ADMINISTRACIÓN EMPRESARIAL II (Virtual) - Greta Ercole

Vista previa del material en texto

ADMINISTRACIÓN EMPRESARIAL II (Virtual)
Proceso administrativo: acto de realizar acciones administrativas.
· Planificación
· Organización
· Dirección
· Coordinación
· Control
UNIDAD 1:
GERENCIA DEL CONOCIMIENTO: Es la creación de las condiciones internas que favorezcan todos los procesos relacionados con el conocimiento, su creación, codificación, transmisión y aplicación y reutilización.
La gestión del conocimiento es imposible sin profundos cambios en la forma de organización del trabajo. Éstos cambios requieren la utilización de plataformas informáticas generadas por los más recientes avances tecnológicos.
En resumen también son los conocimientos, habilidades y experiencias que tienen las personas que trabajan en las organizaciones. La idea es gestionar el conocimiento.
Son las condiciones que favorecen procesos relacionados con el conocimiento.
· Hay cambios en la organización del trabajo, en las relaciones y en las funciones de las personas.
· También permite incrementar el capital intelectual, y su capacidad de resolución de problemas.
TENDENCIAS:
· La generación del conocimiento se desarrolla si hay un tránsito del conocimiento tácito al explícito (hay que conseguir la socialización del conocimiento).
· Hay que crear una estructura (funcionamiento de la org) y aprendizaje organizacional.
· La generación del conocimiento se desarrolla si se crean o se utilizan distintos instrumentos y tecnologías de la comunicación y de la información.
· La generación del conocimiento se desarrolla si se tienen en cuenta diferentes metodologías y técnicas dentro de una organización (liderazgo).
GC —> O.I (organización inteligente).
· pueden generar conocimiento y adaptarse a los cambios.
· tienen estructuras de funcionamientos flexibles, son más libres.
· tienen un nuevo estilo de liderazgo y de aprendizaje.
· sus mecanismos de control son diferentes (para poder adaptarse a los cambios).
· tienen estrategias para que sus miembros tengan participación, ellos tienen el conocimiento y lo tienen que transmitir.
Hay que generar capacidades (conductas desarrolladas para adaptarse a los cambios).
1. Autoevaluación: para saber cómo actuar y resolver problemas.
2. Cambiar la estructura para evolucionar, de una estructura tradicional a otra más flexible (de coordinación).
3. Aprender y generar conocimiento: primero aprenden las personas y luego se difunde a toda la organización.
4. Resolver problemas y buscar mejorar: se ven los problemas para saber si la org cumple sus metas, así se detectan lo que sucede y mejorarlo.
5. Generar nuevas ideas y cooperar. Las organizaciones compiten a través de su capital intelectual, el cual genera nuevas ideas.
6. Distribuir las ideas, valores y conocimientos: traducir ideas a actos.
7. Sacar provecho de los errores.
8. Detectar incapacidades o limitaciones para aprender y generar conocimiento.
9. Evaluar el aprendizaje y conocimiento logrado.
Aplicar dispositivos: 
· Ecología del conocimiento (p sistematizar el espacio del conocimiento).
· comunidades de práctica (personas que comparten información en la organización).
CONDICIONES PARA CREAR CONOCIMIENTO: 
· Intencionalidad
· Caos - Fluctuación
· Autonomía
· Redundancia (incrementan la info en la org)
· Variedad (canales de transmisión de la info)
ADMINISTRACIÓN EN UN ENTORNO GLOBAL
MENTALIDAD Y PERSPECTIVA:
· Provincialismo: perspectiva personal
· Policentrismo: perspectiva del país local
· Etnocentrismo: perspectiva del país de origen
· Geocentrismo: mejores métodos sin importar el país de origen. 
LA ADMINISTRACIÓN Y EL ENTORNO GLOBAL: Estado del entorno global
Alianzas comerciales regionales: acuerdos entre países miembros
· La unión europea
· Tratado de libre comercio de américa del norte (TLCAN)
· Asociación de naciones del sudeste asiático
· Mercosur
Mecanismos de comercio global: ayudas a países
· Organización mundial del comercio (OMC)
· Fondo monetario internacional y el banco mundial
· Organización para la cooperación y el desarrollo económico (OCDE)
EL UNIVERSO DE LOS NEGOCIOS DIGITALES:
Tipos de organizaciones internacionales:
I. Organizaciones domésticas: operan en un solo país y por lo general obtienen los recursos necesarios allí. Todo se realiza en el mercado interno.
