Análisis y formulación estratégica

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3. ANÁLISIS Y FORMULACIÓN ESTRATÉGICA 
La formulación de la estrategia se basa en el análisis de la misión, visión, valores y 
principios éticos de la organización por parte de la alta dirección. 
Tal y como ya hemos visto, la misión es aquella declaración mediante la cual se 
describe el propósito o la razón de ser de la organización, mientras que la visión se 
refiere a aquello que la organización quiere alcanzar a largo plazo, esto es, aquello en 
que la empresa quiere convertirse. Por su parte, los valores y los principios éticos 
conforman la base sobre la que se asienta la cultura de la organización. 
Así, formular una estrategia no implica solo establecer las metas y los objetivos que 
queremos lograr, sino que debemos tener en cuenta otros factores, ya que aquello que 
queremos lograr debe estar en sintonía con aquello que somos y aquello que 
representamos. Así, si nos hemos posicionado como una marca exclusiva, que solo 
vende en tiendas propias, nuestra meta nunca podrá ser lograr estar en los lineales de 
los principales supermercados, ya que ello implicaría ir en contra de nuestra cultura y 
nuestros valores. 
De este modo, la formulación de la estrategia se refiere a las diferentes opciones o 
alternativas estratégicas de que dispone la empresa con el fin de generar una 
respuesta a las numerosas presiones e influencias identificadas en el análisis 
estratégico. 
3.1 ANÁLISIS ESTRATÉGICO 
El análisis estratégico es un elemento fundamental de la dirección estratégica que 
trata de comprender la posición estratégica de la organización en función de su 
entorno externo, sus recursos y competencias internas y las expectativas e influencias 
de los stakeholders. 
El propósito del análisis trata, por tanto, de determinar las características del entorno 
al que se enfrenta la empresa, así como sus propias capacidades y habilidades, que 
afectan directamente a la determinación de las diferentes alternativas estratégicas. 
 
 
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Las decisiones estratégicas a seguir por la empresa han de estar fundamentadas en un 
análisis interno de la empresa y de su entorno, ya que, para que una estrategia tenga 
éxito, debe buscarse un equilibrio entre el entorno, los recursos organizativos y los 
valores de la empresa. 
De este modo, y a la hora de realizar este análisis para determinar los elementos que 
deberemos considerar en la estrategia, deberemos tener en cuenta los siguientes 
aspectos: 
- Fuerzas en contienda. 
- Riesgo de competencia. 
- Formulación de la estrategia. 
- Proveedores y compradores poderosos. 
- La ventaja competitiva. 
Pasemos a conocer brevemente cada uno de estos elementos con el fin de conocer sus 
principales particularidades y aquello que debemos considerar en nuestro análisis 
estratégico. 
Fuerzas en contienda 
Las fuerzas más competitivas determinan las utilidades de una industria y, por tanto, 
son de gran importancia en la formulación de estrategias. Por ejemplo, hasta una 
empresa con una posición fuerte en una industria sin riesgos de que ingresen otros 
participantes potenciales obtendrá rendimientos bajos si se ve enfrentada con un 
producto sustitutivo superior o de menor coste. En una situación similar, adaptarse o 
adecuarse al producto sustituto se convierte en la principal prioridad estratégica. 
Algunas características son críticas para la fuerza de cada factor competitivo. 
Riesgo de competencia 
El grado de seriedad del riesgo de competencia depende de las barreras presentes y de 
la reacción de los competidores existentes que el nuevo participante puede esperar. 
 
 
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Si las barreras contra la competencia son altas y un recién llegado puede esperar una 
aguda reacción de los competidores atrincherados, es obvio que no presentará un 
riesgo importante de entrada. Los nuevos participantes en una industria aportan 
nuevas capacidades, el deseo de obtener participación en el mercado y, a menudo, 
recursos sustanciales. 
Existen seis orígenes principales de barreras contra la competencia. Estos son: 
- Economías de escala: a modo de definición, las economías de escala se dan 
cuando una empresa produce a gran escala, permitiendo ello que se puedan 
reducir los costes de producción, así como el precio final del producto. En 
otras palabras, se trata de producir más a un coste inferior. Dichas economías 
de escala son conocidas también con el nombre de rendimientos crecientes, 
que implican que la producción sea más eficiente cuando mayor es la escala. 
Esto es, implican que cuando se duplican los factores de producción, dicha 
producción aumenta más del doble. Estas economías evitan la competencia, 
obligando al aspirante, ya sea a competir a gran escala, o bien a aceptar una 
desventaja en costes. Las economías de escala pueden actuar también como 
un obstáculo para la distribución, la utilización de la fuerza de ventas, el 
financiamiento y casi cualquier otra parte de una empresa 
- Diferenciación del producto: la identificación de la marca crea una barrera al 
obligar a los nuevos participantes a gastar mucho para superar la lealtad de 
los clientes. La publicidad, el servicio al cliente, ser el primero en la industria, y 
las diferencias de productos están entre los factores que promueven la 
identificación de la marca. 
- Requerimientos de capital: la necesidad de invertir una importante cantidad 
de recursos financieros para poder competir crea una barrera de entrada, en 
particular si el capital se necesita para gastos en publicidad directa o menudeo 
y distribución que no se recuperarán. El capital es necesario no solo para 
instalaciones fijas, sino también para crédito a clientes, inventarios y para 
absorber pérdidas por inicio de operaciones. 
 
