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Relaciones industriales
en la empresa moderna
ALBERTO J. ARMSTRONG V.
Ingeniero Comercial U. de Chile,
Profesor de Relaciones Industriales
Facultad de Economía y Administra-
ción (Sede Occidente) U. de Chile,
Gerente RR. II. de C.T.I. Compañía
Tecno Industrial S. A. FENSA-MA-
DEMSA.
Desde hace algún tiempo los estudiosos delCampo de Trabajo han estado intercambiando
opiniones respecto al nombre y contenido de esta
área de estudio. Algunos se refieren a él como
el campo de economía laboral; otros lo han lla-
mado relaciones del trabajo, relaciones laborales,
administración de personal, administración de re-
cursos humanos, relaciones industriales, etc. Ob-
viamente se han presentado muy buenos argu-
mentos para defender una y otra denominación,
pero lo cierto es que no se ha llegado a unconsenso al respecto. En todo caso, cualquiera sea
el nombre que se le conceda, es claro que toma,
por decirlo así, dos niveles: uno macro', que serefiere a los elementos que operan a nivel na-
cional, regional y rama industrial o fuera de las
empresas, y el otro, que actúa dentro de cada
una de las organizaciones productivas.
Quizás los términos más utilizados hasta el
momento son los de administración de personal
y relaciones industriales. El primero ha tenido
una connotación restringida a las llamadas téc-nicas de administración de personal (recluta-
miento, selección, promociones, evaluación decargo, capacitación, etc.), lo que deja de lado
aspectos tales como situación sindical, seguridad
social y fuerza de trabajo, entre otros. De aquí
que el término que se ha venido utilizando ha
sido fundamentalmente el de relaciones industria-
les, ya que lleva implícitos una connotación y uncontenido más amplio que el anterior. En razón
de ello es que es preferible utilizar las palabras"relaciones industriales" para identificar este cam-
Po de estudio, ya sea a nivel nacional como a
nivel de las empresas.
El cuadro adjunto pretende mostrar en forma
gráfica y esquemática los distintos elementos que
conforman el campo y el sistema de relaciones in-
dustriales al nivel de una empresa, como asimis-
mo las relaciones entre ellos.
Cualquier organización productiva está com-
puesta fundamentalmente por dos elementos: los
materiales y los humanos. Entre estos últimos se
distinguen aquellos que cumplen funciones direc-
tivas a distinto nivel (grupo dirigente que admí-
nistra la organización) y aquellos que realizan
casi exclusivamente funciones operativas y de ru-
tina.
Obviamente estos últimos constituyen el grupo
mayoritario en una empresa, por lo cual es en él
donde se concentra la mayor cantidad de pro-
blemas laborales. Al mismo tiempo constituye el
grupo que en la gran mayoría de los casos se
encuentra organizado en o afiliado a organiza-
ciones sindicales.
Además de requerir elementos materiales y hu-
manos, una organización necesita objetivos. Im-
portante es contestar interrogantes tales como:
¿Para qué existe la empresa?, ¿es su objetivo ser-
vir de medio para satisfacer necesidades de la
comunidad?, ¿para que algunos ganen dinero?,
¿para que todas las personas que la componen
ganen dinero?
Desde el punto de vista de relaciones indus-
triales, la contestación a las preguntas menciona-
das es de vital importancia, pues el objetivo de
2.- Trabujo Social
REVISTA TRABAJO SOCIAL
una empresa, en la medida en que sea compartido
por todos los que la integran, constituye uno de
los principales elementos que permitirán la for-
mación de equipos, sentirse parte de ella.
Es obvio que distintas organizaciones tienen
distintos objetivos y que mucho se puede disputir
sobre la naturaleza de los mismos, coimo también
respecto de quién o quiénes son los que deben
definirlos; si los dueños del capital, si los traba-
jadores o ambos en conjunto. Incluso, hay mu-
chos que señalan que "la comunidad" y/o el
Gobierno deben intervenir en tal decisión. Lo más
importante es, quizás, reconocer que cualesquie-
ra sean los objetivos e independientemente de
quién los determine, toda organización debe cum-
plir dos requisitos: ser efectiva y ser eficiente. Ser
efectiva implica cumplir o lograr los objetivos.
No obstante, ello no basta, pues hay que ser tam-
bién eficiente, ya que nada se obtiene con lograr
los objetivos (ser efectivo) a altos costos, desper-
diciando material, tiempo o cometiendo errores.
Muchos son los factores o elementos que in-
fluyen en la efectividad y eficiencia organiza-
cional. Para nuestros fines, y con el objeto de sim-
plificar el esquema, los dividiremos sólo en dos
grupos: uno, que dice relación con los aspectos
materiales, la calidad de los procesos productivos,
la tecnología empleada, los recursos financieros
disponibles, etc., y el otro, que involucra al per-
sonal, o al elemento humano.
Centrándonos en este último factor, el elemen-
to humano puede contribuir u obstaculizar la efec-
tividad y eficiencia organizacional según sea el
tipo de conducta que tome. En razón de ello
podemos clasificar el comportamiento o la con-
ducta del personal que integra una empresa co-
mo positivo en la medida en que dicha conducta
contribuya a la efectividad y eficiencia, o como
negativo, en la medida en que consciente o in-
conscientemente la obstaculice u obstruya.
Este último tipo de comportamiento (negati-
vo) es el que normalmente se define como com-
portamiento conflictivo, que implica la existencia
de problemas laborales, aun cuando debemos re-
conocer que algunos tipos de conflictos (como la
competencia entre individuos o entre grupos) au-
mentan la efectividad y eficiencia organizacional.