II. Organizaciones internacionales: poseen su sede en un solo país pero realizan transacciones internacionales de manera sistemática y continua, y compran o venden productos o servicios en otros países.
III. Organizaciones globales: realizan sus operaciones en dos o más países simultáneamente, pero su sede está localizada en uno de ellos desde donde administran y controlan las operaciones del resto. La toma de decisiones y las normas están centralizadas. Es ETNOCÉNTRICA
IV. Organizaciones multidomésticas: realizan sus operaciones en varios países simultáneamente. La toma de decisiones y las normas están descentralizadas. Favorece la adaptación de la empresa. Estilos gerenciales, las políticas, las estrategias de marketing se adaptan en cada país de acuerdo con la cultura nacional. Mentalidad más POLICÉNTRICA
V. Organizaciones trasnacional o sin fronteras: adoptan una estructura que elimina las barreras geográficas artificiales. Mentalidad más GEOCÉNTRICA.
ADMINISTRACIÓN Y GLOBALIZACIÓN: 
Fuerzas del entorno global:
• Entorno específico: competidores, proveedores, distribuidores, clientes.
• Entorno general: fuerzas tecnológicas, fuerzas socioculturales, fuerzas demográficas,
fuerzas políticas ilegales, fuerzas económicas. 
GLOBALIZACIÓN: es el proceso histórico de integración mundial en ámbitos políticos, sociales, culturales, económicos y tecnológicos, el cual logra día a día un mundo más interconectado.
Con ella se facilita el comercio, y a su vez la adquisición de productos de otros países.
Enfoques: abastecimiento, diseño, fabricación, distribución.
ORGANIZACIÓN: Conjunto de personas que se interrelacionan para lograr un objetivo en común. Se produce un TODO unificado.
Tiene OBJETIVOS:
 EFICIENTES: Utilizar la menor cantidad de recursos para cumplir con los objetivos es “hacer bien las cosas”. Obtener los mejores resultados a partir de la menor cantidad de recursos.
 EFICACES: Llegar al objetivo sin importar la cantidad de recursos que se utilicen. Llegar a la meta es “hacer bien las cosas”.
ORIGEN DE LOS OBJETIVOS:
OBJETIVO: Metas a las cuales apunta un sistema administrativo abierto. Ellos fluyen naturalmente de la misión o propósito de la organización.
Derivan de la MISIÓN y reflejan su ENTORNO.
MISIÓN: objetivos trascendentales, el propósito.
VISIÓN: Visualización, lo que se aspira a lograr.
CÓMO DESARROLLAR OBJETIVOS:
1. Analizar la organización como un sistema abierto que se interrelaciona con el entorno (hay que saber las necesidades y las tendencias)
2. Establecer objetivos de la organización como un TODO
3. Jerarquía de objetivos (plantear subobjetivos).
LA IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES:
· Guía para la toma de decisiones
· Guía para la eficiencia de la organización (cantidad de esfuerzo humano y recursos que la O. invierte para alcanzar sus objetivos).
· Guía para la coherencia de una O. (el personal necesita una orientación relacionada a su trabajo)
· Guía para evaluación de desempeño (para medir y aumentar la productividad personal)
TIPOS DE OBJETIVOS:
· SEGÚN SU HORIZONTE TEMPORAL:
· A corto plazo
· Mediano plazo
· Largo plazo
· ORGANIZACIONALES: son los objetivos formales de la empresa.
· INDIVIDUALES: son los objetivos que cada empleado quisiera alcanzar con su actividad dentro de la empresa.
· OPERACIONAL: son los realizados en términos medibles en plazos de tiempos.
· NO OPERACIONAL: expresados de manera general.
PARÁMETROS PARA ESTABLECER OBJETIVOS OPERACIONALES:
Los objetivos deben ser hechos en términos operacionales.
Los objetivos operacionales especifican las actividades y las operaciones que se deben ejecutar para alcanzarlos.
