M C CAPITAL HUMANO HOY

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ceo*Argentina
Responsabilidad Social Corporativa
Hot Topics. Año 2. Nº4. 2006
Capital Humano
El liderazgo y los recursos humanos como fuentes de oportunidades
*connectedthinking pwc
Hot Topics. Encuesta: “Los desafíos de Recursos Humanos de ayer, hoy y mañana”, encuesta que realizó 
PricewaterhouseCoopers (PwC) para el WFPMA. | Desafío 1: Gestión del cambio “Los desafíos de la gestión de cambios”, por 
Olga Stankevicius Colpo. | Desafío 2: Liderazgo “Liderando equipos”. Entrevista a Sergio Vigil. Comentarios de Gustavo Acha 
- El liderazgo de los CEOs: “El valor agregado por la alta dirección en las organizaciones”, resultados del trabajo de investigación 
conjunta del IAE y PwC. | Desafío 3: Medición del Capital Humano “El Tablero de Control de Recursos Humanos: La nueva forma de 
evaluar su capital humano”, por Jim Hatch y John Burton. Comentarios de Florencia Tiscornia. Reflexiones acerca de la 
nueva realidad del mundo y los negocios, y su impacto en Recursos Humanos. “Otra forma de 
gestionar las personas y las organizaciones”, por Horacio Eduardo Quirós. | “Posmodernidad y gestión de los recursos humanos”, 
por Javier Casas Rúa. | “Gestionando los recursos humanos como un activo estratégico: ¿Frase de moda o verdadera fuente de 
oportunidades?”, por Enrique Babis. La nueva propuesta de valor de Recursos Humanos. La visión de un 
profesional senior del área: Entrevista a Daniel Maggi. | La visión de un Gerente General: entrevista a José María Zas. Punto 
de Vista. “Administrando riesgos de Recursos Humanos”, por Nilda Aondi. | “Comités de Remuneraciones - Mejores Prácticas”, 
por Mariana Tarigo. Casos. Caso del Grupo Telefónica de Argentina. Comentarios de Rafael Bergés y Raúl Baldini. | Caso de 
Massalin Particulares. Comentarios de Horacio Barroumeres. | Caso Swiss Medical Medicina Privada. Entrevista a Marisa Soria. 
Próxima Edición. “Los Fideicomisos en la República Argentina”.
Todo el contenido de este boletín es publicado únicamente 
a los fines de guía informativa. Nadie deberá actuar u omitir 
actuar en base a la información contenida en él. Siempre 
deberá contarse con asesoramiento profesional para cada 
caso particular, ya que la aplicación de las leyes y demás 
normas regulatorias varía considerablemente en función de 
las circunstancias de cada caso y porque las leyes y demás 
reglamentaciones sufren regularmente reformas.
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miembro de PricewaterhouseCoopers International Limited, 
cada una de las cuales es una entidad legal separada 
e independiente. *connectedthinking is a trademark of 
PricewaterhouseCoopers.
04
BOLETIN Nº
2 0 0 6
ceo*
Editorial
Hot Topics. Año 2. Nº4. 2006
Gestionando Recursos Humanos como 
un activo estratégico ¿Frase de moda o 
verdadera fuente de oportunidades?
El 70% de los CEOs que participaron en una encuesta 
reciente realizada por el “Chartered Institute of Personnel 
Development” contestó que la gente es el principal activo 
de sus compañías. Sin embargo, sólo el 10% de ellos 
manifestó dedicar a los temas de recursos humanos 
(RR. HH.) la misma atención que a cuestiones más 
tradicionales como las finanzas, por ejemplo.
Argentina
Consejo Editorial
Jorge C. Bacher
Socio de 
PricewaterhouseCoopers
Enrique Babis
Associate Partner de 
PricewaterhouseCoopers
Diego Etchepare
Socio Principal de 
PricewaterhouseCoopers
Los resultados de este estudio nos 
presentan entonces tres grandes 
grupos de líderes respecto de 
cómo abordan el tema RR. HH.;
1. Los “escépticos”: aquellos 
que aún no ven a la gente 
como un recurso clave 
en la creación de valor y 
la sustentabilidad de las 
organizaciones, más allá que 
su discurso muchas veces 
pueda reflejar todo lo contrario. 
Este grupo se pregunta: “¿Qué 
relación existe entre RR. HH. 
y el negocio? ¿Por qué le 
debería dedicar más tiempo?”
2. Los “preocupados”: son 
quienes interpretan que la 
gente sí hace la diferencia 
pero que, sin embargo, aún 
no saben o no han logrado 
encontrar los mecanismos 
adecuados para abordar los 
temas de RR. HH. que más 
afectan su negocio de manera 
práctica y efectiva. Estos se 
plantean: “Debo gestionar 
de manera estratégica 
los RR. HH., pero… ¿Por 
dónde empiezo? ¿Con qué 
herramientas? ¿A quiénes 
involucro? ¿Qué rol debería 
tomar el equipo de RR. HH.?”
3. Los “ocupados”: aquellos 
que ya están trabajando 
seriamente en su capital 
humano, logrando ventajas 
competitivas por el lado del 
ingreso y eficiencias por el 
lado de la inversión y los 
costos.
•
•
•
En esta publicación, dedicada 
enteramente al tema RR. HH., 
intentaremos despertar la 
curiosidad de los “escépticos”, 
brindarle herramientas y casos 
concretos a los que “no saben 
por dónde empezar”, y a aportar 
nuevas ideas y compartir visiones 
con aquellos profesionales que ya 
están trabajando en esta temática. 
Comenzamos con una encuesta 
encargada por la Federación 
Mundial de Asociaciones de 
Dirección de Personal (WFPMA) 
a PricewaterhouseCoopers 
(PwC) que explora los desafíos 
pasados, presentes y futuros de 
los responsables de RR. HH. 
de todo el mundo. Los artículos 
que le siguen, desarrollan los 
desafíos de RR. HH. que surgen 
como más importantes en este 
estudio: Gestión del Cambio, 
Liderazgo y Medición del Capital 
Humano. Respecto al “Liderazgo”, 
publicamos un trabajo de 
investigación conjunta entre el IAE 
y PwC que explora la conducción 
de los CEOs de Argentina.
Por otro lado hemos incluido 
reflexiones acerca de la nueva 
realidad del mundo y los negocios, 
y su impacto en Recursos 
Humanos. Publicamos dos 
artículos que profundizan en los 
cambios sufridos en el área en los 
últimos tiempos y el nuevo rol del 
hombre de RR. HH., y analizamos 
el fenómeno del Postmodernismo, 
las tendencias del profesional 
actual y cómo se ha puesto 
de manifiesto la necesidad de 
cambiar el enfoque del área de 
RR. HH. en la alta dirección.
 
Analizamos la propuesta de valor 
del área de RR. HH. entrevistando 
a un profesional Senior del área 
de Recursos Humanos y a un 
Gerente General, quienes nos 
brindan sus visiones acerca de 
la importancia de la gestión del 
Capital Humano y cómo abordarla. 
También consideramos que era 
importante incluir puntos de vista 
más técnicos y actuales como lo 
es la administración de riesgos en 
RR. HH. y el tema de los comité 
de remuneraciones. Finalmente, 
compartimos tres casos exitosos 
de cambios profundos en el área. 
En esta edición colaboraron 
Olga Stankevicius Colpo, Sergio 
Vigil, Gustavo Acha, Jim Hatch, 
John Burton, Florencia Tiscornia, 
Horacio Eduardo Quirós, Javier 
Casas Rúa, Daniel Maggi, José M. 
Zas, Nilda Aondi, Mariana Tarigo, 
Rafael Bergés, Raúl Baldini, 
Horacio Barroumeres y Marisa 
Soria. A todos ellos, muchas 
gracias por su importante aporte.
CEO
pwc
4 - CEO Argentina - Año 2. Nº4. 2006
Hot Topics
Encuesta: “Los desafíos de 
Recursos Humanos de ayer, hoy 
y mañana”. 
Encuesta que realizó 
PricewaterhouseCoopers (PwC) 
para la Federación Mundial de 
Asociaciones deDirección de Personal 
(WFPMA).
Desafío 1: Gestión del Cambio
“Los desafíos de la gestión de 
cambios”. Por Olga Stankevicius 
Colpo, Líder regional de la 
práctica Human 
Resources Services 
(HRS) de PwC.
Desafío 2: Liderazgo
“Liderando equipos”. 
Entrevista a Sergio Vigil, 
entrenador del seleccionado 
argentino de hockey masculino.
Comentarios de Gustavo Acha, 
Instructor de Programas de 
Desarrollo Gerencial 
de PwC.
El liderazgo de los CEOs: 
“El valor agregado por la alta 
dirección en las organizaciones”. 
Resultados del trabajo de 
investigación conjunta 
del IAE y PwC.
Desafío 3: Medición del Capital 
Humano
“El Tablero de Control de 
Recursos Humanos: La Nueva 
Forma de evaluar su capital 
humano”. Por Jim Hatch y 
John Burton, Socio y Director, 
respectivamente, de Saratoga- 
PwC. Comentarios de Florencia 
Tiscornia, Gerente de 
la práctica de Human 
Resource Services 
(HRS) de PwC.
Reflexiones acerca de la 
nueva realidad del mundo y 
los negocios, y su impacto en 
Recursos Humanos
“Otra forma de gestionar las 
personas y las organizaciones”. 
Por Horacio Eduardo Quirós, 
Director Corporativo de Recursos 
Humanos del Grupo 
Clarín. 
“Posmodernidad y gestión de los 
recursos humanos”. Por Javier 
Casas Rúa, Socio de 
PwC.
“Gestionando los recursos 
humanos como un activo 
estratégico: ¿Frase de 
moda o verdadera fuente de 
oportunidades?”. Por Enrique 
Babis, Associate Partner de PwC, 
a cargo de la práctica 
HRS.
La nueva propuesta de valor 
de Recursos Humanos
La visión de un profesional 
Senior del área. Entrevista a 
Daniel Maggi, Director de la 
División Recursos Humanos de 
IDEA , ex Director de Recursos 
Humanos de 
Petrobras Energía 
S.A.
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CEO Argentina - Año 2. Nº4. 2006 - �
La visión de un Gerente 
General. Entrevista a José 
María Zas, CEO de 
American Express 
de Argentina.
Punto de Vista
“Administrando riesgos de 
Recursos Humanos”, por 
Nilda Aondi, Directora del 
Departamento de 
Impuestos y Legales 
de PwC.
“Comités de Remuneraciones - 
Mejores Prácticas”, por Mariana 
Tarigo, Gerente de la práctica 
de Human Resource 
Services (HRS) de 
PwC.
