10 LA SESION DE COACHING

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LA SESIÓN 
DE COACHING
1. Objetivos
Al finalizar la lectura, usted deberá estar en capacidad de:
a. Determinar el tiempo justo y necesario que debería asignarle a cada uno de las perso-
nas a su cargo para hacer Coaching.
b. Identificar el perfil actual de motivación y competencias de su equipo de trabajo.
c. Conocer las ventajas que conlleva la metodología del Coaching.
d. Asumir el Coaching como una de las formas de administrar el comportamiento por 
competencias, del personal a su cargo.
e. Entender los pasos que comprende un día de Coaching.
f. Definir los formatos que le permitirán hacer el seguimiento de las jornadas de Coaching 
de sus subalternos.
2. Dedicacion al coaching
La cantidad de tiempo que el coach debería dedicarle a su equipo de trabajo para hacer Coaching 
varía según la naturaleza de su trabajo:
•	 Si	usted	se	desempeña	en	el	área	administrativa,	su	dedicación	de	tiempo	al	Coaching debería 
estar entre el 50% al 60% de su tiempo (10 a 12 días del mes).
•	 Si	usted	se	desempeña	en	el	área	comercial	(ventas),	su	dedicación	de	tiempo	al	Coaching debería 
estar entre el 70% al 80% de su tiempo (14 a 16 días del mes).
Ahora bien, con base en sus niveles de aptitudes, se debe aumentar la frecuencia del entrenamiento 
para el personal recién ingresado a la compañía. Esta frecuencia puede disminuir con el tiempo, con 
base en la rapidez con que la que el personal desarrolla sus niveles de competencia.
Ahora bien, para la observación adecuada de las aptitudes, el coach necesita observar a su personal 
en situaciones reales en varios ambientes o escenarios de trabajo y en un lapso de tiempo entre 4 a 5 
horas por cada sesión de trabajo, con el fin de identificar las aptitudes para el desarrollo y así formular 
un plan de acción enfocado hacia el mejoramiento. 
3. Cómo determinar el tiempo suficiente para el coaching
El siguiente esquema se diseña para ubicar en uno de los cuatro cuadrantes al personal que integra 
su equipo, con base en los niveles de habilidades y el grado de su motivación. Se diseña con el eje 
horizontal que abarca desde bajas habilidades hasta altas habilidades o destrezas (de izquierda a 
derecha) y el eje vertical desde motivación baja a motivación alta (de abajo hacia arriba). Usted es 
responsable de la ubicación adecuada del personal a su cargo en el correspondiente cuadrante con 
base en el grado de destrezas y de motivación. 
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LA SESIÓN 
DE COACHING
1. Objetivos
Al finalizar la lectura, usted deberá estar en capacidad de:
a. Determinar el tiempo justo y necesario que debería asignarle a cada uno de las perso-
nas a su cargo para hacer Coaching.
b. Identificar el perfil actual de motivación y competencias de su equipo de trabajo.
c. Conocer las ventajas que conlleva la metodología del Coaching.
d. Asumir el Coaching como una de las formas de administrar el comportamiento por 
competencias, del personal a su cargo.
e. Entender los pasos que comprende un día de Coaching.
f. Definir los formatos que le permitirán hacer el seguimiento de las jornadas de Coaching 
de sus subalternos.
2. Dedicacion al coaching
La cantidad de tiempo que el coach debería dedicarle a su equipo de trabajo para hacer Coaching 
varía según la naturaleza de su trabajo:
•	 Si	usted	se	desempeña	en	el	área	administrativa,	su	dedicación	de	tiempo	al	Coaching debería 
estar entre el 50% al 60% de su tiempo (10 a 12 días del mes).
•	 Si	usted	se	desempeña	en	el	área	comercial	(ventas),	su	dedicación	de	tiempo	al	Coaching debería 
estar entre el 70% al 80% de su tiempo (14 a 16 días del mes).
Ahora bien, con base en sus niveles de aptitudes, se debe aumentar la frecuencia del entrenamiento 
para el personal recién ingresado a la compañía. Esta frecuencia puede disminuir con el tiempo, con 
base en la rapidez con que la que el personal desarrolla sus niveles de competencia.