Los conflictos del trabajo pueden ser, según in-
volucren a una o varias personas, individuales o
colectivos. Mientras mayor sea el número de per-
sonas que tome un comportamiento negativo (es-
té en conflicto), mayor será el impacto sobre
la efectividad y eficiencia organizacional. Parale-
lamente, y considerando que todo conflicto se
manifiesta en alguna forma, los conflictos pueden
ser encubiertos, en la medida en que el grado
de intensidad del conflicto sea leve e impercep-
tible a simple vista, o abierto, en la medida en
que el conflicto sea claramente visible y no se
requiera de mayor estudio para determinar su
existencia. Entre los primeros podemos nombrar
el trabajo lento, el desgano, las actitudes negati-
vas, el derrotismo, la baja moral, el ausentismo, la
alta rotación del personal, las quejas, los atrasos,
etc., y entre los seguridos, la presentación de plie-
gos de peticiones, las huelgas, el boicot y el sabo-
taje, entre otros.
De lo expuesto es posible deducir, conside-
rando el presente enfoque, cuáles deben ser las
líneas generales de acción de relaciones indus-
triales. En efecto, cabría señalar que la misión
fundamental de esta área es proponer y llevar a
la práctica todas las medidas y acciones que tien-
dan a reducir los conflictos en una empresa y, por
tanto, el comportamiento negativo, tratando de
transformarlo en positivo. Para ello es necesario
que relaciones industriales actúe esencialmente
de una manera preventiva, es decir, evitando que
el conflicto se produzca, lo que no quiere decir
que no deba actuar también en forma curativa, o
sea, resolviendo los problemas cuando éstos se
produzcan. Se trata más bien de énfasis, siendo
obvio que lo preventivo debiera ser mucho más
importante que lo curativo. Actuar en forma pre-
ventiva implica necesariamente hacerlo sobre las
causas de los conflictos o problemas laborales o,
dicho de otro modo, sobre las variables que los
influyen o contribuyen a generarlos. Estas varia-
bles pueden ser o surgir desde fuera (externas) o
dentro (internas) de la organización. En todo
caso, debemos reconocer que poco o nada puede
hacer una organización (empresa) por sí sola para
eliminar o actuar directamente sobre las varia-
bles externas. Estas conforman, junto a muchas
otras, el medio dentro del cual una empresa se
desenvuelve. No obstante, en la medida en que
una empresa actúe integralmente sobre las varia-
bles internas, podrá mitigar o disminuir en gran
medida el impactode las variables externas, por
lo menos sobre aquellas que conforman el campo
laboral.
Muy esquemáticamente el contenido de estos
dos grupos de variables es el siguiente:
A) VARIABLES EXTERNAS
1. Características y tendencias del mercado de
trabajo
Las empresas reclutan y seleccionan a su per-
sonal en el mercado de trabajo y, por tanto, se-
gún sean sus características repercutirá de una u
A. ARMSTRONG / RELACIONES INDUSTRIALES
otra forma sobre ellas. En este mercado influyen
rincipalmente la cuantía y las características defá oferta y la demanda y, obviamente, el precio(remuneraciones). Ya que son las empresas lasque demandan trabajo, las características de estefactor dependerán de las necesidades de personal:cantidad de personal requerido, especialidades,
experiencia, calificaciones, etc. Respecto a laoferta, se la debe analizar en cuanto al tamañode la misma, su localización geográfica, edad, sexo,nivel de capacitación y experiencia, profesión uoficio, etc. En la medida en que las característi-
cas de la oferta sean completamente distintas alas necesidades de las empresas, éstas no contra-tarán personal, y si lo hacen, será mucho másnecesario el desarrollo de programas de capa-
citación y más difícil la adecuación de este per-sonal a su trabajo o que laboren eficientemente,
entre otros. Ahora, si bien la demanda y la ofertase influyen mutuamente y ambas lo hacen sobreel precio, éste también influye sobre aquéllas.Al hablar de precio o remuneraciones, es pre-ciso considerar fundamentalmente su nivel, distin-géndolo según tipo de trabajo, rama de activi-ad económica, profesión u oficio y ubicación
geográfica, entre otros. Debemos completar elcuadro de relaciones entre oferta, demanda yprecios, el impacto que el movimiento sindical porintermedio de la negociación colectiva tiene sobreestos últimos. Una empresa cuyo nivel de re-muneraciones esté muy por debajo del nivel del
mercado podría tener dificultades para reclutar re-cursos humanos calificados, como asimismo paramantener a aquellos que ya hubiese contratado.
2. Sistema Nacional de Seguridad Social
Todo ser humano busca satisfacer, entre otras,la necesidad de "seguridad". Fundamentalmente,
y en el mundo industrial de hoy, esta necesidaddice relación con la mantención del flujo de in-greso que constituye el medio a través del cualse satisfacen otras necesidades, como la de alimen-tación, habitación, vestuario, etc., tanto del in-dividuo como de su grupo familiar. Esta necesi-dad de seguridad está constantemente amena-zada; en otras palabras, se enfrentan diariamenteuna serie de riesgos, muchos de los cuales no sólocortan el flujo de ingresos, sino que obligan alindividuo a solventar gastos adicionales. Estos sonlos riesgos de: a) La pérdida del empleo; b)Accidente y enfermedad profesional; c) Enfer-
medad; d) Vejez, y e) Muerte. Salvo los dosúltimos, vejez y muertenatural, que sólo pueden
tratarse de una manera "curativa", los tres prime-ros son atacados tanto «preventiva" como cura-
tivamente". Ello significa que pueden desarro-
llarse reglas y programas tendientes a evitar quela gente pierda su empleo, que se accidente oque se enferme como consecuencia o no del tra-
bajo que desempeña. Significa, también, que esposible tomar medidas para reducir los efectos
cuando alguno de los riesgos mencionados setransforma en realidad, o sea, cuando el indivi-duo pierde su empleo, se accidente o se enferme.Las políticas nacionales, la legislación y las ins-tituciones que las a lican y administran, es decir,el o los sistemas de seguridad social pretendenresolver los problemas que derivan de los riesgosde seguridad que enfrentan los individuos. Sinembargo, en la medida que las medidas a estenivel fallen o sean insuficientes, ello repercutirásobre las empresas. Esto explica en parte el sur-gimiento de la llamada indemnización por añosde servicio, de los servicios médicos a nivel delas empresas, de los beneficios por enfermedad,recetas médicas, etc.
