender intuitivamente la esencia de
gran cantidad de información, por muy ingente que ésta sea. Cuando su equipo le
presenta los números, es capaz de detectar dónde puede haber problemas o tendencias, y
lo resuelve antes que nadie estudiando una hoja de cálculo. A la gente le encanta trabajar
con Felicity; ella parece sacar lo mejor de cada uno, reconociendo las fortalezas de los
empleados y ayudándoles a encontrar el modo de aprovecharlas. Es respetuosa por
naturaleza, y siempre tiene algo positivo que decir sobre sus colegas. Los empleados más
inteligentes de la empresa compiten entre sí para unirse a su equipo, y ella los acoge de
buen grado, consciente de que sus habilidades se complementan. Todos se apoyan entre
sí.
Aunque no es de naturaleza atlética, Felicity hace ejercicio físico como mínimo tres
días a la semana.Sigue haciéndolo incluso cuando está más agobiada de trabajo, para
mantenerse activa y evitar sentirse agotada. Su energía es contagiosa. Le resulta fácil
concentrarse en el trabajo, y es capaz de hacer que los demás la sigan, tanto en el trabajo
como en casa, donde ha creado con su pareja una red de apoyo que le ayuda a cuidar de
su familia.
Aunque ocasionalmente se permite probar el chocolate y una copa de vino tinto,
Felicity dedica tiempo y esfuerzo a llevar una buena dieta. Su mundo es mucho más
amplio que su puesto de trabajo. Como la mayoría de la gente, siente que debería pasar
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más tiempo con su familia, pero se asegura de aprovechar al máximo el tiempo de que
dispone dedicando toda su atención a su pareja y a sus hijos. Felicity también es un
activo y generoso miembro de su comunidad local, y contribuye con su tiempo y su
dinero a distintas causas benéficas.
Y esto es lo que pasa con Tristán y Felicity: las diferencias entre ellos —en su
bagaje, su educación, sus circunstancias e incluso en sus capacidades innatas— son
insignificantes. Ambos se criaron en familias de clase media baja, ambos fueron los
primeros de sus respectivas familias en ir a la universidad. Estudiaron en la misma
escuela de negocios y se graduaron entre los mejores de la misma clase. Ambos
empezaron sus carreras con expectativas igualmente prometedoras, y los dos son
inteligentes y ambiciosos, y da la sensación de que son capaces de afrontar cualquier
reto. Tristán y Felicity podrían haber seguido el mismo camino hacia el éxito.
Pero, cuando estaban a punto de cumplir los cuarenta años de edad, quedó claro que
Tristán avanzaba a trompicones, mientras que Felicity prosperaba. En términos de
rendimiento laboral y de felicidad general, la diferencia salta a la vista.
¿Qué tiene esto que ver contigo? Piensa en tus mejores momentos y en aquellos en
los que simplemente te dejabas llevar limitándote a cubrir el expediente. No había una
ínfima diferencia del 5 por ciento entre cómo te sentías y lo que producías. Era una
diferencia que tal vez superaba el 50 por ciento. La brecha entre prosperar e ir a
trompicones es abismalmente grande: en cuanto a la calidad de la experiencia, el grado
de compromiso y la cantidad de producción llega a multiplicarse por 10. Nosotros
tenemos un término para la gente que funciona a este nivel: los líderes 10×.
Los líderes 10× hacen que todo parezca sencillo. Trabajar con ellos es fácil. Sacan
lo mejor de los demás, con lo cual ayudan a los equipos y a las organizaciones a medrar.
Esas personas son los jefes, los socios y los compañeros de tus sueños. Los líderes y las
organizaciones 10× son reales, aunque escasos, y ha sido precisamente esa escasez lo
que ha hecho que nosotros —Angus Ridgway y Tal Ben-Shahar— empezáramos a
plantearnos las preguntas que desembocaron en la fundación de nuestra propia
organización, Potentialife, con el fin de desarrollar las presentes y futuras generaciones
de líderes.
El origen de este libro en McKinsey y Harvard
Angus Ridgway empezó su carrera profesional como estudiante de estrategia en
McKinsey & Company, una consultora internacional, y acabó dirigiendo el programa de
consultoría estratégica para Europa, Oriente Próximo y África. Viajaba constantemente,
y su misión era ayudar a los clientes a diseñar soluciones que dieran respuesta a sus
problemas. Pero, después de un tiempo dedicado a esta tarea, algo empezó a inquietarle:
advirtió que, con algunos clientes, e independientemente de lo buena que fuera la
estrategia que hubieran desarrollado, todo esfuerzo estaba condenado al fracaso. La
estrategia que tan meticulosamente habían diseñado nunca se implementaría. Angus
10
enseguida podía predecir cuándo iba a suceder algo de este tipo. La clave, según
aprendió, estaba en el liderazgo: la capacidad de influir en el pensamiento y las
actividades de las personas en un esfuerzo compartido para alcanzar los objetivos y para,
en última instancia, lograr una visión común. Las organizaciones que tenían buenos
líderes —no sólo en la dirección, sino en todos los niveles inferiores— serían capaces de
desarrollar cualquier iniciativa. Otros, en cambio, estaban perdiendo el tiempo.
Esta toma de conciencia hizo que Angus cambiara su enfoque para dedicarse a
mejorar el liderazgo, tanto en McKinsey como en el seno de las organizaciones de los
clientes de la empresa. Al cabo de un tiempo, Angus se convirtió en el líder del
programa de desarrollo de liderazgo de McKinsey, y en ese rol empezó a estudiar
concienzudamente la pregunta de por qué tanta gente inteligente y capaz no lograba
alcanzar su potencial y asumir su rol de liderazgo en las organizaciones; en suma, por
qué tanta gente acababa como Tristán y no como Felicity. Sus investigaciones le llevaron
al trabajo de Tal Ben-Shahar, al que conocía por ser uno de los conferenciantes más
valorados de la Universidad de Harvard. Los cursos de Tal sobre psicología positiva y
psicología del liderazgo estaban entre los más populares que se habían impartido en la
universidad: había alrededor de 1.400 estudiantes matriculados por semestre. Tal Ben-
Shahar era un aclamado autor de varios superventas internacionales, entre los que se
incluyen Ganar felicidad (RBA-Integral, 2008) y Being Happy, que han sido traducidos
a más de 25 idiomas. Tras dejar Harvard, Tal se ha dedicado a recorrer el mundo
impartiendo cursos sobre excelencia organizacional y personal, liderazgo, felicidad,
resiliencia, ética y autoestima.
En abril de 2011, Angus era el encargado de organizar la conferencia anual de
socios McKinsey, una conferencia que congrega a los cien accionistas más importantes
de la empresa a escala mundial, y que se celebra en Washington D. C. Angus había
invitado a Tal para que diera una charla sobre fortalezas al grupo de liderazgo.
Nosotros, Tal y Angus, coincidimos en una de las cenas que tuvieron lugar durante
la conferencia, y enseguida advertimos que nos enfrentábamos a los mismos problemas:
por lo general, las organizaciones —compañías, comunidades, colegios y organizaciones
sin ánimo de lucro— estaban fracasando en sus intentos de crear nuevas generaciones de
líderes brillantes. Dondequiera que fuésemos, ya fuera por trabajos de consultoría o por
charlas, detectábamos un desarrollo ineficaz del liderazgo.
Y fue en este primer encuentro cuando llegamos a lo que nosotros consideramos
una importante conclusión. Nos dimos cuenta de que el problema radicaba en que la
mayoría de las organizaciones concebían el liderazgo de una manera errónea. Lo que se
necesitaba era un nuevo paradigma, una nueva forma de entender lo que los líderes de
hoy necesitan para medrar.
«El núcleo, la esencia, del liderazgo eficaz es la prosperidad y el crecimiento
personales.»
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Dicho de otro modo, en el mundo desagregado de hoy, donde todos los empleados
de una organización tienen la libertad de interpretar por sí mismos lo que se supone que
deben hacer, la mejor manera de pensar en el liderazgo es vinculándolo con el
crecimiento y la prosperidad personales.
Si tienes una organización llena de gente exitosa o pletórica (con individuos que
son la mejor versión de sí mismos y que ayudan a otros a convertirse en su mejor
versión), entonces tienes una organización de liderazgo lista para enfrentarse al mundo
de hoy. En suma, el crecimiento y la prosperidad personales y el liderazgo son
sinónimos.
También observamos que esta toma de conciencia tenía consecuencias
revolucionarias sobre el modo de concebir a los ganadores y los perdedores: las
organizaciones ganadoras serán aquellas que vean, reconozcan y apliquen esta idea
mediante el desarrollo de líderes exitosos en «toda» la organización. Hoy, por tanto, se
necesitan más líderes que nunca. Asimismo, las organizaciones perdedoras serán
aquellas que desestimen esta idea tratando de reinstaurar el orden, el control, la
alienación y la docilidad, y eliminando, por consiguiente, el oxígeno y el espacio para
expresarse que ha generado la desagregación.