Ahora bien, para la observación adecuada de las aptitudes, el coach necesita observar a su personal 
en situaciones reales en varios ambientes o escenarios de trabajo y en un lapso de tiempo entre 4 a 5 
horas por cada sesión de trabajo, con el fin de identificar las aptitudes para el desarrollo y así formular 
un plan de acción enfocado hacia el mejoramiento. 
3. Cómo determinar el tiempo suficiente para el coaching
El siguiente esquema se diseña para ubicar en uno de los cuatro cuadrantes al personal que integra 
su equipo, con base en los niveles de habilidades y el grado de su motivación. Se diseña con el eje 
horizontal que abarca desde bajas habilidades hasta altas habilidades o destrezas (de izquierda a 
derecha) y el eje vertical desde motivación baja a motivación alta (de abajo hacia arriba). Usted es 
responsable de la ubicación adecuada del personal a su cargo en el correspondiente cuadrante con 
base en el grado de destrezas y de motivación. 
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Interpretación de la matriz de asignación de tiempo 
al Coaching
El cuadrante superior derecho describe a un empleado con alta motivación y 
altas habilidades para comunicarse. El objetivo general con este colaborador es 
mantener un seguimiento a la persona y dedicar aproximadamente el 40% del 
tiempo de Coaching a este tipo de personal.
El cuadrante superior izquierdo describe a una persona con alta motivación 
y bajas habilidades para comunicarse. En este caso, el objetivo general es 
desarrollar al colaborador y dedicar aproximadamente el 35% del tiempo al 
Coaching.
La parte inferior derecha describe habilidades altas con baja motivación. El obje-
tivo general es motivar a estas personas y dedicarles aproximadamente el 20% 
del tiempo de entrenamiento.
El cuadrante inferior izquierdo describe al empleado con una baja motivación 
y bajas habilidades. El objetivo general es realizar asesoría a estas personas y 
dedicar aproximadamente el 5% del tiempo al Coaching.
Se debe entender la asesoría como el proceso de 
solución	de	conflictos,	que	puede	incluir	acciones	
correctivas, consejería, reasignación de zonas con 
base en el ajuste motivacional, de habilidades, o 
cambio de su actividad.
Definición de los perfiles, de 
acuerdo a la matriz de asig-
nación de tiempo al Coaching
I. Motivación alta 
y técnicas altas
Definición:
Este profesional es una persona de 
alto rendimiento, con un alto nivel de 
competencias y muy buena implemen-
tación de proyectos específicos adicio-
nales a las funciones de su cargo.
Estilo de Entrenamiento:
El tiempo que se debería asignar a es-
tos empleados es aproximadamente 
el 40% del total de tiempo asignado 
al Coaching. Es importante tener en 
cuenta que el Coach debe dedicar este 
tiempo para discutir proyectos más es-
pecializados que ellos pueden imple-
mentar para beneficio del equipo. 
El estilo de entrenamiento sugerido al 
coach, cuando se trata de este tipo de 
personal, es facultarlos continuamente 
para que asuman roles más especiali-
Matriz de asignación de tiempo al Coaching
Alta motivación,
Bajas habilidades
Habilidades
DESARROLLAR SEGUIMIENTO
ASESORAR MOTIVAR
Motivación
Baja motivación, bajas 
habilidades
Alta motivación, 
Altas habilidades
Baja motivación, altas 
habilidades
35% esfuerzo de Coaching
5% esfuerzo de Coaching 20% esfuerzo de Coaching
40% esfuerzo de Coaching
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zados. Esto se puede hacer en forma 
de monitor, jefe de proyecto, tutor de 
otro personal y tomar parte en reunio-
nes importantes del área o departa-
mento.
 
Debido al hecho de que este grupo de 
personas tiene más habilidades y mayor 
motivación para tener éxito, estas deben 
estar plenamente identificadas para fu-
turas oportunidades de promoción den-
tro de la organización. Por otra parte, si 
el profesional desea permanecer en el 
rol en el que se encuentra actualmente, 
se deben identificar los continuos desa-
fíos para orientar y mantener el creci-
miento y desarrollo de este profesional. 
II. Alta Motivación y bajas ha-
bilidades
Definición:
La definición de este empleado es una 
persona que puede describirse como 
un aprendiz entusiasta. Estas personas 
poseen un alto gradode motivación, 
pero necesitan desarrollar sus habili-
dades. Estas personas, si se entrenan 
y desarrollan adecuadamente, podrán 
cooperar para un crecimiento vital del 
equipo. El resultado deseado es de-
sarrollar sus aptitudes manteniendo 
al mismo tiempo sus niveles de mo-
tivación. Por consiguiente, el objetivo 
es impulsar a estas personas hacia el 
cuadrante superior derecho.