Casos
“Transformando la función 
de Recursos Humanos”. El 
caso Grupo Telefónica de 
Argentina, con comentarios de 
Rafael Bergés, Vicepresidente de 
Recursos Humanos de Telefónica 
Argentina y el Ing. Raúl Baldini, 
Jefe de Proyectos y Servicios de 
RR. HH. de Telefónica 
Argentina.
“Atraer, desarrollar y retener 
talento en una industria 
controvertida”. El caso Massalin 
Particulares, con comentarios 
de Horacio Barroumeres, 
Director de Recursos Humanos 
de Massalin 
Particulares para 
Argentina.
“Un doble desafío: la 
unificación de distintas 
culturas de trabajo después 
de un proceso de adquisición 
y la profesionalización de 
los recursos humanos”. El 
Caso Swiss Medical Medicina 
Privada. Entrevista a Marisa 
Soria, Gerente General de 
Swiss Medical 
Medicina Privada.
Próxima 
Edición de 
CEO* Argentina
“Los Fideicomisos 
en la República 
Argentina”.
Contenido
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�8�0
6�
6 - CEO Argentina - Año 2. Nº4. 2006
PricewaterhouseCoopers 
realizó una encuesta 
acerca de los desafíos 
que enfrentaron los 
profesionales de 
Recursos Humanos 
(RR. HH.) en el pasado, 
los desafíos presentes y 
los futuros. Este sondeo 
fue encargado por la 
Federación Mundial de 
Asociaciones de Dirección 
de Personal (WFPMA), red 
global de profesionales 
de RR. HH. fundada en 
1976, con motivo del 10° 
aniversario del Congreso 
Mundial bianual.
Esta iniciativa tuvo como objetivo: 
Recopilar información sobre 
los desafíos que afrontan los 
RR. HH. en la actualidad, en 
aproximadamente 200 empresas 
de 3� países.
Obtener contrastes informativos, 
indagando acerca de los desafíos 
que afrontaron hace 3 tres años y 
sobre qué puede ocurrir dentro de 
3 años.
Ayudar a los profesionales de 
RR. HH., que afrontan nuevos 
asuntos, a compartir información 
con otros profesionales en las 
mismas circunstancias.
Ayudar a los profesionales de 
•
•
•
•
RR. HH. a agudizar su visión 
acerca de los desafíos mundiales 
actuales y proporcionar un 
fundamento para los cambios 
que pueden ser adoptados en 
sus propias regiones, países y 
empresas.
Tal como se observa en el Cuadro 
1, el universo de los sectores 
representados fue amplio. 
Con el objetivo de obtener contrastes 
informativos y comparaciones 
enriquecedoras, no sólo se les 
preguntó a las personas encuestadas 
sobre los desafíos actuales, sino 
también sobre los que afrontaron 
Encuesta Global
Los desafíos de 
Recursos Humanos de 
ayer, hoy y mañana
Otras
17%
Servicios voluntarios y
comunitarios (organizaciones
benéficas, asociaciones, etc.)
2%
Alimentos, bebidas y
tabaco
6%
Ingeniería / Electrónica
5%
Energía y Agua
4%
Comunicaciones
8%
Construcción
3%
Químicos, petróleos y fármacos
5%
Agricultura y Minería
4%
Papeleras e imprentas
2%
Servicios profesionales
(contabilidad, pubicidad,
consultoría, legal, RR. PP., etc.)
13%
Venta al por menor y al
por mayor
4%
Transporte, distribución y
almacenamiento
5%
Medios de Comunicación
(transmisión, pubicación, etc.)
3%
Otras manufacturas
12%
Hoteles / turismo /
cruceros / catering /
entretenimiento
3%
Cuadro 1. Industrias representadas en la encuesta global
Servicios públicos
(defensa, educación,
gobierno, policía, etc.)
4%
CEO Argentina - Año 2. Nº4. 2006 - 7
hace tres años y sobre los que 
esperan que ocurran en el futuro. Los 
resultados de la encuesta global se 
desagregan en � regiones nucleadas 
en las � organizaciones regionales, 
miembros de la WFPMA. 
Los resultados
Sucesos principales
Los sucesos políticos, económicos o 
sociales en todo el mundo afectan a 
las empresas y a sus profesionales 
de RR. HH. Los encuestados fueron 
indagados acerca de la existencia de 
un suceso de este tipo que haya tenido 
un impacto significativo en el trabajo 
que realiza. Por ejemplo, los atentados 
del 11 de septiembre de 2001 fueron 
mencionados en diversas ocasiones. 
Un representante de África comentó: 
“Los sucesos del 11 de septiembre han 
incrementado los riesgos de viajar por 
el mundo y han puesto en primer plano 
los temas de diversidad”. Las guerras, 
el terrorismo, temas relacionados 
con la salud, la globalización y la 
devaluación de las divisas también 
fueron mencionados como unos de 
los principales factores externos que 
afectan el trabajo de RR. HH.
En el caso de la región sudamericana, 
las empresas han enfrentado no sólo 
agitación sino también inestabilidad 
política y económica en los últimos 
años. Fueron mencionados hechos 
como la devaluación de la moneda, 
la disminución de las tasas de 
inversión extranjera, las altas 
tasas de desempleo, los tratados 
de libre comercio y la sección 404 
de Sarbanes-Oxley; todos ellos 
impactando en la gestión de los 
RR. HH. en las organizaciones. 
Uno de los encuestados señaló: “La 
crisis económica, política y social 
provocó altas tasas de inflación, 
desempleo e intervención por parte 
del gobierno en cuanto a los costos 
laborales, forzando de esta manera 
a las empresas a modificar sus 
organizaciones, a reducir personal y 
beneficios”.
Desafíos actuales del mundo
Respecto a los asuntos en el área de 
RR. HH. que representan desafíos 
significativos en la actualidad, las 
respuestas obtenidas a escala global 
fueron de una unanimidad notable. 
Los tres desafíos elegidos como los 
más importantes fueron la gestión del 
cambio, el desarrollo del liderazgo y la 
medición de la efectividad de los 
RR. HH., tal como lo demuestra el 
Cuadro 2. 
Por región, el asunto de la gestión del 
cambio fue el más frecuentemente 
mencionado en 4 de las � regiones, 
reflejando la importante preocupación 
que existe al respecto. Las cuestiones 
que pueden llegar a hacer necesaria 
una gestión del cambio varian según 
las diferentes regiones, pero la 
capacidad de ocuparse de este tema 
es claramente una aptitud necesaria 
para los profesionales de esta 
especialidad, independientementede 
la ubicación en la que se encuentren. 
La particularidad de esto reside en que 
este área no ha sido generalmente 
tomado en cuenta en la capacitación y 
el desarrollo de profesionales de 
RR. HH.; tal vez sea por este motivo 
que es mencionado como el desafío 
mayor. 
Como se mencionó anteriormente, una 
sola región no eligió esta tarea como 
el desafío mayor en la actualidad: 
Norteamérica. La jubilación temprana 
y el crecimiento rápido en una 
gran cantidad de zonas en vía de 
desarrollo en todo el mundo hacen 
que la capacitación y el desarrollo 
del liderazgo sean fundamentales 
y la prioridad número uno para 
cualquier empresa de esta región en la 
actualidad.
“Los sucesos del 11 de septiembre han incrementado 
los riesgos de viajar por el mundo y han puesto en 
primer plano los temas de diversidad.”
8 - CEO Argentina - Año 2. Nº4. 2006
De todas formas, el desarrollo del 
liderazgo también es un tema de 
gran importancia para el resto del 
mundo ya que resultó el segundo 
gran desafío a escala global. Las 
empresas esperan que el área de 
RR. HH. desarrolle los procesos 
y estrategias necesarias para la 
selección y el desarrollo de futuros 
líderes y así garantice la viabilidad de 
la organización en el largo plazo.
La medición de la efectividad de 
los RR. HH. es un tema nuevo e 
interesante que acompaña el cambio 
que se está dando de la percepción 
del rol de los departamentos de 
RR. HH. como una función 
meramente administrativa, hacia 
la consideración de un equipo de 
Gestión del Capital Humano como 
un socio estratégico dentro de la 
organización. RR. HH. enfrenta el 
desafío de medir los resultados no 
sólo en términos operacionales, 
sino también en términos de visión 
estratégica para la empresa.
Desafíos globales de ayer y de 
mañana
Tal como lo reflejan los Cuadro 
3, los tres asuntos históricos más 
mencionados por el grupo global eran 
la gestión del cambio, compensaciones 
y desarrollo de liderazgo. Mirando 
hacia dentro de tres años (ver Cuadro 
4), los desafíos serán la efectividad 
organizacional, el desarrollo del 
liderazgo y la gestión del cambio en un 
tercer lugar.
De estos resultados se puede 
deducir que la gestión del cambio y 
el desarrollo del liderazgo fueron, son 
y serán asuntos importantes para los 
profesionales de RR. HH. Mirando 
hacia adelante, la compensación 
pierde terreno que es ganado por la 
medición de la efectividad, ya no sólo 
del propio departamento de RR. HH. 
sino de toda la organización. 
Resultados de 
América del Sur
Desafíos actuales de la región
Tal como se puede observar en 
el Cuadro 5, los desafíos más 
“Los asuntos que puedan llegar a hacer necesaria una 
gestión del cambio pueden variar según las diferentes 
regiones, pero la capacidad de ocuparse de este 
tema es claramente una aptitud necesaria para los 
profesionales de esta especialidad .”
CEO Argentina - Año 2. Nº4. 2006 - 9
importantes que enfrentan los 
profesionales sudamericanos que 
participaron del estudio son la gestión 
del cambio, compensaciones, la 
medición de la efectividad de los 
RR. HH. y el desarrollo del liderazgo.
La globalización y el entorno cada 
vez más competitivo, hacen que 
la gestión del cambio sea un tema 
fundamental en Sudamérica. Por otro 
lado, como resultado de la situación 
económica de la región y de las leyes 
de trabajo locales, la compensación 
surge también como uno de los 
principales desafíos. Debido a la 
devaluación y a la inflación, muchos 
países están intentando establecer un 
sistema equitativo con la economía 
actual. Además, con el costo fiscal de 
compensación monetaria, tanto para 
la empresa como para el empleado, 
las compañías están tratando de 
encontrar maneras más efectivas 
de proporcionar incentivos a sus 
empleados.
Desafíos regionales de ayer y de 
mañana
Mirando tres años atrás, la 
compensación era el principal tema 
para los profesionales de 
RR. HH., seguido por la gestión del 
cambio, el aprendizaje y desarrollo y 
la contratación y disponibilidad local 
de una fuerza laboral calificada. 