La conclusión a la que llegamos nosotrosfue doble: en primer lugar, se requería
una nueva definición de liderazgo para la era moderna, una definición que se enfocara en
el crecimiento y la prosperidad personal en vez de en el dominio y el control; y en
segundo lugar, hacían falta nuevos métodos de intervención que permitieran profundizar
en la organización de un modo que los enfoques existentes, no escalables y laboriosos,
no podían.
De hecho, este descubrimiento, el cual cambiaría nuestras vidas y acabaría
desembocando en la creación de Potentialife, tuvo lugar en la misma conferencia de
2011 en la que decidimos aunar esfuerzos y crear una nueva hoja de ruta basada en
nuestra experiencia compartida: aplicar la ciencia del liderazgo positivo en una
experiencia que permitiera al mayor número de gente posible prosperar en una era que,
aunque incierta, está llena de oportunidades. Y al profundizar en las organizaciones,
estaríamos ayudándolas a implementar estrategias ganadoras que aprovecharían el poder
del liderazgo positivo a gran escala.
Sabíamos que necesitábamos una solución que fuera personalizada, local y
contextualizada, pero también escalable a miles de personas en todo el mundo. La
solución debía integrar el mejor pensamiento basado en la evidencia, no sólo sobre lo
que define un buen liderazgo, sino también respecto a cómo crear un cambio de
comportamiento duradero. Debía dejar claro por qué existe una brecha tan enorme, tanto
en lo que respecta a la felicidad como al rendimiento, entre aquellos que son capaces de
desarrollar su potencial para el liderazgo y aquellos que no: por qué Tristán va a
trompicones mientras Felicity prospera.
12
De modo que nos embarcamos en una exploración compartida, reuniéndonos
docenas de veces, trabajando codo con codo durante horas, las más de las veces en salas
de aeropuerto sin ventanas —París, Tokio, Nueva York y Londres—, mientras los
sistemas de megafonía seguían zumbando y hordas de viajeros aburridos pasaban por las
cintas mecánicas. Con cada uno de aquellos encuentros, antes de partir hacia nuestros
respectivos destinos, estábamos más cerca de nuestra solución.
«El propósito de este libro es compartir lo que hemos aprendido sobre los
comportamientos que hacen que los mejores líderes sean lo que son y cómo todo el
mundo puede poner estos comportamientos en práctica; y ello para explorar y definir los
fundamentos científicos de nuestra compañía, Potentialife y su programa de liderazgo
10×.»
Para qué sirve este libro y qué lo hace único
Al explorar las nuevas realidades del mundo laboral, nos guiamos por una importante
verdad: las dos preguntas que habían impulsado nuestras carreras profesionales —qué es
lo que conforma a un buen líder y qué hace crecer y prosperar a las personas felices—
tienen las mismas respuestas.
Por supuesto, esas respuestas no son sencillas ni fáciles de obtener. Uno de nosotros
(Angus) se había pasado más de veinte años tratando de responder a la primera, y el otro
(Tal) había pasado un período de tiempo similar enfocado en la segunda. Y en ese lapso
relativamente breve de tiempo, ambos hemos visto cómo el mundo laboral ha
experimentado una revolución histórica: la gente se mueve y cambia de empleos y
lealtades a un ritmo sin precedentes. Los roles que desempeñamos en el lugar de trabajo
y en el mercado laboral están en constante movimiento. Absorber y sintetizar
información se ha convertido en una tarea abrumadora. Un mundo tan incierto e
inestable requiere creatividad, adaptabilidad, innovación, discernimiento de patrones,
visión y resiliencia. Esto es aplicable tanto para los individuos como para las
organizaciones. Éstas son las principales cualidades que definen el liderazgo 10×.
La actual velocidad de cambio del entorno empresarial es el factor clave que explica
por qué existe una brecha tan grande entre las personas que prosperan y las que van a
trompicones. Si no eres capaz de adaptarte constantemente, de mantener la energía y de
seguir aprendiendo y creciendo, perderás el tren. El programa de liderazgo 10× no sólo
tiene como objetivo ayudaros a ti y a tu organización a sobrevivir en el mundo de hoy,
sino también a prosperar.
El presente libro compila los conocimientos de las áreas de estudio en las que cada
uno de nosotros ha desarrollado su carrera: el conocimiento de Angus en modelos de
liderazgo basados en la investigación que continúan siendo refinados y adaptados por
una generación emergente de líderes; y el conocimiento de Tal de la psicología positiva,
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el estudio de cómo florecen los individuos y las organizaciones. Ambos esperamos que
cada uno de los capítulos de este libro responda, a su modo, las dos preguntas claves
para todo el que quiera desarrollar un liderazgo más positivo y significativo:
1. ¿Cómo puede mi rol de líder ayudar a mi organización a conseguir nuestras metas
compartidas?
2. ¿Cómo puede mi rol de líder aportarme a mí, y aportar a los que me rodean, alegría?
Este libro, basado en el programa 10× de Potentialife, aspira a contribuir de manera
significativa a mejorar el mundo al promover una redefinición del modo en que se
desarrollan los líderes. La combinación única de nuestras esferas de conocimiento —qué
conforma a un buen líder y qué hace a la gente feliz— nos ha permitido desarrollar un
programa de liderazgo que combina unos recursos tradicionalmente presentados como
mutuamente excluyentes.
En su pionero tratado de gestión Empresas que perduran: principios básicos de las
compañías con visión de futuro (Paidós Ibérica, 1996), James Collins y Jerry Porras
describen lo que ellos llaman la «tiranía del O» (o «tiranía de la disyuntiva»), un enfoque
limitado a la toma de decisiones que preceptúa la elección de una entre dos opciones. La
«tiranía del O» incita a la gente a creer que las alternativas son mutuamente excluyentes
—o X o Y— y que no cabe la posibilidad de elegir ambas.
A medida que vayas leyendo este libro, verás que comulga con lo que Collins y
Porras llaman el «genio de Y» —la capacidad de adoptar a la vez dos o más
posibilidades aparentemente contradictorias— de diversas formas:
• Teoría Y práctica. Este libro presenta argumentos sólidos y convincentes, y los
ilustra con ejemplos de prácticas empresariales reales.
• Base científica Y casos prácticos e historias personales. La columna vertebral de este
libro y el programa 10× es la ciencia empírica del comportamiento organizacional e
individual, a la que damos vida con historias, tanto del mundo en general como de
individuos que han vivido la experiencia de Potentialife.
• Individuo Y sociedad. Abordamos no sólo los cambios sociales más generales que
tienen lugar en nuestros días, sino también cómo estos cambios nos están afectando.
• Respiración Y profundidad. Integramos distintos campos de estudio, recopilando
ideas claves —de la psicología, la sociología, la empresa, la educación y otros
campos— sobre cómo crecer y prosperar. Al mismo tiempo, aportamos la suficiente
profundidad ahondando lo necesario con el fin de ofrecer consejos prácticos para
efectuar un cambio real.
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• Liderazgo Y bienestar. Este libro sostiene, basándose en la creciente evidencia, que
ambos campos son inseparables: aquellos que aspiren a liderar algo en el mundo
actual deben responder de su propio bienestar y el de los demás; y para ser más
felices debemos cultivar las características de los líderes 10×.
¿Cuáles son estas características? De esto trata principalmente este libro. La mayor
parte del tiempo que hemos pasado juntos desarrollando el programa Potentialife nos
hemos dedicado a estudiar a los líderes que más admiramos, tanto de la empresa como
de la política, la ciencia, el mundo académico y otros sectores. Evidentemente, no hay un
único modo de liderar, triunfar y ser feliz. Pero, cuando observamos y hablamos con
estos líderes, y continuamos analizando las investigaciones sobre el éxito y la
satisfacción, detectamos cinco áreas de enfoque recurrentes:
• Fortalezas (Strengths). Los líderes 10× se centran fundamentalmente en sacar más
provecho de sus fortalezasen lugar de enfocarse en mejorar ligeramente sus
debilidades.
• Salud (Health). Se mantienen productivos y felices al evitar el agotamiento por
medio de equilibrar los períodos de estrés y de esfuerzo con actividades de
recuperación que restauran la mente y el cuerpo.
• Concentración (Absorption). Triunfan a base de dedicar la mayor parte de su tiempo
a vivir intensamente el momento y a sumergirse en el trabajo pendiente sin esperar
a que la inspiración haga acto de presencia.
• Relaciones (Relationships). Lideran no sólo ejerciendo el poder y el control, sino
cultivando relaciones auténticas y positivas con el fin de conseguir una visión
compartida.
• Propósito (Purpose). En lugar de limitarse a hacer mecánicamente una lista de tareas
mientras esperan descubrir el fin último de su vida, los líderes 10× encuentran
sentido y compromiso en sus quehaceres cotidianos.
Estas ideas no son vanguardistas. Todas forman parte de la psicología general y la
teoría organizacional, y algunas cuentan con un corpus de investigaciones de décadas de
antigüedad que demuestra que puedes obtener notables resultados enfocándote en
cualquiera de ellas. Cuando analizamos los rasgos de los líderes 10×, descubrimos que
éstos tendían a combinar e integrar estos multiplicadores del rendimiento (expresados en
inglés con el acrónimo SHARP) con el fin de conseguir un éxito duradero y la plena
realización, tanto en su vida profesional como en su vida personal.