Estilo de Entrenamiento:
El tiempo sugerido para desarrollar/
entrenar a estas personas es el 35% 
del tiempo total asignado al Coaching. 
Al final de un período (por ejemplo, un 
trimestre), se debe realizar una reva-
luación de las habilidades generales y 
desarrollar un plan de acción que pue-
de incluir entrenamiento adicional. Con 
base en la información, se determinará 
qué recursos extra se justifica propor-
cionar a esta persona para que obten-
ga los estándares correspondientes.
 El estilo de entrenamniento, por el coach con estas personas, debe estar orienta-
do a las actividades que desarrollarán rápidamente tales destrezas. Esto implica-
ría que el coach necesitará dedicar tiempo al moldeamiento de comportamientos 
del empleado. Además, estas personas requerirán más recursos en su desarrollo. 
III. Baja Motivación y Altas Habilidades
Definición:
La definición de este empleado es la de una persona que tiene altas destrezas o habili-
dades pero niveles bajos de motivación. Esto se observa por el hecho de que la persona 
asume pocas acciones con respecto a su rol y demuestra poca iniciativa. También pre-
senta señales de baja motivación en sus comportamientos, que están en contraposición 
con los comportamientos descritos anteriormente para las personas motivadas.
Estilo de Entrenamiento:
El coach debe descubrir cuál ha sido la causa de la baja motivación. Esto se daría 
en una reunión dispuesta entre el coach y el empleado para diagnosticar los 
problemas que existan. El resultado deseado de la reunión es identificar la causa. 
Un ejemplo de esto es un colaborador que cree que debería haber recibido un 
ascenso reciente. Como consecuencia de no haber recibido el ascenso, se dismi-
nuye su deseo de tener un alto rendimiento. 
Una vez que se descubra la verdadera causa de la baja motivación, el coach y su 
subalterno pueden desarrollar un plan de acción con pasos específicos para resolver 
el problema o problemas y asegurar la productividad futura del mismo. Si los planes 
de acción no dan como resultado un profesional más motivado, otra área (o coach), 
debería intervenir para afrontar los problemas identificados.
El coach deberá orientar sus esfuerzos y tiempo con relación a los resultados 
de esta reunión y el entrenamiento solamente continuaría cuando el empleado 
estuviera motivado. 
LA SESIÓN 
DE COACHING
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IV. Baja Motivación y Bajas Habilidades
Definición:
La definición de esta persona es el profesional que tiene pocas habilidades y baja 
motivación. Hay poca capacidad para cumplir las responsabilidades actuales y bajo 
deseo de hacerlo. Esto también se manifiesta en la baja auto-iniciativa para la acción.
Estilo de Entrenamiento:
El coach se encuentra en la modalidad de entrenamiento de asesoría/consejería 
con este tipo de empleado. El coach debe descubrir por qué se dan las bajas habi-
lidades y la baja motivación. 
La identificación del problema debe ocurrir en una reunión específica (sesión 
de consejería) dispuesta entre el coach y el empleado. El problema principal se 
debe identificar durante la reunión y se deben tomar las medidas y acciones 
correspondientes. 
Las acciones de la reunión incluyen el desarrollo de un “plan específico de desempeño” 
(por escrito) con acciones para rectificar los problemas, un período de tiempo para me-
jorar y una advertencia de acuerdo con las políticas de la compañía.
4. Las ventajas de hacer coaching
La observación directa de la visita permite evaluar (ver lo que está pasando) 
realmente la labor de sus colaboradores. Por esta razón, mediante el Coaching 
usted podrá reconocer que: 
a. Su presencia ayuda a asegurar el uso de las competencias básicas propias del 
cargo. Mientras más tiempo deje pasar para hacer el seguimiento después de 
haber entrenado a su equipo de trabajo mayores serán las probabilidades de que: 
•	 No	se	desarrollen	las	competencias	adecuadas.
•	 Se	desarrollen	otras	competencias	menos	importantes	(desenfoque).
•	 Se	olviden	componentes	clave	(críticos)	de	las	competencias.
b. Su presencia demuestra la importancia del lugar que usted le da a las com-
petencias de su equipo de trabajo. 