3. Movimiento Sindical Nacional
Un sindicato afiliado e integrado a la estruc-tura sindical nacional, más que influirla, es in-fluenciado por ésta. Debido a lo anterior, paraexplicarse el surgimiento de conflictos a nivel delas empresas es menester analizar las políticas yestrategias del movimiento sindical al cual los tra-bajadores están afiliados. En todo caso, el gradoen que los trabajadores y sus organizaciones ba-ses sigan las pautas dictadas por las organizacio-
nes nacionales, dependerá de la estructura queel movimiento se ha ya dado, de la rapidez de lascomunicaciones, de la existencia de las institucio-nes paralelas, etc.
4. Políticas y Legislación del Trabajo a NivelNacional
Aun cuando las políticas y normas relativas almercado de trabajo, seguridad social y sindica-lismo pbdrían considerarse dentro de 'lo laboral",
existe un cúmulo de políticas, leyes, reglamen-tos, procedimientos y rutinas, que junto con lasinstituciones encargadas de aplicarlas y controlar-
las, se refieren a las relaciones entre trabajadoresy empleadores. Por lo obvio de la influencia, demás está expandirnos sobre los efectos que ellastienen sobre las empresas.
5. Otras Variables Externas
Aun cuando aspectos como la situación eco-nómica general, los problemas habitacionales, el
REVISTA TRABAJO SOCIAL
cambio tecnológico y cientifico, las características
sociales de la población, la competencia interna
y externa, etc., conforman también el ámbito
dentro del cual se desenvuelve una empresa en
particular y por tanto la afectan, incluyendo a
su personal, hay algunos que aparentemente tie-
nen un mayor impacto que otros sobre la gene-
ración de problemas del trabajo. Entre ellos, es-
pecial mención merecen la variable ideología po-
lítica y la acción concreta de los partidos políticos,
ya que según sea el grupo que en un momento
determinado esté en el poder, podrían variar, entre
otras, las políticas, las normas y las estrategias
relativas al mercado laboral, al sistema de segu-
ridad social, al movimiento sindical y a la polí-
tica económica. Igualmente, la variable ideolo-
gía política influirá directamente el comporta-
miento individual o de grupo al nivel de las em-
presas.
13. DESCRIPCION DE LAS VARIABLES
INTERNAS
Comúnmente hay muchos que señalan que "to-
do" lo que ocurre dýntro de una empresa influye
sobre el comportamiento de las personas que la-
boran en una empresa. Sin embargo, es preciso
discriminar entre aquellas que más contribuyen al
surgimiento de problemas laborales y las que lo
hacen en forma indirecta o aportan un mínimo
a la explicación de la existencia de dichos pro-
blemas.
Las características de las variables que se men-
cionan más adelante son similares para la gran
mayoría de las empresas en Chile. De aquí que
C.T.I. no se escape, en términos generales, a este
patrón.
Las variables a que se ha hecho referencia
Son las siguientes:
1. El Comportamiento de Ejecutivos y Jefe
Obviamente, según sea el comportamiento de
un jefe será la conducta de sus subordinados.
Sin embargo, el comportamiento de las jefaturas
depende en gran medida de:
a) La estructura de la organización formal
y lo que ella implica, es decir, la existencia y
claridad de los organigramas, de las líneas de
dependencia jerárquica y funcional, de la asigna-
ción de funciones y atribuciones (autoridad para
t:,mar decisiones) y de los canales de comunica-
ción. Lo anterior no sólo significa tener el grá-
fico de la organización, sino fundamentalmente
el llamado Manual de Organización, todo lo
cual deberá mantenerse constantemente al día, a
fin de que cumpla con sus funciones.
La carencia de organigramas y manuales aumen-
ta la posibilidad de que surja una estructura or-
gánica informal, como, asimismo, canales infor-
males de comunicación. Si bien es cierto que las
estructuras organizacionales y las comunicaciones
informales existen en todas las organizaciones, no
es menos cierto que ellas entraban, en la gran
mayoría de los casos, la eficiencia del proceso ad-
ministratvo. De aquí que la necesidad de con-
tar con "1o formal"es vital para toda organiza-
ción. Un jefe que no sabe claramente lo que se
espera de él o cuáles son sus responsabilidades
o su grado de autoridad para tomar determinadas
decisiones sin consulta previa, puede optar por
no decidir nada temiendo invadir funciones de
otros, dejándose de hacer, por lo tanto, cosas que
quizás sean vitales para la organización. Por el
contrario, alguien podría autoasignarse funciones
v atribuciones, con lo cual no sólo estarían pro-
duciéndose duplicaciones, sino que habría una al-
ta probabilidad de que surgieran conflictos inter-
departamentales o seccionalel. En situaciones co-
mo las mencionadas, habría que esperar, además,
que las respectivas jefaturas, sobre todo en el pri-
mer caso, perdieran imagen y el respeto de sus
subordinados.
