137-152

Vista previa del material en texto

137 
 
UNIDAD 10 
 
Marco Lógico 
Utilidad. Análisis de involucrados, problemas, objetivos y 
estrategias. La Matriz de Marco Lógico (MML). Objetivo 
general. Objetivo específico. Componentes. Actividades. 
Resumen narrativo. Indicadores verificables objetivamente. 
Medios de verificación. Supuestos. Lógica horizontal y vertical. 
Plan de ejecución y Presupuesto. 
 
 
 Introducción a la Unidad 10 
El Sistema de Marco Lógico (SML) es una herramienta que utilizan 
organizaciones nacionales e internacionales para el diseño y la planificación 
de proyectos. 
Elaborado originalmente por el Departamento de Defensa de los EE.UU., el enfoque de 
marco lógico fue adoptado por la Agencia Internacional para el Desarrollo de los 
EE.UU. (AID) a finales de los años 60. Desde entonces, ha sido utilizado y desarrollado 
más a fondo por muchas agencias para el desarrollo en todo el mundo, en proyectos 
de cooperación internacional. 
 
 Utilidad 
La matriz de marco lógico se utiliza en todas las etapas de un proyecto: 
identificación de los problemas a resolver y sus posibles soluciones, diseño o 
formulación, monitoreo o seguimiento, y para evaluar su impacto después de 
finalizado el proyecto. Es particularmente útil para la planificación de las actividades, 
recursos e insumos que se requieren para alcanzar los objetivos de un proyecto, 
incluyendo un análisis de riesgos. 
Su importancia práctica radica en que, en forma resumida, permite comunicar toda la 
información esencial sobre un proyecto. 
Es considerada una herramienta de planificación participativa ya que debe ser 
desarrollada con la participación de los principales involucrados desde el inicio del 
proyecto: prestatario, equipo del proyecto, posibles beneficiarios, futuros ejecutores, y 
otras partes interesadas. 
Además, debe ser modificada y mejorada repetidamente a lo largo del diseño y 
la ejecución del proyecto. 
 
Análisis de Involucrados, Problemas, Objetivos y Estrategias 
Como punto de partida del análisis, se considerará el siguiente planteo inicial: 
 138 
SITUACION ACTUAL: Problema de desarrollo u obstáculo al desarrollo. Situación 
insatisfactoria, definida por consenso, que requiere un cambio. Por ej.: servicio público 
que no existe o es deficiente. 
PROYECTO O PROGRAMA: Intervención diseñada para abordar todos o alguno de los 
problemas de la situación actual. 
SITUACION FUTURA DESEADA: Es la resultante de la intervención. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Las herramientas de análisis para diagnosticar la situación actual, sobre la base 
del enfoque del Marco Lógico, son: 
 ANALISIS DE INVOLUCRADOS 
 ANALISIS DE PROBLEMAS 
Las herramientas para especificar la situación futura deseada son: 
 ANALISIS DE OBJETIVOS 
 ANALISIS DE ESTRATEGIAS 
La Matriz de Marco Lógico constituye el armazón o estructura de un proyecto. Si 
bien no abarca el diseño total de un proyecto, constituye su base: sintetiza la lógica, las 
líneas de acción y los resultados que presupone el proyecto. 
 
1) ANALISIS DE INVOLUCRADOS 
Esta herramienta se aplica en los talleres de diseño del proyecto, para esclarecer 
cuales individuos, grupo de personas, instituciones o empresas están directamente o 
indirectamente involucrados en un problema específico de desarrollo, así como para 
considerar sus intereses, limitaciones y su potencial. Permite identificar cualquier parte 
susceptible de ser afectada (positiva o negativamente) por el proyecto y la manera en 
la que son afectadas. 
SITUACION ACTUAL 
SITUACION FUTURA 
DESEADA 
 