Si usted solo habla de la importancia de trabajar sobre las competencias, pero 
realiza muy pocas acciones para demostrarlo, podrá inducir, sin darse cuenta, 
una conclusión negativa por parte de sus subalternos. 
Si no es lo suficientemente importante como para que 
mi jefe se interese en ello, entonces no es lo suficien-
temente importante como para que yo lo haga.
Ahora bien, la observación directa del trabajo requiere de tiempo y esfuerzo. 
Es esta inversión de su parte lo que hace que la observación sea tan valiosa 
como para comunicar una conclusión 
positiva: 
Esto es lo suficientemente 
importante como para que 
mi jefe le dedique tiempo y 
esfuerzo, por lo tanto, es lo 
suficientemente importante 
como para que yo lo haga.
c. La observación directa le permite 
detectar rápidamente algún pro-
blema que tenga un empleado para 
trabajar sobre sus competencias.
El desarrollo de cada competencia va 
mejorando gradualmente porque:
•	 El	 empleado	 puede	 no	 haber	 en-
tendido a cabalidad cómo o cuándo 
utilizar una u otra competencia. 
•	 El	empleado	necesita	tener	práctica	
en el trabajo para poder lograr un 
dominio completo de sus compe-
tencias (saber cómo se maneja una 
bicicleta es diferente a manejarla). 
d. Al estar con el empleado, usted 
puede tomar una acción correctiva 
de inmediato con el fin de mejorar 
su desempeño. 
Sin su presencia, un subalterno puede 
cometer el mismo error varias veces. 
El detectar y corregir un error no so-
lamente está a favor de los intereses 
del área que usted dirige, sino que 
también es algo lógico: las personas 
se motivan cuando ven mejoría en su 
desempeño. 
e. Usted puede recoger “historias 
de éxito” durante la práctica del 
Coaching sobre la forma como su 
subalterno ha mejorado en su des-
empeño.
El contar historias exitosas ayuda a 
mantener el ánimo para trabajar so-
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bre las competencias del cargo. Se 
estimula tanto al empleado que prota-
goniza la historia como a los demás al 
comprobar que “si funcionan”.
Adicionalmente, las sesiones de 
Coaching pueden ser utilizadas prác-
ticamente para todos los tipos de 
empleados y en una variedad de si-
tuaciones. Entre los objetivos clave de 
un empleado y que deben ser atendi-
dos en el contexto de las jornadas de 
Coaching están:
•	 La	 comprensión	 de	 las	 funciones,	
los roles y las responsabilidades 
del cargo (lo que se espera del em-
pleado).
•	 El	 conocimiento	 de	 los	 indicadores	
de gestión del cargo y los objetivos 
de su área.
•	 La	 asimilación	 del	 funcionamiento	
de su área y su interacción con 
otras áreas de la compañía.
•	 La	capacidad	para	comunicarse	a	
todo nivel para promover el logro 
de sus objetivos.
•	 Las	 habilidades	 para	 la	 adminis-
tración de su tiempo, organizar sus 
actividades y hallar soluciones so-
portadas en procesos.
5. La sesión de coaching
A continuación, encontrará lineamien-
tos específicos sobre la conducción 
de las sesiones de Coaching. Normal-
mente, un proceso de esta naturaleza, 
comprende básicamente las siguientes 
etapas:
a. Planeación.
b. Pre – Coaching.
c. Coaching.
d. Cierre de la sesión de Coaching.
1. Planeación
Esta primera etapa consiste, simple-
mente, en un espacio privado para pla-
near la sesión. La puede hacer un día 
antes en su casa u oficina. Lo impor-
tante es llevarla a cabo en privado para tener la oportunidad de ponerse en con-
texto y comprender el proceso que ha venido desarrollando con su subalterno, 
evitando llegar a la sesiónsin objetivos o con muestras de no haber preparado la 
jornada, lo cual proyectaría un liderazgo muy debilitado de su parte. 
Esta etapa contempla los siguientes pasos:
1. Avise con mínimo una semana de anticipación el/los día/s en los que 
practicará sus sesiones de Coaching. Recuerde que la duración de estas es 
relativa, pero no debería ser inferior a 4 horas por jornada. Si ya ha realizado 
sesiones de Coaching con anterioridad, pídale al subalterno que lleve el for-
mato de registro de Coaching de la última sesión.