 
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- Desventaja en costes independientemente del tamaño: las empresas 
atrincheradas, que no disponen de competidores potenciales, pueden tener 
ventajas en costes, sin importar cuál sea su tamaño y sus economías de escala 
factibles. 
- Acceso a los canales de distribución: una nueva empresa debe asegurarse 
tener acceso a los diferentes canales de distribución, desplazando, en algunos 
casos a otros productos mediante la reducción del precio, promociones, etc. 
Sobre ello, cuanto más limitados sean los canales de mayoreo o menudeo y 
cuanto más amarrados los tengan los competidores existentes, obviamente 
será más difícil competir en la industria. 
- Política gubernamental: el gobierno es capaz de limitar o incluso evitar la 
competencia en industrias con controles como requerimientos de licencias y 
acceso limitado a la materia prima. El gobierno también puede desempeñar 
un papel indirecto al establecer barreras contra la competencia con medidas 
de control como normas para la contaminación de agua y aire y reglamentos 
de seguridad. 
Formulación de la estrategia 
Una vez que el estratega corporativo haya evaluado las fuerzas que afectan a la 
competencia en su industria y sus causas fundamentales, podrá identificar los puntos 
fuertes y débiles para poder formular una estrategia. 
La estrategia puede considerarse como la acumulación de defensas contra las fuerzas 
competitivas o bien como la determinación de posiciones en la industria donde las 
fuerzas sean más débiles. El conocimiento de la capacidad de la empresa y de las 
causas de las fuerzas competitivas destacará las áreas en las que la empresa puede 
enfrentarse con la competencia y las que debe evitar. 
En relación con la formulación de la estrategia, hablaremos sobre ello en la segunda 
parte de este tema. 
 
 
 
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Proveedores y compradores poderosos 
Los proveedores pueden ejercer su poder de negociación con los participantes en una 
industria aumentandolos precios, o bien reduciendo la calidad de los bienes y servicios 
adquiridos. 
El poder de cada proveedor o grupo comprador importante depende de varias 
características de la situación de su mercado y de la importancia relativa de sus ventas 
o compras a la industria comparadas con sus negocios a nivel global. 
La ventaja competitiva 
Las empresas alcanzan el triunfo con relación a sus competidores, si cuentan con una 
ventaja sostenible. Hay dos tipos fundamentales de ventaja competitiva; el corte 
inferior y la diferenciación. 
- Corte inferior: capacidad de una empresa para diseñar, fabricar y comercializar 
un artículo comparable más eficiente que sus competidores, a un precio igual o 
parecido al que estos ofrecen. 
- Diferenciación: capacidad de brindar al comprador un valor superior y singular 
en términos de calidad, con servicios especiales y servicio posventa. La 
diferenciación permite que una empresa tenga un precio superior, lo que le da 
una rentabilidad superior. 
Así, se pueden tener cortes inferiores y una clara diferenciación en relación con la 
competencia. Cualquier estrategia debe prestar atención a estos dos tipos de ventaja 
para alcanzar la superioridad. 
En lo que se refiere al desarrollo de la ventaja competitiva, diferentes industrias 
ofrecen distintas oportunidades competitivas y, en consecuencia, las estrategias 
exitosas varían de una industria a otra. La identificación de las estrategias que 
conducen a una industria a las ventajas competitivas incluye tres grandes pasos: 
- La definición de la industria: implica definir los límites de la industria, aprender 
las reglas del juego e identificar a los otros jugadores. 
 