Dentro de tres años se espera que los 
principales asuntos sean la efectividad 
organizacional, el desarrollo del 
liderazgo y la retención del personal, 
según los encuestados y tal como lo 
refleja el Cuadro 6. 
10 - CEO Argentina - Año 2. Nº4. 2006
El espejo de Sudamérica 
Resulta interesante observar en el 
Cuadro 7, las similitudes y diferencias 
existentes en las ponderaciones 
actuales de las tareas entre los 
encuestados de América del Sur y los 
de otras regiones del mundo. 
De este análisis, llaman especialmente 
la atención cuatro resultados 
obtenidos:
El planeamiento de sucesión 
pareciera ser hoy un tema de 
particular preocupación en todo el 
mundo y entre los profesionales de 
RR. HH. de todas las regiones, a 
excepción de América del Sur. 
•
Las cuestiones de regulación legal 
actualmente implican un desafío 
mayor tanto para los profesionales 
de nuestra región como para los 
de Asia, marcando una diferencia 
llamativa con respecto a los 
resultados obtenidos en otras 
regiones. 
Como ya mencionamos 
anteriormente, el tema de la 
compensación sigue siendo un 
asunto prioritario en la región 
en la actualidad. Esta visión es 
compartida por los profesionales 
europeos, pero llama la atención 
la diferencia existente con los 
resultados obtenidos en las otras 
tres regiones, en donde este tema 
pareciera ser una preocupación 
del pasado, tal como lo refleja 
•
•
el Cuadro 8. Observando las 
proyecciones para dentro de tres 
años del Cuadro 9, podemos 
observar que sólo nuestra región 
considera éste un tema de 
importancia, ya que la ponderación 
proyectada por Europa baja 
notablemente, equiparándose con 
los resultados generales. 
Mirando hacia el futuro, en el 
Cuadro 9 se puede observar 
que en Sudamérica se le da una 
importancia notablemente mayor 
que en otras regiones a la tarea de 
retención de personal, respecto del 
resto de las regiones. 
La gestión del Capital Humano es 
un desafío constante, en especial 
cuando los eventos sociales, 
políticos y económicos se hacen 
sentir fuertemente. Las estrategias 
deben ser redefinidas continuamente 
para obtener un rendimiento de las 
inversiones en RR. HH. Debido a que 
el rol de los profesionales de 
•
Areas Sudamérica Africa Asia - Pacífico Europa Norteamérica
Gestión del Cambio 48% 63% �2% 48% 40%
Compensación 38% 6% 16% 30% 9%
Desarrollo de liderazgo 34% 31% 36% 20% �3%
Medición de la Efectividad de RR. HH. 34% 31% 20% 23% 23%
Personal: Reclut./ Disponib. Fza. Local Calificada 22% 0% 16% 34% 26%
Efectividad Organizacional 21% 19% 8% 36% 28%
Aprendizaje y Desarrollo 21% 31% 20% 18% 1�%
Personal: Retención 17% 13% 16% 20% 11%
Integración / Reestructuración M&A 14% 0% 12% 7% 1�%
Regulación Legal / Regulatorio 14% 0% 16% 2% 2%
Planeamiento de Sucesión 9% 2�% 32% 16% 32%
Costos de los beneficios: Salud y bienestar 7% 31% 4% �% 30%
Cuadro 7. Pregunta: Por favor, elija 3 áreas que representen desafíos significativos para usted en la actualidad (resultados regionales). 
1º 2º 3º
“... como resultado de la situación económica 
de la región y de las leyes de trabajo locales, la 
compensación surge también como uno de los tres 
principales desafíos.”
CEO Argentina - Año 2. Nº4. 2006 - 11
Cuadro 8. Pregunta: ¿Cuáles fueron los tres asuntos más importantes hace tres años? 
(resultados regionales y globales). 
Cuadro 9. Pregunta: ¿Cuáles cree que serán los tres asuntos más importantes dentro de 
tres años? (resultados regionales y globales). 
RR. HH. sigue creciendo en 
importancia, se necesita una mayor 
cantidad de habilidades funcionales 
y se depositan muchas más 
expectativas de liderazgo sobre los 
individuos que se encuentran en 
este área. El profesional debe no 
sólo contar con capacidad para la 
compleja gestión interna, sino también 
tener habilidad para moverse en un 
ambiente cambiante donde prevalece 
una economía inestable, una evolución 
tecnológica constante y asuntos 
sociales deíndole global, regional y 
local que afectan a sus empresas. 
CEO 
12 - CEO Argentina - Año 2. Nº4. 2006
Gestión del cambio
Los desafíos de 
la Gestión de Cambios
Por Olga Stankevicius Colpo
Líder regional de la práctica Human 
Resources Services (HRS) de 
PricewaterhouseCoopers
Competitividad y Gestión 
de Cambios
En un mundo de contradicciones, 
adversidades y oportunidades, y en 
una escala de complejidad nunca 
vista, generar y sostener el valor del 
negocio es la expectativa central de 
todos los accionistas, inversores y 
ejecutivos. Para ello parece que existe 
una concordancia casi tácita en cuanto 
a los componentes que deben estar 
presentes para que la “generación y 
sustentabilidad de valor” efectivamente 
ocurra. Del lado hard o pragmático 
podemos colocar el mercado, el 
cliente y la concepción del negocio 
que involucra toda la estrategia, la 
estructura y la gestión. Del lado soft 
se colocan las competencias del 
equipo y la capacidad del liderazgo 
para alinearlas en la dirección correcta 
para la obtención de resultados 
diferenciados. 
“...la agenda central de los líderes es 
principalmente, además de entregar resultados en 
el corto plazo, la de modelar y gerenciar los cambios 
requeridos para asegurar la sustentabilidad y la 
obtención de resultados diferenciados; ese es el 
camino más genuino a recorrer.”
Olga Stankevicius Colpo, Líder regional de la práctica Human Resources Services (HRS) de PricewaterhouseCoopers.
Fotógrafa: Edi Pereira
CEO Argentina - Año 2. Nº4. 2006 - 13
Podemos decir que la agenda central 
de los líderes es principalmente, 
además de entregar resultados 
en el corto plazo, la de modelar y 
gerenciar los cambios requeridos 
para asegurar la sustentabilidad 
y la obtención de resultados 
diferenciados; ese es el camino más 
genuino a recorrer. La administración 
de la migración pasa a ser el tema 
más importante de la vida profesional 
de todos los ejecutivos y un pilar 
central de competitividad. 
Es dentro de este contexto de 
negocios en el que la gestión de 
cambios es definida como el proceso 
de alineación de las personas y de 
la cultura organizacional con los 
cambios que ocurren en el nivel 
de estrategia de negocios, de la 
estructura, de los sistemas y de los 
procesos de una organización. Cuando 
se habla de change management lo 
que hace la diferencia no es sólo “lo 
que” precisa o debe ser efectuado 
sino el “cómo” se hace. Mientras 
que “lo que debe ser efectuado” es 
fácilmente entendible y generalmente 
tiene lógica y buen sentido, lo que 
deja marcas positivas o negativas es 
cómo implementamos una decisión. 
La administración de cambios es 
fundamental para asegurar: (1) 
el sentido de responsabilidad y el 
compromiso de las personas con el 
cambio en curso o a ser efectuado, 
(2) que la mejora implementada sea 
sostenible y mensurable y (3) la mejora 
de la capacidad para obtener cambios 
futuros. Resumiendo, prepara a la 
organización y a las personas para 
responder en forma rápida y efectiva a 
los desafíos cotidianos.
Administrando Cambios
El cambio es siempre un proceso de 
transición entre una situación actual 
y una situación deseada futura. Para 
recorrer este proceso es necesario 
considerar las dos dimensiones 
que lo componen, la dimensión 
organizacional y la dimensión 
personal. El cambio organizacional 
es generalmente cuantificable y está 
sujeto a verificación y hasta aún de 
previsión pudiendo, por lo tanto, ser 
planeado y controlado. 
No obstante, los cambios a nivel 
individual son imprescindibles y sin 
ellos los cambios organizacionales 
no ocurren. Pero éstos son más 
complejos y no pueden ser controlados 
ni cuantificados con precisión, factor 
que imprime a los gestores de cambio 
una complejidad adicional. La figura 
1 ejemplifica estas dos dimensiones 
y demuestra algunos componentes 
vitales para la obtención de éxito. 
Una gestión exitosa requiere la 
combinación de algunos factores que 
constituyen una especie de fórmula de 
éxito: (Cambio Exitoso = V + N + H + 
C + R).
Visión - es necesario tener una 
clara visión de donde estamos y 
por qué, y para donde queremos 
ir y por qué, en qué dimensión de 
tiempo, con qué recursos y qué 
riesgos queremos correr. 
Necesidad - es necesario que el 
cambio sea imperativo y que la 
situación actual no sea una opción. 
Una de las principales funciones de 
un líder es crear “incomodidad” con 
el status quo. 
Herramientas y Recursos 
- Metodología, conocimiento, 
experiencia e independencia son 
•
•
•
“... las empresas pasan por ciclos de cinco años 
promedio, que requieren cambios más importantes 
que los cotidianos para el reposicionamiento de los 
negocios, la innovación, la mejora del desempeño, 
para asegurar competencias y conocimiento,...”
Diseño Organizacional &
Gestión del Desempeño
Arquitectura del Cambio
Estrategia de
Comunicación
Capacidad
Individual
y del Equipo
Alineamiento entre Cultura y Cambio
Capacitación del Liderazgo y
Compromiso de los
Stakeholders
Figura 1: Arquitectura del cambio
14 - CEO Argentina - Año 2. Nº4. 2006
algunos de los factores críticos de 
éxito para planear e implementar 
cambios. 
Comunicación y Feedback 
- Es necesario monitorear 
constantemente el ambiente interno 
y externo, los grupos de poder, 
trabajar con situaciones ambiguas, 
comunicando con claridad y 
haciendo, si es necesario, algunos 
ajustes de dirección.
Recompensa - Un cambio exitoso 
requiere que se dé el debido 
reconocimiento a las conquistas 
y progresos, y que se estructuren 
sistemas diferenciados de 
recompensas y educación. 
Adicionalmente, un cambio no ocurre 
sin un efectivo patrocinio y muchas 
veces requiere la designación de 
un equipo especializado (agentes 
de cambio) para apoyar y facilitar el 
proceso, debido a que la resistencia 
y el compromiso de las personas 
oscilan a lo largo del tiempo, a 
causa de sus expectativas, de la 
rapidez y efectividad del proceso de 
comunicación y educación. 
Lecciones Aprendidas
Los procesos de cambio ocurren y 
ocurrirán todos los días, pero todas 
las empresas pasan por ciclos de 
cinco años promedio, que requieren 
cambios más importantes que los 
cotidianos para el reposicionamiento 
de los negocios, la innovación, la 
mejora del desempeño, para asegurar 
competencias y conocimiento, etc. 