b) Estilos de Dirección y Supervisión
Podría decirse que éste es el elemento más
"personal" que aporta un jefe respecto a las re-
laciones con sus subordinados, sin dejar de con-
siderar que ello también impacta a sus relaciones
con otros jefes del mismo nivel y con los supe-
riores jerárquicos. En otras palabras, podría de-
cirse que los estilos de dirección implican una for-
ma o manera de tratar a los subordinados, comil-
nicarse con ellos, transmitirles órdenes e instlruc-
ciones, incentivarlos y motivarlos, escucharlos,
sancionarlos y amonestarlos, aplicar una serie de
normas de personal y, en general, de relacionarse
con ellos. Hablar de estilos de dirección implica
referirse a tipos de líderes o de liderazgo organi-
zacional con los cuales los anteriores se confun-
den. Por ello es posible referirse al estilo de direc-
ción o liderazgo participativo o democrático, pa-
ternalista, autocrático o de laissez-faire, cada uno
de los cuales tiene sus propias características y un
impacto diferente sobre el comportamiento de los
subordinados. Por razones de tipo teórico y de re-
sultados prácticos, el estilo de dirección o del li-
derazgo participativo tiene notorias ventajas so-
bre los otros. Tanto es así que aquellos que op-
tan por el estilo participativo de dirección son
A. ARMSTRONC / RELACIONES INDUSTRIALES
llamados "líderes", para contrarrestarlos con los
"jefes", que son los que hacen uso de los otros
estilos nombrados. Se trata, por tanto, de trans-
formar a los "jefes" en "líderes". Los jefes serían
aquellos que motivan utilizando el miedo, crean-
do inseguridad y amenazando; son los que frente
a dudas sobre la acción más conveniente a se-
guir se encierran en sí mismos, evitan la discusión
y se concentran en hacer resaltar que "ellos son
los que mandan", reflejando de esta manera su
propia inseguridad tanto en relación a decisiones
de tipo técnico como de personal.
Los líderes, en cambio, motivan aumentando la
satisfacción en el trabajo; consultan, explican ydan razones; están permanentemente capacitando
y logran tener autoridad sobre sus subordinados
en la medida en que los subordinados le reconoz-
can su capacidad técnica, calidad humana, equi-
dad y justicia. En otras palabras, no sólo reciben
su autoridad desde "arriba" o por intermedio de
fa estructura formal, sino además, desde "abajo".
Obviamente es mucho más difícil ser "líder"
que 'jefe", ya que para ser lo primero se requiere
poseer tres destrezas fundamentales (destreza del
liderazgo): la destreza conceptual, la destreza téc-
nica y la destreza humana. La primera significa
habilidad para trabajar con elementos abstractos,
modelos, sistemas, relaciones y distinguir con cla-
ridad lo importante de lo no importante y lo
general y lo particular. La segunda implica poseer
la habilidad para aplicar conocimientos técnicos y
profesionales teóricos a situaciones prácticas y re-
solver adecuadamente los problemas que a este
nivel se presenten. La destreza conceptual au-
menta a medida que se sube en la escala jerár-
quica de una organización, disminuyéndose en la
misma medida la necesidad de destreza técnica.
Del mismo modo, y a medida que se baje en laa escala jerárquica, disminuye la necesidad de des-
treza conceptual y aumentan los requerimientos
de destreza técnica.
No puede decirse lo mismo de la necesidad de
destreza humana, ya que requieren de ella, y en
igual grado, tanto el gerente general como el
jefe (líder) de un taller. La destreza humana se
refiere a la habilidad de una persona para rela-
cionarse y comunicarse con otras, para tomarcontacto con ellas, comprenderlas, aconsejarlas,
escucharlas, motivarlas, reconocerles lo bueno y
tener el tacto necesario para comunicarles lo ne-
gativo. Implica también la capacidad de una per-
sona para formar equipos de trabajo y dar obje-
tivos, tanto a los grupos, a las personas indivi-
dualmente consideradas, a los trabajadores espe-
cíficos y a ls procedimientos y rutinas. En otras
palabras, es la facilidad para dar una "razón de
ser" a las cosas, siempre que pueda justificaise y
sea lógico.
Con trabajo y tiempo y a través de la capacita-
ción y la asesoría permanente, se puede transfor-
mar a un jefe en líder, entregándole conocimien-
tos y ayudándolo a que adquiera las destrezas que
necesita. Es posible, por tanto, formar líderes por
lo menos a nivel de las organizaciones.
Cabe, finalmente, preguntarse si C.T.I. cuenta
con suficiente liderazgo ejecutivo a distintos ni-
veles, de acuerdo a la forma en que se le ha de-
finido.
e) Trama Normativa Interna
Todo ejecutivo o jefatura toma normalmente
dos tipos de decisiones: las técnicas o funcionales,
y las de personal. Las primeras varían según la
función o la responsabilidad que una persona
tenga en la organización (financieras, de abaste-
cimiento, de ventas, de ingeniería, de producción,
etc.), mas no hay jefatura que se escape a la ne-
cesidad de tomar decisiones de personal. Para ello
requiere no sólo de políticas, sino de normas con-
cretas y procedimientos que le sirvan de guía o
pauta para sus decisiones. De otra manera caerá,
consciente o inconscientemente, en cambios de cri-
terio frente a sucesivos casos sobre los cuales deba
decidir. Ello impide que el trabajador pueda eva-
luar anticipadamente el comportamiento, la re-
acción o la decisión de su jefe. Mientras menos
normas existen o sean poco claras, mayor será
la posibilidad de que las jefaturas varíen sus deci-
siones. Debido a lo anterior, es preciso que cuen-
ten con un cuerpo de normas claras que les se-
ñalen qué hacer frente a cada caso que se les
presente.
2. Políticas y Normas de Trabajo
(Trama Normativa Interna)
El cuerpo de políticas y normas de personal
no sólo afecta indirectamente al trabajador (a
través de la influencia que tiene sobre el com-
portamiento de las jefaturas), sino que, además, lo
hace en forma directa. Las políticas y normas de
trabajo le señalan lo que los administradores de la
empresa esperan de él. En otras palabras, le in-
dican las obligaciones que tiene para con la orga-
nización.