Cómo se estructura este libro
El presente libro consta de tres partes. La primera parte (capítulos 1 a 3) presenta nuestra
visión del desarrollo del liderazgo bajo un enfoque que combina la ciencia
organizacional y la psicología positiva. En el capítulo 2, describimos el mundo cada vez
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más desagregado en que vivimos. Las ideas sobre la vida y el trabajo definidas durante la
era industrial se desvanecen a medida que un mundo postindustrial más volátil se
materializa. Este nuevo mundo, definido por la fluidez de las personas, la fluidez de
roles y la fluidez de la información, ha tenido dos importantes efectos en la sociedad: por
una parte, ha hecho que el comportamiento relacionado con el liderazgo sea más
importante que nunca, tanto para los individuos como para las organizaciones; y, por
otra, ha hecho que nuestros puntos de vista sobre la felicidad y el éxito parezcan
manifiestamente desfasados y erróneos. En el capítulo 3, empezamos a presentar el
dilatado corpus de pruebas revisadas por homólogos que pone de manifiesto estas
falsedades y, a la vez, sugiere nuevas estrategias para ser personas felices y exitosas.
En la segunda parte (capítulos 4 a 9) compartimos nuestro análisis de qué es aquello
que conforma a los líderes y las organizaciones 10×, y, pese a que en muchos casos se
evidencia que hay múltiples maneras de liderar y de crecer y prosperar, desvelamos lo
que nosotros hemos identificado como los cinco multiplicadores del rendimiento
comunes a los líderes 10×: fortalezas, salud, concentración, relaciones y propósito
(también aludido con el acrónimo SHARP, formado a partir de strenghs, health
absortion, relationships, purpose, y que significa «agudo» o «perspicaz»). Explicamos
detalladamente qué significan para nosotros cada uno de estos multiplicadores del
rendimiento, aportamos estrategias concretas para su desarrollo individual y ofrecemos
ejemplos de cómo las personas los han utilizado, tanto de forma aislada como en grupo,
para ser más felices y competentes.
A lo largo de estos capítulos, te instaremos a tomarte lo que llamamos un
«momento multiplicador» (SHARPening moment) para reflexionar sobre aquellas
tácticas que te han funcionado en el pasado, a fin de que, conforme a la ciencia y la
información que presentamos en cada capítulo, puedas identificar cuáles pueden
funcionar para ti en el futuro para, posteriormente, desarrollar cada uno de estos
multiplicadores del rendimiento como un activo. También ofreceremos una breve
muestra de las tácticas y técnicas que utilizan los líderes efectivos para cultivar cada uno
de estos multiplicadores entre sus colegas a fin de generar motivación y liderazgo en el
puesto de trabajo.
En la tercera parte (capítulos 10 a 12) abordamos las dificultades que entraña
proponerse hacer un cambio duradero. Aunque presentamos algunos de los obstáculos
que, por lo general, se interponen en el camino que lleva a hacer un cambio significativo,
también aportamos la visión global de la ciencia que demuestra que tal cambio es
posible, tanto en nuestra forma de pensar como en nuestra forma de actuar; y, luego,
explicamos algunos de los métodos probados para efectuar dichos cambios. Te
presentamos una serie de prácticas para cambiar los hábitos y comportamientos
indeseables, para ritualizar comportamientos más saludables y productivos y para hacer
de esos rituales algo permanente en tu vida. Finalmente, en el capítulo 12, alejaremos el
zum para echar un último vistazo al efecto 10×: a cómo funcionan las personas y las
16
organizaciones (y a cómo mantienen resultados positivos) después de poner en práctica
las ideas y los métodos abordados en este libro. Nuestra esperanza es que todo el que lea
este libro elija, como los buenos líderes, convertirse en un agente activo del cambio,
impulsando su vida y la de cuantos le rodean hacia la felicidad y el éxito compartidos.
17
2. ABRIENDO PASO A LO NUEVO
El transfronterizo entorno laboral del siglo XXI
No puedes bañarte dos veces en el mismo río, porque siempre fluyen aguas nuevas.
HERÁCLITO DE ÉFESO
En el verano de 2014, el Instituto Roosevelt, un laboratorio estadounidense de ideas
progresistas, lanzó lo que denominó el Próximo Proyecto de la Economía
Estadounidense, para lo cual convocó a expertos de la empresa, del gobierno y del
mundo académico para identificar las tendencias y los desafíos que darían forma a la
economía durante el próximo cuarto de siglo. En el plazo de un año, estos expertos
habían llegado a una audaz conclusión: «La economía de Estados Unidos —escribió
Bowman Bo Cutter, miembro del Instituto Roosevelt— se encuentra al borde de una
transformación tan profunda como la de la revolución industrial».1
El arquetipo de trabajador de empresa —empleado permanente a tiempo completo
que trabajaba toda su vida para un mismo empleador y, luego, se retiraba con un reloj de
oro y una confortable pensión— alcanzó su punto álgido en la sociedad posterior a la
segunda guerra mundial, al inicio del llamado baby boom. Pero, más adelante, las cosas
empezaron a ser más complejas.
La revolución digital trajo consigo avances tanto en el campo de la informática
como en el de las comunicaciones, incluido el ahora omnipresente internet, facilitando la
automatización y el rediseño de tareas. Los acuerdos de comercio internacional
rompieron las barreras históricas en el intercambio de bienes y servicios. En la década de
1990, el legendario gurú del management Peter Drucker había acuñado el término
outsourcing (subcontratación o externalización) para referirse a la contratación de
procesos a terceros que podrían efectuarlos mejor y a un menor coste. Otro nuevo
término fue el de «globalización», que surgió en alusión al achicamiento del tiempo y el
espacio que históricamente habían separado a las personas de todo el mundo y a la
creciente facilidad con que individuos y organizaciones podían interactuar.
Todavía estamos en medio de esta transformación, y no hemos determinado cómo
denominarla: la era digital, la sociedad postindustrial, la gig economy (o economía de los
pequeños encargos, o de free lancers). El mundo actual incluye inventos revolucionarios
que le habrían parecido ciencia ficción a cualquier trabajador de la cadena de montaje de
Henry Ford: en lugar de aceptar trabajos como taxistas, por ejemplo, algunas personas se
descargan una aplicación de una compañía de redes de transporte online, como Uber
Technologies; se conectan con potenciales clientes directamente a través de teléfonos
18
inteligentes ofreciendo sus tarifas en cientos de ciudades de todo elmundo; y obtienen
ingresos usando estas tarifas y conduciendo sus propios vehículos. TaskRabbit, otro
mercado móvil online, pone en contacto a trabajadores autónomos (o free lancers) con
clientes que necesitan ayuda con tareas cotidianas como la limpieza, la entrega de
paquetes y otros trabajos ocasionales.
No es que la empresa convencional esté desapareciendo del mundo. ya que sigue
siendo la fuerza de producción y empleo dominante. Pero su dominio se está
desvaneciendo. Ante semejante competencia, la de un creciente número de personas que
se vinculan a las empresas establecidas por nuevas y diferentes razones, la empresa
convencional está pasando a ser algo más que un ente benefactor vitalicio que dirige el
cotarro y paga las nóminas. Cada vez son más los trabajadores que buscan menos la
seguridad del patrocinio y más la oportunidad de aprender, crecer y convertirse en
versiones más felices de sí mismos. Los antiguos términos utilizados para calificar el
éxito —subir en la escala corporativa y romper el techo de cristal— empiezan a parecer
pintorescos resquicios de un tiempo en el que las personas enfocaban sus ambiciones y
sus pasiones en una sola dirección.
Prosperar en el entorno de trabajo —llegar a ser más enérgico, estar más
comprometido y enfocado y sentirse más feliz— siempre ha sido importante, y por
razones evidentes. Pero, en el viejo orden mundial de la compañía jerárquica, cabía la
posibilidad de que una persona que trabajara toda su vida en una situación estable —con
resultados modestos, con una competencia marginal y en un rol profesional y un espacio
físico estrictamente establecidos— sólo estuviera realizando tareas que le impedían
prosperar personalmente.
Evidentemente, a nadie le gusta vivir así, pero nuestros estudios del entorno laboral
nos han llevado a concluir que, incluso de darse el caso, eso ya no sería posible. Las
organizaciones de hoy en día no se pueden permitir infrautilizar el talento y la iniciativa,
ni pensar en la palabra «emprendedor» como en un término que se aplica únicamente a
un grupo elitista de innovadores. El mundo —y especialmente el entorno laboral— se ha
ido «desagregando» a medida que el entorno estable y protector de la empresa iba
desapareciendo. Así como las compañías han tenido que volverse más ágiles y receptivas
al vertiginoso ritmo del cambio, también los empleados deben volverse más
emprendedores, resolviendo por sí mismos cómo sacar de ellos el mayor partido posible,
tanto en el trabajo como en su vida personal. Por consiguiente, el autoliderazgo —el
liderazgo 10×— empieza a ser determinante para el éxito y el bienestar general, y no
sólo para los que están en la cima de la jerarquía corporativa.