	OBJETIVOS NO OPERACIONALES
	OBJETIVOS OPERACIONALES
	1. Mejorar la calidad de un producto
2. Mejorar la responsabilidad social
3. Mejorar la comunicación
	1. Reducirlas devoluciones por defectos
de calidad en un 2%
2, Emplear 10 personas con capacidades
diferentes por año
3, Hacer reuniones mensuales del personal
e iniciar un boletín mensual para
mejorar la comunicación
SEGÚN PETER DRUCKER SON 8 LAS ÁREAS CLAVES PARA FORMULAR LOS OBJETIVOS:
1. Posición en el mercado
2. Innovación
3. Productividad
4. Recursos físicos y financieros
5. Desempeño gerencial y desarrollo
6. Ganancias
7. Desempeño laboral
8. Responsabilidad pública.
CRITERIOS PARA LA FIJACIÓN DE OBJETIVOS SMART:
SPECIFIC (específico): El objetivo debe ser lo más concreto y simple posible, señalar lo que pretende hacer y cómo. Deben ser lo más delimitados posibles y tienen que ser acordes con tus negocios, responden a la pregunta ¿qué queremos conseguir?
MEDIBLE (mensurable): El objetivo debe ser medible, por lo que ha de ser una meta cuantificable. medible.
ALCANZABLE: El objetivo debe ser ambicioso, un reto para nosotros pero posible.
REALISTA/RELEVANTE ORIENTADO A LOS RESULTADOS: Debemos tener objetivos pertinentes y elaborados dentro de nuestras posibilidades.
TIEMPO: Cada objetivo debe estar definido en el tiempo.
¿CUMPLE EL CRITERIO SMART?
· Aumentar visitas en internet, en la web: no es medible ni en un tiempo, es específico, realista, alcanzable.
ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS APO
Es el enfoque administrativo que usa los objetivos organizacionales como medio principal para manejar la organización.
Es un sistema administrativo integral en el que se combinan en forma sistemática muchas actividades administrativas básicas y el cual persigue deliberadamente el cumplimiento eficaz y eficiente de los objetivos organizacionales e individuales.
Es el método que enfatiza los objetivos.
· La filosofía de las APO toma énfasis en el autocontrol y en la autodirección.
· Ayudan a establecer objetivos en las áreas claves
PARTES BÁSICAS DE UNA ESTRATEGIA APO:
· Todos los miembros de la organización deben cumplir con los objetivos asignados
· Se necesita de una verificación de desempeño en forma periódica
· Se obtienen recompensas por el desempeño
PROGRAMAS APO:
	VENTAJAS
	DESVENTAJAS
	· Enfatiza lo que debe hacerse en una organización.
· Asegura compromiso del empleado por alcanzar los objetivos
· Mejoras en la administración, gracias a la planeación por resultados.
· Precisión de las funciones y estructuras organizacionales y la delegación de autoridad.
· Desarrollo de controles eficaces (permite medir resultados y aplicar acciones correctivas).
	· Demanda mucho tiempo:
· La elaboración de objetivos
Aumento de papeleo:
· Objetivos por escrito
· Comunicación de objetivos
· Evaluación de desempeño.
· Falta de capacitación en la filosofía.
· Riesgo de subrayar objetivos a corto plazo a expensas de la solidez de la organización a largo plazo.
· Riesgo de inflexibilidad de cambio de objetivos ante cambio de condiciones
PASOS PARA DETERMINAR OBJETIVOS:
1. Detectar la existencia de cualquier tendencia del entorno que pueda influir en la operación de la organización.
2. Realizar objetivos para la empresa como un TODO. Reflejan estados deseables en base a tendencias y propósitos.
3. Realizan jerarquía de objetivos de la organización.
El objetivo se divide en subobjetivos para que todos los trabajadores colaboren para alcanzar el objetivo inicial. Se le da un subjetivo a cada área/nivel para que aporten.
La suboptimización es una condición en la que los subobjetivos entran en conflicto o no contribuyen directamente a lograr el objetivo general de la organización.
El gerente se encarga de la suboptimización en la empresa. Hace un análisis de medios y fines. 
Implica: 
· Objetivos: definir el objetivo general.