 
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- La identificación de las posibles acciones o movimientos competitivos: los 
movimientos competitivos explotan las posibles fuentes de ventajas 
competitivas en la industria. Su grado de eficacia evoluciona con el ciclo de vida 
de la industria y es influenciada por los movimientos de los otros competidores. 
- La selección entre estrategias genéricas: el éxito de las estrategias depende de 
la secuencia de los movimientos competitivos. Existen solo unas cuantas 
secuencias exitosas que corresponden a las distintas situaciones de la industria. 
3.2 FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA 
Una vez analizada la situación, procederemos a la formulación de la estrategia, cuyas 
actividades principales son la percepción de las oportunidades y las amenazas en el 
entorno en el que se desarrolla la compañía, así como la atribución de una estimación 
de riesgo a cada una de las opciones. 
No obstante, y antes de inclinarse por la elección de una u otra estrategia, se deben 
valorar las fortalezas y las debilidades de la compañía, junto con los recursos 
disponibles y el alcance de esta. De este modo, será preciso determinar su capacidad 
real y potencial para tomar ventaja de las necesidades percibidas en el mercado, así 
como su capacidad para hacer frente a los riesgos inherentes. La opción que resulte de 
conjuntar la oportunidad y la fortaleza en un nivel de riesgo constituye lo que 
podemos denominar estrategia económica. 
La formulación estratégica está constituida por cinco pasos fundamentales: 
- Identificación de la misión, objetivos y estrategias actuales de la organización. 
- Análisis del entorno. El objetivo de este análisis es determinar qué factores o 
condiciones del medio en el que la empresa desarrolla su actividad pueden ser 
aprovechados por esta o bien suponen un peligro. En definitiva, se trata de 
identificar las oportunidades y amenazas que presenta el entorno de la 
empresa. 
- Análisis interno. Con este análisis pretendemos determinar qué recursos y 
capacidades, tanto actuales como potenciales, tiene la empresa. Estos 
 
 
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constituyen los puntos fuertes y débiles de la empresa respecto a sus 
competidores. 
- Revisión de la misión y objetivos de la organización. Se trata de determinar si 
tanto la misión como los objetivos preestablecidos son susceptibles de ser 
alcanzados en función de los análisis de las dos fases anteriores. De no ser así, 
la finalidad de esta fase debe ser la modificación de la misión u objetivos 
adaptándolos a las nuevas condiciones en las que la empresa desarrolla su 
actividad. 
- Formulación de la estrategia. Se seleccionará la estrategia adecuada para la 
consecución de los objetivos en función de la cartera de negocios de la 
empresa. 
Una vez hayamos formulado la estrategia, se deberá proceder a su implantación y 
puesta en marcha, que debe resultar eficaz y debe contribuir al logro de los objetivos 
planteados por la empresa. 
Es importante remarcar que una mala implantación puede hacer que una adecuada 
decisión estratégica se vuelva ineficaz, por lo que resulta importante examinar el 
proceso de implantación para valorar las ventajas de las opciones estratégicas al 
alcance de la organización. La implantación de la estrategia comprende una serie de 
actividades de naturaleza administrativa. Determinado el propósito, es posible 
movilizar los recursos de la compañía con el fin de lograr su realización. Una estructura 
organizacional apropiada para el desempeño eficiente ha de traducirse en sistemas 
efectivos de información y relaciones que permitan la coordinación de las actividades 
subsecuentes. 
 
 
 
 
 
 
 
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3.3 ESTRATEGIAS GENÉRICAS 
Vistas estas consideraciones en relación con los elementos que se deben considerar en 
todo análisis y formulación estratégica, vamos a estudiar ahora las estrategias de 
carácter genérico, enfocadas a través de tres autores; Michael Porter, Bowman y 
Henry Mintzberg. 
3.3.1 Michael Porter 
Las estrategias genéricas de Michael Porter son un conjunto de estrategias 
competitivas, por lo que buscan el desarrollo general de una empresa, cuyo objetivo es 
superar a los rivales en la industria. 
Según Porter, existen 3 estrategias genéricas para las empresas: liderazgo en costes, 
diferenciación y enfoque. 
Pasemos a conocerlas: 
 Liderazgo en costes 
La estrategia de liderazgo en costes consiste en la venta de productos al precio unitario 
más bajo disponible en el mercado a través de una reducción en los costes de 
producción. Esta estrategia podría implicar ofrecer productos otorgando la mejor 
relación calidad-precio, como ofrecer productos de igual o mejor calidad que los de la 
competencia, pero a un menor precio, o simplemente ofrecer productos al menor 
precio disponible. 
A través de la aplicación de esta estrategia se busca principalmente obtener una mayor 
participación en el mercado y, por tanto, aumentar las ventas, pudiendo llegar hasta el 
punto de sacar del mercado a los competidores que no puedan hacerle frente. 
Algunas formas de reducir costes y poder aplicar esta estrategia son: 
- Aprovechar las economías de escala. 
- Elaborar productos de manera estandarizada. 
- Producir en grandes volúmenes. 
 