Es en esta circunstancia donde 
generalmente un buen programa de 
gestión de cambios es la diferencia 
entre el éxito y el fracaso. Algunas de 
las lecciones aprendidas a lo largo 
de los años en procesos de gestión 
son extremamente simples, por eso 
•
•
aunque no siempre son respetadas, 
pueden sintetizarse a continuación con 
una advertencia adicional: 
 Ninguna metodología, Presidente, 
Director o Consultor hace milagros 
cuando no se tiene un producto 
razonable.
Si el cambio no tiene un 
Patrocinador (que la mayoría de 
las veces es el Presidente), nada 
ocurre. 
Si la empresa posee conocimiento, 
experiencia, metodología y tiempo 
asignado, ésta puede cambiar 
sola sin el apoyo de un Consultor 
(“make or buy”).
Muchos grupos internos tienen 
competencia para hacer efectivos 
los cambios pero no siempre son 
legitimados por la empresa por falta 
de independencia. 
La rutina diaria es uno de los 
mayores obstáculos para que 
grupos internos conduzcan 
proyectos de transformación. 
Aspectos políticos y barreras 
culturales son las mayores 
dificultades a superar.
Cuando el cambio requerido es 
diametralmente opuesto a la cultura 
de la empresa, o se cambia la 
cultura o se altera el cambio. En un 
choque entre la cultura y el cambio, 
generalmente vence la primera.
Es falso decir que proyectos de 
modernización pueden generar 
desempleo. Nadie tiene garantía 
de empleo. La mayor parte de 
las personas sabe cuando son 
o no son competentes y cuando 
son prescindibles. Resumiendo, 
prepara a la organización y a las 
personas para responder en forma 
rápida y efectiva a los desafíos 
cotidianos.
Es correcto afirmar que los 
proyectos de transformación 
•
•
•
•
••
•
•
•
obligan a los ejecutivos a tomar 
decisiones dolorosas, que 
generalmente eran conocidas, pero 
ocultadas o postergadas. 
Cuanto más temprano se empiece, 
más tenue será el dolor del 
cambio. Pero no se debe ir atrás 
de modismos, se debe tener una 
razón, un sueño, un ideal o ser un 
“business imperative”. El dolor de 
mantener el status-quo debe ser 
mayor que el dolor por miedo al 
cambio y a lo desconocido. 
Conclusión
Podemos decir que el papel 
principal de la alta administración 
es el de gerenciar el presente, 
olvidar selectivamente el pasado y 
reabastecerse para el futuro. Es en 
esa construcción del futuro que el 
cambio ocurre y de su éxito depende 
la sustentabilidad y perennidad de los 
negocios. 
Todos pueden introducir e iniciar 
cambios con relativa facilidad... pero 
esa no es la verdadera prueba...
El veredicto dado por los funcionarios 
y clientes sobre su habilidad de 
llevarlos con usted, es lo que lo torna 
un vencedor o un perdedor en el juego 
del cambio.
CEO
•
CEO Argentina - Año 2. Nº4. 2006 - 1�
Más de 140.000 personas, en 149 países, 
construimos relaciones mediante la prestación de servicios
basados en la calidad e integridad.
*connectedthinking
16 - CEO Argentina - Año 2. Nº4. 2006
Ya todos lo conocen. Sergio Vigil, ex 
entrenador del seleccionado argentino 
de hockey femenino que cambió la 
historia de este deporte en el país y 
actual entrenador del seleccionado 
argentino de hockey masculino. El 
femenino, un equipo que durante 
años se mantuvo en el anonimato, 
un día y de la mano de “Cachito” 
desplegó todo su potencial y nos 
sorprendió instalándose dentro de las 
cuatro potencias de este deporte a 
nivel mundial, transformando a este 
seleccionado en una marca registrada: 
Las Leonas. ¿Cómo lo hizo? ¿Cambió 
todo el plantel? No, con las mismas 
jugadoras, un trabajo en equipo 
e ideas de superación que supo 
hacer realidad, logró alcanzar metas 
inimaginables hasta el momento.
Nos recibe en las oficinas de 
Sportcases (www.sportcases.com.
ar), empresa con la cual desarrolla 
programas de capacitación para 
ejecutivos, ubicadas en el barrio de 
Palermo y con gran humildad comparte 
con nosotros su visión, desde la óptica 
del deporte, de un tema que conoce 
muy bien: el liderazgo.
Liderazgo
Liderando equipos
Entrevista a Sergio Vigil
Sergio Vigil, ex entrenador del seleccionado argentino de hockey femenino.
CEO Argentina - Año 2. Nº4. 2006 - 17
Construyendo un equipo
PwC: ¿Qué es un equipo? ¿Qué 
diferencia hay entre un equipo y 
un grupo? ¿Qué diferencia hay 
entre un equipo y un equipo de alto 
rendimiento?
SV: Muchas personas forman un 
grupo, lo que no quiere decir que 
sean un equipo. Es difícil definir lo 
que es un equipo; sí uno puede sentir 
cuando hay un verdadero equipo. En el 
deporte muchas veces hay grupos que 
se llevan muy bien afuera del campo 
pero adentro no llegan a coordinar, no 
tienen buena comunicación. Afuera 
están bien definidos los roles pero 
cuando llega el momento del juego 
esas funciones se pierden; el grupo 
no tiene claro cuál es el objetivo y 
es ahí donde no puede fallar. Un 
equipo se forma con personas que, en 
primer lugar, tienen el mismo desafío, 
que son compañeros y gladiadores 
en el momento en donde se hace 
importante la acción, en el partido. 
Lo que caracteriza a un equipo de 
alto rendimiento son las aspiraciones 
personales y colectivas que se tengan. 
PwC: ¿Cómo se arma un equipo? 
¿Qué va primero: la elección del 
sistema de juego o la elección de 
los jugadores? 
SV: En primer lugar, un entrenador 
debe convocar a todos los jugadores 
que potencialmente son los mejores. 
El entrenador convocado para dirigir 
un seleccionado tiene que analizar el 
espectro mundial: cómo se encuentra 
en este momento Argentina con 
respecto a los demás equipos, sus 
fortalezas y debilidades, cuál fue la 
historia de los últimos 20 años del 
seleccionado, cuáles son los cimientos 
sobre los que está basado el equipo 
y cuáles son los aspectos positivos 
que el equipo ya posee como punto de 
partida. 
PwC: ¿Cuáles son los roles dentro 
de un equipo?
SV: Las personas que aspiran a formar 
un equipo tienen que tener claro 
cuál es el rol general al cual aspira el 
equipo como un todo, más allá del rol 
individual que les toque jugar. 
Hay muchos grupos que tienen muy 
definidas sus funciones pero que 
no tienen espíritu, porque los roles 
individuales superan al general. Uno 
debe saber que en algún momento 
alguna pieza puede fallar y cuando 
eso ocurra va a haber un conjunto 
de personas que demuestren ser 
un equipo porque van a poder suplir 
las carencias, pero esto requiere un 
esfuerzo mayor que a la larga va 
desgastando la estructura. Por eso, en 
el campo deportivo, si once jugadores 
son los que corren, los que piensan, 
los que se posicionan rápidamente, 
cada individuo va a correr menos y el 
que va a correr más va a ser el equipo.
PwC: ¿Cómo reconoce a un líder?
SV: Hay personas que dirigen una 
orquesta, hay personas que tocan un 
piano y hay personas que empujan el 
piano. En cada una de estas funciones 
hay liderazgo, no sólo en la dirección 
de la orquesta. 
Un líder se detecta, en primer lugar, 
con la observación, con la atención al 
lenguaje corporal de la persona, a la 
llegada que tiene con los demás, cómo 
se recompone ante una adversidad, 
cómo se comporta en un triunfo, en un 
empate y en una derrota. 
Fundamentalmente uno nota en 
un líder una pasión diferente, una 
adrenalina distinta y un disfrute en 
cualquier resultado. Un líder reconoce 
que perder es parte del juego, que lo 
grave es fracasar; se equivoca mucho 
pero no se equivoca en lo esencial, 
en los aspectos que permiten ganar; 
nunca dice que ganar es el objetivo 
sino una consecuencia; premia a sus 
dirigidos, no sólo en la victoria sino 
incluso en la derrota. 
La difícil y necesaria tarea 
de delegación
PwC: Uno de los desafíos que tienen 
los gerentes es saber delegar. El 
caso de un entrenador es extremo, 
dado que no tiene la opción de 
entrar en la cancha y ejecutar lo 
planeado por sí mismo. ¿Cómo se 
hace para enfrentar esta “forzada” 
necesidad de delegar?
SV: Hay dos trabajos en este sentido: 
uno de delegación con los jugadores y 
otro con su propio equipo de trabajo. 
En un equipo deportivo los únicos 
imprescindibles son los jugadores. 
La función principal de un conductor 
es conocer al máximo el potencial de 
cada jugador, de su equipo y, por sobre 
todo, hacérselo saber. A partir de ahí 
se arma la estrategia. El entrenador 
debe abanderar los valores que quiere 
que tenga su grupo. Todo lo que es 
táctica y estrategia se va a armar de 
acuerdo con la naturaleza que hasta 
hoy disponga el equipo que va a dirigir. 
“Un equipo se forma con personas que, en primer 
lugar, tienen el mismo desafío, que son compañeros y 
gladiadores en el momento en donde se hace importante 
la acción, en el partido.”
18 - CEO Argentina - Año 2. Nº4. 2006
Algo importante que fortaleció 
nuestro esquema de delegación 
fue permitirle al jugador hacer su 
aporte, participando activamente 
en las discusiones sobre la 
estrategia y la táctica de juego, 
y no simplemente escuchar y 
obedecer. De esta forma, la 
Argentina empezó a ser un 
equipo muy inteligente adentro 
del campo porque los jugadores 
eran cada vez mejores en sus 
tomas de decisiones. Un técnico 
del hockey a quien yo admiro 
decía: “A los jugadores no hay 
que darles recetas para recordar 
sino problemas para resolver”. 
PwC: ¿Y respecto de la 
delegación en el cuerpo 
técnico?
SV: Ese es el mayor desafío 
para un entrenador deportivo. 
Para trabajar en equipo hay 
que conocer las cualidades de 
cada integrante y concederle la 
posibilidad de utilizarlas. Durante 
los primeros tres años como 
entrenador yo fui conociendo las 
virtudes de mi cuerpo técnico, 
pero no les concedía la posibilidad 
de utilizarlas. ¿Por qué? Porque 
comencé muy temprano, a los 31 
años, con una selección nacional y 
yo quería demostrar que eraun gran 
conductor. Quería ser yo la persona 
que transmitía todo: la mística, técnica, 
táctica, esencia, ser el psicólogo, el 
compañero de los jugadores; quería 
demostrarles cuánto sabía. 