· Medios: saber cómo se va a llegar al objetivo
· Medidas: tomar los medios como un subjetivo y definir los medios en detalle para alcanzarlo.
SI HAY UNA COMPRENSIÓN ENTRE LAS 3 COSAS SE OBTIENE UNA MAYOR PROBABILIDAD DE ÉXITO
ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (PETER DRUCKER):
· Los teóricos anteriores se basaban en el proceso, los neoclásicos en el resultado.
· Se habla de los objetivos como un medio para manejar la organización.
SE BASA EN: 
1. Fijación de objetivos para cada individuo en la org (CON O SIN FINES DE LUCRO)
2. Los objetivos los fijan los colaboradores y jefes.
3. Se otorgan recompensas.
PROCESO:
1. Revisión de objetivos (dependiendo de la misión y visión)
2. Objetivos del empleado
3. Supervisión del progreso
4. Evaluación de desempeño
5. Recompensas
CLASE 3:
PLANEACIÓN:
LA NATURALEZA DEL PROCESO DE PLANEACIÓN:
· PLANEAR: proceso que siguen los administradores para identificar y seleccionar las metas y actividades apropiadas para una organización.
· PLAN ORGANIZACIONAL: es el resultado del proceso de planeación (detalla metas y específica como pretenden los administradores alcanzarlas).
· ESTRATEGIA: es el conjunto de decisiones y acciones que toman los administradores para que la organización alcance sus metas.
ETAPAS DE LA PLANEACIÓN: proceso
1. Determinar la misión y las metas: Analizar la situación, definir el negocio y establecer las metas principales.
2. Formulación de estrategias: elaborar estrategias.
3. Implantar la estrategia: asignar recursos y responsabilidades para alcanzar las metas.
V Y D DE LA PLANEACIÓN:
	VENTAJAS
	DESVENTAJAS
	Mira hacia el futuro
Coordina decisiones
Enfatiza metas
	No ejecutarla adecuadamente
IMPORTANCIA DEL PLANEAMIENTO:
· Ayuda a tener una dirección y propósito para donde queremos llevar nuestra empresa
· Colabora en la participación en la toma de decisiones
· Coordina las funciones de los gerentes
· Controla a los gerentes
NIVELES DE PLANEACIÓN:
· Plan corporativo: involucra a toda la organización
· Plan empresarial / divisional: se involucra una división/área de la org
· Plan funcional: el plan se desarrolla por función (ventas, producción,etc)
NO SUCEDE EN TODAS LAS EMPRESAS, SOLO EN LAS GRANDES C/MUCHAS DIVISIONES
PRINCIPALES ESTRATEGIAS CORPORATIVAS:
· Tener la concentración en un solo negocio: solo concentrarme en un solo producto/rubro. (ej: capitán del espacio)
· Diversificación relacionada: desarrollan negocios nuevos en los que puedan aplicar las destrezas y los recursos existentes, busca sinergia, Ej: P&G: pañales y toallas de papel.
· Diversificación inconexa: entrar en un nuevo sector que no se relaciona de ninguna manera con los negocios ni los sectores actuales. Ej: PepsiCo compró Frito Lay, GE entró a la difusión adquiriendo NBC.
· Expansión internacional:
· Estrategia global: aplica a todos los países lo mismo
· Estrategia multinacional: estrategias dependiendo el país	
Métodos: importar-exportar, licencias y franquicias, alianzas estratégicas, empresa en coinversión, subsidiaria foránea de propiedad completa.
· Integración vertical: regresiva o progresiva.
LICENCIA: para productos específicos, se da el royalty.
FRANQUICIA: para servicios intangibles (mcdonald´s)
ALIANZA ESTRATÉGICA: asociarse con otra empresa (tener distribuidor exclusivo)
EMPRESA EN COINVERSIÓN: Subsidiar empresas afuera
SUBSIDIARIA: empresas en coinversión pero sin socios.
FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS EMPRESARIALES:
· Costos bajos: da más neutralidad y puedo poner menor precio.
· Costos bajos enfocada
· Diferenciación: exclusividad percibida por el cliente.