DESEADA 
P
R
O
Y
E
C
T
O
 O
 
P
R
O
G
R
A
M
A
 
 139 
 
Su objetivo es determinar cuáles grupos o actores apoyarían una determinada 
estrategia para abordar el problema (beneficiarios directos e indirectos), cuáles se 
opondrían (perjudicados/oponentes) y quienes se mantendrían neutrales (excluidos 
del análisis). Se intenta maximizar el apoyo y minimizar la resistencia, dando sentido 
de pertenencia a los interesados, al incluirlos desde el comienzo en el proceso de 
planificación. 
Es de vital importancia mantener la información del cuadro ACTUALIZADA en todas 
las etapas del proceso. Esto es así porque los involucrados aparecen y desaparecen 
durante el ciclo del proyecto. 
2) ANALISIS DE PROBLEMAS 
Un problema se refiere a una situación que denota insatisfacción o a un hecho 
negativo; se puede reflejar en la carencia de algo bueno o por la existencia de algo 
malo. 
Para visualizar los problemas se elabora un diagrama, llamado «árbol de 
problemas» que permite establecer las relaciones causa-efecto entre los problemas 
existentes. Los efectos se sitúan en la parte superior y sus causas en la inferior. 
La definición correcta de las relaciones de causalidad de los problemas permitirá 
mejorar el diseño de proyectos, porque constituyen la base para la identificación de los 
objetivos y posterior elaboración de la Matriz de Marco Lógico. 
Los pasos necesarios para preparar un Árbol de Problemas son los siguientes: 
- Escribir el PROBLEMA DE DESARROLLO en el centro. 
- Identificar otros problemas percibidos por los involucrados, que son 
CAUSAS DIRECTAS del problema de desarrollo del paso 1 (el cual se 
convierte en EFECTO de esas causas) y colocarlos debajo del problema 
central. 
- Seguir colocando otros problemas percibidos que son CAUSAS de los 
problemas del paso 2, hasta llegar a las causas consideradas “raíces”. 
- Determinar si algunos problemas percibidos por los involucrados son 
EFECTOS del problema de desarrollo central, y colocarlos encima de este. 
- Trazar líneas con flechas que, desde cada problema considerado una causa, 
se dirija al (los) problema (s) que representa (n) efecto (s); y asegurarse de 
que el diagrama tiene sentido. 
Los problemas deben plantearse de manera clara y desagregada. En cuanto a la 
cantidad de problemas a incluir en el Árbol de Problemas, no existe una regla para 
determinarla; se trata de incluir aquellos percibidos por los involucrados y 
considerados importantes, para poder entender las relaciones de causalidad (causa – 
efecto) y así obtener un diagnóstico lo más objetivo posible. 
 
 140 
Ejemplo: 
 
 
 
3) ANALISIS DE OBJETIVOS 
El análisis de los objetivos es un procedimiento metodológico que permite describir 
la situación futura que prevalecerá una vez resueltos los problemas. Los “estados 
negativos” del árbol de los problemas se convierten en soluciones, expresadas en 
forma de “estados positivos”. Permite identificar las relaciones de tipo medio – fin 
entre objetivos y visualizarlas en un diagrama denominado “Árbol de Objetivos”. 
Los pasos necesarios para preparar un Árbol de Objetivos son los siguientes: 
- Convertir en un OBJETIVO el problema que aparece más arriba en el Árbol de 
Problemas, teniendo en cuenta que ese objetivo es considerado una forma de 
abordar el problema. 
- Luego trabajar hacia abajo en el Árbol de Problemas, identificando un objetivo 
para cada problema, los cuales se convierten en MEDIOS para abordar el 
problema de desarrollo. Se empieza desde arriba porque es mejor identificar 
primero los FINES en la parte superior del Árbol de Objetivos y después los 
MEDIOS que se necesitan para alcanzarlos. 
 
 
PROBLEMAS 
- 
OBJETIVOS 
+ 
 141 
 
 
 
- Una vez reformuladas todas las condiciones negativas del Árbol de Problemas 
como condiciones positivas (objetivas) que son deseables y FACTIBLES EN LA 
REALIDAD, se debe realizar una revisión del diagrama. Si es necesario, se 
reformularán los objetivos o se eliminarán aquellos que no pueden ser 
realizados. Algunos de ellos podrán ser encarados por otros proyectos. 
Ejemplo: 
 
4) ANALISIS DE ESTRATEGIAS 
Este análisis consiste en la selección, dentro de los objetivos identificados, de 
aquellos que serán parte del proyecto, así como de las estrategias que se aplicarán 
para alcanzarlos, y que podrían contribuir a promover el cambio de la Situación Actual 
a las Situación Futura Deseada. 
Deesta forma el análisis de estrategias implica: 
 
- Determinar los objetivos que serán parte del proyecto y los que quedarán fuera 
del mismo. 
- Jerarquizar los objetivos, es decir, definir el objetivo general y el objetivo 
específico del proyecto. 
 142 
- Identificar las distintas estrategias posibles para alcanzar el objetivo y así 
contribuir a resolver el problema de desarrollo. 
- Seleccionar la estrategia aplicable al proyecto, teniendo en cuenta factores 
como: los intereses de los beneficiarios del proyecto; los recursos financieros 
disponibles; los resultados de estudios económicos, financieros, sociales, 
institucionales y ambientales; la viabilidad política; etc. 
El éxito del proyecto dependerá en gran medida de la selección de la estrategia, así 
como de la ejecución de la misma. 
 
