Estrategias-de-Entrevista-Para-Terapeutas-pdf-pdf

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Estrategias 
de entrevista
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________ ________¿ 4
para terapeutas
Willian H. Cormier 
L. Sherilyn Cormier
Desclée De Brouwer
Biblioteca de Psicología
WILLIAM H. CORMIER y L. SHERILYN CORMIER 
con colaboradores
ESTRATEGIAS DE ENTREVISTA 
PARA TERAPEUTAS
Habilidades básicas e intervenciones 
cognitivo-conductuales
3.“ Edición
BIBLIOTECA DE PSICOLOGÍA 
DESCLÉE DE BROUWER
Título de la edición original:
INTERVIEWING STRATEGIES FOR HELPERS. 
Fundamental Skills Cognitive Behavioral Interventions 
© 1991, Books / Cole Publishing Company Pacific Grove, California
T raducción : Jasone Aldekoa
1* Edición: 1994 
3* Edición: 2000
© EDITORIAL DESCLEE DE BROUWER, S.A., 2000 
Henao, 6 - 48009 Bilbao 
www.desclee.com
info@desclee.com ^ yf ' V / 'J
Diseño de portada: EGO Comunicación a
Printed in Spain 
ISBN: 84-330-1021-2
Depósito Legal: SE-1212-2004 
Impresión: Publidisa
http://www.desclee.com
mailto:info@desclee.com
índice
— Prefacio 15
I. SOBRE EL PRESENTE LIBRO
Propósitos del presente libro 20
Un resumen sobre la terapia 21
Estructura del libro 26
Un último comentario 32
II. COMPONENTES DE UNA RELACIÓN 
TERAPÉUTICA EFECTIVA
Objetivos 35
Características de los Terapeutas Eficientes 35
Factores que influyen sobre la Relación Terapéutica 43
Destrezas Fundamentales de la Terapia Centrada en la Persona 50
Empatia o Precisión en la Comprensión 51
Genuinidad 56
Aceptación Positiva 62
Resumen 69
Postevaluación 70
III. VARIABLES QUE FAVORECEN LA RELACIÓN
Y LA INFLUENCIA INTERPERSONAL
Objetivos
Modelo de Terapia de Strong como Influencia Interpersonal
78
78
8 In d ic e
Naturaleza Interaccional del Proceso de Influencia 79
Características del Consultor Favorecedoras de la Relación 82
Pericia 82
Atractivo 88
Fiabilidad 92
Resumen - 98
Postevaluación 99
IV. CONDUCTA NO VERBAL
Objetivos 106
Conducta No Verbal del Cliente 106
Cómo manejar la Conducta No Verbal del Cliente 125
Conducta No Verbal del Consultor 128
Resumen 132
Postevaluación 132
V. RESPUESTAS DE ESCUCHA
Objetivos 140
La Escucha como Requisito Previo 141
Escucha y Modalidades Sensoriales 141
Cuatro Respuestas de Escucha 141
Resumen 158
Postevaluación 159
VI. RESPUESTAS DE ACCIÓN
Objetivos 167
Respuestas de Acción y Temporalización 168
Cuatro Respuestas de Acción 168
Resumen 189
Integración de Destrezas 190
Postevaluación 190
VH. CONCEPTUALIZAR LOS PROBLEMAS 
DEL CLIENTE
Objetivos
¿En qué consiste la Evaluación?
201
202
Métodos para Conceptualizar los Problemas del Cliente 202
Nuestras Opiniones sobre la Evaluación y Terapia Cognitiva de la Conducta 213 
El Modelo ABC de Conducta 216
Clasificación Diagnóstica de los Problemas del Cliente 223
Resumen 230
Postevaluación • 231
VIII. DEFINICIÓN DE LOS PROBLEMAS DEL CLIENTE 
MEDIANTE UNA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN
Objetivos 236
Entrevista de Evaluación Directa 236
Entrevistas e Historial de Entrada 237
Examen del Estado Mental 241
Once Categorías para Evaluar los Problemas de los Clientes 242
Limitaciones de las Guías de Entrevista para la Evaluación de Problemas 263 
Formación de Hipótesis sobre los Problemas 263
Registros Escritos 265
Evaluación de la Auto-Observación del Cliente 266
¿Cuándo es «Suficiente» una Evaluación? 271
Resumen 272
Postevaluación 272
Feedback 279
IX. SELECCIONAR Y DEFINIR LOS RESULTADOS
DESEADOS
Objetivos 281
Propósitos de la Metas 282
Selección y Definición de Metas 283
Guías de Entrevista para la Selección de Metas 285
Guías de Entrevista para Definir Metas 295
Resumen 309
Postevaluación 310
Feedback 313
X. EVALUACIÓN DEL PROCESO Y RESULTADOS
DE LA TERAPIA
ESTRATEGIAS DE ENTREVISTAS PARA TERAPEUTAS 9
Objetivos
Definición y Propósitos al Evaluar la Terapia
318
318
10 In d ic e
Factores Ajenos al Tratamiento 319
Evaluación de los Resultados de la Terapia 320
Qué Medir: Dimensiones de Respuesta 323
Cómo Medir: Métodos de Medida 326
Cuándo Medir: Momento de Medida 341
Evaluación del Proceso Terapéutico 358
Resumen 360
Postevaluación 361
XI. SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS TERAPÉUTICAS
Objetivos 368
Temporalización de las Estrategias Terapéuticas: cinco Pautas 368
Criterios para Seleccionar las Estrategias 371
Selección de Una Combinación de Estrategias 381
Resumen 382
Postevaluación 382
XII. ELEMENTOS COMUNES A LA APLICACIÓN 
DE ESTRATEGIAS
Objetivos 385
Razones para la Aplicación de las Estrategias Terapéuticas 386
Modelado 386
Ensayo o Práctica 390
Tareas y Transferencia del Aprendizaje 394
Contratos Escritos de Tratamiento 396
Resumen 397
Postevaluación 398
XIII. MODELADO SIMBÓLICO, AUTOMODELADO
Y MODELADO PARTICIPANTE
Objetivos 404
Modelado Simbólico 404
Automodelado 407
Modelado Participante 411
Resumen 416
Postevaluación 417
XIV. IMAGINACIÓN EMOTIVA Y MODELADO 
ENCUBIERTO
Objetivos 425
Evaluación de la Capacidad Imaginativa del Cliente 426
Imaginación Emotiva ' 427
Modelado Encubierto 431
Resumen 442
Postevaluación 442
ESTRATEGIAS DE ENTREVISTAS PARA TERAPEUTAS 1 1
XV. MODELADO COGNITIVO Y RESOLUCIÓN 
DE PROBLEMAS
Objetivos . 451
Modelado Cognitivo con Entrenamiento Cognitivo Autoinstructivo 452
Terapia de Resolución de Problemas 457
Resumen 464
Postevaluación 465
XVI. REESTRUCTURACIÓN COGNITIVA, REELABORACIÓN 
E INOCULACIÓN AL ESTRÉS
Objetivos 475
Reestructuración Cognitiva 475
Reelaboración 488
Inoculación al Estrés 493
Resumen 506
Postevaluación 506
XVII. MEDITACIÓN Y RELAJACIÓN MUSCULAR
Objetivos 516
Meditación 516
Fases de la Respuesta de Relajación y Meditación Zen 518
Fases de la Meditación Clínica Estandarizada 524
Meditación Consciente o Significativa 526
Contraindicaciones o Efectos Adversos de la Meditación 527
Relajación Muscular 528
Resumen 539
Postevaluación 540
1 2 In d ic e
XVUI. DESENSIBILIZACIÓN SISTEMÁTICA
Objetivos 550
Estudios sobre las Aplicaciones de la Desensibilización 551
Comparación con otros Enfoques Terapéuticos 552
Explicaciones sobre la Desensibilización 553
Componentes de la Desensibilización 556
Problemas Hallados durante la Desensibilización 578
Variantes de la Desensibilización Sistemática 579
Resumen 580
Postevaluación 581
XIX. ESTRATEGIAS DE AUTOMANEJO: 
AUTO-OBSERVACIÓN, CONTROL 
DE ESTÍMULOS Y AUTORRECOMPENSA
Objetivos 592
Características de un Programa de Manejo Efectivo 593
Fases para la Elaboración de un Programa de Automanejo para un Cliente 596
Auto-observación 598
Fases de la Auto-observación 601
Control de Estímulos: Ordenación previa de los Antecedentes 611
Autorrecompensa 617
Favorecer el Compromiso del Cliente para usar las Estrategias de Auto-
manejo 626
Resumen 627
Postevaluación 628
XX. ESTRATEGIAS PARA MANEJAR LA RESISTENCIA
Objetivos 633
Definición de Resistencia 634
Resistencia debida a las Variables del Cliente 636
Resistencia debida a las Variables Ambientales 639
Resistencia debida al Terapeuta o a las Variables Terapéuticas 643
Cuando Todo el Resto Falla: Estrategias de última Oportunidad 650
Intervenciones Paradójicas 652
Estrategias para Clientes Involuntarios 664
Comentario Final 665
Postevaluación 666
APÉNDICE A. CUESTIONARIO MULTIMODAL DE LA VIDA DEL
CLIENTE 675
APÉNDICE B. CUESTIONARIO DEL ANÁLISIS CONDUCTUAL DE
LA HISTORIA 691
Bibliografía 701
ESTRATEGIAS DE ENTREVISTAS PARA TERAPEUTAS 1 3
Prefacio
El consejo y la terapia han sido equiparados con el «arte» (Golfried & Padawer, 
1982). Un consultor habilidoso es equivalente a un maestro artesano, alguien que 
ha adquirido y dominado las destrezas básicas de su arte, junto con un modo de 
expresión individual que confiere al arte una forma única. Los virtuosos dominan 
las destrezas básicas y las características más técnicas y complejas de su arte. 
Estrategias de Entrevista para Terapeutas está diseñado para que los estudiantes 
y psicólogos desarrollen o refinen el «arte» del consejo mediante la adquisición y 
empleo de varias destrezas fundamentales asociadas a la terapia y mediante la 
adquisición y refinamiento de algunas de las estrategias de intervención más com­
plejas.