A medida que nos internamos en el mundo del trabajo, observamos una creciente
«ausencia de fronteras», la desaparición de las barreras tradicionales, tanto entre las
distintas organizaciones como dentro de las mismas, y estamos convencidos de que este
mundo, aunque pueda parecer a priori un tanto intimidatorio, tiene mucho más potencial
19
para aportar alegría a la gente que ningún otro de los modelos socioeconómicos que lo
precedieron. Hemos visto que esta ausencia de fronteras emerge en tres áreas
interrelacionadas: la fluidez de personas, la fluidez de roles y la fluidez de información.
Fluidez de personas
Nuestros abuelos tenían más probabilidades de permanecer en el mismo lugar de trabajo
durante toda su vida. Eso era lo que entonces se consideraba sensato, inteligente y
correcto. Hoy, tal lealtad no sólo es poco frecuente, sino que se percibe por muchos
como innecesaria e incluso insensata, equiparable al estancamiento.
Las investigaciones de la agencia de talentos y servicios de recolocación Lee Hecht
Harrison muestran que la mayoría de nosotros puede experimentar de siete a ocho
cambios de «carrera profesional» en el transcurso de su vida laboral. Según los datos
más recientes de la Oficina de Estadísticas Laborales de Estados Unidos, el trabajador
medio permanece en cada empleo una media de 4,2 años; los trabajadores más jóvenes
de la generación millennial (que incluye a los nacidos entre 1977 y 1997) cambian de
trabajo todavía más a menudo.2 La mayoría de los empleados que se encuentran en la
mitad de su carrera profesional habrán cambiado de trabajo entre 10 y 15 veces para
cuando se jubilen.3
Aquellos que se incorporan ahora por primera vez al mercado laboral podrían
trabajar hasta en 35 empleos distintos durante sus años productivos.4 La pregunta que a
menudo se hacen esos jóvenes no es «¿dónde trabajas ahora?»; sino «¿en qué trabajas
ahora?».
Para nuestro propósito —determinar qué hace que la gente crezca y prospere como
líder—, lo más importante de esta tendencia es que la seguridad financiera de por vida y
un rol laboral estable claramente definido —factores que durante tanto tiempo han sido
las piedras angulares de la lealtad del empleado— han dejado de estar sobre la mesa para
mucha gente. Esto sucede en todas las organizaciones, desde el taller hasta la sede
corporativa, y, por consiguiente, la lealtad del trabajador es comprensiblemente más
efímera que en esa época pasada que podemos llamar la «era del reloj de oro».
Teniendo en cuenta los enormes costes de identificar y retener el talento, esto es
una pesadilla potencial para las organizaciones actuales, que deben responder a la
siguiente pregunta: ¿qué tipo de experiencia laboral busca un trabajador cuando se une a
una organización en el mundo postindustrial?
Por una vez, nos puede servir de ayuda echar un vistazo al siglo pasado, y revisar la
jerarquía de necesidades que, en 1934, presentó por primera vez el psicólogo
estadounidense Abraham Maslow. La jerarquía de Maslow suele representarse como una
pirámide: las necesidades humanas más importantes —necesidades fisiológicas y de
supervivencia como el aire, la comida, el agua y el cobijo que necesitamos para
sobrevivir— forman la base de la pirámide (figura 2.1). Cuando estas necesidades
básicas están cubiertas, la gente pasa a las secciones intermedias de la pirámide para
20
satisfacer necesidades sociales más complejas, como la seguridad, el amor y el
sentimiento de pertenencia. Las necesidades emocionales y espirituales más abstractas
—la autoestima y la autorrealización— ocupan las partes superiores de la pirámide.
Maslow concebía la autorrealización como un estado culminante de plenitud vital en el
que se encuentra el sentido profundo de la vida.
Nosotros observamos que existe una notable sincronía entre la evolución del trabajo
y la jerarquía de Maslow: hasta aproximadamente la mitad del siglo XIX, la gente solía
buscar un trabajo que satisficiera sus necesidades fisiológicas —bastaba con comida y
cobijo—. A medida que la riqueza empezó a acumularse en el mundo occidental, con el
cambio de siglo, la seguridad laboral se convirtió en un asunto importante, y los
trabajadores que podían, ya fuera individualmente o a través de sindicatos laborales,
empezaron a demandar mejores condiciones de trabajo. A medida que fueron
proliferando los empleos más seguros y mejor pagados, particularmente después de la
segunda guerra mundial, la gente empezó a buscar un trabajo en el que también
disfrutara de una cierta amistad y conexión. Esto marcó el nacimiento del hombre de
empresa que ingresaba en una tribu como IBM o General Motors y disfrutaba de cierta
camaradería con sus compañeros de trabajo.
FIGURA 2.1. Pirámide de autorrealización
21
Una vez que el sentimiento de pertenencia había quedado suficientemente
satisfecho, los empleados se enfocaron en el siguiente nivel, y buscaron el respeto, la
aprobación y el reconocimiento de sus compañeros y, especialmente, de sus jefes o
superiores. Amonestar a los empleados a modo de sargento había pasado a la historia, y
los directivos eran enviados a talleres y seminarios de sensibilización para aprender a
tratar a sus empleados con respeto, a centrarse en lo meritorio y a fomentar la dignidad
del trabajador. Dada la naturaleza transitoria del trabajo en la actualidad,los centros de
trabajo tratan de ofrecer un entorno respetuoso para con sus empleados, un entorno que
nada tiene que ver con el de hace unas pocas décadas.
Al esperar este tipo de reconocimiento en el trabajo, cada vez buscamos más la
autorrealización: continuar aprendiendo, creciendo y realizándonos personalmente. Esto
explica, al menos en parte, que veamos tanta gente cambiando de trabajo tan a menudo:
una vez sienten que dominan un rol determinado, una vez que la curva de aprendizaje se
nivela, cambian a otro puesto con una curva más pronunciada. Pasamos la mayor parte
de nuestro tiempo de vigilia en el trabajo, de modo que no es de extrañar que busquemos
trabajos que satisfagan el espectro completo de nuestras necesidades.
Estudios empíricos de la pirámide de Maslow han revelado que el abanico de
necesidades humanas descrito en su modelo es más complejo de lo que él imaginó; por
ejemplo, algunos estudios han sugerido que las necesidades no se satisfacen siguiendo
una progresión discreta, desde el alimento hasta la autorrealización, y, en las décadas de
1960 y 1970, un investigador estadounidense de la jerarquía de Maslow, Clayton
Alderfer, validó la idea de que una vez se ha satisfecho una determinada necesidad, la
gente trata de satisfacer el resto. Así como antes buscábamos trabajo para mantener a
nuestras familias alimentadas, cobijadas y vestidas, ahora buscamos carreras que nos
brinden oportunidades de crecimiento, realización, significado y propósito.
Los principios del programa de liderazgo 10× que presentamos en este libro están
centrados en ayudar tanto a los individuos (para que encuentren estas oportunidades de
realización y construyan entornos y hábitos de trabajo que les ayuden a crecer y
encontrar un propósito) como a las «organizaciones» (para que en este mundo de paso,
se conviertan en lugares donde la gente quiera quedarse porque puede perseguir allí sus
más altas aspiraciones).
Fluidez de roles
En su libro The rise of the naked economy (2013), Ryan Coonerty y Jeremy Neuner,
fundadores de la empresa de coworking NextSpace, se sirven de su propia historia para
ilustrar el nuevo entorno laboral que está emergiendo a medida que se desmantelan las
prebendas de la economía industrial. En el año 2008, Coonerty, entonces alcalde de
Santa Cruz (California), y Jeremy Neuner, director de desarrollo económico de dicho
municipio, hablaban de estrategias para hacer crecer la economía de Santa Cruz y
22
generar empleo. Algunas grandes compañías habían abandonado la ciudad en los últimos
años, llevándose consigo cientos de empleos: Wrigley lo hizo a mediados de la década
de 1990, Texas Instruments, en 2001, y Lipton, en 2002.
En aquella época, la Gran Recesión de 2008 ya había empezado a hacer mella en la
economía. Los negocios y el flujo de capital se ralentizaban. La burbuja inmobiliaria
estaba a punto de estallar. Ya no tenía sentido, pensaron Coonerty y Neuner, atraer otra
máquina grande y pesada a la Costa Oeste y empezar el siguiente ciclo de contrataciones
y despidos. Resultaba mucho más interesante intentar atraer al mayor número posible de
pensadores e innovadores con talento para que abrieran sus propias empresas y crearan
nuevas oportunidades de trabajo que, a diferencia de las que disfrutaría un ciudadano
corporativo en un empleo al uso con ingresos predecibles, serían potencialmente
ilimitadas.