No obstante lo anterior, las normas señalan tam-
bién sus derechos, siendo éstos los que le permi-
ten satisfacer una amplia gama de necesidades
que como ser humano tiene.
Entre los muchos aspectos que debieran con-
templarse dentro de la trama normativa interna
REVISTA TRABAJO SOCIAL
podrían nombrarse, a modo de ejemplo, los si-
guientes:
- Selección interna y externa
-Reclutamiento y selección de personal (políti-
cas y procedimientos)
-Promociones y ascensos
-Traslados y suplencias
Calificaciones de mérito
-Permisos y licencias
-Reclamos y quejas
- Horarios, turnos
- Vacaciones pagadas
-Trabajo en determinadas fechas
-Prevención de riesgos y enfermedades profe-
sionales
-Disciplina y sanciones
-Remuneraciones: nivel, composición y estruc-
tura. Evaluación de cargos y escalas de rentas
-Asignaciones o beneficios: de antigüedad, na-
talidad, matrimonio, defunción, Fiestas Patrias,
Pascua, vacaciones, etc.
- Incentivos, premios y tratos
- Beneficios de salud
- Deportes
- Casino; derecho q colación
- Horas extras
- Trabajos en festivos, de emergencia, nocturnos
- Prevención de riesgos
- Beneficios para accidentados
- Situación enfermedades profesionales
- Sanciones frentea acciones temerarias y no uso
de elementos de seguridad
- Aporte de dinero a actividades especiales
- Indemnización por años de servicios
- Participación en las utilidades y gratificaciones
- Sistema de participación de los trabajadores:
nivel, intensidad, materias. Tipo de participa-
ción: informal o formal; directa o indirecta.
Requisitos para la participación
- Sistema de comunicaciones e informaciones:
obligación de comunicar, qué, cómo y cuándo
comunicar
- Etc.
En relación a los tipos de normas recientemente
enumeradas es preciso distinguir tres aspectog
fundamentales: a) la naturaleza de la norma,
b) su interpretación, y c) su aplicación.
Mirados estos aspectos desde el punto de vista
del grupo al cual se le aplican las normas, es
decir, de los trabajadores, pueden surgir des-
acuerdos respecto a todos ellos. En efecto, el
trabajador puede considerar que la naturaleza de
la norma es injusta, que su interpretación no co-
rresponde al espíritu y que su aplicación es inade-
cuada.
Para resolver el primer problema no existe, apa-
rentemente, ningún mecanismo que no sea la par-
ticipación de los trabajadores en el proceso de
generación de las normas; participación que po-
dría incluso tener una intensidad de codecisión.
Las normas de trabajo que imperan actualmente
provienen: a) -de la legislación general del tra-
bajo; b) de la negociación colectiva (que im-
plica codecisión) y cuyo producto final son los
contratos colectivos de trabajo, actas de aveni-
miento o convenios colectivos; c) de los regla-
mentos internos, y d) de la costumbre y la tra-
dición. La legislación del trabajo es, en la gran
mayoría de los casos, de una generalidad tal que
no resuelve o da pautas para solucionar proble-
mas específicos. Los contratos colectivos son, en
general, incompletos, limitándose casi, o exclusiva-
mente, a entregar normas sobre nivel y compo-
sición de las remuneraciones y beneficios adicio-
nales. Por su parte, los reglamentos internos se
generan y aprueban a través de mecanismos que
no permiten el diálogo directo entre aquellos que
fijan y aplican las normas. Normalmente contem-
plan una repetición de normas generales de la
propia legislación del trabajo y en muy pocos ca-
sos se encuentran al día.
Los problemas generados por las distintas in-
terpretaciones de las reglas tienden a resolver, en
la medida en que las normas sean claras, que se
utilice un lenguaje simple que todos entiendan, y
que exista alguna persona u organismo imparcial;
podría ser un árbitro para decidir estas diferen-
cias en forma definitiva.
Los problemas de aplicación de las normas hay
que entenderlos como situaciones normales, ya que
tanto los que aplican las normas como aquellos
a los cuales se les aplican son seres humanos,
que difieren entre sí en cuanto a criterio, expe-
riencia, conocimientos, etc. Para los casos de pro-
blemas que surgen de la aplicación de las nor-
mas de trabajo, es también necesaria la existencia
de terceras personas (árbitros) que los resuelvan
en forma definitiva, constituyendo tales decisio-
nes precedentes sobre los cuales basar la solución
a casos similares que se presenten con posterio-
ridad.
En la actualidad son los organismos del tra-
bajo, concretamente la Dirección y las Inspeccio-
nes del Trabajo, y los Tribunales del Trabajo, los
encargados de resolver tanto los problemas de
interpretación como de aplicación de las normas
de trabajo existentes. Lamentablemente, la exce-
siva formalidad y la demora que existe para llegar
a decisiones generan problemas a nivel de las
empresas.
A. ARMSTRONG / RELACIONES INDUSTRIALES
3. Desarrollo y Capacitación del Personal
La tercera variable que a nuestro juicio influye
sobre la generación de problemas del trabajo en
una organización es la falta de capacitación. Una
persona sin los conocimientos y experiencia ade-
cuados para cumplir con las funciones de un de-
terminado cargo no podrá trabajar con el mismo
grado de eficiencia con que lo hace una persona
capacitada. Esta ineficiencia podría implicar, a la
larga, no sólo su traslado a otro cargo de menor
jerarquía, sino que incluso su retiro de la em-
presa. Esta situación, que obviamente es captada
por el trabajador, hace surgir en él una sensa-
ción de inseguridad que lo podría llevar a tomar
un comportamiento de "defensa", generalmente
conflictivo.