 La Matriz de Marco Lógico (MML) 
La Matriz de Marco Lógico es una herramienta que permite sistematizar y 
ordenar los principales contenidos del diseño de un proyecto. En principio, se trata de 
una matriz cuatro por cuatro: una tabla de cuatro columnas y cuatro filas. 
Las cuatro columnas de la matriz contienen la siguiente información: 
• Resumen Narrativo (descripción de los objetivos y actividades). 
• Indicadores Verificables Objetivamente (expresión cuantitativa de los objetivos). 
• Medios de Verificación (indicación de donde puede obtenerse la información sobre 
los indicadores). 
• Supuestos (factores externos, que implican riesgos u oportunidades para el 
proyecto). 
Las cuatro filas de la matriz presentan la información especificada en las 
columnas, para cuatro niveles jerárquicos del proyecto: 
• Objetivo General o de Desarrollo, al cual contribuirá el proyecto de manera 
significativa luego de que haya estado en funcionamiento por un período razonable. 
• Objetivo Específico o Propósito que se logra después de completar la ejecución del 
proyecto. 
• Componentes (Productos) que se producen durante la ejecución. 
• Actividades requeridas para producir los Componentes planeados. 
Por lo tanto, la Matriz del Marco Lógico presenta el siguiente diseño: 
 
 
Resumen 
Narrativo 
Indicadores 
Verificables 
Objetivamente 
Medios de 
Verificación 
Supuestos 
Objetivo 
 General 
 
Objetivo 
Específico 
 
Componentes 
Actividades 
 
 143 
 
 
A) RESUMEN NARRATIVO 
Objetivo General: Es una expresión de la solución al problema de desarrollo que ha 
sido diagnosticado, y especifica el impacto esperado a largo plazo. Por ej.: si el 
problema de desarrollo en el sector salud es una alta tasa de mortalidad materna e 
infantil en la población de bajos ingresos, el objetivo general será “reducir la tasa de 
mortalidad materna e infantil en dicha población”. 
No implica que el proyecto, en sí mismo, será suficiente para lograr el Objetivo 
General, pudiendo existir otros proyectos que también contribuyen a su logro. 
Objetivo Específico: Es el resultado directo que se espera lograr una vez ejecutado 
el proyecto, como consecuencia de la utilización de los Componentes (bienes y 
servicios) producidos por el mismo. Es la contribución específica a la solución del 
problema diagnosticado y se expresa como una hipótesis sobre el beneficio que se 
desea lograr. 
Un buen proyecto debe tener un solo Objetivo Específico, por razones prácticas. La 
experiencia demuestra que es más fácil determinar resultados a entregar para un 
objetivo único; y que proyectos multi-objetivo diluyen los esfuerzos y debilitan su 
diseño. Además, si hay más de uno, el ejecutor podría seleccionar a su criterio el que 
considera más importante, más fácil de lograr o menos costoso. 
Cada proyecto, con su objetivo, contribuye de forma parcial al logro del Objetivo 
General. 
Ejemplo de Objetivo Específico correcto e incorrecto en un Proyecto de educación: 
Correcto: “Calidad de la educación mejorada” (refleja un efecto directo que puede ser 
medido, por ejemplo, con el mejoramiento de las calificaciones en pruebas 
estandarizadas). 
Incorrectos: “Infraestructura a nivel de primaria rehabilitada y expandida”. “Profesores 
de escuelas primarias capacitados o certificados”. En ambos casos, se trata de 
Componentes, ya que se pueden entregar. No reflejan un efecto directo. 
Componentes: Son los resultados específicos – obras, estudios, servicios, 
capacitación – que deben ser producidos por el ejecutor con el presupuesto asignado, 
para que el proyecto pueda cumplir su propósito. Se trata de los bienes y/o servicios 
que financia el proyecto. Deben expresarse en acciones o trabajo terminado. 
Cada uno de los Componentes debe ser necesario para lograr el Objetivo Específico 
(se supone que si todos son producidos de la manera planeada, se logrará el 
mencionado Objetivo). Un proyecto bien diseñado plantea de tres a cinco 
Componentes por objetivo. 
Ejemplo de Componentes para un Proyecto de educación primaria: 
Objetivo Específico: Calidad de la educación primaria mejorada 
Componentes: 
1. Escuelas primarias rehabilitadas y equipadas. 
 144 
2. Curriculum de primaria actualizado e implantado 
3. Docentes capacitados y certificados 
4. Bibliotecas equipadas y mantenidas 
Actividades: Son aquellas tareas que la gerencia o administración del proyecto 
debe asegurar que se lleven a cabo para producir cada Componente. Es importante 
tener una lista detallada de Actividades, agrupadas por Componente y en orden 
cronológico, como punto de partida para la preparación del calendario del proyecto o 
Plan de Ejecución del mismo. 
Se debe estimar también el tiempo y los recursos requeridos para realizar cada una 
de ellas, para elaborar el Presupuesto del proyecto. 
La relación de vinculación que debe existir entre los cuatro niveles del Resumen 
Narrativo, comenzando desde la parte inferior de la columna y continuando hacia 
arriba, es la siguiente: 
-si llevamos a cabo las ACTIVIDADES, produciremos los COMPONENTES. 
-si producimos los COMPONENTES, deberíamos lograr el OBJETIVO ESPECIFICO. 
-si logramos el OBJETIVO ESPECIFICO, deberíamos hacer una contribución significativa 
al logro del OBJETIVO GENERAL. 
Ejemplo de hipótesis vinculadas: 
 Resumen Narrativo 
Objetivo 
 General 
Tasas de mortalidad y morbilidad reducidas 
Objetivo 
Específico 
Unidades de salud satisfacen las necesidades de la población 
local 
Componentes 
 