Las destrezas y estrategias incluidas en este libro son las más representativas 
de las halladasen los cuatro estadios fundamentales del proceso terapéutico: re­
lación, evaluación y establecimiento de metas, selección y aplicación de estrategias 
y evaluación y conclusión. Los capítulos comprendidos entre el segundo y el sexto 
describen las variables de relación, la conducta no verbal y las respuestas verbales 
que son fundamentales para cualquier interacción terapéutica, esenciales para que 
se establezca una relación terapéutica efectiva y que proceden, al parecer, de 
diversas orientaciones teóricas. Los capítulos comprendidos entre el séptimo y el 
vigésimo trasladan el centro de atención desde las destrezas básicas consideradas 
importantes por diversas orientaciones teóricas hasta un marco más cognitivo- 
conductual en su orientación. Desde el capítulo séptimo hasta el noveno se describen 
modos de asesorar a los clientes para que estos evalúen sus problemas y definan 
los objetivos o metas dentro de un marco de entrevista. En el décimo capítulo se 
describen diversas formas para que el terapeuta pueda evaluar los efectos de las 
intervenciones y guiar los progresos del cliente de un modo práctico. Desde el 
sodécimo hasta el vigésimo capítulo se describen algunos consejos para la selección 
y aplicación de estrategias, así como algunas estrategias de intervención que in- 
dayen modos de manejar la resistencia o el «bloqueo».
1 6 PRÓLOGO
La utilidad de este libro reside, en parte, en la selección comprensiva de las 
destrezas y las estrategias asociadas a las cuatro fases fundamentales de la terapia 
efectiva en el consejo con individuos. Debería señalarse que aunque algunos ma­
teriales pueden ser relevantes para las intervenciones relaciónales de grupos o 
sistemas, el libro se centra fundamentalmente en las interacciones «uno a uno».
Otra característica del libro es el énfasis en la aplicación práctica. El contenido 
del libro está diseñado para ayudar a los consultores y los terapeutas a adquirir y 
refinar un repertorio de conductas terapéuticas efectivas. Los conceptos e inves­
tigaciones teóricas asociadas a las destrezas y estrategias incluidas son muy limi­
tados porque estas áreas se desarrollan en otros textos.
La estructura del libro enfatiza también la adquisición y aplicación de estas 
destrezas. Cada capítulo incluye una introducción breve, los objetivos del capítulo, 
el material del contenido ilustrado con ejemplos, una evaluación posterior y una 
evaluación de la entrevista a modo de role-play. Individualmente puede completarse 
el libro en base a la autoinstrucción, dentro de un curso organizado o durante el 
periodo de prácticas. Identificar algunas formas para el uso de esta estructura puede 
favorecer la adquisición del contenido. En el primer capítulo se describe el con­
tenido y la estructura del libro con el propósito de facilitar la selección para los 
consultores, psicoterapeutas, trabajadores sociales, enfermeras y más personal com­
prometido en interacciones terapéuticas con otras personas. En esta edición del 
libro hemos utilizado los términos consultor y terapeuta indistintamente. El pro­
pósito no ha sido confundir a nadie sino reconocer simplemente los diferentes tipos 
de practicantes y estudiantes que se incluyen bajo el término genérico de asistentes 
y que son lectores del libro.
Si ha manejado la segunda edición, puede estar interesado en los cambios que 
incluimos en esta tercera edición. Además de la actualización del material y las 
referencias de todas las destrezas y estrategias, hemos incluido los siguientes cam­
bios:
• Suprimir el material asociado con la programación neurolinguística (NLP).
• Suprimir la estrategia de detención de pensamientos.
• Añadir una nueva sección sobre la estrategia de resolución de problemas.
• Incluir material sobre la meditación significativa.
Como puede ver, en esta tercera edición se han realizado muy pocos cambios. 
La teoría que subyace a esta escasez de cambios se refleja en la expresión de uno 
de los corregidores de esta edición, «si está roto, ¿por qué intentar arreglarlo?».
Agradecemos los comentarios y sugerencias de todas las personas que nos han 
ayudado a revisar la tercera edición: Alan Basham, Seattle Pacific University, 
Seattle; Robert W. Brown, Oakland University, Rochester, Michigan; Ben Cohen, 
State University de New York en Buffalo; Arthur M. Nezu, Hahneman University, 
Philadelphia, Pennsylvania; Warren F. Shaffer, University of Minnesota; Fred 
Stickle, Western Kentucky University, Bowling Green y Donald E. Ward, Pittsburg 
State University, Pittsburg, Kansas.
También agradecemos su colaboración a nuestros tres colegas de la West Vir­
ginia University: Robert Marinelli, David Srebalus y Roy Tunick, que han utilizado
ESTRATEGIAS DE ENTREVISTAS PARA TERAPEUTAS 1 7
la segunda edición para sus secciones de nuestro curso de Técnicas de Consejo y 
nos han proporcionado multitud de útiles sugerencias para esta edición. También 
queremos reconocer la colaboración de Wayne Coombs, que revisó el material, 
las actividades de aprendizaje y el listado de la estrategia de resolución de pro­
blemas. También agradecemos el feedback proporcionado por nuestros propios 
estudiantes. Para terminar reconocemos el apoyo de nuestro editor Claire Verduin.
W il l ia n H . C o r m ie r 
L. S h e r il y n C o r m ie r
Sobre la obra
Imagine que es usted terapeuta en las siguientes cuatro situaciones. Intente ver, 
oír y sentir lo que le está sucediendo.
Un joven de 14 años, acusado de provocar un incendio en el domicilio familiar 
acude a usted de modo insolente. Ha sido enviado por el juez. El se sienta, cruza 
sus brazos y piernas y mira al techo. No responde a su saludo inicial.
Una niña de 8 años acude a usted y no puede aguantar las lágrimas y los 
sollozos. Después de un rato ella manifiesta lo confundida y desolada que se 
encuentra. Según sigue hablando casi sin interrupción, usted descubre que durante 
el último año han fallecido tres parientes y amigos muy cercanos y que sus padres 
se han divorciado. Casi no tiene tiempo para expresar todos sus pensamientos.
Un adulto mayor, jubilado en la actualidad, se presenta a su puerta. El se mueve 
con lentitud con los hombros levemente caídos. Su cara expresa resignación y 
desánimo y también un poquito de orgullo. El se dirige a usted de forma vacilante 
y con voz suave y lenta. Parece tener dificultades para concentrarse y no puede 
recordar siempre lo que le está diciendo usted.
Una mujer de mediana edad acude a usted. Su marido la ha acompañado hasta 
su consulta. Ella tiene tanto miedo de salir de casa que no se atreve a conducir. 
Mientras conversa con ella descubre que durante el último año se ha confinado 
casi exclusivamente a su casa como consecuencia de unos ataques incapacitantes 
de ansiedad. Su esposo ha rechazado una buena oferta de trabajo para evitar que 
ella deba trasladarse a un entorno diferente.
Ahora trate de procesar con exactitud cómo se imagina asistiendo o aconsejando 
a cada uno de estos cuatro clientes. ¿Cómo se sentía? ¿Qué pensamientos pasaban 
por su mente? ¿Cómo se veía y escuchaba a usted mismo mientras respondía? ¿De 
qué aspectos sobre usted mismo era consciente que le ayudaron o le dificultaron 
durante la interacción? ¿Qué destrezas utilizó para manejar al cliente? ¿Qué otras 
destrezas hubiera necesitado? ¿Qué observó en el cliente y cómo afectaron estas 
observaciones sobre su respuesta? ¿Cómo sabía si lo que estaba haciendo era útil?
20 SOBRE LA OBRA
Aunque pueda ser difícil para usted responder a este tipo de preguntas ahora, 
probablemente le resultará más fácil en la medida que avance en el libro así como 
según vaya adquiriendo mayor experiencia y más feedback. En el próximo apartado 
se describen los propósitos específicos del libro.
PROPÓSITOS DEL LIBRO
Esperamos que en esta obra encuentre experiencias prácticas que favorezcan 
su crecimiento personal, el desarrollo de destrezas para la práctica del consejo y 
le proporcione modos de evaluar su propia efectividad. De las tresáreas, el cre­
cimiento personal es la más difícil de definir. Aunque esta obra no se centre en el 
autodesarrollo usted puede probar la autoexploración según vaya avanzando en el 
libro, particularmente en los capítulos segundo y tercero. También le aconsejamos 
que pruebe experiencias adicionales para que pueda obtener feedback sobre usted 
mismo, sus puntos fuertes y algunas conductas que interfieren sobre el consejo. 
Estas experiencias pueden consistir en actividades individuales o de clases y feed­
back, grupos de crecimiento y terapia personal. Repetidamente se ha demostrado 
que la atención, empatia y la estimación positiva del consultor pueden contribuir 
al cambio del cliente. Creemos que cuando usted compruebe la influencia de estas 
condiciones relaciónales, mejorará su forma de ejecutar las destrezas y estrategias 
presentadas en este libro.
Elaboramos la obra con tres propósitos específicos. En primer lugar, creemos 
que puede ayudarle a adquirir un repertorio de destrezas y estrategias para entre­
vistas terapéuticas. El libro se centra en las destrezas y estrategias de entrevista 
que se utilizan en las relaciones terapéuticas. Esta dirigido (aunque no de modo 
restrictivo) a las destrezas aplicadas en la relación diádica terapeuta/cliente. Aunque 
algunas de las destrezas y estrategias pueden ser utilizadas adecuadamente en 
situaciones de grupo, en intervenciones en organizaciones o en terapia marital o 
familiar, el principal foco de este libro es la aplicación individual de estas destrezas.
En los primeros seis capítulos de este libro presentamos las denominadas «des­
trezas básicas». Estas incluyen las condiciones relaciónales, la conducta no verbal 
y las respuestas verbales que son útiles para los profesionales de diversas orien­
taciones teóricas. En los capítulos restantes, nuestra selección de modelos y estra­
tegias refleja un marco cognitivo-conductual. Las estrategias de intervención que 
hemos seleccionado disponen de bases de datos que las fundamentan, aunque la 
mayoría de los estudios de investigación son de carácter análogo (esto es, realizados 
en entornos terapéuticos simulados) y los resultados pueden no ser siempre ge­
neralizares a la situación actual. .
Además del «sabor» cognitivo-conductual de las estrategias, a lo largo del libro 
se mencionan frecuentemente referencias a destrezas y estrategias basadas en otras 
orientaciones teóricas. Esto es debido a que las terapias cognitivo-conductuales 
son cada vez más variadas en su naturaleza y centro de atención (Goldfried, 1982) 
y también porque en nuestra opinión el consultor experimentado debe conocer, si
ESTRATEGIAS DE ENTREVISTAS PARA TERAPEUTAS 21
no dominar más que un enfoque para trabajar con los diversos problemas de los 
clientes. Si aún no conoce los conceptos asociados a los diversos enfoques teóricos 
del consejo y la terapia, en la Tabla 1.1 se presenta una sinopsis de las once teorías 
terapéuticas principales.