 
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- Usar suministros eficientes de materia prima. 
- Simplificar el diseño del producto. 
- Aprovechar las nuevas tecnologías. 
- Realizar controles rigurosos en costes y gastos indirectos. 
- Crear una cultura de reducción de costes en los trabajadores. 
- Reducir costes en funciones tales como ventas, marketing y publicidad. 
La estrategia de liderazgo en costes resulta eficaz solo en mercados amplios, ya que en 
mercados reducidos no habría muchas ganancias debido a que los márgenes de 
utilidades por producto al utilizar esta estrategia son generalmente pequeños. 
Así, se recomienda este tipo de estrategia en los siguientes casos: 
- Cuando el mercado está compuesto por consumidores que son sensibles a los 
precios. 
- Cuando hay pocas posibilidades de lograr una diferenciación en el producto.- Cuando a los consumidores no les importan mucho las diferencias entre una y 
otra marca. 
- Cuando existe un gran número de consumidores con una gran capacidad de 
negociación. 
Las desventajas de utilizar esta estrategia son el riesgo de que llegue a ser imitada por 
la competencia, provocando ello que las ganancias en el mercado disminuyan y que el 
interés de los consumidores cambie hacia otras características del producto distintas al 
precio. 
 Diferenciación 
La estrategia de diferenciación consiste en producir o vender productos considerados 
únicos en el mercado y que ofrezcan algo que les permita diferenciarse o distinguirse 
de los de la competencia. 
A través de la aplicación de esta estrategia se busca principalmente la preferencia de 
los consumidores, pudiendo llegar hasta el punto de aumentar los precios en caso de 
que estos reconozcan las características diferenciadoras del producto. 
 
 
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Algunos ejemplos de los aspectos o elementos en los que una empresa puede 
establecer una estrategia de diferenciación están en: 
- El diseño del producto. 
- Sus atributos o características. 
- Su desempeño o rendimiento. 
- La calidad. 
- La marca. 
- Brindar un buen servicio o atención al cliente. 
- La atención personalizada. 
- La rapidez en la entrega. 
- Ofrecer servicios adicionales. 
La estrategia de diferenciación es eficaz tanto en mercados amplios como en mercados 
reducidos, pero solo cuando la característica o las características diferenciadoras del 
producto son difíciles de imitar por la competencia. 
Es recomendable utilizar esta estrategia en los siguientes casos: 
- Cuando el mercado está compuesto por consumidores que son poco sensibles 
a los precios. 
- Cuando los productos existentes no cumplen con las necesidades y 
preferencias de los consumidores. 
- Cuando las necesidades y preferencias de los consumidores son diversas. 
- Cuando los productos existentes se diferencian poco entre sí. 
Las desventajas de utilizar esta estrategia son el riesgo de que la competencia llegue a 
copiar rápidamente las características distintivas del producto y que los consumidores 
no las valoren lo suficiente. 
Un buen ejemplo de diferenciación podría ser cuando Apple sacó al mercado su primer 
Iphone; un producto con un diseño completamente innovador y toda una serie de 
aplicaciones específicas para él. Al principio, ese nuevo teléfono se diferenció 
enormemente de los teléfonos que existían hasta el momento, aunque, con el tiempo, 
 
 
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otras marcas han ido sacando modelos muy similares, lo que ha provocado que la 
estrategia de diferenciación inicial haya desaparecido. 
 Enfoque 
Finalmente, la estrategia de enfoque consiste en concentrarse en un segmento 
específico del mercado, es decir, concentrar los esfuerzos en producir o vender 
productos que satisfagan las necesidades o preferencias de un determinado grupo de 
consumidores dentro del mercado total que existe para los productos. 
A través de la aplicación de esta estrategia se busca especializarse en un mercado 
reducido pero bien definido y, por tanto, ser más eficiente de lo que sería atendiendo 
a un mercado amplio y variado. 
Algunos ejemplos del uso de esta estrategia son: 
- Concentrarse en un grupo específico de consumidores. 
- Concentrarse en un mercado geográfico en particular. 
- Concentrarse en una línea de productos. 
- Cerrar una o más divisiones para concentrarse en la que mejor rendimiento 
presente. 
La estrategia de enfoque es eficaz solo en mercados reducidos, ya que en mercados 
amplios las economías de escala favorecerían a las empresas que utilizasen una 
estrategia de liderazgo en costes, así como cuando el segmento de mercado elegido es 
lo suficientemente grande como para ser rentable y tiene buen potencial de 
crecimiento. 
Es recomendable utilizar esta estrategia en los siguientes casos: 
- Cuando los consumidores tienen necesidades o preferencias específicas. 
- Cuando las empresas competidoras no tienen en el punto de mira el mismo 
segmento de mercado. 
- Cuando no se cuenta con suficientes recursos como para aplicar las estrategias 
de liderazgo en costes o de diferenciación. 
 