Destrezas del personal de salud mejoradas 
Actividades Diseñar cursos de capacitación para personal de salud 
 
B) INDICADORES VERIFICABLES OBJETIVAMENTE 
Un “indicador” es la especificación cualitativa o cuantitativa que se utiliza para 
medir el logro de un objetivo. 
Los indicadores otorgan las bases para el seguimiento del desempeño y la 
evaluación, ya que incluyen la meta específica que permite medir si un objetivo ha sido 
alcanzado, en cualquiera de sus niveles (Objetivo General, Objetivo Específico, 
Componente). 
No hay principios absolutos para la construcción de indicadores, sin embargo, se 
sugiere que reúnan las características SMART (“inteligente” en inglés) en su 
formulación: 
S: Específicos (Specific). Deben ser concretos y absolutamente claros, sin posibilidad 
de ambigüedades ni interpretaciones, y precisos en cuanto a cantidad (cuanto) y 
 145 
calidad (de qué tipo), cuando sea posible. También podría ser necesario especificar 
grupo social u objetivo de la población, así como localización. 
M: Mensurables (Measurable). Que sean medibles tanto durante el progreso del 
proyecto como al final de este. Cuando los fenómenos no se pueden medir 
cuantitativamente, se utilizan indicadores cualitativos. 
A: Alcanzables (Achievable). Dentro de las limitaciones del presupuesto y el tiempo 
del proyecto. 
R: Realistas (Realistic). En relación con el problema que el proyecto busca solucionar. 
T: Tiempo (Timely). Deben estar definidos en el tiempo (para cuando, o entre cuándo y 
cuando). 
Ejemplo de formulación de un indicador: 
Objetivo Específico: “Los pequeños agricultores mejoran el rendimiento dearroz”. 
Paso 1: Establecer las metas cuantitativas 
Se puede comenzar especificando el número de pequeños agricultores, por ej.: 
1.000. Luego habrá que determinar lo que significa “pequeños agricultores”, por ej.: 
aquellos que tienen 2 has o menos. Por último, se deberá determinar en cuanto tienen 
que mejorar el rendimiento del arroz, por ej.: en un 40 %, indicando en números 
absolutos de cuanto a cuánto. 
Paso 2: Especificar la calidad 
En este caso se puede definir la calidad como el peso promedio del grano de 
arroz, utilizando el año actual como base. 
Paso 3: Especificar el tiempo 
Entre enero de 2015 y enero de 2016. También se podría indicar el lugar: “en la 
provincia de Entre Ríos”, por ej. 
Uniendo los pasos 1, 2 y 3, obtenemos la siguiente expresión de un indicador: 
“1.000 pequeños agricultores, de 2 has o menos, en la provincia de Entre Ríos, 
aumentan los rendimientos de arroz en un 40 % (de x a y) entre enero de 2015 y enero 
de 2016, manteniendo la misma calidad (peso promedio del grano) de la cosecha 
2015”. 
Además, sea en la misma celda o en cuadro adjunto, se pueden especificar 
metas intermedias, con la periodicidad apropiada (trimestral, semestral, anual), para 
poder realizar un correcto seguimiento del desempeño del proyecto, sobre todo en 
relación con los Componentes. 
En lo posible, se debe incluir al menos un Indicador cualitativo en un proyecto, 
especialmente opiniones de los beneficiarios con respecto al desempeño del proyecto, 
ya que tiende a fomentar un sentido de “pertenencia” por parte de ellos. 
C) MEDIOS DE VERIFICACION 
La columna Medios de Verificación de la MML contiene las fuentes de datos donde 
se puede obtener información acerca de la situación, comportamiento o desempeño 
 146 
de cada Indicador durante la ejecución del proyecto. Ello requiere que quienes diseñan 
proyectos identifiquen fuentes de información o que hagan arreglos especiales para 
obtener la información, posiblemente como Actividad del proyecto, con su costo 
correspondiente. 
No se debe olvidar que los indicadores que se escojan para medir los objetivos 
deben ser verificables. De lo contrario, deben ser reemplazados por indicadores para 
los cuales sí haya fuentes de verificación apropiadas. Asimismo, indicadores cuya 
verificación sea muy costosa, deben ser reemplazados por otros más simples. 
No es condición que toda la información sea estadística. A veces la producción de 
Componentes puede ser verificada por medio de una inspección visual de un 
especialista. 
Sin embargo, en muchos casos constituye una dificultad obtener la evidencia o los 
datos requeridos para realizar la verificación. En este sentido existen dos posibilidades: 
- Realizar un inventario de fuentes secundarias, teniendo en cuenta que son las 
menos costosas, aunque a veces pueden requerir tabulaciones o algún 
procesamiento especial para que se pueda aplicar a la población objetivo. 
- Si no existe información de fuentes secundarias para un Indicador, se deberán 
generar datos, es decir, recurrir a fuentes primarias. En este caso se deberá 
considerar: quién financia la recolección de datos (si la financia el mismo proyecto, 
se debe incluir en las Actividades, con su costo correspondiente), quien hará la 
recolección de datos (la entidad ejecutora del proyecto, una oficina nacional o local 
de estadística, u otra agencia), qué cantidad razonable de información se requiere. 
 