En junio de 2008, Coonerty y Neuner abrieron su primer espacio de coworking
NextSpace en el centro de Santa Cruz, y el momento no podía ser más insólito: la
economía estadounidense estaba a punto de sufrir un colapso en toda regla, el peor desde
la Gran Depresión de la década de 1930, y muchos trabajadores advirtieron que, a
medida que sus empleos tradicionales desaparecían, tenían que reinventar unos roles que
hasta entonces habían sido definidos por terceros. El espacio del centro de la ciudad
congregó a emprendedores de todo el país, procedentes de distintos sectores que a priori
nada tenían que ver entre sí, e inventaron cosas a través de colaboraciones que unos
pocos meses antes habrían sido inimaginables o, al menos, altamente improbables. En su
libro, Coonerty y Neuner citan el ejemplo de un nutricionista que trabó contacto con un
antiguo profesor de informática, un diseñador gráfico y un abogado de empresa para
crear una aplicación de móvil que asesora a las personas con diabetes sobre qué comprar
en el supermercado.5
Entre este grupo ad hoc de cuatro, es fácil imaginar a cada uno de los miembros del
equipo como un líder dedicado a dirigir el desarrollo de un elemento específico del
proyecto. Este modelo de trabajo en equipo está cambiando el tipo de empleados que lo
conforman. Existe una tendencia a alejarse cada vez más del empleado a tiempo
completo en favor del trabajador autónomo o free lance. Aunque el empleo tradicional
sigue siendo la norma, lo cierto es que está dando paso rápidamente al empleo eventual:
el uso de empleados temporales, contratistas independientes, trabajadores a tiempo
parcial y otros especialistas que, si bien pueden trabajar a tiempo completo, no lo hacen
para un solo empleador durante mucho tiempo, o bien trabajan para varios empleadores a
la vez.
Los entornos laborales están cambiando a tal velocidad que ya no es posible
codificar los protocolos y los procesos operativos estándar de la máquina corporativa —
o al menos ya no vale la pena el tiempo, el esfuerzo ni el gasto dedicados a ello—. Al
poco tiempo de haber sido plasmados por escrito, las circunstancias que los generaron
cambian. Los roles ya no son tan claros o tan estrictamente definidos como en el pasado
23
ni son tan estables en el tiempo, y por eso los empleados tienen que ser más flexibles y
abiertos de mente. Con independencia del rango que ocupen en la jerarquía corporativa
tradicional, las empresas necesitan empleados para generar nuevas ideas. Las tareas
rutinarias que se pueden programar y ejecutar dentro de parámetros restringidos —
ensamblaje de producto, procesamiento de datos, clasificación y cálculo— tienden a
hacerse cada vez más por máquinas.
Curiosamente, al igual que los trabajadores y sus roles definidos han ido adoptando
un camino de nómada, también lo ha hecho el modo en que se ejerce el liderazgo en las
organizaciones. En el mundo industrial, la autoridad de una persona era institucional,
producto del puesto que ésta ocupaba. La gente hacía lo que le indicaba un director o
supervisor por el mero hecho de ser su superior; hacer caso omiso o desobedecer sus
directrices se consideraba una insubordinación, y comportaba el riesgo real de ser
sancionado o incluso despedido.
No obstante, en el mundo postindustrial de roles cambiantes, el liderazgo tiende a
parecerse bastante más al que predominaba en muchas sociedades tribales
preindustriales, como la de la Gran Nación Sioux, cuyas siete tribus recorrían las
Grandes Llanuras de Norteamérica. Aunque las tribus se reunían cada verano para elegir
a sus más altos líderes en el Consejo de los Siete Fuegos, los grupos más pequeños de
grandes familias elegían a sus jefes de manera informal. No había nombramientos o
elecciones; los líderes se elegían en función de su sabiduría, de su fuerza y del amor que
profesaban a su comunidad. La autoridad de estos jefes derivaba simplemente de la
voluntad que la gente tuviera de seguirlos; ninguno tenía el poder de decir a los demás
qué hacer. Cuando el jefe dejaba de inspirar confianza o respeto —si cometía una falta
importante, o si surgía un tercero con ideas más inspiradoras—, no había destituciones,
revocaciones, mociones de censura o cuestiones de confianza. La gente se limitaba a
dejar de escuchar. O bien encontraban a otra persona a la que escuchar o bien empezaban
a tomar sus propias decisiones.
Nosotros hemos crecido acostumbrados a dar por hecho que el título y la posición
que ostenta una persona la convierten en líder. Sin embargo, en el mundo de las redes
sociales, de Facebook y Twitter, el liderazgo podría definirse como «tener seguidores»,
y los trabajadores nómadastienen cada vez más opciones: si no se les motiva o se suscita
su interés, si no ven la oportunidad de aprender o crecer, se irán. Incluso los empleados a
tiempo completo, especialmente los más jóvenes, esperan tener más opciones para
definir y adaptar sus roles. Para prosperar en el mundo de hoy, todos, y no sólo el líder
elegido de una organización, necesitan flexibilidad para moverse libre y
confortablemente entre departamentos, puestos de trabajo y localizaciones geográficas.
En un mundo desagregado y transfronterizo encontramos un número cada vez mayor de
organizaciones versátiles, y la creatividad, la innovación, el aprendizaje y el crecimiento
ya no son un lujo reservado a las élites de la industria, sino que constituyen una
necesidad para el individuo a todos los niveles organizacionales, y para miles de
24
millones de personas en todo el mundo. Nuestro planteamiento del liderazgo 10× se
centra en hacer que estos entornos laborales versátiles puedan maximizar el éxito
cultivando aquellas cualidades que las personas necesitan para prosperar.
Fluidez de información
Hace más de 2.500 años, el filósofo griego Heráclito se hizo famoso al perseverar en la
idea de que la única constante, la esencia fundamental del universo, era el omnipresente
cambio. Esto nunca ha sido tan evidente como hoy, cuando las nuevas herramientas —
las comunicaciones de banda ancha, la computación en la nube, las redes sociales, las
herramientas de colaboración online y el poder de la informática para recopilar,
organizar y extraer datos de fuentes ilimitadas— permiten que la empresa cambie a un
ritmo bastante más trepidante que la capacidad de adaptación de estructuras
organizacionales tradicionales.
Heráclito utilizaba la metáfora del río para ilustrar esta idea de cambio permanente:
no puedes entrar dos veces en el mismo río porque fluye, y sus aguas nunca son las
mismas, y tampoco tú eres el mismo cuando entras por segunda vez en el río; eres otro,
con un conocimiento y una historia diferentes.
Si observamos el lenguaje que utilizamos para describir la información en la
transfronteriza era digital, vemos que el río se ha convertido en una metáfora demasiado
limitada. Cuando observamos la red, navegamos a través de una extensión oceánica de
información cuyas corrientes pueden arrastrarnos en cualquier dirección. Al teclear lo
que buscamos en un buscador, accedemos a un ciberespacio infinitamente expansivo que
actualmente va más allá de nuestro sistema solar, en forma de datos transmitidos hacia y
desde la sonda New Horizons, que ya en el verano de 2015 había rebasado Plutón.
Esta explosión de información es a la vez una bendición y una maldición. Aquellos
que pueden aprovechar este vasto y turbulento flujo de información pueden hacer las
cosas de maneras nunca vistas en el pasado. Con la capacidad de trabajar desde
prácticamente cualquier sitio del mundo —y compartiendo la opinión de que el correo
electrónico lleva camino de convertirse en una herramienta tan arcaica y obsoleta como
las circulares de oficina—, los empleados colaboran en centros de trabajo virtuales y
lanzan mejoras de sus productos de software docenas de veces al día mientras miles de
millones de personas duermen.
En el mundo de hoy, esta forma de trabajar se ha convertido en un imperativo. Las
organizaciones actuales necesitan crecer, aprender y reinventarse constantemente. La
disponibilidad de información, la transparencia y facilidad con la que fluye, significa
que, cuando una compañía lanza un nuevo producto, esa compañía —y otras compañías
de la competencia— ya están trabajando en la próxima versión, con nuevas mejoras. Un
solo producto o servicio, independientemente de lo ingenioso o revolucionario que pueda
25
ser, ya no permite que la compañía o sus empleados pongan el piloto automático. Desde
nuestro punto de vista, esto constituye un gratificante avance: ¿qué líder ha sido feliz
alguna vez con el piloto automático?
Hace más de cuatrocientos años, el filósofo inglés sir Francis Bacon escribió «ipsa
scientia potestas est» («el conocimiento mismo es poder»), y con ello puso de manifiesto
un espeluznante presagio de la revolución científica que daría paso a la era industrial:
aprender y entender nueva información era dominar la tecnología emergente y controlar
su resultado.
La era de la información, por su parte, nos retrotrae al filósofo chino Laozi, que
hace más de dos mil años escribió: «Cuanto más sabes, menos entiendes». Ya no es
posible dominar el océano de información que se arremolina a nuestro alrededor, y,
aunque lo fuera, conocer no es suficiente. La clave para extraer el poder de la
información radica en la capacidad de «sintetizar» grandes cantidades de datos,
reconociendo patrones, extrayendo lo esencial y encontrando significado y dirección en
medio de la ambigüedad y del caos. Esto ha sido siempre un factor clave para que los
líderes pudieran ejercer como tales, pero en el pasado había mucha menos información y
se necesitaba mucha menos gente para sintetizar esta información.