Mientras tanto, conocía las cualidades 
de los integrantes de mi cuerpo 
técnico. Por ejemplo, el preparador 
físico era un místico, era una persona 
capaz de contar una historia la noche 
previa a un partido y devolverle el alma 
al cuerpo de un equipo que estaba 
totalmente desalentado. Otro de los 
asistentes tenía un poder de síntesis 
impresionante y era capaz de hacer un 
simbolismo que potencie al equipo 10 
segundos antes de entrar a la cancha. 
Ahí está el gran desafío, porque la 
charla profunda la noche previa y el 
minuto antes del partido los quiere el 
entrenador. 
Todas esas cosas ocurren cuando uno 
está carente de seguridad. La persona 
que no delega es la que no tiene 
seguridad propia y fundamentalmente 
la que no confía en su equipo de 
trabajo porque tiene miedo de perder 
el liderazgo. Un buen conductor es 
capaz de sacar el máximo potencial, 
no sólo de sus jugadores sino de sus 
compañeros técnicos, para que les 
puedan dar el máximo rédito a los 
jugadores y al equipo. 
Después de esos tres años de lucha 
interna empecé a conocer el camino 
de la delegación y se abrió un espectro 
impresionante. De ser un equipo que 
cuando llegaba a las semifinales caía 
derrotado en la lucha por una medalla 
Consejos de un entrenador deportivo para CEOs
Estar listos para los cambios. 
En primer lugar hay que hacer el ejercicio de transformarse todos los días, 
luchando contra el propio ego, contra el “no puedo”, contra los propios límites, 
contra la inercia. Si uno constantemente ejercita superaciones internas, va a 
estar listo para las transformaciones colectivas.
Ser coherente con uno mismo. 
Cuando nosotros hacemos cosas en las cuales no creemos y nos damos 
cuenta de que son cosas que no están bien, no se las podemos transmitir a 
nuestros dirigidos y tarde o temprano vamos a perder. 
Tener espíritu de equipo. 
Nunca esperen la plaqueta de que fueron los generadores del cambio. 
Sientan de verdad que el generador del cambio es todo un equipo. ¿Cuántas 
veces nos equivocamos de táctica en un partido? Muchas. ¿Quiénes nos 
salvan? Los jugadores. Otras veces hacemos una táctica brillante y no nos 
salvan los jugadores, quizás no hemos logrado ni el convencimiento, ni la 
confianza, ni el deseo de nuestros jugadores de que salga bien; en este caso 
hay que revisar lo que le estamos dando al equipo y ver si los que tenemos 
que cambiar no somos nosotros.
“Algo importante que fortaleció nuestro esquema de 
delegación fue permitirle al jugador hacer su aporte, 
participando activamente en las discusiones sobre 
la estrategia y la táctica de juego, y no simplemente 
escuchar y obedecer.”
CEO Argentina - Año 2. Nº4. 2006 - 19
se convirtió en un equipo que cuando 
llegaba a esa instancia se potenciaba. 
¿Por qué? Porque todos los jugadores 
recibían lo mejor de cada integrante. 
Momentos decisivos…
PwC: ¿Te ha tocado enfrentar 
cambios profundos? ¿Cómo se 
encaran en el mundo del deporte?
SV: Sí. Por ejemplo, de tener un 
hábito de entrenar � ó 6 meses al 
año a entrenar 11 meses al año. Ese 
fue un cambio profundo porque el 
hockey no es un deporte profesional. 
Las jugadoras soñaban con un podio 
mundial u olímpico y para lograrlo 
teníamos que hacer cosas muy 
distintas y jamás hechas por los 
oponentes; no podíamos seguir detrás 
de ellos. 
En el mundo todos los equipos 
entrenaban un promedio de � 
ó 6 meses al año, antes de la 
competencia. Había que almacenar 
crecimiento, había que almacenar 
crisis. En 11 meses juntos, 4 ó � veces 
por semana, uno convive como si fuera 
una familia y en la familia hay crisis 
todos los días, que nos van dando 
anticuerpos que salen a la luz en la 
alta competencia. Hoy, en todo el 
mundo se entrena 11 meses.
CEO
“Un buen conductor es 
capaz de sacar el máximo 
potencial, no sólo de sus 
jugadores sino de sus 
compañeros técnicos, 
para que les puedan dar 
el máximo rédito a los 
jugadores y al equipo.”
¡Hay Equipo!
Por Gustavo Acha
Instructor de Programas de 
Desarrollo Gerencial 
PricewaterhouseCoopers
En tiempos donde los cambios 
son dinámicos y permanentes, 
los componentes de liderazgo y 
conducción de equipos de trabajo 
son cada vez más estratégicos. 
Históricamente los grandes líderes 
(más allá de su actividad y del 
contexto en que vivieron) han 
podido sortear importantes desafíos 
a través del trabajo en equipo. Lee 
Iacocca, Jack Welch, Mahatma 
Gandhi o Martin Luther King, entre 
otros, actuaban más de manera 
colectiva que individual… ¿Por 
qué? 
Se ha demostrado que el alto 
rendimiento de un equipo 
efectivo tiene un potencial en 
las competencias individuales 
siempre y cuando el que lidera, 
conduce o coordina tenga la 
habilidad de comunicar los 
objetivos comunes. Es importante 
tener en cuenta que, junto a esa 
visión compartida sobre la cual se 
diseña la arquitectura social de los 
equipos, debe haber reglas que 
permitan una distribución clara 
de funciones y roles que deberán 
complementarse en un esquema 
multilateral e interdependiente 
en el cumplimiento de resultados 
compartidos. 
La ventaja de trabajar en equipo
Mucho se ha escrito y dicho sobre 
el tema, pero hay una verdad 
categórica sobre trabajar en 
equipo: mejora el desempeño 
de la organización. Una buena 
optimización de las capacidades de 
los RR. HH. genera no sólo altos 
estándares en la productividad, 
rentabilidad y sustentabilidad 
organizativa, sino también grandes 
dosis de empatía y pertenencia 
en la consolidación del clima y la 
cultura de una institución. Nada 
surge por generación espontánea; 
en esto la responsabilidad que 
tiene un líder o conductor es clave.
Recomendaciones
Algunos asuntos críticos a tener 
en cuenta en la construcción y 
desarrollo de un equipo sustentable 
son: 
Tener objetivos claros y 
consistentes
Ser decidido 
Apoyar a todos los miembros.
Asumir la responsabilidad por 
los actos del equipo
Otorgar a cada uno el crédito 
y reconocer el mérito que les 
corresponde
Sensibilizarse con las 
necesidades de los integrantes.
Respetar las opiniones ajenas,
Habilitar a los miembros para 
actuar. Demostrar confianza en 
sus capacidades
Transferir confianza
•
•
•
•
•
•
•
•
•
20 - CEO Argentina - Año 2. Nº4. 2006
PricewaterhouseCoopers 
junto al IAE, la escuela 
de negocios de la 
Universidad Austral, 
desarrollaron un trabajo 
de investigación conjunta 
que explora “¿Cómo 
agrega valor el CEO en 
las organizaciones?”, bajo 
un detenido análisis del 
trabajo del número uno. 
El marco conceptual del estudio está 
fundado sobre la base de que el 
trabajo del CEO debe estar centrado 
en la responsabilidad de gestionar 
tres procesos relacionados con el 
gobierno de la empresa: el Proceso 
de Negocio (PdN), el Proceso de 
Dirección (PdD) y el Proceso de 
Configuración Institucional (PdCI). El 
rol del CEO es conducir los mismos 
hacia el cumplimiento de la misión de 
la empresa, teniendo como marco los 
fines de esta y como responsabilidad 
principal proveer y promover la 
continuidad de la misma. 
Tal como lo representa el Cuadro 1, 
cada proceso está integrado por una 
serie de tareas que le son propias 
y tiene un objetivo bien definido. El 
PdN es aquél que tutela la eficacia 
de la empresa, su objetivo es 
sostener la subsistencia de ésta. Para 
ello se ocupa de la identificación, 
entendimiento y definición del (los) 
negocio(s) de la empresa. 
El PdD, por su parte, es aquel que 
busca tutelar la capacidad de acción 
de la organización. Su objetivo es 
impulsar la ejecución, el aprendizaje, 
la adaptación y la renovación de la 
empresa. Para ello se ocupa de fijar 
los objetivos, identificar los medios y 
conducir las acciones necesarias para 
alcanzarlos. 
Liderazgo
El liderazgo de los CEOs 
El valor agregado por 
la alta dirección en las 
organizaciones
50 a 59
40%
40 a 49
38%
Menoresde 40
12%
Mayores de 59
10%
De 8 a 14
29%
15 o más
33%
De 2 a 7
33%
Hasta 2
5%
CEOs según la edad (años) CEOs según la experiencia (años)
Directivo extranjero
de empresa multinacional
13%
Empresario
Argentino
24%
Directivo argentino
de empresa multinacional
34%
Directivo argentino
de empresa argentina
30%
CEOs según la categoría de CEO
Fuente: Trabajo de investigación conjunta del IAE y PricewaterhouseCoopers
Muestra del Estudio
CEO Argentina - Año 2. Nº4. 2006 - 21
Por último, el PdCI es aquel que 
busca tutelar la gobernabilidad de la 
organización. Su objetivo es generar 
un marco de condiciones para el 
armónico desarrollo de la actividad. 
En este sentido, se encarga de 
motivar y armonizar la convivencia 
entre los distintos stakeholders y de 
distribuir equitativamente la riqueza, 
además de cuidar las variables y 
desarrollar las competencias críticas 
que hacen a la continuidad de la 
organización.
Los datos para el estudio fueron 
recolectados mediante encuestas 
respondidas por 89 CEOs. El análisis 
se hace a dos niveles: en primer 
lugar se analiza la muestra completa, 
y después se la segmenta según 
la categoría del CEO, el origen de 
capital de las empresas, la propiedad 
(si el CEO es dueño o directivo), la 
edad, y la experiencia en el cargo. 
Análisis general
Las respuestas a las preguntas sobre 
lo que los CEOs “dicen que hacen” 
nos indican el contenido de su agenda. 
Cabe destacar que estas preguntas 
tuvieron siempre una puntuación 
alta, lo cual indica que el Modelo se 
ajusta en gran medida al trabajo de los 
CEOs. Aquí las actividades prioritarias 
son la definición del negocio, el 
desarrollo del pensamiento estratégico 
en la organización, la generación de 
la visión, la conducción del proceso de 
formulación estratégica, el liderazgo 
en momentos de crisis y la elección 
de los colaboradores y la delegación, 
tal comol lo refleja el Cuadro 2 de la 
página a continuación. 