Ejemplo de Medios de Verificación: 
Indicador: “3.550 viviendas familiares adquiridas por agricultores de bajos ingresos, 
residentes en el Municipio El Matorral, para julio de 2.016.” 
Medios de Verificación: 
- Datos sobre residencia previa de los compradores, de las solicitudes presentadas 
en el Instituto de Viviendas. 
- Archivo de ventas del Instituto de Viviendas de la provincia, número de ventas y 
fecha de las mismas. 
- Datos sobre nivel de ingresos de los compradores, surgidos de cuestionarios de 
encuestas completadas al firmar el contrato de venta. 
 
D) SUPUESTOS 
Los supuestos en la MML, son los acontecimientos, condiciones o decisiones fuera 
del control del ejecutor, que tienen que ocurrir para lograr la realización de las 
Actividades, la producción de los Componentes y el logro de los Objetivos. A nivel de 
 147 
Objetivo General, los supuestos tienen que ver con la sostenibilidad del proyecto, es 
decir, con su continuidad en el tiempo. 
Los supuestos del proyecto se refieren a los riesgos en cada fase del mismo, que 
podrían llevar a que el proyecto fracase, y que pueden ser de distinto tipo: 
ambientales, financieros, institucionales, sociales, políticos, climatológicos, etc. El 
objetivo no es incluir TODAS las posibilidades, sino identificar aquellas que son 
razonablemente importantes. 
Cuando sea necesario, se debe ejercer influencia en los Supuestos (durante el 
diseño y la ejecución del proyecto), para aumentar la probabilidad de que ocurran. 
Si un supuesto es crítico, y no existen Actividades o Componentes que podrían 
aumentar la probabilidad de que ocurra, el equipo de diseño o la gerencia del proyecto 
podrían concluir que ese proyecto es demasiado arriesgado y debería ser abandonado 
(Supuesto “fatal”). 
Para entender los Supuestos en un proyecto, se presenta un ejemplo de la vida 
diaria: 
Objetivo personal: “Llegar al trabajo, en ómnibus, en 30 minutos o menos”. 
En un día cualquiera, esta puede ser una meta razonable; sin embargo, hay varios 
riesgos asociados al logro de ese objetivo: 
 El ómnibus llega de acuerdo al horario 
 El ómnibus no tiene desperfectos mecánicos 
 No hay caminos bloqueados debido a accidentes 
 No hay demoras por cortes debido a reclamos gremiales 
Como se puede observar en el ejemplo, los supuestos se identifican con el riesgo y 
se expresan como condiciones que deben ocurrir. 
Las suposiciones completan la lógica SI-ENTONCES. Para determinarlas, es 
necesario responder la siguiente pregunta: ¿qué condiciones deben existir para 
alcanzar el siguiente nivel de jerarquía de objetivos? En ese sentido, las suposiciones 
pueden describir condiciones naturales, tales como “si caen 250 mm de lluvia entre 
abril y junio” o factores tales como “si no hay huelgas al inicio del proyecto”, o “que los 
productores estén dispuestos a adoptar…” o situaciones como “si hay respaldo 
institucional”. También pueden referirse a acciones o proyectos que deben realizarse 
antes o paralelamente al proyecto propuesto: “si el proyecto de caracterización está 
terminado o “si los manuales están listos”. 
 