La misma falta de capacitación o, en este ca-
so, de desarrollo (que significa capacitar a una
persona para que opte a cargos de mayor jerar-
quía), contribuye a crear problemas laborales,
porque obstaculiza el ascenso. En efecto, no tiene
resultado positivo alguno tener normas sobre pro-
mociones y ascensos si ello no va acompañado con
programas de capacitación, ya que normalmente
constituye una condición el poseer mayores cono-
cimientos, dado que se parte del supuesto que
el ascenso es a un cargo de mayor jerarquía, de
mayor responsabilidad y más difícil. En tales
circunstancias, la existencia de sistemas o proce-
dimientos de ascensos constituiría una mera bur-
la y, obviamente, su consecuencia sería la frus-
tración y un estado conflictivo.
El diseño de programas de capacitación y de-
sarrollo de personal implica contestar las siguien-
tes interrogantes: ¿En qué, a quién, cuándo y có-
mo capacitar? Las primeras dos interrogantes sólo
pueden encontrar una respuesta adecuada a tra-vés de estudios sobre necesidades de capacitación.
La tercera es producto de prioridades internas, de
la existencia de profesores, salas y otros elementos,
partiéndose de la base de que no se puede capaci-
tar a todos al mismo tiempo. La respuesta a la
cuarta y última interrogante responde a un pro-
blema técnico de métodos de enseñanza, que va-
rían según la materia que se debe enseñar (en
qué capacitar), de las características del grupo.
nivel, conocimientos previos, cargo que desem-
peña, y los elementos didácticos con que se
cuente.
4. Tipo de Trabajo
El trabajo que desempeña una determinada
persona es obviamente producto del cargo que
desempeña. Dentro de cualquier empresa hay tan.
tos cargos interesantes y variados con condiciones
ambientales agradables, como monótonos, rutina-
rios, sucios y desagradables. En la gran mayoría
de los casos, los primeros no presentan mayor-
mente problemas. Son los segundos los que con-
centran las situaciones conflictivas.
Lamentablemente, es poco o nada lo que se
puede hacer para cambiar una serie de condicio-
nes imperantes, ya que ellas emanan del tipo de
artículo que una organización produzca, de la tec-
nología y procesos productivos existentes y de las
rutinas administrativas. Es así como el trabajo en
una fundición es sucio; el que trabaja en un fri-
gorífico lo estará haciendo normalmente a tempe-
raturas bajo cero, y el que está en un horno de
esmaltación estará siempre expuesto a altas tem-
peraturas, por mucho que se le entreguen los
elementos de protección adecuados. Del mismo
modo, quien deba limpiar desagües estará ha-
ciendo un trabajo desagradable y quien deba
contabilizar facturas estará haciendo un trabajo
monótono.
La única forma de paliar en parte las situacio-
nes mencionadas, es la implantación de algún sis-
tema de rotación o compensar económicamente
tales trabajos. En este último caso se estaría"comprando" desagrado.
5. Sistema de Comunicaciones
e Informaciones
Si bien la necesidad de comunicaciones e in-
formaciones quedó implícita cuando se hizo refe-
rencia a la estructura formal de la organización
como uno de los elementos que influyen el com-
portamiento de los ejecutivos y jefes, es preciso
comentar un poco más en este aspecto desde el
punto de vista de su impacto sobre la gran masa
de trabajadores.
Al respecto, es necesario señalar que es un error
suponer, como muchos lo afirman, que los tra-
bajadores operativos en una empresa no tienen
otro interés que no sea el nivel de sus remune-
raciones y la cuantía de los beneficios a que tie-
nen derecho. Aseverar lo anterior implica des-
conocer la existencia de una serie de necesida-
des que, además de lo económico, tiene el ser hu.
mano.En todo caso, aun cuando los trabajadores
sólo tuvieran interés en el nivel de sus remunera-
ciones, saben que ello dependerá de la salud
económica de la empresa en que trabajan. En
general están, a mi juicio, interesados en saber
las proyecciones y los planes de la empresa, los
problemas que enfrenta, su situación financiera
y de producción, los nuevos productos, los cam-
bios de diseño, la situación de ventas, las nuevas
REVISTA TRABAJO SOCIAL
contrataciones y una cantidad bastante aprecia-
ble de detalles.
Para los efectos de comunicar lo anterior a la
gran masa de trabajadores existe evidentemente
el canal sindical. No obstante, comprobado está el
hecho tradicional de lo que se ha venido a llamar
la "apatía sindical", es decir, la baja participación
de las bases en los asuntos sindicales normales.
Cifras existentes muestran una alta asistencia sólo
a aquellas asambleas en que se tratan los avances
y resultados de las negociaciones colectivas o
cuando se deban renovar las directivas. En las
otras oportunidades en que se llama a asamblea
para aprobar cuestiones de rutina o recibir infor-
maciones, el número de asambleístas baja a por-
centajes que fluctúan alrededor del 20%. Además
de las asambleas quedan, obviamente, los contac-
tos individuales y la información escrita como
medios de comunicación con las bases. El pri-
mero, sobre todo cuando se trata de grandes gru-
pos, es prácticamente imposible, y si bien el se-
gundo parecería superior a las asambleas, se en-
frenta normalmente al problema de los recursos
para publicar dicha información. Por último, y
mirado lo anterior desde un punto de vista de los
administradores de.una organización, es altamente
probable que, consciente o inconscientemente, la
información no llegue a las personas que se desea
tal como ella fue emitida; en otras palabras, que
llegue distorsionada.