Nuestro segundo propósito es facilitarle la identiñcación de la posible aplica- 
bilidad de muchas estrategias de intervención en base a los problemas que presentan 
los clientes. Como señalaron Krumboltz y Thoresen (1976) existe una variedad de 
métodos terapéuticos útiles para las diferentes áreas de problemas. Esperamos que 
cuando concluya el libro, sea usted capaz de seleccionar y utilizar estrategias 
terapéuticas apropiadas al enfrentarse a un cliente depresivo, a un cliente ansioso, 
a un cliente no asertivo, etc. Esperamos también que sea consciente de que en 
algunas ocasiones los enfoques y estrategias incluidas en este libro no le serán 
útiles.
Así pues, esperamos proporcionarle algunas formas de dirigir y evaluar su 
conducta y la del cliente durante la terapia. El reciente énfasis en la cuantificación 
requiere que cada uno de nosotros analice con mayor precisión los resultados de 
nuestras actividades. La evaluación de la terapia valora también la medida en que 
se logran los objetivos terapéuticos.
En definitiva, deseamos transmitir que el libro es fundamentalmente una apli­
cación práctica de destrezas y estrategias seleccionadas. Los conceptos teóricos y 
experimentales incluidos son muy limitados porque estos se amplían adecuadamente 
en otros textos.
UN RESUMEN SOBRE LA TERAPIA
El terapeuta profesional es alguien que facilita la exploración y resolución de 
aspectos y problemas presentados por un cliente o por cualquier persona que solicite 
ayuda. En las interacciones asistenciales se reconocen cuatro componentes: 
(i) alguien que solicita ayuda, (2) alguien que desea dar dicha ayuda que también 
(3) es capaz de o está habituado a hacerlo (4) en un entorno que permita dar y 
recibir dicha ayuda (Hackney & Cormier, 1988, p. 2).
La mayoría de las interacciones terapéuticas y asistenciales también implican 
d a to s estadios y procesos. En este libro, describimos las destrezas y las estrategias 
Asociadas con los cuatro estadios terapéuticos primarios:
1. Relación.
2. Evaluación y establecimiento de metas.
3. Selección y aplicación de estrategias.
4. Evaluación y conclusión.
TABLA 1.1. Sinopsis de enfoques teóricos en el consejo y la psicoterapia
roro
Enfoque general Capítulo y sistema teórico
Teoría base de 
personalidad y 
fundador o 
contribuyentes
Características Claves
Psicodinámico 2. Teoría 
Psicoanalítica
Psicoanálisis
Fundador:
S. Freud
Determinista, topográfico, dinámico, genético, analítico, evolutivo, 
histórico, introspectivo, de motivación inconsciente
Psicología Social 3. Terapia Adleriana Psicología Individual 
Fundador:
Alfred Adler
Fenomenológico, de orientación social, teleológico, incluye la teoría de 
campo, funcional
Humanística,
Experimental,
Existencial
4. Terapia centrada 
en la persona
Teoría centrada en la
persona
Fundador:
Carl Rogers
Humanístico, experiencial, existencial, organísmico evocativo-consciente, 
orientado aquí y ahora, centrado en el cliente
5. Terapia Gestalt Teoría de la terapia 
Gestalt Frederick 
Peris.
Experiencial, existencial, humanístico, organísmico evocativo-consciente, 
orientado aquí y ahora, centrado en el cliente, confrontativo
Cognitiva, Conductual, 
Orientada en la acción
6. Análisis 
Transaccional 
(TA)
Teoría del Análisis
Transaccional
Fundador:
Eric Berae
Cognitivo, analítico, constrictivo, interpretativo, confrontativo, orientado 
a la acción, evocativo-consciente, social-interactivo
7. Terapia 
Conductual
Teoría Conductual y
Condicionamiento
Contribuyentes:
B.F. Skinner 
J. Wolpe
Conductual, pragmático, científico, basado en la teoría del aprendizaje, 
cognitivo, orientado a la acción, experimental, orientado a los objetivos, 
constrictivo
SOBRfc 
LA 
O
B
R
A
Rasgo, Factor 
Decisional la acción
Integradora
H. Tcrnpln Kntionul 
Emotiva
9. Terapia Real
10. Terapia Cognitivo 
Conductual
11. Consejo rasgo- 
factor
12. Terapia Ecléctica 
y psicoterapia
Teoría Kncionul
Emotiva
Fundador;
Albert Ellis
Teoría de la Realidad 
Fundador:
William Glasser
Teoría Cognitiva
Principales
Contribuyentes:
A. Beck 
A. Ellis
D. Meichenbaum 
A. Lazarus
J. Wolpe
Teoría del rasgo-factor
Principales
Contribuyentes:
E.G. Williamson 
D. Paterson
J. Darley 
D. Biggs
Eclecticismo
Principales
Contribuyentes:
F. C. Thorne 
S. Garfield 
J. Palmer
A. Ivey 
R. Carkhuff
Racional, cognitivo, científico, filosófico, orientado a la acción, 
relativista, didáctico, orientado aquí y ahora, decisivo, constrictivo 
humanístico
Basado en la realidad, racional, antideterminista cognitivo, orientado a la 
acción, científico, directivo, didáctico, constrictivo, de apoyo, no 
punitivo, positivista, orientado aquí y ahora
Cognitivo, racional, científico, orientado en las metas, sistemático, 
lógico, mental y emotivo, imaginario, perceptual, de manejo del estrés, 
los pensamientos y las creencias
Científico, empírico, decisivo, informativo, educativo, vocacional, 
evaluativo, basado en datos, orientado en el pasado, presente y futuro, 
orientado a la acción, tecnológico, interactivo persona-ambiente,dirigido 
a la resolución de conflictos, objetivo, sistemático, didáctico, 
interpretativo
Integrador, sistemático, científico, comprensivo, organísmico-ambiental, 
cognitivo, orientado al pasado, presente y futuro, conductual, 
educacional, evolutivo, humanístico, analítico y decisivo
De Gilliland/James/Bowman, Teorías y Estrategias en el Consejo y la Psicoterapia (2.da Ed.). 1989, pp. 2-3. Reproducción permitida por Prentice- 
Hall, Inc., Englewood Cliffs, N.J.
2 4 SOBRE LA OBRA
El primer estadio del proceso de ayuda consiste en establecer una relación 
terapéutica efectiva con el cliente. Esta parte del proceso se basa principalmente 
en la terapia centrada en la persona o el cliente (Rogers, 1951) y más recientemente 
en la teoría de la influencia social (Strong & Claibom, 1982). No puede pasarse 
por alto el valor potencial de una base relacional, porque la relación es la parte 
específica del proceso que expresa el interés y la aceptación del consultor por el 
cliente como persona única y merecedora de atención y que genera un clima de 
confianza suficiente para que se produzca la autoapertura y la autorrevelación. Para 
algunos clientes, puede ser suficiente trabajar con un consultor que permanezca en 
este estadio. Por ejemplo, como se menciona en el Capítulo 11, para algunos 
clientes con problemas de ansiedad generalizados o autoestima baja, la terapia 
orientada hacia la relación frecuentemente es el primer tratamiento a escoger. Para 
otros clientes, la parte relacional de la terapia es necesaria pero no suficiente para 
asistirles en las formas de elección y cambios que esperan obtener. Estos clientes 
requieren formas de acción o estrategias de intervención adicionales.
La segunda fase, evaluación y definición de objetivos, se inicia normalmente 
al mismo tiempo o poco después de entablar la relación. En ambos estadios, el 
consultor está interesado básicamente en ayudar a los clientes para que se exploren 
a sí mismos y sus preocupaciones. La evaluación está diseñada para ayudar al 
consultor y al cliente a obtener un boceto o idea más clara de lo que sucede al 
cliente y que le condujo a solicitar su ayuda en esta ocasión. La información 
recogida durante la fase de evaluación es muy útil para planificar las estrategias y 
también puede usarse para manejar la resistencia. Después de identificar y definir 
los aspectos y problemas, el consultor y el cliente trabajarán juntos durante el 
proceso de establecimiento de objetivos. Los objetivos o metas hacen referencia a 
los resultados específicos que el cliente desea lograr como resultado de la terapia. 
Los objetivos también proporcionan información útil para la planificación de es­
trategias de acción.
En la tercera fase de la ayuda, selección y aplicación de las estrategias, la labor 
del consultor consiste en facilitar al cliente la comprensión y la relación entre las 
acciones. La introspección puede ser útil, pero ésta, a solas, puede ser mucho 
menos útil que la introspección acompañada de un plan de apoyo que permita al 
cliente convertir sus ideas nuevas o diferentes en acciones o conductas observables 
y específicas. Hacia el final de esta fase el consultor y el cliente seleccionan y 
secuencian un plan de acción o de estrategias de intervención que se basa en los 
datos obtenidos durante la evaluación y que esté diseñado para que el cliente pueda 
alcanzar los objetivos establecidos. Al elaborar los planes de acción, es importante 
seleccionar uno referido a los problemas y objetivos identificados y que no esté 
en conflicto con los valores y creencias iniciales del cliente.
La última fase importante de este proceso, la evaluación, implica evaluar la 
efectividad de sus intervenciones y los progresos que el cliente ha realizado en su 
propósito de obtener los objetivos establecidos. Este tipo de evaluación le permite 
saber cuándo finalizar o cuándo reorganizar sus planes de acción. Además, las 
señales observables y concretas de progreso refuerzan normalmente a los clientes 
que suelen desanimarse fácilmente durante el proceso terapéutico.
ESTRATEGIAS DE ENTREVISTAS PARA TERAPEUTAS 2 5
En la Tabla 1.2 se presenta un resumen del proceso de modificación siguiendo 
el modelo que se describe en los capítulos restantes del libro. Al analizar esta tabla 
puede advertir algunas interrelaciones entre los cuatro estadios principales del 
proceso terapéutico.
TABLA 1.2. Cuatro estadios del proceso y capítulos donde se presentan las destrezas 
implicadas.
Habilidades básicas
(condiciones de Evaluación y Selección y
relación, conducta definition de Evaluación aplicación de
no verbal, objetivos estrategias
respuesta verbal).