Las actividades menos relevantes de 
la agenda del CEO son el desarrollo 
del sucesor y la adopción de un rol 
operativo en tiempos de crisis.
Las respuestas sobre lo que 
“efectivamente hacen” nos indican que 
sus principales ocupaciones son la 
conducción de sus colaboradores, la 
conducción del proceso de formulación 
estratégica, la organización del vínculo 
con los diferentes stakeholders, la 
elección de sus colaboradores, y el 
entendimiento de la cadena de valor. 
Las ocupaciones menos atendidas 
son las de desarrollar la capacidad 
de aprendizaje y el pensamiento 
estratégico en la organización, la 
promoción de la innovación, el liderar 
el cambio y tomar un rol operativo en 
épocas de crisis, y el desarrollo del 
sucesor. 
Análisis por segmentos
En líneas generales, el 
comportamiento de los grupos es 
bastante homogéneo y muy similar 
al de la muestra total. Sin embargo, 
podemos rescatar algunas diferencias.
Según categoría de CEO
Según lo que los CEOs “dicen que 
hacen”, los empresarios argentinos y 
los directivos argentinos de empresas 
multinacionales asignan más 
relevancia a las tareas del PdN. Los 
directivos extranjeros de empresas 
multinacionales son quienes menos 
ponderación le dan a todas las 
variables del modelo en general. 
Fuente: Trabajo de investigación conjunta del IAE y PricewaterhouseCoopers
Cuadro 1: Marco conceptual del Estudio
22 - CEO Argentina - Año 2. Nº4. 2006
Según origen del capital
Lo que los CEOs “dicen que hacen” no 
difiere del análisis general. Respecto 
de “lo que hacen” cabe señalar que los 
CEOs de las empresas de capitales 
locales se destacan por ser quienes 
menor puntaje otorgan a la generación 
del pensamiento estratégico en los 
colaboradores y al desarrollo de la 
capacidad de aprendizaje. 
Según la propiedad
El análisis de lo que “dicen que 
hacen” indica que los dueños asignan 
más relevancia que los directivos a 
generar una visión, impulsar nuevos 
negocios y conducir colaboradores. 
Por el contrario, los directivos puntúan 
por encima de los dueños la armonía 
de los diferentes stakeholders y el 
liderazgo del cambio en épocas de 
crisis. 
Las preguntas sobre lo que 
efectivamente “hacen” nos muestran 
que los dueños se destacan más 
en lo que compete a generar una 
visión e impulsar nuevos negocios. 
A su vez, los dueños se destacan 
también por ser los que menos 
valor otorgan a la generación del 
pensamiento estratégico entre su 
gente y al desarrollo de la capacidad 
de aprendizaje. 
Según la edad
Lo que los CEOs “dicen” nos permite 
ver que los de mayor edad (60 años en 
adelante) suelen promediar por encima 
del resto en todas las variables. La 
diferencia es más pronunciada en 
las 3 tareas vinculadas al desarrollo 
de capacidades: los CEOs mayores 
priorizan más que el resto el desarrollo 
del pensamiento estratégico entre 
sus colaboradores, el desarrollo de 
la capacidad de aprendizaje y la 
promoción de la innovación. 
La mayor heterogeneidad se 
observa en el desarrollo del sucesor. 
Respecto de “lo que hacen”, los 
comportamientos de los cuatro grupos 
son muy homogéneos. Cabe señalar 
que los CEOs más jóvenes (menos de 
40) destacan por sobre el resto en las 
actividades vinculadas al PdN.
“Las preguntas sobre lo que efectivamente hacen 
nos muestran que los dueños se destacan más en 
lo que compete a generar una visión e impulsar 
nuevos negocios.”
“Existe una sistemática brecha entre el dicho y el hecho. 
Los CEOs parecen tener un alto grado de conciencia 
del contenido de su tarea. Llevarla a la práctica parece 
ser otra historia.”
Diferencias entre lo que DICEN que es importante y lo que HACEN, las prioridades de su agenda
1,41 1,09
0,98
1,78
1,43
0,43
1,75
0,29 0,26
1,52
1,72
1,67
1,71
1,56
1,44
1,63
1,54
1,69
1,37 1,44
1,52 1,52
1,35
1,72
0,32
1,53
1,03
1,10
0,18 0,150,0
0,5
1,0
1,5
2,0 Proceso de Negocio Proceso de Dirección Proc. Config. Instit.
D
el
eg
ar
Proceso de Negocio Proceso de Dirección Proc. Config. Instit.
1,64
1,53 1,51
0,98
1,12
0,80
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
Dicen Hacen
Cuadro 2 Cuadro 3
Fuente: Trabajo de investigación conjunta del IAE y PricewaterhouseCoopers
CEO Argentina - Año 2. Nº4. 2006 - 23
Según la experiencia en el cargo
Las respuestas a las preguntas sobre 
“lo que dicen” nos muestran que los 
CEOs con menos de 2 años en el 
cargo suelen promediar por debajo 
en todas las variables. El resto de los 
CEOs evidencian entendimientos más 
homogéneos entre sí. Lo observado 
con respecto a los CEOs menos 
experimentados se acentúa en el caso 
del PdD y más aun en el PdCI. 
Los CEOs con más de 14 años de 
experiencia en el cargo, son los que 
más destacan el desarrollo de su 
sucesión y, en términos generales, 
otorgan mayor importancia a las 
variables del modelo. Respecto de “lo 
que hacen” efectivamente cabe señalar 
que los CEOs menos experimentados 
destacan por sobre el resto a las 
actividades vinculadas al PdN.
Conclusiones
Las preguntas que nos indican 
lo que los CEOs “dicen que 
hacen” han obtenido siempre 
una puntuación alta. Tal como lo 
comentamos anteriormente, de esto 
se podría deducir que el modelo de 
entendimiento de la tarea del número 
uno planteado en este estudio se 
ajusta al trabajo real de los CEOs.
Existe una sistemática brecha entre el 
dicho y el hecho. Los CEOs parecen 
tener un alto grado de conciencia del 
contenido de su tarea. Llevarla a la 
práctica parece ser otra historia. Tal 
como lo refleja el Cuadro 3, en sus 
prioridades, los CEOs se orientan 
más al Proceso de Negocio (la 
Iniciativa). En la práctica, la realidad 
los orienta más al Proceso de 
Dirección (la Ejecución). El Proceso 
de Configuración Institucional (el 
Liderazgo) es al que los CEOs le 
asignan menos prioridad y el que 
menos manifiestan ejecutar. Atienden 
de manera selectiva las tareas 
que lo conforman, dando particular 
importancia y dedicación a la 
armonización de los stakeholders.
Al observar transversalmente las 
actividades que integran el trabajo del 
CEO, éste no atiende al desarrollo 
delas competencias críticas para 
la organización vinculadas a cada 
uno de los 3 procesos: el desarrollo 
del pensamiento estratégico en 
la organización, el desarrollo de 
la capacidad de aprendizaje y 
la promoción de la innovación. 
Todas estas actividades están 
íntimamente vinculadas al largo plazo 
y a la provisión de continuidad en la 
organización. Pareciera que tampoco 
dan la debida importancia al proceso 
sucesorio.
En la práctica, los CEOs manifiestan 
estar más orientados hacia la 
continuidad inmediata de sus 
organizaciones que a su continuidad 
futura.
La actividad del CEO es ardua y 
extensa y el tipo de compañía en la 
que trabaje cada uno también agrega 
alguna particularidad a su tarea. De 
los resultados de este estudio se 
podría deducir que los número uno 
van aprendiendo a armonizar su 
trabajo a medida que el tiempo pasa 
y desarrollan sus actividades; la edad 
y experiencia del CEO muestran que 
pareciera existir una dinámica de 
descubrimiento del contenido de su 
tarea.
CEO 
“En la práctica, los CEOs manifiestan estar más 
orientados hacia la continuidad inmediata de sus 
organizaciones que a su continuidad futura.”
12
11
10
9
8
6
6
5
4
3
2
1
Sindicato
Asociaciones
Fisco
Gobierno
Medio Ambiente
Competidores
Comunidad
Proveedores
Directorio
Empleados
Accionistas
Clientes
Otros resultados: Orden de importancia de los STAKEHOLDERS
Fuente: Trabajo de investigación conjunta del IAE y PricewaterhouseCoopers
24 - CEO Argentina - Año 2. Nº4. 2006
Por Jim Hatch y John Burton, 
Socio y Director, respectivamente, de 
Saratoga - PricewaterhouseCoopers
¿Qué es el 
Capital Humano?
Una respuesta breve es: su personal. 
Pero el capital humano es mucho más 
que eso. Es el activo más dinámico 
de su compañía. Es la categoría de 
gastos más importante de su estado 
de resultados. También es una de 
las pocas inversiones que realmente 
pueden impulsar sus ingresos.
Las instalaciones y los activos 
operativos, después de todo, no crean 
nuevos productos, no venden ni captan 
nuevos clientes. ¿Usted esperaría 
que su computadora portátil creciera 
y se convirtiera en un servidor Web 
un año más tarde y en una macro 
computadora corporativa un par de 
años después? Sólo su gente puede 
lograr que su negocio crezca de esa 
manera.
Desde el punto de vista de costos, el 
impacto del capital humano también 
es inmenso. Solamente salarios y 
beneficios abarcan aproximadamente 
del 3�% al 40% de los costos 
operativos. Específicamente en 
términos de volúmenes, las mejoras en 
materia de eficiencia pueden impactar 
sorprendentemente sobre el resultado 
final.
Independientemente de cómo usted lo 
mire, su capital humano tiene la clave 
del éxito o del fracaso de su compañía.
¿Por qué no 
evaluarlo entonces?
Es extraño que las organizaciones 
no se hayan concentrado en evaluar 
este activo fundamental, aunque la 
última década ha visto la convergencia 
de varias tendencias que respaldan 
de manera convincente esta nueva 
técnica:
Mejoras en la tecnología de la 
información. Impulsada por el 
miedo generado por el cambio 
de milenio, la última década ha 
visto mejoras significativas, y 
una mejor integración, entre los 
sistemas principales, como el de 
Gestión de Recursos Humanos 
(HRM), liquidación de haberes, 
seguimiento de postulantes y 
mayorización. Esto ha resultado 
en la optimización del proceso de 
recopilación de datos y en acciones 
correctivas más efectivas.