El equipo de trabajo del proyecto debe monitorear permanentemente las 
suposiciones y tratar de aumentar la probabilidad de que ellas se mantengan. Por lo 
tanto, es muy importante plantearlas lo más claramente posible. 
 
 
 
 148 
En conclusión: 
 
o El Objetivo Específico responde a la pregunta de por qué está siendo propuesto 
un proyecto. 
o Los Componentes dicen que se espera que el proyecto alcance. 
o Las Actividades especifican como el proyecto va a llevar a cabo los resultados 
esperados. 
o Los Supuestos identifican cuáles factores externos son cruciales para el éxito 
del proyecto. 
o Los IVOs especifican cómo se puede determinar el éxito del proyecto. 
o Los MOVs identifican dónde se puede encontrar la información requerida para 
evaluar el éxito del proyecto. 
 
 
 Lógica Horizontal y Vertical de la Matriz de Marco Lógico 
 
La Matriz de Marco Lógico de un Proyecto presenta un diseño coherente cuando se 
cumple su lógica horizontal y vertical. 
 
 Lógica Horizontal 
Se basa en el principio de la correspondencia, que vincula cada nivel de objetivo 
(Gral., Específico, Componente y/o Actividades) a la medición del logro (indicadores y 
medios de verificación) y a los factores externos que pueden afectar su ejecución y 
posterior desempeño (supuestos principales). 
 
 Lógica Vertical 
Se basa en relaciones de causa-efecto entre los distintos niveles de objetivo de la 
Matriz de Marco Lógico y postula losiguiente: 
 Si se realizan las Actividades y ocurren los supuestos identificados en este nivel, se 
dan las condiciones necesarias y suficientes para producir los Componentes. 
 Si se producen los Componentes y se ratifican los supuestos de este nivel, se tienen 
las condiciones necesarias y suficientes para lograr el Objetivo Específico. 
 Si se logra el Objetivo Específico, y se confirman los supuestos de este nivel, se 
tienen las condiciones necesarias, aun cuando no sean suficientes, para contribuir 
de manera significativa a alcanzar el Objetivo General. 
La relación causa-efecto de Actividades a Componentes, Componentes a Objetivo 
Específico y de Objetivo Específico a Objetivo General, describe las condiciones 
necesarias para lograr los objetivos, es decir, la lógica interna, pero no define las 
condiciones suficientes a cada nivel para alcanzar el siguiente. Estas otras condiciones 
son las suposiciones; esta es la lógica externa. Los objetivos (condiciones necesarias) 
más las suposiciones (condiciones suficientes) dan una idea mucho más clara del 
diseño del proyecto. 
 149 
 
 Plan de Ejecución y Presupuesto 
 
Finalmente mencionemos que tanto el Plan de Ejecución como el Presupuesto 
no forman parte de la Matriz del Marco Lógico, sino que constituyen un anexo a éste. 
En el Plan de Ejecución se procede de la siguiente manera: se toman cada una 
de las Actividades definidas en el Marco Lógico (que corresponden a cada 
Componente) y se desagregan a nivel de tareas, luego se confecciona un gráfico de 
Gantt, en donde se indica cuando comenzará y cuándo terminará cada tarea. 
 