2. «Ingredientes de 7. «Conceptualización 10. Evaluación de 11. «Selección de
una Relación de problemas del Procesos y Estrategias»
Terapéutica cliente» Resultados 12. «Elementos
Efectiva» 8. «Definición de los Terapéuticos» Comunes de la
3. Variables problemas del Aplicación de
Favorecedoras de la cliente en una Estrategias»
Relación e entrevista de 13. «Modelado
Influencia Evaluación» Simbólico, Uno
Interpersonal» 9. «Selección y mismo como
4. «Conducta no Definición de los Modelo y Modelo
Verbal» Objetivos» Participante»
5. «Respuesta de 14. «Imaginación
Escucha» Emotiva Modelado
6. «Respuesta de Encubierto»
Acción» 15. «Modelado
Cognitivo y 
Resolución de 
Problemas»
16. «Reestructuración 
Cognitiva, 
Reelaboración e 
Inoculación al 
Estrés
17. «Meditación y 
Relajación 
Muscular»
18. «Desensibilización 
Sistemática»
19. «Estrategias de 
Automanejo: 
Automonitoreo, 
Control de 
Estímulos y 
Autorrefucrzo»
20. Estrategias para el 
Manejo de la 
Resistencia»
2 6 SOBRE LA OBRA
ESTRUCTURA DEL LIBRO
Se ha utilizado una estructura didáctica para que usted pueda demostrar y medir 
su propio uso de las competencias terapéuticas presentadas en el libro. Cada capítulo 
incluye una breve introducción, los objetivos del capítulo, material de contenido 
ilustrado con ejemplos, una postevaluación y el feedback. Las personas que han 
participado en las pruebas de campo de este libro han hallado que utilizar estas 
actividades les ha permitido involucrarse e interactuar más con el material de 
contenido. Usted puede completar por sí mismo o en clase los capítulos. Si usted 
siente que debe repetir un ejercicio muchas veces, ¡hágalo! Si alguna parte del 
material le es familiar, pásela. Dentro de cada capítulo, la ejecución de las acti­
vidades de aprendizaje y de las autoevaluaciones será una clave que determine el 
ritmo de trabajo a lo largo del capítulo.
Para que pueda utilizar la estructura del libro con facilidad, a continuación se 
explican brevemente cada uno de sus componentes.
Objetivos
Según elaboramos cada capítulo, tenemos en mente ciertas metas para el capítulo 
y para usted. Cada tema principal incluye varios conceptos y destrezas. Pensamos 
que la mejor forma de transmitirlo consiste en explicitar nuestras intenciones. Tras 
una breve introducción al capítulo, encontrará una sección denominada «Objeti­
vos». La lista de objetivos describe los tipos de aspectos que pueden aprenderse 
en el capítulo. Los objetivos en el aprendizaje equivalen a las metas en la terapia. 
Los objetivos proporcionan claves para sus «resultados finales» y sirven de raseros 
para que usted evalúe su progreso. Como verá en el Capítulo 9, un objetivo o meta 
contiene tres partes:
1. La conducta o lo que se debe aprender o ejecutar.
2. El nivel de ejecución o la cantidad o frecuencia con que debe aparecer la 
conducta.
3. Las condiciones de ejecución o las circunstancias y situaciones en que debe 
ejecutarse la conducta.
La primera parte de un objetivo se refiere a lo que usted debería aprender o 
demostrar. La segunda y tercera partes están relacionadas con la evaluación de la 
ejecución. Los apartados evaluativos de un objetivo, tales como el nivel de eje­
cución propuesto, pueden parecerle algo excesivos, sin embargo, se ha comprobado 
que establecer objetivos con unos niveles de dominio levementealtos producen 
resultados mejores (Johnston & O ’Neill, 1973; Semb, Hopkins & Hursh, 1973). 
En este libro, los objetivos se determinan al principio de cada capítulo de tal modo 
que usted sepa qué aspectos trabajar y cómo evaluar su ejecución de las actividades 
y autoevaluaciones. Si opina que puede serle útil ver ahora algunos objetivos, mire 
al inicio del segundo capítulo.
ESTRATEGIAS DE ENTREVISTAS PARA TERAPEUTAS 2 7
Actividades de Aprendizaje
Las actividades de aprendizaje referentes a los objetivos del capítulo se inter­
calan a lo largo de éste. Estas actividades de aprendizaje, que persiguen el propósito 
de proporcionar práctica y feedback consisten en ejemplos modelo, ejercicios y 
feedback. Usted puede utilizar las actividades de aprendizaje de múltiples formas. 
Muchos ejercicios sugieren que usted escriba sus respuestas. Las respuestas escritas 
pueden servir para que usted o su instructor comprueben la precisión y especificidad 
de su trabajo. Coja un folio y escriba las respuestas o si prefiere hacerlo de modo 
encubierto, piense en las respuestas.
Algunos ejercicios le proponen que responda de modo encubierto imaginándose 
en cierta situación, o haciendo ciertas cosas. Creemos que esta forma de ensayo 
puede favorecer su preparación en los diversos tipos de respuesta terapéutica que 
puede necesitar en una situación particular. Las respuestas encubiertas no requieren 
ser escritas, sin embargo, si le resulta útil tomar algunas anotaciones después de 
finalizar la actividad, hágalo. Usted es la persona que mejor sabe cómo utilizar 
estos ejercicios en beneficio propio.
La mayoría de estos ejercicios, particularmente los que se presentan en los 
primeros seis capítulos, se basan en la autoinstrucción cognitiva. El objetivo que 
se persigue con este tipo de actividad es ayudarle a que interiorice la destreza y 
no sólo la adquiera de modo transitorio. Algunas investigaciones sugieren que este 
puede ser un elemento a añadir en las prácticas comunes (modelado, ensayo, 
feedback) porque se ha demostrado su utilidad en la adquisición de destrezas 
(Richardson & Stone, 1981). La estrategia de aprendizaje cognitivo está diseñado 
específicamente para ayudarle en el desarrollo de de su propia forma de pensar 
sobre la destreza o en la «puesta en común» para que sea significativa para usted.
Otro tipo de actividades de aprendizaje conlleva un ensayo más directo que el 
ejercicio escrito o encubierto. Estas actividades de «ensayos abiertos» están di­
señadas para que pueda aplicar sus destrezas en sesiones simuladas de consejo con 
una entrevista de role-play. Las actividades de role-play implican a tres personas 
o tres roles: un consultor, un cliente y un observador. Cada grupo debería inter­
cambiar los roles de modo que cada persona pueda experimentar el role-play desde 
las diferentes perspectivas. La tarea de una persona consiste en desempeñar el rol 
de consultor y practicar las destrezas especificadas en las instrucciones. El rol del 
consultor proporciona una oportunidad de experimentar las destrezas en situaciones 
terapéuticas simuladas. Una segunda persona, el cliente, será aconsejado durante 
el role-play.
Sugerimos precaución a quien adopta el rol de cliente. Asumiendo que el 
«consultor» y el «cliente» son compañeros de clase y no amigos íntimos o fami­
liares, cada uno de ustedes se beneficiará más si al adoptar el rol de consultor, el 
cliente muestra un interés real. Los aspectos a tratar no tienen por qué ser de vida 
o muerte. Con frecuencia alguien dirá: «Yo no soy un buen cliente porque no tengo 
ningún problema». Es difícil de imaginar una persona que no tenga ningún motivo 
de preocupación. El tema del role-play puede ser una decisión que debe adoptar
2 8 SOBRE LA OBRA
el cliente, un conflicto interpersonal, alguna dificultad en una situación nueva o 
un sentimiento de dolor o enfado con usted mismo o con otra persona. Para adoptar 
el rol de cliente en estos ejercicios es necesario que en primer lugar reflexione 
sobre sí mismo.
El «observador» es la tercera persona que participa en los ejercicios. Este es 
un rol muy importante porque desarrolla y agudiza las destrezas observacionales 
que constituyen un apartado muy importante de la terapia efectiva. El observador 
debe cumplir tres tareas. En primer lugar, esta persona debe observar el proceso 
e identificar qué hace el cliente y cómo responde el consultor. Cuando el consultor 
ensaya una destreza o estrategia particular, el observador también puede determinar 
los puntos fuertes y las limitaciones que ha mostrado el consultor. En segundo 
lugar, el observador también puede participar en la terapia en cualquier momento 
del role-play si esto favorece al ejercicio. Tal participación puede ocurrir cuando 
el consultor se estanca o el observador percibe que aquel está utilizando demasiadas 
conductas innecesarias. En esta situación hemos comprobado que es útil para el 
observador proceder a modo de «alter ego» del consultor. De esta forma, el ob­
servador puede implicarse en el role-play y asistir al consultor para que proporcione 
al cliente más opciones o un mejor enfoque. Por otra parte es importante en estos 
instantes, no adoptar las funciones del consultor y permanecer en el rol de obser­
vador. La tercera tarea, la más importante del observador, consiste en proporcionar 
feedback al consultor sobre la ejecución de éste cuando haya finalizado el role- 
play. La persona que ha desempeñado el rol del cliente también puede aportar su 
feedback.
Proporcionar feedback es una destreza que se utiliza en algunas estrategias 
terapéuticas (ver Capítulo 12). El feedback que sigue al role-play debería ser 
considerado tan importante como el mismo role-play. Aunque todos los miembros 
implicados reciben feedback después de desempeñar el rol de consultor, en oca­
siones es difícil «escuchar» un feedback negativo. Algunas veces la receptividad 
hacia el feedback depende de la forma en que lo presenta el observador. Le 
animamos a que aproveche estas oportunidades para aportar feedback a otras per­
sonas de forma útil y constructiva. Intente proporcionar su feedback de modo 
específico y conciso. Recuerde que el feedback sirve al consultor para mejorar su 
role-play; el feedback no debe emplearse para analizar la personalidad o estilo de 
vida del consultor.
Otra actividad de aprendizaje consiste en aprender estrategias por parejas o 
pequeños grupos. Le sugerimos que intente intercambiar aprendizajes. Una persona 
A puede enseñar a otra B el modelado encubierto y B puede enseñar a A la relajación 
muscular. El «estudiante» puede ser evaluado durante el role-play. B será evaluado 
sobre el modelado encubierto (enseñado por A) y A demostrará la estrategia apren­
dida de B. Este método permite que el profesor aprenda y enseñe al mismo tiempo. 
Si el «estudiante» no domina las destrezas, se programarán sesiones adicionales 
con el «profesor».