2. Por su parte, analice detalladamente el mismo registro. Identifique si se 
han generado cambios en el tiempo o si, por el contrario, existen atascamien-
tos. Trate de identificar las causas.
3. Establezca 1 ó 2 objetivos para la sesión, que sean consecuentes con lo 
que ha venido trabajando con su subalterno.
2. Pre - Coaching
Esta etapa corresponde al inicio de la sesión de Coaching. Es fundamental en 
tanto que proporciona un espacio para generar confianza entre ambas partes y 
“conectarse” entre sí. 
Insistimos en que el elemento más importante para sacar provecho de una jor-
nada de Coaching es la confianza. Si no existe esta condición fundamental, no 
existirá la posibilidad de “engancharse” o de hacer empatía para comprender el 
porqué de los razonamientos y las acciones del otro.
Esta etapa contempla los siguientes pasos:
1. Además del saludo, establezca un contacto rápido con el empleado. A su 
juicio y con su propio estilo personal, ponga sobre la mesa un tema de ac-
tualidad sobre el cual puedan hablar unos minutos. Piense en un tema que 
lo conecte con el otro, que sea común a los dos y que sea una transición al 
inicio de la sesión.
2. Entre en materia y pregunte si leyó el último fromato, qué ha ocurrido des-
de la última sesión y, paulatinamente, vaya enfocándose en lo que quisiera 
trabajar en esta sesión. Usted podría hacer preguntas como:
•	 Cuéntame	cómo	te	fue	con	las	tareas	asignadas	en	la	última	sesión.
•	 ¿Qué	ha	facilitado/impedido	el	logro	de	tus	objetivos?
•	 ¿Has	notado	algún	cambio	substancial?
•	 ¿Cómo	 crees	 que	 trabajando	 sobre	“x”	 competencia	 se	 puede	 mejorar	 tu	
desempeño?
•	 ¿Consideras	que	existe	alguna	variable	que	no	hayamos	tenido	en	cuenta	y	
que sea clave para el mejoramiento de “x” competencia?
•	 Con	base	en	lo	que	hemos	venido	revisando	en	sesiones	anteriores…	¿Qué	
te gustaría que trabajáramos hoy? ¿Por qué?
•	 En	ese	orden	de	ideas…	¿Cuál	es	el	objetivo	que	te	quisieras	plantear	para	
esta jornada?
LA SESIÓN 
DE COACHING
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•	 Al	finalizar	la	jornada	de	hoy…	¿En	qué	aspecto/competencia	quisieras	ser	
diferente?
3. Si el objetivo que plantea el subalterno es igual al suyo no diga nada y tra-
baje sobre dicho objetivo. Si es diferente, y lo estima conveniente, manifieste 
su objetivo sutilmente. Usted debe tener en cuenta que tanto el Coaching 
como cualquier proceso de desarrollo organizacional depende únicamente 
del empleado y no de usted. En este orden de ideas, el subalterno es quien 
decide sobre qué le gustaría trabajar, siempre y cuando, claro está, sus obje-
tivos sean consecuentes con lo que la Organización espera de él (competen-
cias).
4. Involucre al colaborador en la planificación de la acciones del día. Es más 
probable que las personas implementen las acciones que ellos ayudaron a 
planear. Está claro que algunas personas son mejores para planear que otras, 
entonces usted tendrá que brindar grados variables de orientación. Pero no 
brinde tal ayuda cuando no es necesaria.
5. Trabaje sesiones de máximo 2 objetivos.
6. Tome un nuevo formato para iniciar la jornada y diligéncielo como corres-
ponde (fecha, nombre del colaborador, objetivos de la jornada).
7. Ubíquese en el escenario en el cual van a trabajar (en la oficina, una re-
unión, en la calle en el caso de tratarse de un vendedor, etc.) e inicie oficial-
mente la sesión.
3. Coaching
Como lo hemos mencionado con anterioridad, el coach es un observador visual 
y de escucha. Una vez que en la etapa del Pre – Coaching se han planteado los 
objetivos de la sesión, ahora usted se dedicará a observar el trabajo de su cola-
borador. Analice como es su día a día en el trabajo, como se relaciona/comunica 
con otras personas y, normalmente, que lo desenfoca en la consecución de sus 
objetivos. No intervenga a menos que sea necesario y manifieste que durante la 
sesión usted no podrá decirle como hacer su trabajo o que tiene que hacer. Más 
bien, el objetivo de su observación consiste en analizar los factores que están 
anclando al subalterno y que le impiden generar un mejor desempeño. 