 
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Las desventajas de utilizar esta estrategia son el riesgo de que la competencia llegue a 
identificar el atractivo del segmento de mercado elegido y decida también dirigirse a 
él, que se realice una mala segmentación y que se esté desaprovechando la 
oportunidad de atender a otros segmentos de mercado. 
3.3.2 El reloj estratégico de Bowman 
Bowman va más allá de la formulación de Porter y presenta lo que se conoce como el 
reloj estratégico de Bowman, que contempla dos nuevas perspectivas de análisis en la 
planificación estratégica. Estas son: 
- La consideración de que el precio y el coste no son conceptos unitarios, por lo 
que no es lo mismo competir en precios que en costes. 
- La confirmación de que las estrategias genéricas no lo son tanto como afirmaba 
Porter, admitiéndose, en cierta forma, las situaciones contingentes, lo que hace 
que la generalidad deba ser más matizada. 
Sobre la planificación estratégica que hace Bowman, esta queda configurada de la 
siguiente manera: 
 
 
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*Representación gráfica del reloj estratégico de Bowman. Extraída de: 
http://dbcalidad.blogspot.com/2016/01/el-reloj-estrategico-bowman.html 
Esta representación en forma de reloj se consigue a través de toda una serie de rutas, 
trayectorias y caminos que son señalados por las agujas del reloj, que nos indican la 
estrategia que debemos utilizar. En relación con ello, podemos clasificar las diferentes 
opciones estratégicas dependiendo de dos criterios: 
- El alto o bajo valor añadido. 
- El alto o bajo precio que los compradores perciban. 
Pasemos entonces a conocer los ochos caminos o rutas que establece Bowman con 
relación a la estrategia. 
- Estrategias sin filigranas: la primera ruta presenta una estrategia caracterizada 
por un precio bajo y un valor percibido también bajo, enfocándose a clientes a 
los que no les importa demasiado la calidad percibida, ya que el único aspecto 
que valoran es el precio bajo del producto o servicio. 
 
 
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- Estrategias de precio bajo: igual que el primer grupo de estrategias, este 
segundo grupo también se centra en ofrecer un producto o servicio a un bajo 
precio, pero, a diferencia del primero, este segundo grupo se centra en otros 
aspectos que aportan un valor percibido algo mayor. Las empresas que siguen 
estas estrategias son aquellas que basan su funcionamiento en el low cost. 
Un ejemplo de empresas que siguen esta estrategia son compañías aéreas 
como Ryanair o easyJet, que ofrecen billetes de avión realmente económicos 
como consecuencia de disminuir todos aquellos elementos que ofrecen otras 
compañías y que los usuarios no consideran estrictamente necesarios, como 
puede ser operar en un aeropuerto secundario. 
- Estrategias híbridas orientadas a la relación calidad-precio: la tercera ruta que 
propone Bowman tiene que ver con posiciones de precios bajos y cierto valor 
percibido por los compradores. De este modo, la empresa sigue manteniendo 
un bajo precio para sus productos con el fin de alcanzar una posición ventajosa, 
pero añade valor y calidad a dicho producto, de modo que ello le ayude a 
mantener esa ventaja establecida. 
Es muy importante que, para que esta estrategia tenga éxito, seamos capaces 
de ofrecer algo que nos diferencie de nuestros competidores. 
En ciertas ocasiones, este tipo de estrategias suelen responder a grandes 
campañas de marketing o a factores emocionales. Además, las empresas que 
las aplican conocen muy bien los gustos y necesidadesde los consumidores, y 
ello les permite mantener los costes bajos. 
- Estrategias de diferenciación del producto: la ruta número cuatro implica 
ofrecer una diferenciación de los productos o servicios que ofrecen las 
empresas a sus clientes. Dicha posición añade un precio relativamente alto a un 
alto valor percibido. De este modo, se pretende ganar cuota de mercado 
ofreciendo mejores productos o servicios. 
- Estrategias de diferenciación segmentada: la ruta número cinco es aquella que 
aporta un alto valor añadido a un precio alto. Este tipo de estrategia aúna 
diferenciación y segmentación, hecho que justifica que el precio sea alto. 
 
 
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Estas cinco primeras rutas son consideradas positivas para la empresa. No obstante, 
existen tres rutas consideradas negativas y que reciben el nombre de estrategias 
destinadas al fracaso. Estas son: 
- La ruta seis se basa en la asunción de que una empresa ofrece un producto o 
servicio de alto precio con algo de valor percibido por el comprador. Se trata de 
una estrategia utilizada por aquellas empresas que operan en un régimen de 
monopolio u oligopolio, es decir, en entornos en los que o no existe 
competencia o esta es muy baja, por lo que pueden ofrecer productos de poco 
valor a precios altos. 
- La ruta número siete también se considera negativa para las empresas que la 
apliquen y operen en un mercado competitivo, ya que son el resultado de una 
ineficiencia del mercado, como puede ser la falta de capacidad para poner a 
disposición de la demanda unos productos o servicios determinados. 
- La ruta ocho consiste en un valor percibido muy bajo y un precio algo elevado. 
3.3.3 Henry Mintzberg 
Por su parte, Henry Mintzberg presenta las familias de estrategias más representativas 
de las organizaciones en general y las divide en los siguientes cinco grupos: 
 Ubicación del negocio medular 
Se puede concebir la existencia de un negocio en conexión con una red de industrias 
que, mediante la compra y venta de materias primas entre unos y otros, producen 
varios artículos terminados. Las estrategias de ubicación del negocio medular pueden 
describirse en relación con la etapa en la que se encuentra el negocio en la red de 
industria y en la industria específica. 
Las empresas han sido clasificadas tradicionalmente en tres grandes grupos: 
- Primaria (materias primas, extracción y conversión). 
- Secundaria (manufactura). 
- Terciaria (servicios). 
 