· Diferenciación enfocada
FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS FUNCIONALES:
· Plan de acción para mejorar la capacidad de crear valor en las funciones de una organización
· Reducción de costos para atraer clientes a partir de precios más bajos
· Agregar valor a un producto y así diferenciarlo de los productos de otras compañías
IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS:
· Asignar responsabilidades
· Trazar planes de acción detallados
· Establecer un calendario de implementación con metas precisas y mensurables
· Distribuir recursos apropiadamente
· Hacer responsables por la consecución de las metas corporativas, empresariales y funcionales.
MECANISMOS DE COORDINACIÓN: 
1. AJUSTE O ADAPTACIÓN MUTUA: coordinas face to face directamente con la persona que tenes que coordinar el trabajo. Coordinación directa de personaa persona.
2. SUPERVISIÓN DIRECTA: ya no coordino persona a persona, lo que hago es ir a mi superior directo, y que este se comunique con quien yo necesito.
3. NORMALIZACIÓN O ESTANDARIZACIÓN DE:
a. PROCESOS DE TRABAJO: línea de producción
b. RESULTADOS: armado de un libro
c. HABILIDADES O DESTREZAS: contratación de profesionales.
PARTES DE LA ORGANIZACIÓN: 6 elementos
1. CUMBRE ESTRATÉGICA (o ápice estrategico) : es donde se toman las decisiones, donde se marcan las pautas de que se va a hacer en la organización, y se toman las decisiones de mayor importancia.
2. LÍNEA MEDIA: acá hay gerentes de distintos niveles, en una gran organización podemos llegar a encontrar dos niveles de gerentes intermedios.
3. NÚCLEO OPERATIVO: es donde se realiza todo el trabajo operativo (compras, producción, ventas, marketing, etc).
4. ESTRUCTURA TÉCNICA: es donde tengo a los expertos que pautan como va a ser el trabajo que se debe realizar en la organización. Ellos pautan pero no hacen la producción. Es gente del sistema como los capacitadores, o el área de estrategia (dicen que tiene que hacer la organización en un futuro pero no son los que hacen, solo planifican). 
5. STAFF DE APOYO: Sirve de apoyo para que una organización lleve adelante sus tareas, dentro de ella podemos encontrar a las áreas de RRHH, contabilidad, asistencia jurídica, comedor, etc.
——————————————————————-
ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA DE FLUJOS
¿QUÉ ES LO QUE FLUYE EN UNA ORGANIZACIÓN?
· AUTORIDAD
· MATERIALES
· INFORMACIÓN
· PROCESOS DE DECISIÓN
· COMO UN SISTEMA DE AUTORIDAD FORMAL: puedo ver a la organización con un organigrama dentro.
· COMO UN SISTEMA DE FLUJOS REGULADOS: los trabajos están pautados, las tareas, la información, el control. Hay actividades que suben, bajan y todo está regulado.
A. De trabajo de operaciones
B. Flujos de control regulados (información para toma de decisiones y de control)
C. Flujos regulados de información de staff.
· COMO UN SISTEMA DE FLUJO INFORMAL: la gente no se comunica con su superior directo directamente. No solo fluye jerarquía, sino que también hay comunicación informal.
· CONSTELACIONES DE TRABAJOS
· PROCESOS DE DECISIÓN AD-HOC: puede ocurrir que un empleado necesite tomar una decisión que no es tradicional y la tenga que tomar por primera vez. No es rutinaria.
Es una aproximación a lo que pasa dentro de una organización. Se quiere expresar que en las organizaciones fluyen flujos de autoridad forma, fluyen flujos de control de decisiones de operaciones, la comunicación puede ser informal, todo sucede al mismo tiempo y sobre todo las 5 visiones, que no son más que la explicación de porqué las organizaciones son tan complejas.
ORGANIZACIÓN COMBINADA:
EN RESUMEN:
LA ORGANIZACIÓN EN 5 PARTES (Mintzberg)
Hay 2 divisiones muy notorias:
Línea: se dedica a la razón de ser de la empresa
· Núcleo de operaciones: dentro de línea y no tienen gente a cargo, ventas.
· Línea intermedia: gerentes de línea media y núcleo de operaciones. Jefe de ventas.
· Ápice estratégico: nivel corporativo de línea.
Staff: todo lo que no está directamente relacionado con la razón de la empresa.
· Personal de apoyo: brindan algo accesorio a la org. (limpieza, seguridad, etc).