La metáfora tradicional de la organización como máquina nunca fue perfecta. Para
empezar, no contaba con el hecho esencial de que las máquinas no se veían afectadas por
sus entornos externos, lo cual nunca sucedió con las organizaciones. Con todo, el modelo
funcionó durante un tiempo en la era industrial, y las empresas siguen aplicando algunos
principios de la gestión científica.
Sin embargo, la metáfora ya casi no se aplica. Empezó a cambiar en la década de
1990, gracias al trabajo de gente como el ingeniero de sistemas Peter Senge. Peter, autor
de La quinta disciplina: cómo impulsar el aprendizaje en la organización inteligente
(Juan Granica, 1993), concebía la organización no como una máquina, sino como un
organismo vivo, con subsistemas interrelacionados que trabajaban conjuntamente para
conformar un sistema completo. Un organismo reacciona a su entorno constantemente,
adaptándose e incluso renovándose: las células mueren y nacen otras nuevas. E incluso
cuando un organismo muere, éste puede sobrevivir en una forma diferente, tras haber
pasado su ADN —una especie de cápsula de información— a la siguiente generación,
que continúa así el ciclo de la vida.
Algunas de las empresas con las que hemos trabajado han sufrido este tipo de
transformaciones, renovándose a sí mismas al adoptar una estructura más orgánica.
Sainsbury’s, la segunda cadena más grande de supermercados de Reino Unido, fundada
en 1869 por John James Sainsbury, contaba en su origen con una sola tienda, en la calle
Drury Lane, en Londres. Sainsbury’s fue una empresa pionera que ofreció un abanico de
líneas de producto de su propia marca y se enfocó en la calidad de las experiencias de
compra del cliente. Unos ciento veinticinco años después, en la década de 1990, la
compañía pasó por un importante bache y perdió cuota de mercado. A través de su
26
crecimiento en tamaño y alcance —entonces ya contaba con cientos de establecimientos
en todo Reino Unido—, Sainsbury’s se había convertido en una compañía ligeramente
sobrecargada en la dirección, con una concentración de líderes en su sede central.
Mientras tanto, el enfoque en el cliente, que había hecho tan famosa a la cadena, había
experimentado un ligero descenso, y el personal de las tiendas empezaba a tener
dificultades para mantener sus estantes surtidos.
La compañía empezó a enderezar el barco en 2004, en parte desviando el foco
desde su sede central —donde se recortaron 750 puestos de trabajo— a sus tiendas,
donde contrató a 3.000 nuevos trabajadores a fin de mejorar la calidad del servicio.
Jon Hartland, el director de operaciones no alimentarias de Sainbury’s, ha pasado
30 años trabajando para lo que él llama una «gran y orgullosa empresa tradicional», y ha
vivido tanto sus momentos de éxito como los de crisis. Según él, una de las claves del
éxito actual de Sainsbury’s radica en la adopción de una definición de liderazgo más
fluida y menos formal. La empresa es ahora más flexible, modular y basada en el equipo.«Hoy, la separación entre el director ejecutivo y el empleado de tienda se ha reducido
drásticamente», dijo. En 2015, la empresa introdujo una red social interna que permitía
el flujo directo de información entre todos los niveles de la organización. «La gente
habla a todas horas con nuestro consejero delegado, Mike Coupe, desde becarios hasta
personas que, como yo, llevan muchos años en el negocio —dijo Hartland—. Tenemos
la cultura de “díselo a Mike”; si tienes una buena idea, basta con decir: “¿Por qué no
intentar hacerlo de este modo?”. Somos cuatro veces más grandes que hace 30 años, y
tenemos menos de la mitad de directivos.»
Muchos de los directores de Sainsbury’s trabajan con equipos móviles y modulares,
moviéndose de una tienda a otra para ayudar al personal de apoyo en más de 1.200
locales comerciales. Di Blackburn, directora de competencias operacionales de la
compañía, supervisa un equipo (y subequipos) de 34 personas que diseñan e imparten
formación allí donde más se necesita. «Me gusta pensar que soy como una directora de
orquesta —dijo ella—. Tengo un grupo de trabajo aquí, y otro allá. Trabajo sobre el
terreno, así que puedo trabajar en cualquier sitio, desde Escocia hasta en Cornualles o
Londres.» Éste es precisamente el tipo de cambio que posibilita la fluidez de
información que la empresa de hoy necesita.
Uno de los principios esenciales de la teoría de la evolución —un principio
aplicable tanto al mundo natural como a nuestro mundo manufacturado— es que, cuando
un entorno cambia, aquellos que se adapten sobrevivirán. En el mundo actual, donde el
cambio es constante, sólo aquellos que construyen las habilidades para adaptarse
constantemente —para crecer con o por delante de los tiempos— sobrevivirán y
prosperarán.
27
Si los vertiginosos cambios descritos anteriormente te resultan intimidatorios, no estás
solo. Están pasando muchas cosas y están pasando a gran velocidad. En los capítulos
siguientes te mostraremos las numerosas razones por las que nosotros no tenemos miedo,
y te explicaremos por qué, de hecho, estamos encantados con el cambio. Por supuesto, al
derribar viejas barreras, el nuevo mundo genera incertidumbre. No obstante, nosotros
pensamos que también genera infinitas oportunidades sin precedentes para el desarrollo
humano, para convertirnos en el tipo de personas felices e influyentes —los líderes 10×
— que casi todos esperamos ser.
¿Qué aspecto tienen los líderes 10× en el mundo desagregado? Basándonos en
nuestra experiencia —el trabajo de Tal en Harvard y alrededor del mundo, impartiendo
charlas sobre felicidad y realización, y el trabajo de Angus en McKinsey, donde ha
desarrollado programas de liderazgo en colaboración con los líderes de las grandes
compañías del mundo—, hemos llegado a una sorprendente conclusión: la mayoría de la
gente no sabe lo que significa triunfar y liderar. La mayoría de las personas no alcanzan
todo su potencial ni logran una realización duradera, porque su fórmula del éxito y del
bienestar es casi siempre completamente errónea. Al igual que las ineficientes y torpes
máquinas de antaño, muchos continúan siendo víctimas de las ideas obsoletas sobre qué
significa ser un buen líder y por qué eso resulta tan importante.
Nuestro primer paso en la construcción de un programa que ayudara a la gente a ser
más feliz y exitosa era identificar los defectos de esta fórmula —los mitos
manifiestamente erróneos, pero en cierto modo persistentes, y los falsos tópicos sobre la
felicidad y el liderazgo— y qué significaba, en el emergente mundo sin fronteras, ser un
líder 10×.
28
3. MITOS DE LA FELICIDAD Y EL LIDERAZGO
Defendiendo los cinco multiplicadores del rendimiento (SHARP)
Cuando nos conocimos hace cinco años, nuestra conversación giraba una y otra vez en
torno a la desagregación de las estructuras económicas y sociales del mundo y el efecto
que esta volatilidad estaba teniendo tanto en las organizaciones como en las personas.
Aquella conversación, y las muchas que siguieron, fueron enérgicas, estimulantes y
reveladoras. Nos dimos cuenta de unas pocas cosas importantes que nos llevaron a crear
Potentialife y a escribir este libro:
• El mundo desagregado de hoy abre un espacio que ofrece a los individuos nuevas
oportunidades y desafíos: en una era en la que las personas van cada vez más de
encargo en encargo y no de empleo en empleo, los comportamientos de liderazgo
les permiten encontrar y cultivar experiencias que las hagan crecer y prosperar. Con
las lealtades perpetuas de la era del reloj de oro en declive, todo el mundo debe ser
un buscador de oportunidades. Aunque esto puede parecer una tendencia negativa
para las organizaciones que quieren retener el talento, lo cierto es que clarifica una
sencilla verdad: las oportunidades para prosperar e influir —para la alegría del
liderazgo— en el seno de las organizaciones deben ser más atractivas que aquéllas
fuera de éstas.
• Nuestras interacciones han demostrado sistemáticamente que tanto el sentimiento de
felicidad y realización como la capacidad de liderar —de inspirar o motivar a otros
y de marcar una diferencia significativa— están tan estrechamente vinculados que
casi son inextricables. Que las personas de una organización estén felices,
capacitadas y motivadas es mucho más importante para el éxito de una compañía
que la lógica de su organigrama o la disciplina de su estructura jerárquica. Una
organización llena de personas apasionadas y llenas de propósitos es una
organización de liderazgo, y se enfoca directamente en cumplir sus objetivos y
lograr sus metas. Las organizaciones fracasadas del futuro serán aquellas que
rechacen esta idea e intenten reinstaurar el viejo orden, buscando el control, la
alienación y el cumplimiento, lo que inevitablemente sofocará las oportunidades de
expresión e innovación que el mundo desagregado ha generado.