 
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Podemos distinguir entre las diferentes estrategias: 
- Estrategia de los negocios corriente arriba: estos negocios funcionan cerca de 
las fuentes de materias primas, por lo que el flujo productivo tiende a ser 
divergente, de una materia prima a una variedad de usos de ella. Las empresas 
que optan por esta estrategia tienden a ser industrias sólidas en capital y 
tecnología y se inclinan más por la obtención de utilidades a través de bajos 
costes, que por altos márgenes gananciales. Un ejemplo de este tipo de 
negocios serían aquellas empresas ubicadas en el mismo lugar del que se 
extraen sus materias primas, como las empresas dedicadas a la minería o las 
empresas que se dedican a la tala de árboles y posterior venta de leña. 
- Estrategia de negocios entre corrientes: la organización se sitúa como en un 
cuello de un reloj de arena y utiliza diversos materiales para un solo proceso 
productivo, del que surge un producto que se destina a diversos usuarios. Un 
ejemplo de este tipo de negocio se refiere a aquellos fabricantes de productos 
concretos, como juguetes. 
- Estrategia de negocios corriente abajo: se caracteriza por una gran variedad de 
materiales que convergen en un estrecho embudo. Un ejemplo serían las 
grandes tiendas departamentales. 
 Diferenciación del negocio medular 
Una vez localizado el negocio medular, tenemos que ampliarlo para poder hacer un 
análisis de las características de la organización con el objetivo de lograr la ventaja 
competitiva y poder permanecer en el mercado. 
Las estrategias propias de esta diferenciación son: 
- Estrategia de diferenciación de precios: se aplica de cualquier manera a cada 
producto que no sea diferenciado, ofreciendo un coste más reducido que el de 
la competencia. 
- Estrategia de diferenciación de la imagen: realizada para aparentar diferencia 
de productos, envases o de consumo. 
 
 
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- Estrategia de diferenciación de calidad: se refiere a las características que 
hacen que el producto que ofrecemos sea mejor que el de la competencia en 
términos de calidad. 
- Estrategia de diferenciación del diseño: poder ofrecer algo novedoso que 
rompa con el diseño dominante. 
- Estrategia de no diferenciación: cuando no se pretende o no se tiene la 
capacidad para diferenciar. 
 Elaboración de los negocios medulares 
Las estrategias de naturaleza genérica que existen para elaborar un negocio son varias. 
Pueden desarrollar oferta de productos dentro del negocio ya establecido, o 
desarrollar su mercado vía nuevos segmentos, nuevos canales, o nuevas áreas 
geográficas, o simplemente pueden promover su producto con mayor rigor en el 
mismo mercado. 
En este caso, contamos con las siguientes estrategias para la elaboración de negocios 
medulares: 
- Estrategia de penetración: el objetivo es introducirse en el mercado a partir de 
un incremento de la participación. 
- Estrategias de desarrollo del mercado: hacen referencia a la ampliación de 
segmentos del mercado. 
- Estrategias de expansión geográfica: implican llevar los productos a nuevas 
áreas geográficas. 
- Estrategias de desarrollo de productos: necesidad de distinguir entre 
estrategias de ampliación de productos, de proliferación de líneas de productos 
y de racionalización de una línea de productos. 
 Ampliación de los negocios medulares 
El objetivo es llevar a las empresas más allá de sus negocios medulares. Para ello, 
podemos hacer uso de las siguientes estrategias de ampliación de negocios medulares: 
 