Esta etapa contempla los siguientes 
elementos:
1. Durante la sesión mantenga 
una posición neutral. No parti-
cipe en exceso pero tampoco se 
vuelva mudo. La idea es desarrollar 
una observación en donde, en lo 
posible, usted no tenga nada que 
ver con el desenvolvimiento del 
empleado. Considere que esta es 
una oportunidad de oro para poder 
analizar la forma como su subalter-
no se desempeña e interactúa con 
el entorno.
2. Concéntrese en todas las ac-
ciones que tengan que ver con 
el objetivo planteado inicial-
mente. Si usted se pone a anali-
zar absolutamente todo perderá el 
foco y se lo hará perder también a 
su colaborador. Si nota que se pre-
sentan otro tipo de errores, déjelos 
para trabajar en otra sesión pero 
no pierda el foco. Por eso hemos 
mencionado que Coaching es sinó-
nimo de paciencia. Veamos por qué 
se necesita de tanta paciencia:
a. El estilo tradicional de lideraz-
go y/o gerencia es directivo, es 
decir, normalmente, estamos acos-
tumbrados a decirle a la gente lo 
que tiene que hacer. En otras pa-
labra, “no piense… haga lo que le 
estoy diciendo que debe hacer”
b. Decirle a las personas qué tie-
nen que hacer es mucho más fácil 
y rápido que invitarlas a reflexionar 
sobre cómo podrían mejorar su 
desempeño. Pero el Coaching es 
una actividad que exige tiempo y 
paciencia, por lo que es preferible 
desarrollar seres que piensen por 
su cuenta y no “entes” que todo lo 
tienen que preguntar (aunque en 
muchas organizaciones eso es jus-
tamente lo que le gusta a muchos 
que se hacen llamar jefes).
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c. Es probable que durante la obser-
vación usted note que se come-
ten muchos errores. A menos que 
se trate de errores graves, no pierda 
el foco y trabaje solo sobre las obje-
tivos de la jornada y ya tendrá tiempo 
para trabajar sobre las otras áreas 
de oportunidad. Normalmente, como 
jefes, queremos trabajar sobre todo 
y resolver los errores que cometen 
nuestros subalternos de inmediato. 
Pero en el mundo real eso es imposi-
ble y si lo que usted quiere es mejorar 
el desempeño, implícitamente está 
trabajando sobre procesos. La lógica 
de una buena gerencia dice que para 
garantizar el resultado usted debe 
madurar el proceso y eso es justa-
mente el Coaching: un proceso.
3. Cultive una buena memoria 
para no estar tomando nota de 
todo. No solamente puede termi-
nar cansándolo sino que también 
puede ser estresante que el sub-
alterno vea que su jefe – coach 
está tomando notas todo el tiempo. 
4. Es probable que su subalterno 
busque su aprobación mediante pre-
guntas como “¿lo hice bien?, ¿Qué 
opina de la forma como maneje el 
problema?, ¿Cómo vamos?”, entre 
otras. Al respecto, manténgase neutro 
y no dé felicitaciones ni castigos. Res-
ponda con frases como “eso es lo que 
me gustaría saber… ¿Cómo crees 
que lo hiciste/manejaste?, ¿Por qué 
abordaste esa situación/problema de 
esa manera?, ahora… ¿Qué sigue/
cual es el siguiente paso?”, etc.
4. Cierre de la sesión
de Coaching
Una vez terminada la sesión, busque un 
espacio más privado en donde ambas 
partes puedan dialogar y discutir sobre lo 
que sucedió durante la sesión. Tenga en 
cuenta que durante toda la sesión la for-
ma como usted orienta al empleado es a 
través de la mayéutica, es decir, a través del arte de hacer una serie de preguntas que 
le van mostrando el camino a su interlocutor mediante las respuestas que él mismo va 
elaborando. El éxitode su gestión como coach no está en la capacidad para decirle a 
las personas lo que tienen que hacer. Se trata más bien, de su capacidad para hacer las 
preguntas correctas, cuyas respuestas logren inducir al colaborador a encontrar como 
mejorar su desempeño, fortalecer sus competencias y optimizar su productividad.