El papel del feedback en las actividades de aprendizaje. La mayoría de las 
actividades de aprendizaje de cada capítulo van seguidas de algún tipo de feedback.
ESTRATEGIAS DE ENTREVISTAS PARA TERAPEUTAS 29
Por ejemplo, si una actividad de aprendizaje consiste en identificar ejemplos de 
estilo conversacional positivo y negativo para la terapia, el feedback indicará qué 
ejemplos son positivos y cuales negativos. También hemos inteptado aportar al­
gunos conceptos teóricos sobre las respuestas. En muchas secciones de feedback 
se incluyen multitud de posibles respuestas. Nuestro propósito al incluir feedback 
no es que calcule cuántas de sus respuestas son «correctas» o «incorrectas». El 
listado de respuestas incluido en las secciones de feedback debería servirle como 
guía para codificar y valorar sus propias respuestas. Con esto en mente, deseamos 
que las secciones de feedback le resulten útiles como fuente de información o 
alternativas. Esperamos que no se desanime si sus respuestas son diferentes de las 
que se sugieren en el feedback. No esperamos que ustedresponda de modo idéntico, 
alguna de sus respuestas puede ser tan buena o mejor que las incluidas en el 
feedback. El espacio limita las posibles respuestas que podemos aportar en el 
feedback de cada actividad de aprendizaje.
Postevaluación
Al finalizar cada capítulo puede encontrar la postevaluación. Consiste en pre­
guntas y actividades relativas a los conocimientos y las destrezas que deben ser 
adquiridos en dicho capítulo. Como usted responde a las preguntas después de 
completar el capítulo, esta evaluación se denomina post, ésto es, evalúa su nivel 
de ejecución después de recibir la instrucción. Las actividades y preguntas de 
evaluación reflejan las condiciones especificadas en los objetivos. Cuando las 
condiciones solicitan que identifique una respuesta en una frase o caso por escrito, 
coja papel y escriba sus respuestas, sin embargo, si el objetivo solicita que se 
muestre una respuesta en un role-play, la evaluación sugerirá cómo puede valorar 
su nivel de ejecución estableciendo una evaluación del role-play. Otras actividades 
de evaluación pueden sugerir que usted haga algo o experimente algo para incre­
mentar su información o su conciencia sobre la idea o destreza aprendida.
El principal propósito de la postevaluación es ayudarle a evaluar sus compe­
tencias después de completar el capítulo. Una forma de lograrlo es comparar sus 
respuestas con las que se incluyen en el feedback del final de cada postevaluación. 
Si existen discrepancias importantes, la postevaluación puede mostrarle las áreas 
que son aún conflictivas para usted. Si desea mejorar estas áreas puede hacerlo 
repasando partes del capítulo, repitiendo las actividades de aprendizaje o solicitando 
información adicional a su instructor o un colega.
Evaluación del Role-Play
En la terapia real usted debe demostrar sus destrezas oralmente y no por escrito. 
Para ayudarle a determinar la medida en que usted puede aplicar y evaluar sus 
destrezas, al final de cada capítulo se incluyen evaluaciones de role-play. Cada
ESTRATEGIAS DE ENTREVISTAS PARA TERAPEUTAS 2 9
Por ejemplo, si una actividad de aprendizaje consiste en identificar ejemplos de 
estilo conversacional positivo y negativo para la terapia, el feedback indicará qué 
ejemplos son positivos y cuales negativos. También hemos inteptado aportar al­
gunos conceptos teóricos sobre las respuestas. En muchas secciones de feedback 
se incluyen multitud de posibles respuestas. Nuestro propósito al incluir feedback 
no es que calcule cuántas de sus respuestas son «correctas» o «incorrectas». El 
listado de respuestas incluido en las secciones de feedback debería servirle como 
guía para codificar y valorar sus propias respuestas. Con esto en mente, deseamos 
que las secciones de feedback le resulten útiles como fuente de información o 
alternativas. Esperamos que no se desanime si sus respuestas son diferentes de las 
que se sugieren en el feedback. No esperamos que usted responda de modo idéntico, 
alguna de sus respuestas puede ser tan buena o mejor que las incluidas en el 
feedback. El espacio limita las posibles respuestas que podemos aportar en el 
feedback de cada actividad de aprendizaje.
Postevaluación
Al finalizar cada capítulo puede encontrar la postevaluación. Consiste en pre­
guntas y actividades relativas a los conocimientos y las destrezas que deben ser 
adquiridos en dicho capítulo. Como usted responde a las preguntas después de 
completar el capítulo, esta evaluación se denomina post, ésto es, evalúa su nivel 
de ejecución después de recibir la instrucción. Las actividades y preguntas de 
evaluación reflejan las condiciones especificadas en los objetivos. Cuando las 
condiciones solicitan que identifique una respuesta en una frase o caso por escrito, 
coja papel y escriba sus respuestas, sin embargo, si el objetivo solicita que se 
muestre una respuesta en un role-play, la evaluación sugerirá cómo puede valorar 
su nivel de ejecución estableciendo una evaluación del role-play. Otras actividades 
de evaluación pueden sugerir que usted haga algo o experimente algo para incre­
mentar su información o su conciencia sobre la idea o destreza aprendida.
El principal propósito de la postevaluación es ayudarle a evaluar sus compe­
tencias después de completar el capítulo. Una forma de lograrlo es comparar sus 
respuestas con las que se incluyen en el feedback del final de cada postevaluación. 
Si existen discrepancias importantes, la postevaluación puede mostrarle las áreas 
que son aún conflictivas para usted. Si desea mejorar estas áreas puede hacerlo 
repasando partes del capítulo, repitiendo las actividades de aprendizaje o solicitando 
información adicional a su instructor o un colega.
Evaluación del Role-Play
En la terapia real usted debe demostrar sus destrezas oralmente y no por escrito. 
Para ayudarle a determinar la medida en que usted puede aplicar y evaluar sus 
destrezas, al final de cada capítulo se incluyen evaluaciones de role-play. Cada
3 0 SOBRE LA OBRA
evaluación de role-play consiste en una situación estructurada en la que se le pide 
que demuestre ciertas destrezas como consultor frente a un individuo que desempeña 
el rol de cliente. Su ejecución de la entrevista puede evaluarse utilizando el cues­
tionario de role-play que se incluye al final del capítulo. Estos cuestionarios pro­
porcionan los pasos o posibles respuestas asociadas a una estrategia particular. El 
cuestionario debería utilizarse sólo como guía. Usted debería adaptar todas las 
estrategias terapéuticas al cliente y a las necesidades particulares de la situación.
Existen dos formas de evaluar su ejecución del role-play. Puede solicitar a su 
instructor, a un colega o a otra persona que observe su ejecución utilizando para 
ello el cuestionario. Su instructor también puede programar pruebas de role-play 
individualmente o por grupos. Si no puede conseguir que nadie le observe, evalúese 
usted mismo. Puede grabar su entrevista y puntuar su ejecución en base al cues­
tionario. También puede pedir a su «cliente» que le proporcione feedback. Si no 
alcanza la primera vez el nivel de criterio propuesto en el objetivo, puede necesitar 
algún trabajo complementario. En el próximo apartado se explica la necesidad de 
la práctica adicional.
Práctica Adicional
Encontrará que algunas destrezas le resultan más difíciles que otras. Con fre­
cuencia las personas se enfadan y desilusionan si no demuestran la estrategia tan 
bien como les gustaría en su primer intento. Preguntamos a estas personas si 
disponen de niveles de expectativas similares para sus clientes.
Usted no puede simple e inmediatamente abandonar las conductas que no sean 
útiles para la terapia y adquirir otras que sean más útiles. Sería irreal asumir que 
usted va a demostrar siempre un nivel de ejecución adecuado en todas las evalua­
ciones en un primer intento. Probablemente necesitará más ensayos para sentirse 
cómodo ejecutando estas destrezas en las evaluaciones. En algunas ocasiones puede 
ser necesario repetir más de una vez las actividades de aprendizaje y las poste­
valuaciones.
Algunos Consejos sobre el Uso de esta Estructura
Aunque creemos que la estructura del libro puede favorecer el aprendizaje, 
deseamos que adopte algunas precauciones. Como observará, hemos definido las 
destrezas y estrategias de forma precisa y sistemática para facilitarle la adquisición 
y desarrollo de dichas destrezas, sin embargo, no pretendemos que nuestras de­
finiciones y sugerencias sean adoptadas como las instrucciones de un libro de 
cocina. Es probable que nuestras definiciones y categorías le proporcionen cierta 
ayuda o metodología, peró no se limite a ésto, especialmente cuando aplique sus 
destrezas en el proceso de entrevista. Según se vaya sintiendo más cómodo con 
una estrategia, esperamos que utilice el procedimiento creativamente. Las destrezas
ESTRATEGIAS DE ENTREVISTAS PARA TERAPEUTAS 3 1
técnicas no son suficientes en la terapia salvo que vayan acompañadas por la 
capacidad de inventiva (Frey,1975, p. 23) y las «sugerencias terapéuticas no 
pueden sustituir la sensibilidad clínica y la ingenuidad del terapeuta» (Golfried & 
Golfried, 1980, p. 125).
Uno de los aspectos más difíciles del aprendizaje de destrezas terapéuticas 
consiste en confiar en el funcionamiento de las destrezas y no preocuparse por la 
ejecución propia. Esto nos recuerda una historia publicada en Time (Noviembre 
29, 1976) sobre el director de la Orquesta Filarmónica de Berlín, Herbert Von 
Karajan. Cuando le preguntaron por que no se fiaba de las indicaciones de entrada 
o finalización al dirigir una orquesta tan numerosa, el contestó: «Mis manos hacen 
su trabajo porque han aprendido lo que deben hacer. En las actuaciones me olvido 
de ellas» (p. 28).
La preocupación por sí mismo, sus destrezas o un procedimiento particular 
reduce su habilidad para dirigirse y ponerse en contacto con otra persona. En un 
principio es normal centrar la atención en la destreza o estrategia porque es nueva 
y puede resultar algo difícil, pero una vez que haya aprendido una destreza o 
estrategia particular, surgirá cuando la necesite. Progresivamente según vaya adqui­
riendo su repertorio de estrategias y destrezas será capaz de desplazar su atención 
del procedimiento a la persona.
