El presupuesto integrado- libro

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I
II 
 III
El Presupuesto 
integrado 
a la Estrategia 
Empresarial
u
IV 
 V
El Presupuesto 
integrado 
a la Estrategia 
Empresarial
u
Marcelo Gustavo Podmoguilnye
Colaboradores:
Silvina Mara Ayuso
Enrique Nicolás Cartier
Gregorio Ramón Coronel Troncoso
Daniel Farré
VI 
© Marcelo Gustavo Podmoguilnye
© La Ley S.A.E. e I., 2014
Tucumán 1471 (C1050AACC) Buenos Aires
Queda hecho el depósito que previene la ley 11.723
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Tirada: 400 ejemplares
ISBN 978-987-03-2640-3
SAP 41603501
 Argentina
Podmoguilnye, Marcelo Gustavo
 El presupuesto integrado a la estrategia empresarial. - 1a ed. - 
 Ciudad Autónoma de Buenos Aires: La Ley, 2014.
 390 pp.; 24 x 17 cm. 
ISBN 978-987-03-2640-3 
1. Administración de Empresas. I. Título
CDD 658
 VII
A mis hijas
María Candela y Tamara
VIII 
 IX
PRÓLOGO
Tuve también el honor de ser invitado para redactar el prólogo de la obra 
anterior de Marcelo Podmoguilnye; en él conjeturaba que era el “primer libro de 
un joven y promisorio profesional y docente universitario”. 
El tiempo transcurrido no ha sido el su!ciente como para alterar su juventud, 
aunque sí para trastocar –en el mejor de los sentidos– el adjetivo referido al po-
tencial del autor. 
Una equilibrada y fructífera dedicación compartida entre la academia y la 
praxis profesional, ambas referidas a la temática de los costos y la gestión de las 
organizaciones, me permite hoy a!rmar, sin lugar a duda, que Marcelo Podmo-
guilnye es un referente notable de la especialidad.
Es obvio que esto es por su exclusivo mérito. Sin embargo, reclamo para mí el 
crédito de haber augurado que aquélla era sólo la primera de sus obras. 
Celebramos hoy el lanzamiento de “El presupuesto integrado a la estrategia 
empresarial” que viene a rati!car, y lo notará el lector con contundencia, un estilo 
expositivo propio que balancea con envidiable precisión los aspectos conceptuales 
de los temas con los de su aplicación práctica, ya insinuado en el anterior libro “El 
costeo basado en actividades”.
Habrá que advertir a quien lo lee que tiene en sus manos un texto que ver-
sa sobre un tema clásico pero abordado de modo poco tradicional. Casi trans-
gresor"en algunos tramos. A riesgo de caer en excesos taxonómicos, identi!co 
en él cinco ejes conceptuales sobre los que, ignoro si conscientemente, trabajó 
el autor.
El primero, al que dedica los tres primeros capítulos, corresponde al encuadre 
conceptual del tema central: presupuesto, en el marco de la gestión operativa, 
táctica y estratégica de las organizaciones y su soporte en la información sobre 
los costos de los procesos contenidos en esas gestiones.
En los cinco capítulos siguientes analiza el segundo de ellos, cual es la consi-
deración de los componentes constitutivos de la herramienta presupuestaria y el 
control presupuestario. Es notable aquí la mirada de los elementos tradicionales 
desde un prisma novedoso y superador.
Los capítulos noveno a duodécimo contienen el tercer eje temático donde 
analiza, de manera realmente particular, la muy relevante cuestión del impacto 
de la in!ación tanto en las técnicas de cálculo presupuestario como en las de su 
control, con propuestas claramente innovadoras. 
X 
Igualmente innovadores y signi!cativos resultan los capítulos siguientes, dedi-
cados al cuarto eje temático, que presentan la relación del presupuesto clásico con 
las técnicas actuales: la gestión por actividades, el tablero de comando, la gestión 
comercial y el llamado “presupuesto matricial”.
Finalmente, el quinto y último eje está referido a la siempre importante cues-
tión de las aplicaciones prácticas tan valoradas por los lectores que están desarro-
llando su proceso de formación de grado y posgrado.
Un comentario adicional para la generosa actitud de Podmoguilnye de com-
partir autoría de algunos capítulos de su obra con otros docentes de la especia-
lidad. En algunos casos como reconocimiento al aporte en su formación de los 
más viejos y como posibilidad de acceso a la publicación de sus primeros trabajos 
para los más jóvenes.