•
Expectativas crecientes de 
Recursos Humanos. Estas nuevas 
herramientas poderosas de IT han 
venido acompañadas naturalmente 
de expectativas en términos de 
mejoras comprobables en el 
desempeño de RR. HH. Después 
de todo, ¿invertiría una compañía 
entre US$ 20 y US$ 30 millones 
en software, hardware y servicios 
sin calcular la rentabilidad de la 
inversión? Recursos Humanos, 
por su lado, está llegando a un 
acuerdo con los directivos, con la 
intención y la necesidad creciente 
de desempeñar un rol clave en la 
estrategia corporativa.
Las metodologías en materia de 
mejoras en los procesos están 
llegando a Recursos Humanos. 
Las metodologías para mejorar 
los estándares de calidad que han 
sido efectivas en otras áreas de la 
compañía están siendo adoptadas 
actualmente por el departamento 
de RR. HH. El Tablero de Control y 
Six Sigma son sólo dos ejemplos. 
RR. HH. espera poder demostrar 
un avance operativo similar.
•
•
Medición de Capital Humano
El tablero de control de 
Recursos Humanos 
La nueva forma de evaluar 
su capital humano
“¿Usted esperaría que su computadora portátil creciera 
y se convirtiera en un servidor Web un año más tarde y 
en una macro computadora corporativa un par de años 
después? Sólo su agente puede lograr que su negocio 
crezca de esa manera.”
CEO Argentina - Año 2. Nº4. 2006 - 2�
La situación económica. 
Después de siete años de rápido 
crecimiento, la economía mundial 
está actualmente inmersa en 
una crisis plurianual, o al menos 
en un estancamiento. Los 
controles sobre los costos son 
más estrictos y los modelos de 
negocios son examinados en 
detalle. La necesidad de RR. 
HH. de demostrar su talento en 
términos financieros es mayor en la 
actualidad que en los últimos diez 
años.
Tendencia hacia la presentación 
de información sobre valor. 
Como parte de una corriente 
que se inició en Europa y que se 
extendió a EE. UU., como resultado 
de varios escandalos contables 
que tuvieron publicidad masiva, 
los analistas e inversores están 
comenzando a analizar en detalle 
los intangibles que contribuyen al 
verdadero valor de una compañía, 
incluyendo el capital humano.
¿Cómo evaluarlo? 
Para evaluar el capital humano de 
una compañía, el Saratoga Institute, la 
propuesta en materia de servicios de 
RR. HH. de PricewaterhouseCoopers, 
utiliza tableros de control. El objetivo 
de estos tableros es comunicar 
cuidadosamente números de 
diagnóstico seleccionados o 
mediciones a las partes clave, como 
por ejemplo, funcionarios ejecutivos, 
unidades directivas y el departamento 
de RR. HH.
Como en un equipo de baseball el 
tablero de control muestra el número 
de carreras en un turno o en un 
partido, en una organización presenta 
una breve descripción de la situación 
de sus empleados y, por consiguiente, 
de las estrategias y programas de 
•
•
RR. HH. durante un período de tiempo 
determinado.
También informa las prioridades de la 
gerencia a toda la organización. En 
definitiva, sólo existen unas pocas 
mediciones en un tablero de control y 
las que se incluyen en la lista reflejan 
las prioridades de quienes la integran. 
No existe otra forma mejor de reforzar 
la estrategia de una organización que 
desarrollar mediciones que reflejen si 
dicha estrategia ha sido llevada a cabo 
exitosamente o no.
Selección de mediciones: 
Simplicidad es poder
Los tableros de control son exitosos 
porque son simples. Esta simplicidad 
conlleva un imperativo: deben ser 
cuidadosamente diseñados.
En primer lugar, las mediciones 
de su tablero de control deben ser 
fáciles de comprender. Segundo, 
la cantidad debe ser limitada, de 8 
a 12 como máximo. Tercero, todos 
los participantes deberán ponerse 
de acuerdo sobre los aspectos que 
puntualmente serán evaluados. 
Y, finalmente, el tablero de control 
deberá ser efectivo, es decir deberá 
ser particularmente relevante a su 
organización, comunicando resultados 
tangibles, objetivos futuros directos 
y generando resultados de manera 
tal que sean claros para todas las 
personas.
Sus mediciones deberán evaluar con 
precisión la ejecución de la estrategia 
corporativa. Por ejemplo: Costo por 
empleado es una de las mediciones 
más conocidas, pero si la estrategia de 
RR. HH. de su compañía es desarrollar 
talentos internamente, está medición 
tal vez no sería relevante para su 
tablero de control y, por el contrario, 
podría ser engañosa. Si el tablero 
de control no está en línea con la 
estrategia, alguno de los dos o ambos 
saldrán perjudicados.
Es importante recordar que la 
selección de medicioneses un 
proceso, no una tarea que pueda 
ser llevada a cabo por única vez. 
Un tablero de control futuro tal vez 
necesite tener en cuenta nuevas 
estrategias o realidades comerciales. 
También es esencial que este proceso 
no sea modificado para garantizar 
“buenos” resultados o para evitar 
“malos” resultados. El objetivo 
del tablero de control es hacer un 
seguimiento del rendimiento, no 
simplemente recopilar o presentar 
números individuales. Muchas veces 
es mejor mostrar tendencias de mejora 
que resultados iniciales convincentes. 
Preparación del tablero de 
control
Estos son algunos de los principios 
generales para tener en cuenta a la 
hora de diseñar su propio tablero de 
control:
Los números absolutos son 
menos significativos que los 
números relativos. Los datos 
siempre deben colocarse en el 
contexto apropiado. Factores, 
como la cantidad de empleados, 
ingresos, gastos operativos y 
ubicación geográfica pueden 
ser útiles para establecer dicho 
•
“Los tableros de control son exitosos porque son 
simples. Esta simplicidad conlleva un imperativo: deben 
ser cuidadosamente diseñados.”
26 - CEO Argentina - Año 2. Nº4. 2006
contexto. Muchas mediciones 
tienen un valor limitado si no existe 
una base de comparación.
Los datos utilizados para 
calcular las mediciones deberán 
ser fáciles de recopilar. Si no es 
así se acaba prestando demasiada 
atención a la recopilación y 
validación de datos e insuficiente 
atención al análisis de los mismos. 
Si es posible, busque formas 
de automatizar el proceso de 
recopilación e incorpórelo dentro de 
sus procesos operativos vigentes. 
Sus datos también deberán 
ser claros y transparentes. Los 
datos que usted utiliza son la base 
de su análisis y de su estrategia 
actual. Por lo tanto, es clave que 
los números y los cálculos que 
sustentan sus mediciones sean 
intachables y estén claramente 
documentados. 
Las mediciones deben ajustarse 
a las mediciones y herramientas 
existentes. Si en la actualidad 
los ejecutivos o gerentes de la 
línea se basan en determinadas 
mediciones, aquellas utilizadas 
para el capital humano también 
deberán estar relacionadas con 
dichas mediciones. Si ya existe un 
sistema de gestión de rendimiento, 
o se ha llevado a cabo una 
investigación sobre la opinión de 
los empleados, estos resultados 
deberán incluirse en su tablero de 
control, al menos en la etapa de 
diseño inicial.
Concentrarse en los resultados. 
Tanto los ejecutivos como los 
gerentes de la línea tienden 
a concentrarse más en los 
resultados que en las actividades. 
Sus mediciones deberán estar 
orientadas de la misma manera. 
En lugar de analizar los costos del 
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Midiendo Intangibles
Por Florencia Tiscornia 
Gerente de Human Resource Services 
de PricewaterhouseCoopers
En otras palabras, ¿por qué una compañía 
debería aspirar a desarrollar una cultura 
de medición del capital humano?
Porque facilita la comprensión de la 
Efectividad Organizacional y la Efectividad 
de Recursos Humanos, dando respuesta 
así a algunos de los interrogantes que 
mantienen a los CEOs “despiertos en la 
noche”:
¿Estamos preparados para los 
desafíos futuros del negocio?
¿Estamos desarrollando talentos 
dentro de la organización?
¿Tenemos buenos líderes?
¿Están nuestros empleados 
satisfechos?
¿Qué tan bien estamos utilizando 
el conocimiento dentro de la 
organización?
¿Nuestra estructura organizativa 
está alineada con las prioridades del 
negocio?
¿Nuestra función de RR. HH., está 
entregando sus programas y servicios 
efectiva y eficientemente?
En este contexto, y dado que la cantidad 
debe ser limitada, la selección de 
indicadores que forma parte del tablero 
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de control de RR. HH., se convierte en un 
punto de partida fundamental para lograr 
medir lo que realmente se necesita.
La selección de indicadores está 
directamente asociada con el 
entendimiento de la Estrategia 
Organizacional por un lado y de la 
Propuesta de Valor de Recursos Humanos 
por otro (su estrategia, planes y procesos). 
A partir de este entendimiento, podrán 
definirse luego dos clases de indicadores:
Indicadores clave, que son esos 
pocos indicadores que dependen 
de la estrategia del negocio y del 
entorno específico de la compañía. 
Seguramente, para una empresa cuya 
estrategia de negocio está basada en 
la excelencia operativa, que implica 
contención de costos y procesos 
eficientes, los indicadores clave de 
RR. HH. deberían orientarse a medir 
estos aspectos (por ejemplo: costo 
de contratación; costo de rotación; 
productividad laboral). Por otro lado en 
una empresa basada en una estrategia 
de nicho o liderazgo de productos, que 
implica un liderazgo de pensamiento 
y una mayor velocidad de llegada al 
mercado, los indicadores de RR. HH. 
deberían medir, entre otros, ingresos 
de nuevos productos por empleado, 
desvinculación voluntaria menor a 
3 años de antigüedad e índice de 
satisfacción del personal.
Indicadores de soporte o 
secundarios, que contribuyen en un 
nivel operativo con la implementación 
de políticas y prácticas específicas 
de gestión de personas. Su número 
puede variar y, por lo general, están 
atados a procesos de RR. HH. 
(selección, capacitación, desarrollo, 
etc.).
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CEO Argentina - Año 2. Nº4. 2006 - 27
programa, su tablero de control deberá 
ayudarlo a responder preguntas, como 
por ejemplo: ¿Estamos contratando a 
las personas correctas? ¿Las estamos 
capacitando correctamente? ¿Permanecen 
en la compañía?
Identificar a un líder. Encuentre a alguien 
que se haga dueño de este proceso y 
asegúrese de que cada integrante sea 
conciente de las responsabilidades de esa 
persona como de las propias. 
Considere a su tablero de control como 
un programa, no como un proyecto. 
Un tablero de control no es un punto final, 
sino un punto a lo largo de una curva 
dinámica. Para que el proceso de diseño, 
generación, comunicación y ajuste de 
las necesidades del tablero de control 
sea exitoso, éste deberá integrarse a los 
valores más profundos de la organización. 