· Tecno-estructura: analistas, es la parte estrategia de la empresa. (RRHH y Admin).
¿CÓMO ARMA MINTZBERG LA ESTRUCTURA?
1. MECANISMOS DE COORDINACIÓN
2. PARÁMETROS DE DISEÑO
3. FACTORES DE CONTINGENCIA
4. CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES
TIPOS DE CONFIGURACIONES:
· ESTRUCTURA SIMPLE: Supervisión directa - ápice estratégico elemento clave.
· BUROCRACIA MECÁNICA: Estandarización de procesos de trabajo - tecnoestructura parte clave.
· BUROCRACIA PROFESIONAL: Estandarización de destrezas - núcleo operativo clave
· FORMA DIVISIONAL: Estandarización de producciones - línea media parte clave.
· ADHOCRACIA (O INNOVADORA): Ajuste mutuo - staff de apoyo (núcleo operativo) parte clave.
PASOS EN EL DISEÑO: 
DISEÑOS DE PUESTOS: son las posiciones individuales que va a ver dentro de la organización, es decir, cada puesto de trabajo.
· Especialización: Es cuán especializados van a ser los puestos de trabajo. Mientras menos tareas menos especializado va a ser, y viceversa, mientras más tareas más especializado. 
· Dimensión horizontal (amplitud): a menor cantidad de tareas diferentes asignadas al puesto, mayor especialización horizontal.
· Dimensión vertical: a menor control del empleador, mayor dimensión vertical. A mayor control, menor especialización vertical. Es cuánto control y cuánta libertad de acción va a tener una persona en su puesto de trabajo. (El superior tiene el control)
· Ampliación (H) + Enriquecimiento (V) = Calidad de vida del trabajo
· Formalización: 
· Según el puesto: se especifican las tareas del puesto (descripción de tarea)
· Según el flujo de trabajo: se especifica el trabajo
· Según las reglas: se especifica vía reglamentos (vestimenta, formularios, llamados manuales de política)
· Voy a estandarizar lo que hace el puesto de trabajo, imponer como hacer las cosas y coartar la tarea del empleador.
Voy a tener en cuenta: la especialización, la estandarización y la capacitación que va a requerir cada puesto de trabajo. FORMALIZAR ES CORTAR CON LA LIBERTAD DEL EMPLEADO.
¿Por qué formalizar el comportamiento? Ayuda a reducir la variabilidad, a predecir el comportamiento (saber cómo va a actuar el empleado).
Puedo formalizar: el puesto, el flujo de trabajo, según las reglas de cada organización.
· PREPARACIÓN Y ADOCTRINAMIENTO: 
· Capacitación:específica que conocimientos y destrezas deben tener los que ocupan el cargo.
· Adoctrinamiento: proceso por el cual un nuevo miembro aprende el sistema de valores, normas y comportamientos requeridos por la organización.
DISEÑO DE LA SUPERESTRUCTURA: cómo voy a agrupar y separar todos esos puestos de trabajo que requiero en mi empresa. 
1. AGRUPACIÓN POR UNIDADES: medidas comunes de desempeño, supervisión común, comparten presupuesto. Pero también crea problemas de coordinación entre unidades.
· POR CONOCIMIENTO O HABILIDADES: ej: los hospitales agrupan en un depto a los cirujanos, en otro a los anestesistas, etc.
· POR PROCESOS DE TRABAJO Y POR FUNCIONES: ej: fábrica agrupa fundición, soldadura. Equipo de fútbol en unidad de ataque y defensa.
· POR TIEMPO: De acuerdo a cuando realizan el trabajo.
· POR PRODUCCIÓN: ej: divisiones separadas para cada línea de producto.
· POR CLIENTES: ej: pacientes públicos o privados.
· POR LUGAR: ej: dpto de guerra de USA, Fue organizado en 7 unidades: norteamérica, Europa, Asia, etc.
· CRITERIOS PARA EL AGRUPAMIENTO
· AGRUPAMIENTO POR FUNCIÓN
· AGRUPACIÓN POR MERCADO
2. TAMAÑO DE LAS UNIDADES: ¿Cuántas personas deben informar a cada gerente? Extensión de control.
Aumenta si se recurre a la normalización.