En cuanto a la elaboración del Presupuesto, por lo general cada tipo de 
proyecto requiere de un formato determinado, que se utiliza tanto para preparar el 
presupuesto, como para presentar informes financieros. Un formato estándar muestra 
la asignación de recursos humanos y financieros para llevar a cabo cada una de las 
Actividades, discriminados en categorías presupuestarias, con su costo 
correspondiente. 
 
En una columna separada, se presentan los costos sumados por Actividad y por 
Componente. 
 
 Resumen 
 
De manera resumida, el Marco Lógico contiene la siguiente información: 
 
Resumen Narrativo Indicadores 
Objetivamente 
Verificables 
Medios de 
Verificación 
Suposiciones 
Importantes 
Objetivo General al 
cual el proyecto 
aporta una parte 
Indicadores para el 
logro del Objetivo 
General al término 
del proyecto 
Fuentes para verificar 
el/los indicador/es del 
Objetivo General 
 
Objetivo Específico Indicadores para el 
logro del Objetivo 
Específico 
Fuentes para verificar 
el/los indicador/es del 
Objetivo Específico 
Suposiciones para 
lograr el Objetivo 
General 
Componentes que el 
proyecto debe lograr 
para cumplir con el 
objetivo 
Metas variables del 
proyecto en 
términos 
de cantidad, calidad 
y 
tiempo 
Fuentes para verificar 
el logro de los 
resultados del 
proyecto 
Suposiciones para 
lograr el Objetivo 
Específico 
Actividades por 
realizar en el 
proyecto para 
alcanzar cada 
componente 
Recursos necesarios 
para la realización 
de 
las actividades 
Fuentes para verificar 
el desempeño de las 
actividades y del 
empleo de los 
recursos 
Suposiciones para 
lograr los 
Componentes 
 
 150 
 
 
 
 
 
Aquí se 
encuentra la 
base de la 
estrategia del 
proyecto. Las 
actividades por 
realizar para 
obtener los 
componentes 
y lograr los 
objetivos. 
 
Los indicadores 
deben medir los 
componentes y 
objetivos, de tal 
manera que sea 
posible conocer 
periódicamente 
el progreso del 
proyecto en 
relación con los 
recursos y 
tiempo 
empleados. 
Aquí se 
encuentran 
las fuentes, 
estadísticas, 
documentos, 
hechos y 
productos, 
que permiten la 
medición de los 
indicadores. 
 
El último espacio 
contiene 
suposiciones y 
restricciones, 
relacionadas con 
los diferentes 
niveles del 
proyecto. Son 
factores muy 
importantes para 
el éxito del 
proyecto, sin que 
el mismo tenga 
influencia directa 
en ellos 
 
 
 
 Ejemplo de una Matriz de Marco Lógico: 
 
Titulo del Proyecto: Desarrollo institucional para la producción de frutas 
País: Barbados 
Duración estimada del proyecto: 18 meses 
Fecha de preparación de MPP: 9 septiembre, 2009 
 