Recuerde también que la terapia es un proceso complejo con componentes 
interrelacionados. Aunque los diferentes estadios, destrezas y estrategias terapéu­
ticas se presenten en capítulos separados de la obra, en la práctica se entrecruzan 
todos los componentes. Por ejemplo, la importancia de la relación no disminuye 
o ñnaliza cuando el consultor y el cliente empiezan a evaluar los problemas, 
establecer los objetivos o aplicar las estrategias. La evaluación tampoco se realiza 
sólo al finalizar la terapia. La evaluación implica una observación continua durante 
todo el proceso de interacción, incluso conseguir que el cliente se comprometa a 
utilizar las estrategias consistentemente y a observar sus efectos puede depender 
de la calidad de la relación y de la claridad con que se hayan definido los problemas 
y metas del cliente. En el mismo orden, recuerde que la mayoría de los clientes 
son complejos y con múltiples facetas. Cuando una terapia tiene éxito se pueden 
producir cambios en los sentimientos del cliente, en la conducta observable, en 
sus opiniones y en sus cogniciones. Para ilustrar algunas de las destrezas que usted 
va a aprender, hemos incluido casos con diálogos modelo en la mayoría de los 
capítulos. El propósito de éstos es ofrecer el ejemplo de un modo en que puede 
utilizarse un procedimiento determinado con un cliente, sin embargo, se han sim­
plificado los casos y los diálogos y las palabras impresas pueden no ser suficientes 
para comunicar la sensación de fluidez y dirección que normalmente surge en los 
intercambios terapeuta/cliente. Una vez más, cuando se encuentre con los clientes 
hallará dimensiones de la relación y de los problemas del cliente que no están 
reflejados en los ejemplos de los capítulos.
Nuestra tercera duda se refiere a la utilización que usted haga de las oportu­
nidades de práctica y de los ejemplos que se presentan en el libro. Evidentemente, 
leer un ejemplo o ejecutar una entrevista de role-play no es tan real como entre-
visearse con el cliente o participaren una interacción terapéutica real, sin embargo, 
en cualquier programa de aprendizaje se necesita cierta práctica; aunque los ejer­
cicios parezcan artificiales, estos le permitirán adquirir ciertas destrezas. Las opor­
tunidades de práctica estructurada que se presentan en el libro pueden exigir mucha 
disciplina por su parte pero el grado de generalización de sus destrezas puede 
depender del interés invertido en las mismas.
Una última aclaración sobre la práctica: nuestra cultura occidental confía en la 
práctica porque «la práctica perfecciona». Nosotros preferimos el concepto oriental: 
«la práctica diferencia». La práctica no conduce a la perfección porque el ser 
humano no tiene por qué ser perfecto, sin embargo la práctica puede provocar un 
cambio en nosotros mismos, en nuestras ideas, actitudes, creencias y ejecuciones. 
La práctica puede ayudamos a convertimos en terapeutas competentes.
3 2 SOBRE LA OBRA
Opciones para Utilizar el Libro
Hemos escrito este libro con esta estructura particular porque cada componente 
parece desempeñar un papel único en el proceso de aprendizaje, pero también 
aceptamos que cada persona debe escoger el método de aprendizaje individual que 
más le convenga. Con esta opinión sugerimos diferentes modos de utilizar el libro. 
En primer lugar, puede leer el libro y utilizar la estructura completa como se 
describe en este capítulo. Si usted procede así, le proponemos que se familiarice 
con la estructura según aparece descrita en este capítulo. Si desea utilizar esta 
estructura pero no la entiende, es probable que no le resulte provechoso. Otra 
forma de utilizar el libro consiste en servirse de algunos apartados de la estructura 
en cualquier combinación que usted escoja. Inicialmente puede experimentar para 
decidir después qué componentes le parecen especialmente útiles. Por último, si 
prefiere un formato «lineal» como corresponde a un libro de texto, puede leer sólo 
el contenido del libro e ignorar el formato especial. Nuestro propósito es que utilice 
el libro de la forma más conveniente para sus estrategias de aprendizaje.
UN ÚLTIMO COMENTARIO
En la medida que avance en la lectura del libro, indudablemente adoptará una 
actitud ante las formas particulares en que se utilizan las estrategias. Sin embargo, 
le recomendamos que no utilice el libro con carácter prescriptivo, como autome- 
dicarse sin meditación o imaginación. Estamos descubriendo que ningún método 
de aprendizaje es igualmente útil para cualquier persona (McKeachie, 1976; Snow, 
1974). Del mismo modo, una estrategia terapéutica puede no ser igualmente útil 
para todos los clientes. Al seleccionar las estrategias terapéuticas, sirve de ayuda 
estar orientado por una documentación referente a las formas para practicar dicha 
estrategia. Pero es importante recordar que cada cliente puede responder de forma
ESTRATEGIAS DE ENTREVISTAS PARA TERAPEUTAS 3 3
idiosincrásica a cualquier enfoque particular. Mahoney y Mahoney (1976) insisten 
en que el consejo «es una ciencia personal donde los problemas de cada cliente se 
reconocen por su exclusividad y posible complejidad» (p. 100). Finalmente, re­
cuerde que casi cualquier persona puede aprender y ejecutar una destreza de forma 
mecánica, pero no cualquiera muestra las cualidades de sensibilidad e ingenio para 
dotar a las destrezas de su propio toque de exclusividad.
terapéutica efectiva
Componentes de una relación
En la actualidad se acepta ampliamente, por personas que tienen diferentes 
orientaciones teóricas para el consejo terapéutico, que la relación terapéutica es 
una parte muy importante dentro del proceso. En opinión de Brammer, Shostrom 
y Abrego (1989), la relación es importante no sólo porque «constituye el principal 
medio para obtener y manejar los sentimientos e ideas significativas que se per­
siguen para que cambie la conducta del cliente», también porque con frecuencia 
determina «si el consejo terapéutico se va a producir o no» (pp. 74-75). No es 
probable que se produzca un cambio en el cliente si no existe una relación terapéutica 
efectiva. Una relación efectiva proporciona el ímpetu y la base para que las estra­
tegias de intervención directas «logren los efectos deseados» (Goldstein, 1980,
Tras finalizar este capítulo, usted será capaz de:
1. Identificar actitudes y conductas propias que pueden facilitar o interferir el establecimiento 
de una relación terapéutica positiva, en base a un listado de autoevaluación.
2. Identificar aspectos referentes a los valores, la ética y la objetividad emocional que podrían 
afectar al desarrollo de una relación terapéutica, dadas seis descripciones escritas de casos.
3. Transmitir las tres condiciones facilitativasde la relación (empatia, genuinidad, aulorreve- 
lación positiva) con un cliente, en una situación de role-play.
CARACTERÍSTICAS DE UN TERAPEUTA EFECTIVO
Las actitudes y destrezas del terapeuta son determinantes importantes de la 
calidad de la relación terapéutica. (Las actitudes y conductas del cliente también 
modifican la relación, porque ésta es interactiva y recíproca). El terapeuta más
p. 20).
OBJETIVOS
3 6 COMPONENTES DE UNA RELACIÓN TERAPÉUTICA EFECTIVA
efectivo es aquel que es capaz de integrar sus apartados personal y científico. En 
otras palabras, aquel que logra el equilibrio entre sus competencias interpersonales 
y técnicas. En este apartado examinamos las cualidades y conductas presentes en 
los terapeutas y consultores eficientes.
Competencia Intelectual
El consejo terapéutico es un proceso exigente desde el punto de vista intelectual. 
Además, para empezar una terapia es necesario que se disponga de un conocimiento 
global y adecuado de diversas áreas. Los terapeutas deben conocer y también querer 
saber, deben de ser suficientemente curiosos para comprobar y conocer qué sucede 
a los clientes. La competencia intelectual también implica la búsqueda de infor­
mación para tomar decisiones acertadas sobre la elección del tratamiento y el 
progreso del cliente (ver Capítulo 10).
Energía
El consejo y la terapia generan también demandas emocionales. Los terapeutas 
que reciben multitud de clientes cada día probablemente finalizarán la jomada, si 
no antes, emocional y físicamente fatigados. Probablemente los terapeutas pasivos 
y poco enérgicos no inspirarán mucha confianza y seguridad a sus clientes. Es más 
probable que el dinamismo y la intensidad inspiren la seguridad y el refuerzo 
suficientes para que los clientes colaboren y sean activos durante las sesiones.
Flexibilidad
Los terapeutas eficientes también son flexibles, esto es, no están sujetos a una 
ideología o metodología única que utilizan para todos los clientes. Los terapeutas 
flexibles adaptan métodos y tecnologías a cada cliente en vez de forzar a los clientes 
con sus problemas a ajustarse a una estrategia u orientación metodológica particular. 
La conducta de un terapeuta flexible está siempre mediatizada por la cuestión 
encubierta que planteó Kiesler (1966): ¿Qué técnica servirá mejor a este cliente 
particular con esta muestra de problemas?
Apoyo
Los terapeutas eficientes apoyan a sus clientes. El apoyo tiene una serie de 
funciones en la relación terapéutica tales como engendrar esperanza, reducir la 
ansiedad del cliente y proporcionar seguridad emocional (Brammer, Shostrom & 
Abrego, 1989). Ofrecer apoyo no significa animar al cliente para que aprenda de
ESTRATEGIAS DE ENTREVISTAS PARA TERAPEUTAS 3 7
usted o que usted adopte responsabilidades correspondientes al cliente. Como señala 
Rogers (1951), la relación terapéutica «se experimenta como un apoyo pero de 
ninguna manera como una protección incondicional. El cliente no siente que alguien 
está detrás de él, que alguien aprueba todas sus conductas. El cliente experimenta 
el hecho de que aquí hay alguien que le respeta tal como es, y que desea que 
adopte una postura cual sea» (p. 209). (La intervención en crisis sería una excepción 
donde el tratamiento más adecuado estaría constituido frecuentemente por técnicas 
protectoras directas). El terapeuta debe mantener un equilibrio justo entre el apoyo 
y la protección para evitar que se genere la dependencia del cliente y para evitar 
«rescatar» al cliente, como extraer a los clientes de su propio sistema de autoapoyo.