Disminuye si se recurre a la adaptación mutua.
· ALTA: Unidades pequeñas, control estrecho
· BAJA: Unidades grandes, control amplio.
· La estandarización: a mayor estandarización mayor dimensión de la unidad. Ej: fábrica, producción masiva, universidad, etc. El tamaño va a ser más grande cuando haya estandarización (cada unidad sabe cual es su trabajo), cuando haya necesidad de autonomía de los empleados (es decir, cuando tengo profesionales o gente que no quiere que le estén atrás).
· Interconexión: A mayor interdependencia entre áreas (mayor necesidad del gerente para coordinar el trabajo) menor será la dimensión de la unidad. El tamaño va a ser menor cuando se necesite un ajuste constante, si el gerente tiene otras obligaciones y no tiene tiempo para los empleados de su área, va a tener áreas más pequeñas, o cuando los empleados no son profesionales y necesitan que los guíen.
DISEÑO DE ENLACES LATERALES: como yo voy a armonizar, enlazar para que todas las áreas que están separadas se unan y trabajen armoniosamente en grupo.
· Sistemas de planeamiento y control: los planes y los controles juntos regulan los resultados.
· Sistemas de control de desempeño: regulan los resultados generales de la unidad. Ej: la tasa de ganancia debe aumentar del 7% al 10%. (estandarizaciónde resultados)
· Sistemas de planeamiento de acciones: regulan las actividades específicas de la unidad. Ej: El orificio debe ser perforado de 1 metro de ancho. (Formalización del comportamiento)
CONTROL DE RENDIMIENTO:
1. ASIGNAR A CADA UNIDAD: 
a. OBJETIVOS
b. PRESUPUESTOS
2. MEDIR EL RENDIMIENTO:
a. RESULTADOS GLOBALES
b. EN CIERTO PERÍODO
3. SE USAN EN ESTRUCTURAS CUYA AGRUPACIÓN EN UNIDADES SE REALIZÓ SOBRE LA BASE DE MERCADO
4. FUNCIONES:
a. MEDIR
b. MOTIVAR
· Dispositivos de enlace: 4 dispositivos
· Puestos o posiciones de enlace: coordinan el trabajo entre dos unidades, no está en la cadena de mando de la org, significa que no tiene poder formal, no tiene autoridad formal, entonces suele ser un consultor que viene a ayudar a coordinar a hacer enlaces entre los distintos departamentos. No tiene poder formal pero sí desde lo experto.
· Grupos de trabajo (fuerzas de trabajo) o comités permanentes: grupos de gente que se agrupan por un tiempo dado para cumplir un objetivo y luego de eso se desagregan. Comité permanente: se repite constantemente el trabajo de este grupo y es permanente
· Directivos o gerentes integradores: tiene autoridad formal, la gente está obligada a hacerle caso.
· Estructuras matriciales: es una manera de coordinar el trabajo. Hay una coordinación entre cada puesto de trabajo. PUEDEN SER PERMANENTES O NO. Sacrifican el principio de la unidad de mando.
DISEÑO DE SISTEMA DECISOR: 
· ESTRUCTURA CENTRALIZADA: el poder de toma de decisiones descansa en un solo punto de la organización.
· ESTRUCTURA DESCENTRALIZADA: el poder de toma de decisiones está dispersado entre mucha gente. Cuando le delego el poder de la toma de decisiones a otros, estoy descentralizando.
¿POR QUÉ DESCENTRALIZAR UNA ESTRUCTURA? 
· No todas las decisiones pueden ser entendidas de un solo cerebro.
· Permite a la organización responder rápidamente a las condiciones locales.
· Es un estímulo para la motivación
DESCENTRALIZACIÓN:
Descentralización horizontal: es el cambio de poder de gerentes de línea a gerentes de staff, analistas. Es para los costados (staff de apoyo y la tecnoestructura).
Descentralización vertical: es la delegación del poder de toma de decisiones por la cadena de autoridad, desde el ápice estratégico a la línea media. Es para abajo (unidad media) cuando tengo una divisional, ej: el gerente de rodados establece estrategias, controla en el área de rodados, el que está en línea de motos lo hace en motos en sus mercados en sus productos etc.