Muestra de mediciones 
A continuación se detallan algunas de las 
mediciones utilizadas para determinar los 
procesos de RR. HH. y medir el valor del 
capital humano. Usted puede utilizar estas 
mediciones para diseñar su propio tablero de 
control:
Ingresos por empleado
Resultados por empleado
Rentabilidad de la inversión del capital 
humano
Cantidad de empleados por miembro de la 
gerencia
Cantidad de clientes por empleado de RR. 
HH.
Compensación en efectivo de los 
empleados
Costos de los beneficios de los empleados
Inversión en materia de capacitación por 
empleado
Costo por empleado
Índice de desvinculación voluntaria
CEO
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Otro aspecto a tener en cuenta en el diseño de su 
tablero de control es la inclusión de indicadores 
(clave y de soporte) que permitan tener una 
visión integrada del capital humano y encontrar 
relaciones entre los distintos indicadores.
Por ejemplo, desde el lado de las “Métricas / 
Fuerza de Trabajo” (Workforce Analytics), se 
puede definir un indicador de desvinculaciones 
voluntarias. Pero quizás este dato no nos 
permita un análisis completo, si no incluimos, 
desde el lado de las “Surveys / Fuerza de 
Trabajo” (Workforce Engagement), indicadores 
de satisfacción y/o compromiso que faciliten la 
identificación de los “drivers” de la rotación.
Finalmente, seleccionados los indicadores y 
recopilada la información, el próximo paso es el 
análisis y comparación. En este sentido, debe 
tenerse en cuenta que se dispone de distintos 
niveles de “benchmarking” que permitan a una 
compañía un análisis exhaustivo:
Interno
Entre unidades de negocio, áreas, etc.
Tendencia
Competidores
Otras Industrias
Regional / Global
Compromiso 
de la Fuerza 
de Trabajo
Análisis de 
la Fuerza de 
Trabajo
Satisfacción 
del cliente 
interno de 
RR.HH.
Eficiencia y 
Efectividad de 
Procesos
Encuesta Métricas
Fuerza de 
Trabajo
Entrega de 
Servicios
28 - CEO Argentina - Año2. Nº4. 2006
Reflexiones acerca de la nueva realidad del mundo y 
los negocios y su impacto en Recursos Humanos
Otra forma de gestionar 
las personas y las 
organizaciones
Por Horacio Eduardo Quirós
Director Corporativo de Recursos Humanos 
del Grupo Clarín, Presidente de la Asociación 
de Recursos Humanos de Argentina – ADRHA, 
Vicepresidente de la Federación Interamericana 
de Asociaciones de Gestión Humana – FIDAGH 
En los comienzos del trabajo como 
lo conocemos, la gente tenía sus 
ocupaciones a pocos metros de su 
vivienda, solía ir al trabajo caminando. 
Con el paso del tiempo, las personas 
cambiaron su forma de vida y las de sus 
familias cuando comenzaron a viajar más 
y cuando dejaron su comunidad en pos de 
oportunidades de trabajo que estaban en 
otros lugares. A veces esas oportunidades 
estaban en otra ciudad o en otros países 
y continentes.
En RR. HH. aprendimos a reclutar más 
allá de nuestra localidad y administrar 
la complejidad de expatriados y flujos de 
empleados cruzando fronteras en uno u 
otro sentido. 
Aprendimos también que, gracias 
al avance de la informática y de las 
telecomunicaciones, hoy una persona no 
necesita desplazarse físicamente, ni dejar 
la comodidad de su hogar, para trabajar 
en otro lugar del planeta.
Horacio Eduardo Quirós
CEO Argentina - Año 2. Nº4. 2006 - 29
Y los puestos comenzaron a salir del 
establecimiento para ir a otros lugares; 
el mismo trabajo comenzó a hacerse 
con la misma gente o con otra gente y 
a eso llamamos “outsourcing”.
Luego el “offshoring” evidenció el 
nacimiento de una suerte de nuevos 
expatriados (los puestos, no las 
personas).
Y así, los profesionales de RR. HH. 
descubrimos que nuestro tradicional 
ámbito de actuación en el interior de 
las empresas representaba tan sólo 
una parte de nuestra función. Ésta 
comenzó a complementarse con una 
creciente labor externa que involucra a 
un número importante de contratados, 
temporarios, consultores, tercerizados, 
empleados de contratistas, personal 
de PYMES y otros que forman parte 
de la cadena de valor de nuestras 
empresas. 
Comenzamos a actuar fuera de los 
límites de nuestras organizaciones, 
para asegurar la capacitación, la 
calidad, la seguridad de los procesos 
y el cumplimiento de las obligaciones 
legales para con empleados que ni 
conocemos, pero de los que nuestras 
empresas son solidariamente 
responsables. 
Qué fácil era cuando los teníamos a 
todos en un mismo establecimiento, 
en un mismo convenio colectivo 
y registrados en un mismo libro. 
Aprendimos a manejar estos nuevos 
esquemas complejos, más a fuerza 
de sufrirlos, que de anticiparlos, 
aprovecharlos o liderarlos. 
Hoy los profesionales de la Gestión 
de Personas en muy poco se 
parecen a sus viejos colegas de 
décadas pasadas. Su foco está 
puesto en los negocios, en lograr 
la mayor efectividad posible de las 
organizaciones y de los individuos, 
adecuando una fuerza de trabajo 
compleja y diversa a las estrategias de 
esos negocios. 
Manejan territorios y procesos 
complejos en los que el “afuera” y el 
“adentro” se confunden cada vez más 
y deben liderar procesos de cambio 
permanente, en organizaciones 
empresarias que tienen límites cada 
vez más difusos. 
Están obligados también a constituirse 
en una especie de “adelantados”, 
responsables de guiar a otros, 
ayudándolos a reconocer, entender y 
adaptarse a estos nuevos escenarios 
y prepararse para lo desconocido hoy, 
que será la realidad de mañana. 
Han sido muchos los esfuerzos de 
las instituciones educativas y de las 
personas mismas para adecuarse 
a este nuevo perfil profesional de la 
gente de RR. HH. 
Tal vez no sea el caso de los 
lectores de esta revista, pero resulta 
verdaderamente paradójico ver 
que no son pocas las situaciones 
en las que gerentes generales sólo 
esperan de sus gerentes de 
RR. HH. una Administración de 
Personal de bajo costo y la contención 
de los conflictos laborales. Es más, 
algunos especulan acerca de las 
ventajas de tercerizar completamente 
la gestión de RR. HH. de sus 
empresas. 
Es vital el rol de las gerencias y las 
jefaturas de línea en la conducción 
y gestión de las personas a su 
cargo, y también es indudable hoy la 
conveniencia de tercerizar procesos 
operativos de RR. HH. o convocar 
asesores y consultores especializados, 
para ayudar en áreas técnicamente 
más complejas.
Pero una cosa es “delegar” y otra 
“abdicar”. Prescindir de una gestión 
estratégica de los recursos humanos 
es darle a los competidores una 
ventaja única e irrepetible y perderse 
la oportunidad de aprovechar y 
desarrollar quizá la única ventaja 
competitiva verdaderamente 
diferencial, que es el talento humano 
de nuestra Organización. 
CEO
“Prescindir de una gestión estratégica de los recursos humanos es darle a los 
competidores una ventaja (...) quizá la única ventaja competitiva verdaderamente 
diferencial, que es el talento humano de nuestra Organización.”
“Manejan territorios y procesos complejos en los que 
el “afuera” y el “adentro” se confunden cada vez más y 
deben liderar procesos de cambio permanente...”
30 - CEO Argentina - Año 2. Nº4. 2006
Reflexiones acerca de la nueva realidad del mundo y 
los negocios y su impacto en Recursos Humanos
Posmodernidad y gestión 
de los recursos humanos
Por Javier Casas Rúa
Socio de PricewaterhouseCoopers
Me pareció interesante aprovechar 
este número de nuestro CEO para 
abordar una problemática que desde 
hace unos años vengo analizando, en 
el rol de “observador”: la era que está 
caracterizando el período actual de la 
humanidad, llamada posmodernidad.
Resulta sumamente fascinante 
intentar comprender cómo a través 
de la historia de la humanidad se van 
distinguiendo ciclos, etapas o eras que 
marcan fuertes cambios de valores en 
la existencia de las sociedades y de 
las personas. Creo que hoy, más que 
nunca, resulta desafiante para quienes 
dirigimos grupos humanos y equipos 
de trabajo entender cuáles son esas 
características, para luego aprender 
a direccionar nuestros esfuerzos de 
gestión.
Identificando la 
posmodernidad
Comencemos entonces por tratar 
de encuadrar el concepto de 
posmodernidad tomando lo que tantos 
autores han definido como un período 
posterior a la Edad Moderna, en el 
que se han producido cambios de 
valores, con una sensibilidad cultural 
y una estética propias, donde se 
están generando nuevos paradigmas 
sociales que se transmiten de formas 
diferentes.
A modo de ejemplo tomemos a Fredric 
Jameson, quien lista en su libro “El 
posmodernismo o la lógica cultural del 
capitalismo avanzado” algunos rasgos 
constitutivos del posmodernismo: 
“una nueva superficialidad que se 
encuentra prolongada tanto en la 
teoría contemporánea como en toda 
una nueva cultura de la imagen 
o el simulacro; el consiguiente 
debilitamiento de la historicidad, 
tanto en nuestras relaciones con la 
historia oficial como en las nuevas 
formas de nuestra temporalidad 
privada, cuya estructura esquizofrénica 
(en sentido lacaniano) determina 
nuevas modalidades de relaciones 
sintácticas o sintagmáticas en las 
artes predominantemente temporales; 
un subsuelo emocional totalmente 
nuevo- podríamos denominarlo: 
intensidades- que puede captarse 
más apropiadamente acudiendo a 
las antiguas teorías de lo sublime; las 
profundas relaciones constitutivas de 
todo ello con una nueva tecnología 
que en sí misma representa un 
sistema económico mundial totalmente 
original”.
Javier Casas Rúa, Socio de PricewaterhouseCoopers.
“Desde lo político-social nos encontramos, por un lado, 
frente a una marcada pérdida de las ideologías que 
refleja el descreimiento en las salvaciones sociales 
colectivas y, por el otro, con una profundización de la 
modernidad democrática e individualista.”
CEO Argentina - Año 2. Nº4. 2006 - 31
La vida es todo 
aquello que pasa 
mientras uno está 
ocupado haciendo 
otra cosa.*
John Lennon
*connectedthinking
Desde lo político-social nos 
encontramos, por un lado, frente a una 
marcada pérdida