Animado por el acierto del pronóstico del anterior prólogo, me animo a cerrar 
éste manifestando la convicción de que habrá nuevos títulos de Marcelo Podmo-
guilnye y también que sus aportes siempre serán, como éste, de suma trascen-
dencia para la especialidad.
 E#$%&'( N%)*+,- C.$/%($
 Chivilcoy, diciembre de 2013 
 
 Prólogo
 XI
AGRADECIMIENTOS
Escribir un libro sobre “Presupuesto”, en estas épocas tan dinámicas, se cons-
tituye en todo un desafío. Esta idea nació hace unos cuantos años, incluso antes 
de que se publicara mi primer libro “El costeo basado en actividades. Un enfoque 
desde su aplicabilidad práctica en las empresas argentinas”. Se me encomendó, 
en ese entonces, armar un módulo a distancia de la temática presupuestaria y allí 
se gestaron estas primeras ideas en los albores del año 2000. Ya envueltos en la 
crisis iniciada en el año 2001, la editorial La Ley me hizo partícipe de una emisión 
especial de su revista “La Ley Express” titulada “Claves para el manejo de la infor-
mación actualizada. In0ación”. Allí comencé a investigar el impacto del fenómeno 
in0acionario en la herramienta presupuestaria y su impacto directo en la gestión 
estratégica de las organizaciones. 
Publiqué dos trabajos, uno denominado “La importancia del presupuesto en 
la coyuntura económica argentina actual” y otro en coautoría con el Prof. Enri-
que Nicolás Cartier, “In0ación: análisis conceptual de su impacto en los sistemas 
de información para la gestión”. Esto precipitó la presentación de dos trabajos 
consecutivos en la revista “Enfoques”, de la misma editorial La Ley, en la cual 
se planteaban los desarrollos del presupuesto, desde una aplicación práctica, en 
entornos in0acionarios.
Hoy, luego de casi doce años de investigación en la temática presupuestaria, 
surge esta obra, fruto de experiencias en el campo práctico y doctrinario, la cual 
tiene como objetivo central mostrar la utilidad de la herramienta presupuestaria 
desde su integración a la estrategia empresarial; adecuando su desarrollo encla-
vada en el dinamismo del sistema económico argentino y latinoamericano.
Mis primeros agradecimientos son, sin dudas, para aquellos que han colabo-
rado como coautores de algunos capítulos de esta obra y con los cuales, además 
de compartir investigaciones, experiencias y capacitaciones, me une una profunda 
amistad.
Mi agradecimiento por siempre al Prof. Enrique Nicolás Cartier, con quien 
he compartido la autoría de los capítulos II y IX de este libro. Por su generosidad 
al transmitirme desde su sabiduría, conocimientos vinculados a los costos y a la 
gestión en épocas donde yo vagaba buscando denodadamente mi rumbo pro-
fesional y mi especialidad. Lo considero mi “padre académico” y siempre estaré 
agradecido a la vida el haber podido encontrarlo en este camino. Con él hemos 
abordado temas de su “Teoría general del costo” vinculados al presupuesto.
A la Cont. Silvina Mara Ayuso, con quien he compartido experiencias profe-
sionales en el campo práctico que me han enseñado muchísimo. Con ella hemos 
XII 
desarrollado los capítulos III y XVI, vinculados a la normalización de información 
de costos e ingresos y el presupuesto matricial. Ambos son el fruto de trabajos"de 
campo realizados en empresas enlas cuales estamos trabajando juntos en el de-
sarrollo de herramientas estratégicas vinculadas a los costos y la gestión.
Al Prof. Daniel Farré, con quien he compartido la autoría de tres capítulos del 
presente libro. En estos capítulos XII, XV y XVII se plantean temas novedosos, 
surgidos de nuestra investigación conjunta y nuestras propias experiencias en la 
práctica. Planteamos el desarrollo de nuevos indicadores para medir in0ación, 
el cómo desarrollar el tablero de comando alineado con el presupuesto y las po-
líticas de calidad de las empresas y, por último, hemos realizado un capítulo de 
cierre, sobre el actual enfoque “teleológico” del presupuesto. El Prof. Farré es, en 
la actualidad, el presidente del Instituto Argentino de Profesores Universitarios 
de Costos (IAPUCO).
Al Prof. Gregorio Coronel Troncoso, amigo entrañable y un especialista “con 
todas las letras” en la gestión de las funciones comerciales en las organizaciones. 