DESCENTRALIZACIÓN VERTICAL TIPOS:
SELECTIVA: El poder relativo de ciertas decisiones pasa a constelaciones de trabajo, las organizaciones son agrupadas funcionalmente
PARALELA: el poder relativo de distintas decisiones pasa a unidades agrupadas sobre la base de mercado, ORGANIZACIÓN CON ESTRUCTURA DIVISIONAL
TIPOS DE ESTRUCTURAS: 
BUROCRÁTICAS: Mucho comportamiento estandarizado, jerarquía, cadena de mando, división del trabajo, especialización, formación, comunicación controlada.
ORGÁNICAS: ausencia de estandarización, no hay formas fijas de como hacer las cosas, no hay jerarquías, adaptación mutua, las cosas se resuelven a medida que surgen.
El trabajo de los gerentes no está estandarizado, hacen cosas diferentes todos los días, en cambio en el operativo siempre estás produciendo, vendiendo.
EFECTIVIDAD ORGANIZATIVA: dos aspectos de la efectividad organizativa:
Factores de contingencia: muchas veces tenemos que tener en cuenta para poder diseñar la organización la edad de la org, el tamaño, en entorno (porque puede ser cambiante o complejo). Son variables que tengo que tener en cuenta para diseñar mi organización. 
Y los parámetros de diseño: (visto arriba) Diseño de puestos, superestructura, enlaces laterales y del sistema decisor.
TIPOS DE CONFIGURACIONES:
ESTRUCTURA SIMPLE/organización empresarial: poca o ninguna tecnoestructura, poco staff de apoyo, comportamiento poco formalizado, uso mínimo del planeamiento, la respuesta estratégica refleja total conocimiento del núcleo operativo (D.G)
BUROCRACIA MECÁNICA: todo lo que es fabricado, hay mucha formalización. Estandarización en procesos de trabajo. Su elemento clave es la tecnoestructura. 
· Cuentan con tareas operativas rutinarias: altamente especializadas.
· Procedimientos muy formalizados a nivel operativo
· Reglas, regulaciones, comunicación formalizada
· Gran dimensión en el nivel operativo
· Agrupación de tipo funcional
· Estructura administrativa elaborada
· Elevado control externo.
BUROCRACIA PROFESIONAL: organizaciones que están copadas en sus spot profesionales. Los hospitales de todos los médicos, las universidades de profesores. Su elemento clave es el Núcleo operativo.
· Contrata profesionales para el N.O
· Burocráticas, reglada por normas del colegio de profesionales
· Staff de apoyo muy elaborado y concentrado en servir al núcleo operativo.
· Tecnoestructura: poco elaborada
· Poca necesidad de supervisión directa
FORMAS DIVISIONAL: Estandarización de productos. Ej unilever: división en pañales y divisiones en shampoo. Su elemento clave es la Línea media
Cada división firma una burocracia, ya que tiene su propio staff de apoyo, su núcleo operativo, etc.
· Serie de entidades semiautónomas
· Agrupación por mercado
· Cada división tiende a la Burocracia Mecánica
· Normalización de resultados
· Sistema de control de rendimiento
· Entorno con diversidad de mercados
ADHOCRACIA: Innovadora, mucho ajuste mutuo no hay estandarización porque no hay una misión igual a la otra, llena de expertos que están capacitados. Ej: la Nasa
· Permite la innovación sofisticada.
· Poca formalización de comportamiento
· Alta especialización horizontal (agrupación funcional)
· Uso de dispositivos de enlace que ayuda al ajuste mutuo
· Descentralización selectiva entre equipos
· No confía en la estandarización porque es opuesta a la innovación
· Procesos de información flexibles e informales
· Promueven la innovación
ADHOCRACIA OPERATIVA:
· Innova y resuelve problemas directamente en nombre de sus clientes
· Para cada adhocracia operativa hay una burocracia profesional
· Trabajo administrativo y operativo tienden a fusionarse
ADHOCRACIA ADMINISTRATIVA:
· Emprende proyectos para servirse a sí misma
· Distinción entre componente
· Administrativo y núcleo operativo (no se funden)
El núcleo operativo en ella:
· Puede establecerse como una organización separada
· puede no existir, porque se tercerice
· Puede automatizarse