Buenos Deseos
Los terapeutas que tienen «buenos deseos» trabajan en favor de sus clientes y 
no en beneficio de sí mismos. Su deseo de ayudar no está mediatizado por sus 
propias necesidades. Todos los que nos dedicamos al consejo nos topamos con 
ciertas necesidades en determinadas circunstancias. Sin embargo, si nuestra inten­
ción es «buena», no dependemos de las relaciones asistenciales como fuente prin­
cipal para hacer brotar nuestras propias necesidades. El «buen deseo» también 
implica que nuestros motivos e intenciones son positivas y constructivas en vez de 
negativas o destructivas. Por ejemplo, recabamos información sobre el historial 
sexual del cliente porque es algo importante para la evaluación de un problema 
particular y no por interés, curiosidad malsana o por la propia necesidad de un 
refuerzo sexual vicario. El «buen deseo» implica también que nos comportamos 
de forma ética y responsable con los clientes (ver «Aspectos éticos» más adelante 
en el capítulo).
Conocimiento de Sí Mismo
La habilidad de implicarse en una interacción interpersonal efectiva está influida 
por los sentimientos y actitudes que tenemos con respecto a nosotros mismos. Si 
estamos faltos de dicho autoconocimiento, es probable que no seamos capaces de 
establecer el tipo de relación terapéutica más idónea para el cliente.
Nuestro comportamiento puede estar influido significativamente por las acti­
tudes que tengamos hacia nosotros mismos. Las personas que tengan un punto de 
vista negativo sobre sí mismos se subestimarán y buscarán o evitarán las interac­
ciones con otros que confirmen su autoimagen negativa. Esto plantea serias im­
plicaciones para los terapeutas. Si no nos sentimos competentes o válidos como 
personas, podemos transmitir esta actitud hacia el cliente, o si no nos sentimos 
seguros de nuestra capacidad para llevar adelante un consejo, inconscientemente 
podemos estructurar el proceso terapéutico para localizar los problemas de nuestra 
propia autoimagen o para confirmar nuestra autoimagen negativa.
3 8 COMPONENTES DE UNA RELACION TERAPÉUTICA EFECTIVA
Todos nuestros sentimientos y pensamientos influyen sobre la forma de manejar, 
ciertos aspectos de la relación terapéutica. Los sentimientos y actitudes sobre uno 
mismo que sean muy fuertes pueden influir significativamente sobre nuestra con­
ducta con los clientes. Por ejemplo, un terapeuta que es muy sensible a la negación 
puede proceder con excesivo cuidado para no ofender al cliente o para evitar la 
confrontación con el cliente incluso cuando es necesaria tal confrontación. Un 
terapeuta que tenga problemas para tratar con sentimientos negativos puede es­
tructurar la interacción de tal modo que los sentimientos negativos nunca «estén 
en la agenda».
Además de las destrezas de intervención necesarias para producir el cambio 
del cliente, debemos ser conscientes de nuestras capacidades y limitaciones o 
«puntos negros». En otras palabras, es tan importante estar al tanto de nuestro 
propio desarrollo personal como estar al tanto de la técnica o programa de cambio 
que estamos utilizando con un cliente, de lo contrario, corremos el riesgo de 
comportamos incongruentemente en nuestras relaciones con los clientes. Existen 
tres áreas personales que la mayoría de los terapeutas deberían examinar atentamente 
porque pueden tener un impacto significativo sobre la calidad de la relación y el 
tipo de servicio que ofrece a los clientes: competencia, poder e intimidad. Estas 
tres áreas y los posibles sentimientos, actitudes y conductas asociadas a ellas se 
representan en la Tabla 2.1. En los tres próximos apartados se describen con más 
detalle.
Competencia. Sus sentimientos de competencia profesional pueden influir so­
bre su conducta observable y encubierta en las interacciones terapéuticas. Los 
sentimientos de incompetencia pueden describirse como temor al fracaso o temor 
al éxito. Un terapeuta que tema el fracaso puede enfocar el consejo con una actitud 
excesivamente positiva «Pollyanna». El temor al fracaso puede intervenir para 
evitar conflictos cuando el terapeuta está estructurando el consejo. La interacción 
terapéutica puede permanecer superficial porque las dificultades y los temas con­
flictivos no se sacan encima de la mesa.
Otras personas pueden mantener una imagen negativa de sí mismos por temor 
al éxito y porque evitan las situaciones e interacciones favorables. Un terapeuta 
que temeel éxito puede estructurar un consejo de tal modo que puede mantener o 
confirmar su autoconcepto negativo. Este terapeuta tiende a olvidar o eliminar el 
feedback positivo y a tener expectativas que están fuera de alcance.
TABLA 2.1. Efectos de la autoimagen del terapeuta sobre la interacción terapéutica
ESTRATEGIAS DE ENTREVISTAS PARA TERAPEUTAS 3 9
Posible área 
conflictiva,
sentimientos y Actitud sobre si mismo Posibles Conductas en el Consejo
necesidades no
resueltos
Competencia 1. Pollyanna; excesivamente 
positivo - temor al fracaso
Incompetencia
Inadecuidad
Temor al 
fracaso
Temor al éxito
Poder
Impotencia
Control
Pasividad
Dependencia
2. Negativa; excesivamente 
autocrítico - temor aléxito
3. No suficientemente 
masculina o no 
suficientemente femenina
1. Omnipotente, temor a la 
pérdida de control
Estructura el consejo para mantener 
la actitud Pollyanna y evitar los 
conflictos:
1. eliminando el feedback negativo
2. dando feedback «falso»
3. evitando las dificultades
Estructura el consejo para mantener 
la auto-imagen negativa:
1. evitando las interacciones 
positivas
2. eliminando el feedback positivo
3. proporcionándose un feedback 
negativo
4. estableciendo objetivos y metas 
irreales
5. haciendo comentarios que le 
desprestigian o le disculpan
Estructura el consejo para sentirse 
seguro/a como hombre o mujer:
1. sobreidentificándose o rechazando 
a los clientes muy masculinos o 
femeninos
2. seduciendo a los clientes del sexo 
opuesto
3. exagerando o malinterpretando las 
reacciones positivas y negativas de 
los clientes
Estructura el consejo para conseguir y 
mantener el control:
1. persuadiendo a los clientes para 
que hagan todo lo que quiera el 
terapeuta
2. transmitiendo sutilmente al cliente 
la idea de que el terapeuta es 
bueno
3. dominando el contenido y la 
dirección de la entrevista
4. enfadándose cuando el cliente se 
resiste o es reacio
Independencia 2. Débil y sin recursos.
Control temor al control
Estructura el consejo para evitar 
controlar:
40 COMPONENTES DE UNA RELACIÓN TERAPÉUTICA EFECTIVA
Contradepcndencia
3. Conversor del estilo de 
vida
Intimidad
Afecto
Rechazo
1. Necesidad de protección 
afecto y aceptación, temor 
al rechazo
2. Necesidad de distancia, 
temor a la cercanía, al 
afecto
1. mostrándose excesivamente 
silencioso o no participativo
2. permitiendo que el cliente 
determine excesivamente la 
dirección
3. solicitando permiso al cliente 
continuamente para hacer o decir 
algo
4. no expresando su opinión; 
remitiéndose siempre a lo dicho 
por el cliente
5. evitando cualquier otro riesgo
Estructura el consejo para cambiar las 
opiniones o estilo de vida del cliente:
1. favoreciendo la ideología
2. entrando en conflictos de poder
3. rechazando a los clientes que son 
demasiado diferentes o que no 
responden
4. «predicando»
Estructura el consejo para ser 
aceptado:
1. provocando en el cliente 
sentimientos positivos
2. evitando el uso de confrontaciones
3. ignorando las señales negativas 
del cliente
4. haciendo cosas para el cliente 
(favores...)
Estructura el consejo para mantener 
la distancia y evitar la intimidad 
emocional:
1. ignorando los sentimientos 
positivos del cliente
2. procediendo con excesiva frialdad 
o distancia
3. manteniendo un rol profesional de 
«experto»
Las preocupaciones sobre el propio ajuste como hombre o mujer también pueden 
interferir en la relación terapéutica. Los terapeutas que no se sientan cómodos 
consigo mismos como hombres o mujeres pueden comportarse de forma tal que 
les aporta seguridad en este área. Por ejemplo, un terapeuta podría promover su 
masculinidad o femineidad sobre identificándose o rechazando a los clientes del 
mismo sexo, seduciendo a los clientes del sexo opuesto y reaccionando excesi­
vamente o malinterpretando algunas señales de los clientes.
Poder. Los sentimientos no resueltos sobre sí mismo en relación al poder y al 
control pueden incluir la impotencia, la pasividad, la dependencia. Existen múltiples
ESTRATEGIAS DE ENTREVISTAS PARA TERAPEUTAS 41
formas de utilizar indebidamente el poder en el consejo. En primer lugar, un 
terapeuta que teme ser impotente o débil o que teme perder el control puede intentar 
ser omnipotente. Para esta persona, el consejo sólo es manejable cuando es con­
trolable. Tal terapeuta puede utilizar diversas maniobras para mantener el control 
como son persuadir al cliente para que éste haga lo que él desea, desanimarse o 
colocarse a la defensiva si un cliente se resiste o duda o puede dominar el contenido 
y la dirección de la entrevista. El terapeuta que necesite controlar la entrevista 
puede mostrar mayor tendencia a entablar un conflicto con el cliente.
Por el contrario, un terapeuta puede temer el poder o el control. Este terapeuta 
tratará de eludir tanta responsabilidad y participación como le sea posible. Tal 
terapeuta evita adoptar el control dando al cliente demasiada dirección y no ex­
presando sus opiniones. En otras palabras, se evitan o ignoran los riesgos.
Otra forma en que las necesidades no resueltas de poder pueden influir sobre 
el consejo se aprecia en el «conversor del estilo de vida». Esta persona tiene 
sentimientos muy fuertes sobre el valor de un estilo de vida particular. Tal terapeuta 
puede aprovecharse indebidamente del proceso de influencia de una relación asis- 
tencial y utilizar el consejo para transformar el estilo de vida o ideología del cliente. 
El consejo en este caso se convierte en un foro para las opiniones e ideología del 
terapeuta.
Intimidad. Las necesidades íntimas no resueltas del terapeuta también pueden 
alterar significativamente la dirección y el curso del consejo. Generalmente, un 
terapeuta que tiene problemas en su intimidad puede temer al rechazo o puede 
sentirse amenazado por la cercanía y el afecto. Un terapeuta que teme al rechazo 
puede comportarse de tal modo que encuentre la necesidad de ser aceptado y querido 
por el cliente. Por ejemplo, el terapeuta puede evitar retar o enfrentarse al cliente 
por temor a «decepcionar» al cliente, o el terapeuta puede buscar sutilmente el 
feedback positivo del cliente para asegurarse la valoración y el afecto. Las señales 
negativas del cliente también pueden ser ignoradas porque el terapeuta no quiere 
oír expresiones de descontento en el cliente.