Aparentemente, la solución no estaría tampoco
en que la administración de la empresa, en for-
ma independiente, implante sus propios canales
de comunicación, dado que se puede producir
un problema de credulidad, sobre todo en la ac-
tualidad, en que todavía se mantiene la idea de
que cuando la empresa informa, o hace algo en
beneficio de los trabajadores, es porque quiere
algo a cambio o trae algo "bajo el poncho". Para
que los trabajadores tengan confianza en la ad-
ministración de la empresa se requieren tiempo y
hechos concretos. La confianza hay que ganarla
y para ello no basta mostrar solamente buenas
intenciones.
Sea cual fuere el mecanismo, es evidente que
se requiere que un cúmulo de informaciones lle-
guen no sólo a los ejecutivos y las jefaturas, sino
también a la gran masa de los trabajadores
operativos.
6. Estructura y Funciones de la
Unidad de Relaciones Industriales
Aparentemente sería muy difícil que se actuara
sobre las variables internas mencionadas si una
organización productiva no cuenta con una uní-
dad especializada de relaciones industriales, que
cumpla una serie de funciones encaminadas justa-
mente a proceder sobre tales variables. Para ello
es imprescindible que se cuente con personal ca-
pacitado y que la unidad en referencia se es-
tructure de acuerdo con las necesidades de la
organización. -
Entre el sinúmero de definiciones que existen de
la unidad de relaciofnes industriales, la siguiente
aparece como la más conveniente a nuestros fi-
nes: relaciones industriales es la unidad encargada
de planificar, organizar, dirigir y controlar (todo
lo anterior perfectamente coordinado) las fto-
ciones operativas de obtención, progreso y man-
tención del personal, teniendo presentes los objeti-
vos de la organización, del personal mismo y de
la comunidad en general.
La planificación, organización, dirección, con-
trol y la coordinación constituyen los elementos
básicos de todo proceso administrativo, en tanto
que la obtención implica reclutar y seleccionar al
mejor personal posible. Por su parte, el progreso
significa capacitación y desarrollo del personal, y
la mantención, que surge como una consecuen-
cia obvia de las otras dos funciones operativas,
implica que una organización, luego que ha se-
leccionado y contratado al personal más califi-
cado del mercado laboral y lo ha capacitado, no
puede darse el lujo de perderlo. Finalmente, dar
una adecuada consideración a los objetivos orga-
nizacionales, del personal y la comunidad, im-
plica la existencia de una escala de prioridades,
en ese mismo orden, aun cuando también puede
contemplarse la necesidad de un equilibrio entre
ellos.
Más específicamente, y desde otro punto de
vista, podría señalarse que las funciones de una
unidad de relaciones industriales son las siguien-
tes:
a) Proponer, previo estudio y consulta o apro-
bación por parte de la línea ejecutiva y los re-
presentantes de los trabajadores, las políticas de
personal que se estimen necesarias, como asimismo
las normas y procedimientos que permitan lle-
var tales políticas a la práctica;
b) Asesorar a la línea ejecutiva respecto de
la correcta interpretación y aplicación de las po-
líticas y normas;
e) Evaluar, sobre la base de antecedentes e
informaciones recolectados científicamente, los
resultados prácticos de las políticas y proponer
los cambios que se estimen convenientes (implica
repetir el punto a) );
d) Ejecuta en forma exclusiva una serie de
labores, como la administración de los servicios
de casino, de salud, de estudios, de salas cunas y
jardines infantiles y de los contratos colectivos de
r ýíiAACIOI, 
J
-PROCESOS DE PRODUCCION
-TECNOLOGIA.r -ELEMENTOS FINANC., ETC.
(ELEMENT. NO RELACIONADOS
DE>
CoCOIONIACTO DEL PUEDENT
HUMANO EN LA RAIC. PED
SI[NICAT -- AFECTA
3INFLU.ENCIADOVARIAMNTO LAESRILERS ¡--------------------------
PJSiL'IVO
CONTRIBUYE A LA EFECTIVIDAD
Y EFIC, ORGANIZAC.
NEGATIVO
CONSTITUYE UN OBSTACULO A LA
EFECT. Y EFICIENCIA OBGANIZAC.
.ES.E COMPORTAMIlENTO IMPLICARIA,
LA EXISTENCIA DE PROBLEMAS O
CONFLICTOS LABORALES
POR N LS TABAJDIDESSOPERATIVOS. LAS PRINCIPALES
1 ¡ CAUSALES DE ESTOS (CONFLICTOS SERIAN.
COMPTAMIlENTO
QUE DEPENDE DE
0 ESTA INFLUENCIADO POR
-Jz
ESTRUCTURA DE
L>A ORGANIZAC.
CLARIDAD DE:
*ESTRUCTURA
OPCANIZACIONAL
FORMAL
NIVELES
JERARQUICOS
-ASIGNACION:
FUNCION,
RESPONSABILIDAD Y
AUTOR IDA~D
4
ESTILOS DE
¡-PATLRNALISTA¡
¡-PARTICIPATIvOI
-LAIEZ -AIBRJ
f~ -
___________________________________________________________ 1~
1
CAAIAION
IN QE APACITAR,
A QUIEN, CUANDO
Y COM
TIPOS D)E
TRA BAJOS
~'oTRABAJOS.
1* DESAGRADABLES
N MONOTONíAS
-C CONDICIONES
A AMBIIENTALES
1- B IESGOS
1
lo
I 
EADE¡OMUNICACIONES¡
E oINFORMACIONES
MERCAD)O LABORAL
- LOCALIZACION GEOGRAFICA
- EDAD)
- CALIDAD DE LA FUERZA
DE TRABAJO: NIVEL DE
CAPACITA( ION. I'IOFESIO-
\ ALIZA(:ION. ESPECIALIDAD
-N IVEL. Y ESTRUCTUCRA
DI,- LAS REMUNERACIONES
RIABLES EXTrERNAS
ESTRlUC[U RA. POLITIC: S
Y ESTRATEGIAS DEIL
MOVIMIENTO SIND)ICAL NAC
- CONSIIIERAR (:ONEXION
C:ON ORGANIZACIONES
SINICALES
EXISTENCIA DE UNIDAD DE BR. li. ii. QUE ESTE BIEN
ESTIIU(TFURADO Y CUMPLA CON TODJDAS SUS FUNCIONES
POLITI(:AS Y NORMAS
GUBERNAMENTALES
RELATI"VS A-
- EMPLEO, C'APAC:ITA-
ClON PRIOFESIONAL
MERICADO LABORAL.