Resumen de 
Objetivos/Actividades 
Indicadores Objetivamente 
Verificables 
Medios/Fuente de 
Verificación 
Premisas Importantes 
Objetivo 
General: Incrementar la 
oferta interna y las 
exportaciones de fruta de 
buena calidad de 
Barbados. 
La producción nacional y las 
exportaciones de papaya y 
otras dos frutas prioritarias 
serán aumentadas en un 10% 
entre julio 1989 y julio 1992. 
1. Estadísticas de 
producción nacional del 
Ministerio de Agricultura. 
2. Estadísticas de 
exportaciones del Ministerio 
de Comercio. 
1. Los precios del mercado 
permanecerán favorables. 
2. Se instalará 
infraestructura de 
mercadeo satisfactorio. 
Objetivo 
específico: Servicios de 
producción y de mercadeo 
mejorados para los 
productores de frutas en 
Barbados. 
1. Incrementos anuales en el 
número de agricultores que 
cultivan frutas a escala 
comercial en Barbados. 
2. Estructura institucional 
mejorada para servicios de 
crédito, asistencia técnica, 
investigación, viveros, y 
distribución de insumos 
agrícolas. 
1. Encuesta anual de 
agricultores del Ministerio 
de Agricultura. 
2. Comparación de los 
organigramas y número de 
empleados en divisiones 
clave del Ministerio de 
Agricultura cada 
año:2009,2010,2011,2012. 
3. Presupuestos anuales del 
Ministerio de Agricultura. 
1. La política agrícola será 
modificada en favor de los 
cultivos de frutas. 
2. Los fruticultores tendrán 
acceso a crédito y asistencia 
técnica. 
 151 
Resultados esperados: 
1 Material de siembra 
mejorado disponible. 
2. Investigación 
establecida. 
3. Paquetes técnicos para 
papaya y otras frutas. 
4. Mecanismo efectivo 
para la producción y 
distribución de material de 
siembra. 
5. Personal de¡ M. de Ag. 
bien capacitado. 
6. Sistema efectivo para la 
distribución de insumos 
agrícolas y material de 
siembra. 
1 Un mayor número de 
agricultores recibe material 
de siembra mejorado. 
2. Nueva estructura de 
investigación y personal 
completo en operación. 
3. Un paquete técnico 
publicado cada año 1990-
1992. 
4. Igual al # 1. 
5. Notable incremento en la 
productividad del personal del 
M. de Ag. en investigación y 
en los viveros. 
6. Tres organizaciones de 
agricultores con centros de 
suministro de insumos y 
material de siembra. 
1 Entrevistas con 
agricultores. 
2. Presupuesto e informes 
anuales de¡ M. de Ag. 
3. Documentos publicados. 
4. Entrevistas con 
agricultores. 
5. Evaluaciones periódicas 
de miembros de¡ personal. 
6. Informes anuales de cada 
organización de 
agricultores, documentando 
el volumen de ventas a 
través de almacenes de 
insumos. 
1 M. de Ag. debe establacer 
un orden de prioridad en 
cultivos y facilitar 
importaciones de material 
de siembra. 
2. M. de Ag. reestructura las 
divisiones de investigación / 
extensión. 
3. M. de Ag. contrata un 
especialista en artes 
gráficas. 
4. Agentes de extensión 
coordinarán estrechamente 
con organizaciones de 
agricultores. 
5. Personal adicional 
necesario será contratado. 
6. Proyecto 
complementario para 
reforzar organizaciones de 
agricultores será financiado. 
Actividades: 
1. Importar/ reproducir 
variedades mejoradas de 
frutas. 
2. Investigación y 
validación de 
producción/post-cosecha. 
3. Preparar /distribuir 
paquetes técnicos. 
4. Establecer viveros libres 
de plagas/enfermedades. 
5. Entrenar personal de M. 
de Ag. en técnicas 
apropiadas para la 
producción de material de 
siembra. 
6. Desarrollar programa de 
distribución a través de 
organizaciones de 
agricultorespara insumos 
agrícolas y materiales de 
siembra. 
1. Costo de materiales y 
transporte - $3000. 
2. Costo de insumos - $6000; 
asistencia técnica - $20,000. 
3. Publicaciones - $20,000. 
4. Equipo - $45,000; 
materiales - $75,000. 
5. Asistencia técnica - 
$25,000; viáticos - $8000; 
materiales - $7000. 
6. Capacitación - $9000; 
costos de viaje - $6000; 
materiales - $5000. Total: 
$229,000 
1. Comprobantes. 
2. Comprobantes, contratos. 
3. Comprobantes, contratos. 
4. Comprobantes. 
5. Contratos, comprobantes. 
6. Comprobantes. 
1. Material de siembra 
puede ser importado. 
2. Personal adecuado de¡ 
M. de Ag. será asignado a 
investigación. 
3. Recursos suficientes para 
contratar consultores y 
servicios editoriales. 
4. Completo apoyo de¡ M. 
de Ag., asignación de tierras 
y personal. 
5. Participación activa de¡ 
personal del M. de Ag. en 
capacitación. 
6. Administradores de 
tiempo completo 
trabajando con tres 
organizaciones de 
agricultores 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 152 
 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA 
 
Se sugiere la bibliografía básica que a continuación se detalla: 
1.- ALDUNATE, Eduardo; CORDOBA, JULIO. “Formulación de programas con la 
metodología de marco lógico”. Naciones Unidas. 
2.- ORTEGON, Edgar; PACHECO, Juan; ROURA, Horacio. “Metodología general de 
identificación, preparación y evaluación de proyectos de inversión pública”. CEPAL. 
Serie Manuales N° 39. Naciones Unidas. Cap. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
	Generalmente este trabajo se realiza antes de adoptar esa decisión, por lo que identificar este “momento” tiene gran importancia pues de aquí surgen conceptos relevantes para el análisis, como el de los costos hundidos.
	Costos de oportunidad
	BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA (3)
	Anexo 9.1
	Marco Lógico
	BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA (4)