Un terapeuta que teme la intimidad y el afecto puede generar una relación 
demasiado distante. El terapeuta puede evitar la intimidad emocional en la relación 
ignorando las expresiones de afecto positivo que le muestra el cliente o compor- 
ándose de manera brusca y distante y tratando al cliente sólo a través del «rol 
profesional».
ACTIVIDAD: AUTO-IMAGEN
-a siguiente actividad de aprendizaje puede ayudarle a descubrir algunos senti- 
~ «entos y actitudes sobre usted mismo y sus posibles efectos sobre las interaccio- 
_es terapéuticas. La actividad consiste en un listado de autovaloración dividido en 
Tes áreas: competencia, poder e intimidad. Según vaya leyendo los ítems, incluidos 
en cada sección, piense en qué medida describen los ítems su conducta frecuente 
sem pre hay excepciones en nuestros comportamientos permanentes). Si un ítem
42 COMPONENTES DE UNA RELACIÓN TERAPÉUTICA EFECTIVA
cuestiona la relación con su cliente y usted no-tiene mucha experiencia como te­
rapeuta. Escoja los ítems que sean más descriptivos para usted. Trate de ser tan 
honesto consigo mismo como le sea posible. Tras completar el cuestionario, com­
pruebe el feedback que le sigue.
CUESTIONARIO DE AUTO-VALORACIÓN
Compruebe los ítems que sean más descriptivos para usted.
I. Evaluación de la Competencia
— 1. Un feedback constructivo negativo sobre mí mismo no me hace sentir
incompetente o inseguro.
— 2. Tiendo a subvalorarme frecuentemente.
— 3. Me siento seguro como terapeuta.
— 4. A menudo me preocupa que no vaya a ser un terapeuta competente.
— 5. Cuando estoy implicado en un conflicto no lo eludo para ignorarlo o evitarlo.
— 6. Cuando recibo feedback positivo sobremí mismo, con frecuencia creo
que es falso.
— 7. Formulo metas realistas que están a mi alcance.
— 8. Creo que un cliente hostil o enfrentado puede hacer que me sienta in­
cómodo o incompetente.
— 9. A menudo me descubro pidiendo disculpas por mi comportamiento.
— 10. Estoy bastante seguro de que puedo triunfar como terapeuta.
— 11. Con frecuencia me preocupo porque «no lo consigo» como terapeuta.
— 12. Tengo tendencia a asustarme ante los clientes que me idealizan.
— 13. Muchas veces formulo objetivos y metas que son difíciles de obtener. 
— 14. Tiendo a evitar, si es posible, el feedback negativo.
— 15. No me cuesta tener éxito.
II. Evaluación del Poder
— 1. Si soy honesto, creo que mis métodos terapéuticos son un poco superiores
a los de otras personas.
— 2. A menudo intento que la gente haga lo que yo quiero. Puedo mostrarme
defensivo o enfadado si mi cliente se opone a lo que yo quiero que haga 
o no ha seguido mi dirección durante la entrevista.
— 3. Creo que existe (o existirá) un equilibrio en las entrevistas entre mi par­
ticipación y la del cliente.
— 4. Me podría enfadar con un cliente que opone resistencia o es testarudo.
— 5. Creo que podría estar tentado a transmitir algo de mi ideología al cliente.
— 6. Como terapeuta, no creo que «predicar» pueda ser un problema para mi.
— 7. Algunas veces me siento intranquilo cuando el cliente tiene una perspec­
tiva del mundo diferente de la mía.
— 8. Sé que hay veces cuando sería reacio a derivar mi cliente a otro, espe­
cialmente si el estilo del otro terapeuta difiere del mío.
— 9. A veces soy reacio o intolerante con clientes cuyos valores y estilo de
vida son diferentes de los míos.
— 10. Me resulta difícil no entrar en conflictos de poder con algunos clientes.
ESTRATEGIAS DE ENTREVISTAS PARA TERAPEUTAS 4 3
III. Evaluación de la Intimidad
— 1. Hay ocasiones en las que procedo con más frialdad de la que siento.
— 2. Es duro para mi expresar sentimientos positivos a un cliente.
— 3. Hay algunos clientes que preferiría tenerlos como amigos que como clien­
tes.
— 4. Me sentiría deprimido si no gustara a un cliente.
— 5. Si siento que un cliente tiene algunos sentimientos negativos contra mí,
intento hablar de ellos en vez de evitarlos.
— 6. Muchas veces salgo de la ruta con el propósito de no ofender a un cliente.
— 7. Me siento más cómodo cuando mantengo una distancia profesional entre
mi persona y el cliente.
— 8. Ser cercano a la gente no es algo que me haga sentirme incómodo.
— 9. Me siento más cómodo cuando estoy un poco apartado.
— 10. Soy muy sensible a lo que los clientes sienten por mí, especialmente 
cuando es negativo.
— 11. Puedo aceptar con facilidad el feedback positivo de los clientes.
— 12. Me resulta difícil enfrentarme a un cliente.
FACTORES QUE INFLUYEN SOBRE LA RELACIÓN TERAPÉUTICA
Aunque cualquier relación terapéutica se define siempre de forma idiosincrásica 
en base a la diada terapéutica, hay ciertos factores que pueden influir sobre esta 
relación. Entre ellos se incluyen los valores, la ética y la objetividad emocional.
Valores
La palabra valor denota algo que apreciamos, consideramos elevado o prefe­
rimos. Los valores son nuestros sentimientos o actitudes sobre algo y nuestras 
conductas o acciones preferidas. Por ejemplo, piense durante algunos minutos (o 
quizá elabore una lista) sobre algo que le encanta hacer. Revise su lista y determine 
con qué frecuencia y consistencia se dedica a esas cinco actividades. Sus valores 
están determinados por sus acciones frecuentes y consistentes (Raths, Harmin & 
Simon, 1966). Si usted dice que valora pasar su tiempo libre con sus amigos pero 
rara vez lo hace, entonces sucede que otras actividades y acciones tienen proba­
blemente más valor para usted.
En las interacciones con los clientes, es imposible «estar libre de valores». Los 
*'alores se intercalan en cualquier interacción. Los terapeutas no pueden ser «es­
crupulosamente neutrales» en sus interacciones con los clientes (Corey, Corey & 
Callanan, 1988, p. 67). Okun (1987) asegura que «recientemente nos hemos per­
l a d o de que los valores se transmiten directa o indirectamente entre los partici­
pantes de las relaciones interpersonales, tanto si éstas son terapéuticas como si no 
•p. 229). Los entrevistadores pueden influir sin intención alguna sobre el paciente
44 COMPONENTES DE UNA RELACIÓN TERAPÉUTICA EFECTIVA
para convertir sus valores de formas sutiles como prestando atención o mediante 
signos no verbales de aprobación o desaprobación (Corey et al., 1988). Si los 
clientes sienten necesidad de la aprobación del terapeuta, pueden proceder de una 
forma que creen que va a agradar al terapeuta en vez de hacer una elección 
independiente de acuerdo con su propio sistema de valores.
Evidentemente no todos nuestros valores tienen el mismo impacto sobre el 
proceso terapéutico. Por ejemplo, el terapeuta que valora la navegación puede 
trabajar con un cliente que valora la profesión de marinero de tierra sin ningún 
problema, sin embargo, los valores que reflejan nuestras ideas sobre «la buena 
vida», la moralidad, la ética, el estilo de vida, los roles, las relaciones interper­
sonales, etc., tienen más posibilidad de introducirse en el proceso. De hecho, 
escoger la profesión de terapeuta ya implica algunos valores. Como se describe en 
el Capítulo 9, habrá momentos en que necesitemos un moderador porque exista 
un conflicto de valores no resuelto que interfiere en nuestra relación con el cliente. 
Por ejemplo, un terapeuta que considera la violación como el acto más terrible y 
sexista que puede ejecutar una persona puede tener problemas para orientar a alguien 
que está acusado de violación. Este terapeuta puede llegar a identificarse más con 
la víctima que con el cliente. Desde un punto de vista ético, si un terapeuta no es 
capaz de favorecer y respetar el bienestar de un cliente, en ese caso se precisa de 
un moderador (Asociación Americana para la Terapia y el Desarrollo, 1981; Aso­
ciación Americana de Psicología, 1981).
En otros momentos del proceso terapéutico nuestros valores pueden sernos 
útiles no porque entren en conflicto con los del cliente sino porque restringen o 
limitan al cliente. En estas circunstancias, nuestros valores introducen una forma 
de ayudar al cliente a alcanzar sus potencialidades. Los valores restrictivos o 
delimitadores se reflejan en áreas como nuestras expectativas con cada cliente, 
nuestras opiniones sobre el cambio y nuestros valores sobre un «ismo» como el 
sexismo, racismo... Uno de nuestros valores es la necesidad del terapeuta de ser 
consciente de los valores que impiden al cliente desarrollar sus potencialidades. 
En la actividad 2 hemos incluido algunas formas para ayudarle a examinar sus 
valores con respecto a algunos «ismos» y con respecto a sus expectativas de cambio 
con un cliente.
Valores estereotipados. Los estereotipos del terapeuta pueden tener un efecto 
limitador sobre el proceso terapéutico. Maslin y Davis (1975, p. 87) definen los 
estereotipos como características adscritas a la persona sobre la base de un supuesto 
conocimiento del grupo al que pertenece. E.J. Smith (1977) asegura que los es­
tereotipos «son los convencimientos que utiliza la gente para negarse a tratar con 
otro en una relación individual» (p. 390). Los estereotipos pueden generarse en el 
consejo cuando el terapeuta proyecta sus sesgos sobre el cliente o aplica caracte­
rísticas culturales o sociológicas de un grupo cultural particular «indiscriminada­
mente a todos los miembros de otro grupo» (p. 391).
Los tipos de estereotipos más perjudiciales están relacionados con los roles 
sexuales y étnicos. Por ejemplo, hay pruebas de que durante el proceso de orien­
ESTRATEGIAS DE ENTREVISTAS PARA TERAPEUTAS 4 5
tación, muchos terapeutas transmiten las actitudes estereotípicas de los roles se­
xuales que pertenecen a nuestra cultura occidental (Broverman, Broverman, Clark­
son, Rosenkrantz & Vogel, 1970). En otras palabras, algunos terapeutas pueden