Ahora, indague sobre:
1. La consecución del objetivo: “Te habías planteado un objetivo al inicio de 
la jornada…cuéntame ¿cómo te fue?, ¿lograste tu objetivo?”.
Durante una sesión de Coaching NUNCA pregunte 
“¿Cómo	te	sientes/sentiste?”	pues	no	solo	es	una	pre-
gunta que exige una respuesta subjetiva sino también, 
puede dar lugar a expresar cualquier cantidad de sen-
timientos que desenfocan completamente la sesión.
2. Los factores críticos que permitieron/impidieron lograr el objetivo.
3. Cómo mantener las conductas exitosas que lograron alcanzar el objetivo.
4. Cómo evitar las conductas inadecuadas que impidieron lograr el objetivo.
5. Qué diferencias hay entre lo que se hizo durante la sesión y la forma como 
normalmente se hacen las cosas.
6. Cómo la consecución del objetivo contribuye a un mejoramiento de sus 
competencias/desempeño.
Adicionalmente:
a. Estimule la autocrítica y la autocorrección. Si usted puede inculcar el hábi-
to de autorrevisión en las personas que usted administra, ellos mismos pue-
den “asesorarse” a sí mismos cuando usted no está presente. Las personas 
son mejores para resolver los problemas que para identificar los problemas. 
Esto significa que si sus empleados pueden identificar una omisión o un error, 
ellos mismos, probablemente, podrán corregirlo.
b. Construya sobre los aspectos positivos del desempeño, en vez de tratar 
de eliminar lo negativo. Haga esto, no porque tal estrategia sea más suave 
(aunque sí lo es), sino porque es más eficaz. Los Coaches que no han sido 
entrenados para buscar lo positivo tendrán problemas en reconocer el des-
empeño que pueden estimular. 
c. Enfóquese en el trabajo, no en la persona. En el contexto del Coaching, un des-
empeño deficiente no debe reflejarse negativamente en el profesionalismo, inte-
gridad o valor del colaborador. El desempeño deficiente es un problema que debe 
resolverse, una oportunidad que debe aprovecharse. Con frecuencia, la diferencia 
entre enfocarse en el trabajo y no en la persona, es un asunto de unas cuantas 
palabras, bien o mal escogidas:
LA SESIÓN 
DE COACHING
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•	 “Usted	debió...”	versus “Creo que hubo una oportunidad aquí para...”.
•	 “Usted	no	debió...”	versus “Generalmente es más eficaz...”.
d. Busque y maneje las reacciones defensivas o las respuestas emocionales. 
Para planear el futuro, usted y el empleado deben ser racionales. Un brote 
de enojo, gritos o golpes en la pared con el puño, son señales claras de que 
una discusión se está tornando contraproducente. Tales brotes emocionales 
son obvios (y afortunadamente, pocos frecuentes). Sin embargo, lo que no 
es tan poco frecuente son las reacciones defensivas. Cuando usted escuche 
excusas o una gran explicación para justificar lo que ocurrió en una sesión de 
Coaching, el empleado probablemente se está sintiendo amenazado, y/o no 
le está escuchando, y/o no está listo para planear el desempeño futuro.
Ante una reacción emotiva o defensiva, altere el curso de la conversación. Quizá 
pueda decir algo directo, como lo siguiente:
 “Esas son cosas del pasado. Deseo concentrarme en lo que podemos hacer 
para mejorar en la próxima sesión”.
 O quizás usted desee cambiar ligeramente a otro tema o ignorar la excu-
sa completamente, actuando como si nunca hubiera sido exteriorizada. Hay 
muchas formas de responder a esto. No parezca carente de simpatía o sen-
timientos, pero si hace algo más que reconocer una excusa, está premiando 
el comportamiento del empleado al ofrecerlas.
e. Centre la conversación en las acciones del futuro, no en las equivocaciones del 
pasado. Aunque su análisis anterior de la última sesión, necesariamente enfoca 
el pasado, recuerde que el único valor del uso anterior es la guía que brinda para 
las acciones futuras, lo que se hará en forma parecida o diferente en la próxima 
sesión o la semana siguiente. El pasado está muerto, y no puede hacerse de 
nuevo. El futuro es otra historia. Usted (y el empleado) tiene(n) control sobre eso. 