REMI U NERACION ES
- ORGANIZACIONES
SINDICALES
- RELACION EMPRE-
SA TRBIAJAD)ORES
- PARTICIP. NEGOCIAC.
COLECTIV.
- RELACIONES INDIV.
DE TRABAJO
- SISTEMA NACIONAL
DE SEC. SOC.:
SERMIENA. SNS.
MUTUALES, PEN.
SIONES, MONTE-
PíOS, ETC.
~~1
OTROS' FACTORES:
-IDEOLO(;I(OS, P'O-
LíTICOS
-SISTEMA ECONO-
MICO IIELT'AíS
-C(AIIS TECNO-
LOGICOS. ETC.
AMPLITUD Y CLARIDAD DE LAS
POLITICAS Y NORMAS DE TRABIAJO
EN LA ORGANIZACION
OII1TENCION D)EL PERSONAL:
*RECLUTAMIENTO: INTERNO Y EXT.
*SELECCION
*UBICACION EN LA EMPRESA Y EN EL
CARGO
MANTENCION
* RI4MUNERACIONES: ASIGNACION,
NIVEL Y* ESTRUCTURA, ASIGNACIONES
D)IVERISAS
*EVALUACION DE CARGOS
ANAL Y I)ESC. DE CAIIG.
*ASCENSOS, TRASLADOS Y PRBOM.
11lORARlOS, DISCIPLI NA, VACAC.
*SERIC~IIOS AL PERSONAL
*SE(;UIIAI INDUST[RIAL Y ROP'A Y
ELEXIENIOS DE TRIABAJO
*SISTEMA DE QUEJAS
R ECHEACION, CULTURA Y* DEPORT.
*RETIROS
CRAI)O DE l'AITICIPACION DE LOS TRABIAJAD)ORESEN LA CENERACION DE POLíTICAS Y NORMAS
A. ARMSTRONG / RELACIONES INDUSTRIALES
trabajo. Igualmente, debe preocuparse por aten-
der las quejas y reclamos de los trabajadores y
los contactos con las directivas sindicales.
En otros casos comparte la labor con otros, es-
pecíficamente con la línea ejecutiva y las jefa-
turas, en cuanto a selección de personal, capa-
citación, comunicaciones, prevención de riesgos,
mantención de disciplina interna, etc.
Además de las labores mencionadas y que son
desarrolladas exclusivamente por la Unidad de
Relaciones Industriales hay otras que, para los
efectos de ordenamiento, podrían clasificarse en
tres grupos: 1) aquellas que deben ser ejecu-
tadas para cumplir con obligaciones legales, tales
como la mantención al día de los contratos indi-
viduales de trabajo, control de vacaciones pro-
gresivas, registro de asistencia, cargas familiares,
c)ntrol de los préstamos habitacionales cargados
al impuesto pertinente, informes periódicos de
diversa índole a las Inspecciones del Trabajo, etc.;
2) actividades destinadas a fomentar la cultura,
el arte y el deporte entre el personal (grupos
artísticos y teatrales, cursos y charlas sobre te-
mas de cultura general, organización de compe-
tencias deportivas internas, manejo y cuidado de
canchas y locales destinados a estas actividades,
etc.), y 3) labores que podrían denominarse
"servicios al personal", cuyo fin es ayudar a
los trabajadores a resolver sus problemas, muchos
de los cuales no están necesariamente ligados a
o han sido generados dentro de la empresa.
Respecto a esto último, hay muchos que opi-
nan que tales labores responden a un criterio
paternalista de las empresas. Sin embargo, y aun
cuando ello fuera cierto, es necesario reconocer
que si estos servicios no existieran, las empresas
estarían obligadas a otorgar los permisos respec-
tivos, ya que en la gran mayoría de los casos tales
beneficios constituyen derechos entregados a los
trabajadores en virtud de leyes del trabajo. Bas-
taría quizás contabilizar la inversión de tiempo en
permisos de esta índole y comparar su costo con
aquel que implica mantener este tipo de servicio
para transformar el criterio paternalista en uno
netamente económico.
Lo expuesto resumidamente en las líneas pre-
cedentes constituye lo fundamental en cuanto a
los aspectos teóricos del campo de las relaciones
industriales al nivel de las empresas y a las labo-
res o actividades que deberían desarrollarse en
ellas, y específicamente por la unidad de perso-
nal, o de relaciones industriales. Todas estas ac-
ciones pueden visualizarse desde varios puntos de
vista y con distinto criterio, pero seal cual fuere
es menester reconocer que todas ellas, consciente
o inconscientemente, influyen sobre la magnitud
e intensidad de los problemas laborales que exis-
tan, sobre el grado en que las necesidades de los
trabajadores sean satisfechas, sobre el grado de
la integración del personal de la empresa, sobre
su rendimiento y eficiencia, etc.
Por otra parte, será posible emprender tales
actividades y ver resultados concretos en la me-
dida en que las más altas autoridades de las em-
presas y las directivas sindicales las apoyen con
vigor, sin recelo y en forma persistente, ya que
por la naturaleza y complejidad de los proble-
mas laborales y de sus soluciones constituye un
error esperar que los resultados sean visibles en
el corto plazo.