 
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- Estrategia de cadena de integración (corriente arriba o abajo): supone la 
unión, ya sea con proveedores o con compradores, en la misma cadena 
operativa o actividad comercial. 
- Estrategia de diversificación: hace referencia al acceso de un negocio existente 
pero no a la misma cadena de operaciones. 
- Estrategias de entrada y de control: la cadena de integración o diversificación 
puede lograrse mediante un desarrollo interno o la adquisición. Una empresa 
puede acceder a un negocio nuevo, ya sea desarrollándolo o comprándolo a 
otra empresa que ya se encuentra en la industria. 
- Estrategias combinadas de integración-diversificación: combinan la cadena de 
integración con la diversificación de los negocios y pueden provocar el 
establecimiento de negocios nuevos. 
- Estrategias de retirada: cuando las empresas suspenden los negocios que 
habían emprendido. 
 Reconsideración de los negocios medulares 
Cuando un negocio ha sido ya identificado, distinguido, elaborado y ampliado, por lo 
general surge la necesidad no solo de consolidarlo, sino también de redefinirlo y 
reconfigurarlo o bien reconsiderarlo. Ello lo lograremos a través de: 
- Estrategias de reconsideración: tanto para redefinir el negocio como para 
recombinar el negocio, así como para realizar una reubicación medular. 
3.4 ESTRATEGIA CORPORATIVA 
La estrategia corporativa se ocupa de tres aspectos clave que enfrenta la corporación 
en general. Estos son: 
- La orientación general de la empresa hacia el crecimiento, la estabilidad o la 
reducción.  Estrategia direccional. 
- Las industrias o mercados en los que compite la empresa por medio de sus 
productos y unidades de negocio.  Estrategia de cartera. 
 
 
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ESTRATEGIA EMPRESARIAL- La manera en que la administración coordina las actividades, transfiere los 
recursos entre las líneas de productos y cultiva las capacidades de las unidades 
de negocio.  Estrategia de sombrilla, parenting. 
La estrategia corporativa establece principalmente la dirección de una empresa en 
general y la administración de su cartera de negocios o productos. Esto es válido tanto 
para una empresa pequeña como para una corporación multinacional grande. 
La estrategia corporativa se ocupa de administrar diversas líneas de productos y 
unidades de negocio para obtener un valor máximo. La estrategia corporativa incluye 
decisiones sobre el flujo de recursos financieros y de otro tipo hacia y desde las líneas 
de productos y unidades de negocio de una empresa. 
3.5 CÓMO RELACIONAR LAS OPORTUNIDADES CON RECURSOS 
La determinación de la estrategia adecuada se inicia con la identificación de las 
oportunidades y los riesgos en su medioambiente. Los elementos a identificar en esta 
fase son: 
- Margen de opciones estratégicas. 
- Reducción de este margen ocasionado por el reconocimiento de las 
restricciones impuestas por la capacidad corporativa. 
- Determinación de una o más acciones en niveles adaptables de riesgo. 
3.5.1 La naturaleza del medioambiente de la compañía 
El medioambiente en el que se desarrolla una organización, como el de cualquiera 
entidad orgánica, es el patrón o modelo de todas las decisiones e influencias que 
afectan la vida y el desarrollo de la empresa. 
Las influencias ambientales relevantes para la decisión estratégica operan en ella, 
como son las influencias tecnológicas, económicas, físicas, sociales y políticas. El 
estratega es a menudo muy consciente, al menos intuitivamente, de tales aspectos del 
medioambiente en que se encuentra. Sin embargo, en todas estas categorías tiene 
lugar el cambio en grados diversos, muy rápido en tecnología, más lento en políticas. 
 
 
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ESTRATEGIA EMPRESARIAL 
 
 
 
Los cambios en el medioambiente precisan de un monitoreo continuo de la definición 
del negocio de la compañía. De lo contrario, la empresa cometerá errores y acabará 
por ser obsoleta. 
Dado que, por definición, la formulación de la estrategia se emprende con el futuro en 
mente, los ejecutivos que participan en el proceso de planificación estratégica deberán 
ser conscientes de todos aquellos aspectos del medioambiente. 
De este modo, se deberán considerar los siguientes elementos: 
- Tecnología: desde el punto de vista del estratega corporativo, los desarrollos 
tecnológicos no son solo los más rápidos, sino los de mayor alcance para 
ampliar o restringir las oportunidades para una compañía establecida. Estos 
desarrollos incluyen los descubrimientos científicos, el impacto del desarrollo 
de productos relacionados con ellos, las mejorías en equipos y procesos y el 
avance en la automatización y el procesamiento de datos. 
- Ecología: en los últimos años el tema relacionado con la ecología y el 
medioambiente ha ganado mucha fuerza, y es que aunque hace un tiempo 
solía ser posible dar por sentadas las características físicas del medioambiente y 
hallarlas favorables para el desarrollo industrial. No obstante, en la actualidad, 
y debido al aumento de la sensibilidad hacia el impacto sobre el 
medioambiente físico que provoca la actividad industrial, se vuelve esencial, y 
un requisito legal, considerar la expansión planificada, e incluso cómo el 
desarrollo de la empresa podría afectar y afectará a las condiciones del aire, del 
agua, la densidad de tráfico, y, en general, a la calidad de vida de cualquier área 
en la que una compañía busque establecerse. En otras palabras, se vuele 
prioritario el cuidado y la conservación del entorno por parte de las empresas, 
debiendo de cumplir toda una serie de requisitos legales y normativos. 
- Economía: las empresas deben habituarse a monitorear tendencias económicas 
para no verse sorprendidas por desarrollos drásticos, tales como la 
internacionalización de la competencia, el progreso de los países en vías de 
desarrollo, la influencia de potencias mundiales en la demanda y la cultura en 
los países en desarrollo y la consecuente reacción del nacionalismo, la creciente 
 