Recuerde que el análisis extenso de las situaciones pasadas no siempre es nece-
sario para planear lo que se hará mejor la próxima vez. Cuando los interrogatorios 
están demasiados pesados para discutir por qué se hizo o no se hizo algo, usted, 
de hecho, puede perder el objetivo. Además, el enfoque exclusivo de las equivo-
caciones pasadas puede generar reacciones emotivas o defensivas.
f. Fije metas a corto plazo. Concéntrese en lo que habrá de hacerse en el 
futuro cercano. Siempre que sea posible, debe establecerse un tiempo espe-
cífico para lograr la meta (por ejemplo, mañana, la próxima visita, la semana 
entrante). No es suficiente decir “yo quiero que usted trabaje sobre…”, ni 
tampoco decir “trabaje más en esto o aquello”.
g. No ofrezca sugerencias para mejorar, sino hasta después que el colaborador 
haya explicado plenamente sus planes. Si usted habla demasiado, haciendo 
una serie de preguntas como “¿Qué sabe usted sobre...?” o “¿Qué hará usted 
con respecto a...?” entonces usted nunca sabrá si el colaborador está enfocado 
y preparado o si sencillamente está respondiendo a su dirección.
h. No ofrezca sugerencias para el mejoramiento sino hasta después que su 
subalterno haya explicado su planeación. Por ejemplo no le pregunte sobre 
sus objetivos, deje que sea él quien lo mencione.
i. Escuche sin interrumpir y si tiene dudas aclárelas al final.
j. Especifique cuándo se realizará la próxima sesión de Coaching. 
 Una vez terminado este interroga-
torio (mayéutica) usted puede ha-
cer sus comentarios. Recuerde ser 
imparcial, evitar el elogio/castigo 
y, como lo decíamos con anteriori-
dad, enfóquese sobre los hechos y 
no sobre la/s persona/s. Entre más 
neutral se mantenga, con mayor ra-
zón le hará entender a su subalterno 
que el único responsable del proce-
so de formación y desarrollo es él.
Ahora bien, como el Coaching es un pro-
ceso que describe como las personas 
van madurando sus competencias y su 
desempeño, es muy importante llevar un 
formato que registre lo sucedido en la 
jornada y donde se planteen actividades 
de mejoramiento (tareas) que deberán 
ser revisadas en la siguiente jornada. 
Para formalizar esta actividad conviene 
firmar el documento y dejar un original 
para su subalterno y una copia para us-
ted. Así, después de 6 meses o un año, 
ambos tendrán testimonio del nivel de 
competencias y desempeño, por ejem-
plo, en enero del 2010 y en nivel actual 
en diciembre del mismo año. Se espera-
ría un cambio… ¿no es verdad?
7. Formatos 
Formato de registro
del Coaching
Este documento debe diligenciarse al 
final de la jornada con base en la se-
sión observada. Constituye la fotogra-
fía del trabajo realizado conjuntamente 
con el colaborador y el testimonio del 
plan a futuro con miras al mejora-
miento. Al llenarlo, siga las directrices 
sugeridas. El original de este formato 
debe quedar en poder del empleado, y 
una copia es para usted. En este orden 
de ideas, es fundamental que a partir 
de ahora tanto usted como su equipo 
de trabajo lleven una carpeta donde 
puedan archivar estos documentos. 
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8. EJERCICIOS
1. Describa cuales son los razonamientos para la observación directa en una sesión de Coaching.
2. Haciendo uso de la metodología de Roll Play y de acuerdo a los siguientes ejemplos, desarrolle todos los pasos de una 
jornada de Coaching con un subalterno suyo:
a. Nuevo con experiencia en la industria farmacéutica
b. Nuevo sin experiencia en la industria farmacéutica
c. Que trabaja con usted hace siete años y hace muy bien su trabajo
d. De alto rendimiento pero que se encuentra con bajos niveles de motivación
e. Que logra sus objetivos a pesar de no ser bueno en sus competencias
f. Que no lograsus objetivos a pesar de tener un muy buen nivel de competencias
g. Con baja tolerancia a la frustración y poco nivel de autocrítica
h. Que espera ansiosamente una promoción a otra posición en la compañía
i. Que conoce muy bien su trabajo pero no es organizado o no lleva registros de ninguna clase
j. Que considera que no necesita de competencias para hacer bien su trabajo
LA SESIÓN 
DE COACHING