• Teniendo en cuenta que los comportamientos de liderazgo son un importante motor
de la productividad y el rendimiento, tanto a escala individual como de equipo, y
dado que las viejas estructuras jerárquicas se están erosionando, el liderazgo ya no
29
es un rasgo que pierda importancia a un nivel de gestión intermedio. Para que una
organización triunfe, es probable que, si no todos, la mayoría de sus empleados
tengan que liderar antes o después.
• La razón por la que la alegría del liderazgo es esquiva para muchos en el mundo
desagregado se debe a que, a menudo, nos quedamos anclados en el pasado.
Muchos de nosotros compartimos ideas obsoletas o simplemente equivocadas, y
tanto respecto a qué es lo que hace a un líder eficaz como a lo que hace a la gente
feliz. Nosotros hemos descubierto que, antes de poder desarrollar una comprensión
clara sobre lo que «son» nuestros dos campos de especialización —la felicidad y el
liderazgo—, resulta imperativo explicar claramente lo que «no son». Para poder
ayudar a que las personas aprendan y crezcan como líderes, es importante quitarles
unos cuantos mitos de la cabeza.
Mito: los buenos líderes se centran en eliminar o superar sus debilidades
Todos hemos pasado por la típica evaluación de rendimiento en la que el profesor o el
gerente nos invita a tomar asiento y nos da la lista de las cosas que debemos mejorar
como si eso fuera lo más importante. El pensamiento tradicional es que la gente progresa
en la vida y en su carrera profesional trabajando las debilidades y haciendo mejoras
constantes.
Nuestras observaciones a lo largo de los años, junto con un creciente corpus de
estudios, sugieren lo contrario: aunque nadie debería pasar por alto sus puntos débiles, y
habida cuenta de que la energía es un recurso limitado, resulta insensato y
contraproducente dedicar demasiada energía a corregir las deficiencias. Hacerlo es
meterse en un agujero del que te puede costar salir.
Peter Drucker fue uno de los reputados líderes de pensamiento que más incidió en
que la mejor forma de crecer no era reforzando tus debilidades. «No se puede construir
nada sobre la debilidad», escribió en su ya clásico capítulo 6,sobre la gestión aplicada a
uno mismo, de su libro El management del siglo XXI (RBA, 2007). «Sólo cuando operas
desde las fortalezas puedes conseguir la verdadera excelencia.»6
Muchas encuestas y estudios sobre el comportamiento avalan la idea de que las
personas tienen un mejor desempeño cuando se enfocan en lo que se les da bien y les
gusta hacer: son más creativas, flexibles y adaptables.7 Se muestran más confiadas, más
satisfechas y encuentran más sentido a su trabajo.8, 9 Crecen y se desarrollan más
rápidamente. La encuesta Gallup de 2009, efectuada entre más de mil empleados
estadounidenses, reveló que éstos se sentían mucho más comprometidos con su trabajo
cuando utilizaban sus fortalezas para conseguir resultados. Por lo general, son más
felices, tienen más energía y se sienten más sanos. Y los gerentes que se enfocan en las
fortalezas de los miembros del equipo experimentan un mejor rendimiento de equipo y
un mayor éxito general.10
30
Con todo esto en mente, hemos desarrollado un programa de liderazgo 10× que
ayude a las personas y a las organizaciones a crear tareas y roles que coincidan con las
fortalezas de los individuos, en lugar de tratar de corregir las debilidades de cada uno
para encajar en los roles y tareas definidos por la organización.
Mito: la gente es más feliz y productiva cuando erradica el estrés de su vida
Todos creemos saber lo que significa estar estresados, pero a los científicos les llevó un
tiempo encontrar una buena explicación de lo que es el estrés, así como evaluar sus
efectos físicos y psíquicos. El endocrinólogo Hans Selye fue el primero en aportar una
definición: el estrés era una respuesta «no específica» del organismo «a cualquier
demanda que se le planteara». Nuestra definición es un poco más evolucionada; nosotros
pensamos en el estrés como en una demanda que excede la capacidad regulatoria natural
del cuerpo, y sabemos que sus efectos son, de hecho, bastante específicos e implican
cambios neuroquímicos que estimulan ciertas habilidades y procesos.
El estrés es, básicamente, la respuesta del cuerpo a un desafío. El estrés agudo suele
ser considerado el desencadenante de la respuesta de lucha o huida que adopta el
individuo al enfrentarse a una amenaza: el pulso y el ritmo de respiración se aceleran; la
grasa y el oxígeno se liberan en el torrente sanguíneo para alimentar un estallido
repentino de actividad; las pupilas y los vasos sanguíneos se dilatan; y la persona
experimenta visión de túnel. Ésta es la primera de las tres etapas que conforman el
modelo que Selye denominó «síndrome de adaptación general». Según Selye, la última
etapa del modelo podría ser una de estas dos cosas: «recuperación», en la que las
compensaciones del cuerpo han hecho posible que el organismo supere una amenaza; o
«agotamiento», en la que los recursos del cuerpo se agotan ante la persistente presencia
de la amenaza.
Tal vez sean menos conocidos los estudios que demuestran que las explosiones
efímeras de estrés moderado tienen un efecto saludable en la mente y en el cuerpo.
Después de todo, el fin de nuestra respuesta de lucha o huida es protegernos. En 1975,
Selye introdujo un nuevo modelo que diferenciaba entre dos tipos de estrés: el eustrés,
que mejora las funciones físicas y mentales; y el distrés, que puede derivar en ansiedad,
aislamiento y otros desórdenes.
El folclore estadounidense está plagado de historias —muchas de ellas muy bien
documentadas— sobre la «fuerza histérica», en las que personas en situaciones de
emergencia experimentan oleadas de hormonas de lucha o de huida y, en una explosión
de fuerza sobrehumana, son capaces de levantar objetos tan pesados como un automóvil.
Nadie diría que tales experiencias son buenas para la salud de una persona, pero
numerosas investigaciones demuestran que los factores de estrés a corto plazo y de nivel
bajo pueden estimular la producción de sustancias químicas en el cerebro —e incluso de
31
nuevas células cerebrales—11 que pueden impulsar la productividad y la concentración,
incrementar la respuesta inmune del cuerpo,12 motivar a la gente para triunfar e
incrementar la resiliencia de las personas a largo plazo.13
Además, varias décadas de investigación dan pie a estrategias bien documentadas
para moderar el estrés con la recuperación y mantenerlo dentro de un rango beneficioso:
el cultivo de una actitud positiva y de la confianza en uno mismo,14, 15, 16, 17 el apoyo
social,18, 19, 20 el descanso y la actividad física,21, 22 y la meditación o el entrenamiento
de la atención plena (el llamado mindfulness).23, 24, 25, 26
Nosotros creemos en el poder del estrés moderado alternado con períodos de
recuperación. El enfoque 10× ayuda a que las personas y las organizaciones desarrollen
estrategias a largo plazo para convertir el estrés en energía e inspiración.
Mito: las experiencias cumbre son necesariamente singulares, el fruto de
acontecimientos especiales y extraordinarios
Abraham Maslow introdujo el concepto de «experiencia cumbre» como expresión
genérica que alude a «los mejores momentos del ser humano, los mejores momentos de
la vida, las experiencias de éxtasis, de arrebato, felicidad, de alegría máxima».27 Cuando
a la gente se le pregunta cuándo disfrutaron por última vez de una experiencia cumbre, a
menudo se refieren a un momento en el que se sintieron profundamente conmovidos por
una obra de arte, experimentaron una unión absoluta con su amante o se sintieron
impactados por una idea creativa con hondas implicaciones personales o profesionales.
Algunas mujeres (no todas) refieren el nacimiento de sus hijos como una experiencia
cumbre, y otras describen el logro de algún hito personal significativo. Para la mayoría
de la gente, este tipo de experiencias son momentos raros y extraordinarios. Y, sin
embargo, Maslow creía que, especialmente en el caso de las personas realizadas, estos
momentos podían darse en cualquier momento de la vida cotidiana —mientras
esperamos el tren, mientras preparamos la cena para la familia o cuando estamos
trabajando en la oficina—, y exactamente lo mismo sucede con los líderes 10×. Estos
líderes tienen numerosas experiencias cumbre, a menudo durante períodos prolongados,
y a veces a diario.
Así como los líderes 10× pueden crear y mantener experiencias cumbre, tú también
puedes. Estudios sobre la experiencia cumbre demuestran que todos podemos crear estas
experiencias y disfrutarlas con mayor frecuencia en nuestras vidas cotidianas. Uno de los
muchos estudiosos de la experiencia cumbre es el psicólogo Mihaly Csikszentmihalyi,
que ideó el concepto de «fluir» (flow): un estado mental de mera concentración en el que
la persona trabaja hacia un objetivo claro. Durante esta «experiencia óptima», como él la
calificó en su revolucionario libro publicado en 1990 Flow: the psychology of optimal
experience [Fluir (Flow): una psicología de la felicidad, Kairos, 1997], las personas se
sienten «fuertes, alerta, en control, desinhibidas y en la cima de sus capacidades».