 
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importancia de las grandes corporaciones multinacionales y las consecuencias 
de la hostilidad de países anfitriones, la recurrencia de la recesión, y la 
persistencia de la inflación en todas las fases del ciclo económico. Las 
consecuencias de las tendencias económicas mundiales necesitan ser 
monitoreadas con mucho mayor detalle en cualquier compañía. 
- Industria: a pesar de que el medioambiente industrial es aquel del cual los 
estrategas de una compañía creen estar mejor enterados, las oportunidades y 
riesgos que se encuentran en él son a menudo malinterpretados debido a una 
excesiva familiaridad y una aceptación sin elementos críticos de la relativa 
posición establecida de los competidores. 
- Sociedad: el desarrollo social del cual se mantienen al tanto los estrategas 
incluye fuerzas tan influyentes como la pugna por la igualdad de los grupos 
minoritarios, la exigencia de oportunidades y el reconocimiento por parte de 
las mujeres, los patrones cambiantes de trabajo y ocio, los efectos de la 
urbanización sobre el individuo, la familia y el vecindario, el aumento del 
crimen, el declive de la moral convencional y la cambiante composición de la 
población mundial. 
- Política: las fuerzas políticas importantes para las empresas son similares en su 
extensión y complejidad. Aquí debemos considerar las relaciones cambiantes, 
la relación entre la empresa privada y el gobierno, entre los empleados y la 
administración, el impacto de la planificación nacional sobre la planificación 
corporativa y el surgimiento de lo que George Lodge (1975) llama la ideología 
comunitaria. 
El cambio amenaza a todas las estrategias establecidas. Sabemos que una compañía 
próspera, en sí misma un sistema viviente, se encuentra inmersa en una variedad de 
interrelaciones con sistemas más grandes que involucran factores tecnológicos, 
económicos, ecológicos, sociales y políticos. Si los desarrollos del medioambiente 
destruyen y generan oportunidades de negocios, se impone como particularidad para 
una planificación inteligente poseer nociones de instancias específicas relevantes para 
una compañía en particular. 
 
 
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3.6 EVALUACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS DE NEGOCIO 
Vistas las estrategias y aquello que debemos tener en cuenta para su formulación y 
puesta en marcha, no debemos descuidar nunca la fase de evaluación de las 
estrategias de negocio, ya que sin este proceso, una estrategia no puede ser formulada 
ni ajustada a las circunstancias cambiantes. Así, la evaluación de estrategias constituye 
un paso esencial en el proceso de dirección de una empresa. 
En dicha evaluación, debemos tener en cuenta aspectos tales como: 
- Cada estrategia de negocios es única y original. 
- La estrategia está dedicada, como prioridad, a la selección de metas y 
objetivos. 
- Se deben establecer sistemas formales de revisión de estrategias, ya que en 
ocasiones se pueden generar situaciones conflictivas. 
En lo que se refiere a los principios que rigen la evaluación de estrategias, estos son: 
- Consistencia: la estrategia no deberá presentar metas ni políticas 
inconsistentes entre sí. 
- Consonancia: la estrategia deberá representar una respuesta adaptativa al 
medioambiente externo, así como a los cambios que en él ocurren. 
- Ventaja: la estrategia deberá facilitar la creación o la preservación de la 
superioridad competitiva en el área elegida de actividades. 
- Factibilidad: la estrategia no deberá agotar los recursos disponibles ni 
tampoco generar problemas irresolubles. 
Una estrategia que no logre satisfacer uno o más de estoscriterios resultará más que 
sospechosa, pues no será capaz de desempeñar una o varias de las funciones clave 
para la supervivencia de la empresa. La experiencia previa en un ámbito específico 
permitirá al analista agudizar estos criterios, así como añadir otros que sean 
adecuados para resolver las complicaciones que se presenten. 
La evaluación de estrategias no constituye una tarea exclusivamente intelectual. Los 
aspectos que comprende son tan importantes y están tan asociados con la distribución 
 
 
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del poder y la autoridad que su formulación y evaluación no pueden darse solas. En 
efecto, rara vez se emprenden evaluaciones de estrategias que sean explícitas y 
formales. La evaluación de la estrategia constituye un proceso continuo, difícil de 
separar de los sistemas normales de planificación, reporte, control y recompensas. 
Como proceso, la evaluación de estrategias es el resultado de actividades y eventos 
que guardan una estrecha relación con los sistemas de control y recompensas, así 
como con sus respectivos sistemas de planificación e información a su estructura, 
historia y cultura particular.