32
La experiencia cumbre se puede lograr, según Csikszentmihalyi, «cuando actuamos
libremente por el bien de la acción en sí, y no por motivos ocultos». Él afirma lo
siguiente: «Cuando elegimos un objetivo y nos concentramos al máximo en él, lo que
hagamos lo disfrutaremos. Y una vez que hayamos probado esta sensación de felicidad,
redoblaremos nuestros esfuerzos para saborearla de nuevo. Ésta es la manera en que el
yo crece».28
Nosotros ayudamos a crear líderes 10× mostrándoles cómo saborear esta felicidad
—cómo dar un paso atrás, coger aire, simplificar e incrementar la probabilidad de que
rindan a la altura de sus capacidades. Y no sólo en ocasiones extraordinarias, sino a
diario.
Mito: las herramientas más importantes de un buen líder son el poder y el control
Como señalamos anteriormente, la base institucional de la autoridad ha debilitado
muchas organizaciones, ya que el estilo de «mando y control» en la toma de decisiones
ha resultado ser demasiado lento e inflexible para el mundo actual.
Una persona que utilizael poder y el control para manipular a sus subordinados está
presionando a la gente en lugar de liderarla. Un creciente corpus de estudios
organizacionales indica que este estilo de liderazgo suele ser destructivo para las
organizaciones: en 2007, el psicólogo organizacional Benett J. Tepper, de la Universidad
Estatal de Ohio, estimó que la supervisión abusiva les estaba costando a las compañías
estadounidenses alrededor de 23.800 millones de dólares anuales.29 Otros investigadores
han señalado que el liderazgo autocrático repercute directamente en indicadores del
rendimiento laboral como el absentismo y la rotación, e incluso en ligeras conductas
perniciosas o de resistencia.30
Muchos investigadores, a su vez, han documentado los efectos del liderazgo
destructivo sobre trabajadores individuales: incrementa el estrés, la insatisfacción laboral
y el agotamiento31 e incluso perjudica las relaciones familiares de los empleados cuando
se llevan esa infelicidad a casa.32
Por otro lado, los beneficios de los modelos de liderazgo que implican una mayor
interacción y se basan en la fuerza de las relaciones —el liderazgo democrático, el
liderazgo auténtico, el liderazgo ético y el liderazgo transformacional, entre otros—
están más que demostrados.
Estos beneficios saltan a la vista en todo el mundo. El 1 de junio de 2010, un año
antes de su muerte, el consejero delegado de Apple, Steve Jobs, apareció en escena para
ser entrevistado en la conferencia D: All Things Digital, celebrada en Rancho Palos
Verdes (California), y afirmó que su multinacional tecnológica estaba organizada como
una startup, o empresa emergente. A diario, él y sus empleados pasaban horas
simplemente hablando, desarrollando ideas y resolviendo problemas. «Tenemos debates
33
maravilloso —dijo—. Si quieres contratar personas excelentes y que sigan trabajando
para ti, tienes que dejar que tomen muchas decisiones y guiarte por las ideas, no por la
jerarquía. Las mejores ideas tienen que vencer, de lo contrario la gente buena se irá.»33
Un líder 10× anima a las personas excelentes a presentar las mejores ideas, y
nuestro programa ayuda a que la gente cultive este tipo de relaciones estimulantes, sanas
y productivas.
Mito: la clave de la realización radica en buscar y encontrar el sentido de la vida
Encontrar el sentido de la vida sugiere que dedicamos una gran cantidad de tiempo y
esfuerzo a buscar ese algo que nos haga sentir plenos, el objetivo y el propósito final. En
el contexto laboral, se trata de encontrar nuestro trabajo soñado. Y una vez que lo
encontramos, ya está: podemos vivir felizmente para siempre.
Cuando el psicólogo estadounidense Julian B. Rotter desarrolló el concepto «locus
de control» en 1954, distinguía entre las personas que tenían un locus («lugar», en latín)
interno o externo: la persona con un locus interno cree que tiene el control de su vida; la
persona con un locus externo cree que su vida y sus decisiones están controladas por la
casualidad, la suerte o por factores ambientales sobre los que no tiene ninguna
influencia.
Si esperas que un empleador diseñe el trabajo de tus sueños, te aporte sentido y
propósito y te conecte de algún modo con ese trabajo soñado, has concebido para ti el
locus externo. Y puede que te toque esperar mucho.
Por otro lado, enfocar el trabajo con un locus interno quiere decir que estás
activamente involucrado en la provisión del sentido y el propósito: estás buscando y
descubriendo en lugar de esperando. La diferencia entre estos dos enfoques es enorme, y
enfocarse hacia uno u otro tiene el potencial de transformar completamente las vidas y
las carreras profesionales de las personas.
Es una revelación importante: normalmente no se trata del trabajo; se trata de ti.
No siempre resulta fácil encontrar lo que nosotros llamamos el «porqué» del
trabajo: «¿Por qué me levanto de la cama para hacer esto?». No siempre es fácil
encontrar el sentido y el propósito, especialmente en los primeros empleos o en trabajos
mecánicos. No obstante, la mayoría de los trabajos contribuyen de alguna manera a un
objetivo superior que sirve a las personas de manera significativa. Un líder 10× puede
moldear la experiencia laboral del trabajador de manera que, al final del día, pueda
pensar: «Yo estaba destinado a hacer esto»; en lugar de encogerse de hombros y pensar:
«Esto paga el alquiler».
En su trabajo, la doctora Amy Wrzesniewski, profesora asociada de
comportamiento organizacional en la Escuela de Administración de Empresas de la
Universidad de Yale y autora principal de un revelador estudio de 1997,34 describe esta
diferencia de perspectiva como la diferencia que hay entre ver el trabajo como un
empleo y verlo como una vocación. Aquellos que conciben su trabajo como una
34
vocación trabajan más duro y durante más tiempo simplemente porque ven su trabajo
como algo gratificante. Es un enfoque enraizado en la idea de la «reformulación
cognitiva», la técnica psicológica para identificar nuestras percepciones negativas sobre
ciertas ideas y eventos y dotarlos de una luz positiva que abra la puerta a mejores
experiencias y a un mayor bienestar.
Wrzesniewski, junto con otros muchos investigadores internacionales, se dedica a
investigar las posibilidades y las consecuencias de un enfoque denominado job crafting
(construcción o diseño del trabajo), por medio del cual los empleadores y los empleados
trabajan conjuntamente para diseñar un trabajo que sea significativo y útil.
La investigación demuestra que enfoques como el del job crafting —descubrir y
perseguir un mayor sentido y propósito en el trabajo— pueden mejorar el rendimiento,
reforzar el vínculo entre las personas y las organizaciones y aportar a los trabajadores un
mayor sentido de satisfacción y bienestar.35 Nuestro enfoque 10× está diseñado para
ayudar a las personas a descubrir activamente el sentido en su trabajo y comprometerse a
vivir una vida más plena.
Mito: los logros y el éxito conducen a la felicidad y a la realización
Cuando impartía un curso sobre psicología positiva en Harvard, Tal realizó un estudio de
carácter informal entre sus estudiantes: les preguntó si habían experimentado un
sentimiento de felicidad y euforia el día que recibieron su carta de admisión en Harvard.
La mayoría de los estudiantes respondieron con un entusiasta «sí».
Tal preguntó después a los estudiantes si pensaron que tras recibir sus cartas de
admisión serían felices —o, al menos, mucho más felices que antes— durante el resto de
sus vidas. De nuevo, muchos estudiantes respondieron afirmativamente. Al fin y al cabo,
para la mayoría de ellos, entrar en Harvard había sido un sueño convertido en realidad.
Aunque es posible que hasta entonces no hubieran disfrutado de sus años universitarios
—la constante presión para destacar, para optar a puestos de liderazgo en el gobierno
escolar o en los clubes estudiantiles, para entrar en un equipo deportivo universitario...
—, todo había estado al servicio de una causa que, presumiblemente, garantizaba una
vida de éxito (y, por consiguiente, de felicidad). Les habían dicho, y lo creían a pies
juntillas, que entrar en la mejor universidad les solucionaría la vida, y que su estrés y sus
problemas desaparecerían tan pronto lograran ese objetivo.
La última pregunta de Tal a los estudiantes fue si eran felices en esos momentos. La
mayoría respondió que no. Al igual que muchos de nosotros, no habían podido predecir
el impacto de su éxito.
En su superventas Tropezar con la felicidad (Ariel, 2017), el psicólogo social de
Harvard, Daniel Gilbert pone de manifiesto las percepciones erróneas sistémicas que la
gente tiene al imaginar un futuro estado de felicidad. En su investigación, preguntó a los
profesores asociados que estaban siendo evaluados para obtener una plaza fija cómo se
sentirían cuando descubrieran que la habían conseguido. Como era de esperar, los
35
profesores predijeron que estarían muchísimo más felices una vez que la hubieran
obtenido. Sin embargo, en encuestas de seguimiento realizadas seis meses