Con él he compartido el capítulo XIV, intentando aportar desde la investigación 
aspectos a tener en cuenta para la generación de información presupuestada e in-
dicadores de gestión vinculados a la función comercial. El Prof. Coronel Troncoso 
es el actual presidente del Instituto Internacional de Costos (IIC).
El capítulo XVIII contiene esencialmente ejercicios prácticos, los cuales han 
sido desarrollados en nuestras clases y se han gestado gracias a la colaboración de 
todos aquellos que fueron y son en la actualidad los encargados de llevar adelante 
estas clases. Es por ello que va mi agradecimiento especial a:
– Norma Isabel Semchuck y Sergio Hernán Beneventane, quienes me acom-
pañan en el desarrollo de las clases prácticas en los cursos de Costos y Actividades 
Especiales y de Elementos de Costos en la Facultad de Ciencias Económicas de la 
Universidad Nacional de Lomas de Zamora (UNLZ).
– Alberto Blanco y Fernando Franco, quienes trabajan incansablemente en 
las clases prácticas de los cursos de Gestión y Costos y Sistemas de Costos de la 
Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires (UBA).
– Diego Nishimoto y Paula Amorrosta, quienes tienen a cargo las clases prác-
ticas en la materia Contabilidad Gerencial, dictada en la Licenciatura en Adminis-
tración y Sistemas del Instituto Tecnológico de Buenos Aires (ITBA).
Sin su colaboración, el capítulo XVIII simplemente no hubiese sido posible.
Por otra parte, va un agradecimiento especial a todos aquellos que comparten 
día a día esta “pasión” que genera la docencia universitaria y que son mis com-
pañeros en el dictado de los cursos vinculados a la temática “Costos y Gestión”, 
Gustavo Buglione, Fernando Bordoli, Daniel Ibáñez, Oscar López, Fernando Gar-
cía Toja, Esteban Monzón, Miguel Marzullo, Marcelo Villamil, Carlos Wallinger, 
Angel Vidotto, Gladys Zucatti, Fabiana Maceiras, Adriana Maceira, Miguel Grella, 
Miriam Sari, Fernando Amicone y Roxana Píparo.
A mis compañeros en el dictado de clases de posgrado, Ricardo Miyaji, Marta 
Boschim, Laura García, Diego Di Renzo, Gabriela Dufour y Domingo Macrini.
 Agradecimientos
 XIII
A todos mis amigos y compañeros del Instituto Argentino de Profesores Uni-
versitarios de de Costos (IAPUCO), quienes me han acompañado desde el año 
1997, capacitándome con cada uno de los trabajos que presentan en los Congresos 
Argentinos de Profesores Universitarios de Costos.
Y si se me permite, a título de cierre, cinco agradecimientos especiales más:
A mis hijas María Candela y Tamara, a las cuales va dedicado por completo el 
presente libro. Son la razón de mi vida y las amo con el alma.
A mi madre Rosicler Gómez, que además de acompañarme permanentemente 
en estas lides del “escribir”, se ha tomado el enorme trabajo de corregir mis “bo-
rradores”. A ella mi eterno agradecimiento por todo y especialmente por estas 
horas de trabajo.
A mi padre Pablo Podmoguilnye, por su cariño constante y por haberme trans-
mitido el amor por la “música”, que tanto acompañó las noches de trabajo en este 
libro.
A Cynthia Linard, mi compañera de vida, por bancar todas mis “locuras” pro-
vocadas por mis ansiedades respecto de esta obra.
A la Prof. Esther Lucía Sánchez, mi “madre académica”, una amiga entrañable 
de la vida, con quien compartimos el gusto por las montañas y por los costos. 
Gracias por tu apoyo de siempre, por estimularme a lograr terminar este libro y 
por ser fuente de inspiración permanente.
 M.$)(+* G'-/.1* P*23*4'%+#5(
 Lomas de Zamora, diciembre de 2013
 Agradecimientos
XIV 
CURRICULUM VITAE DEL AUTOR
M!"#$%& G'()!*& P&+,&-'.%/0$
– Contador Público (UNLZ).
– Secretario de Investigación y Posgrado de la Facultad de Ciencias Económicas 
de la Universidad Nacional de Lomas de Zamora (UNLZ) desde el año 2006 hasta 2014.
– Profesor titular ordinario de la 1ª Cátedra de Elementos de Costos de la Facultad 
de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de Lomas de Zamora. 
– Profesor titular ordinario de la Cátedra de Contabilidad Gerencial en el Instituto 
Tecnológico de Buenos Aires (ITBA) para su carrera Licenciatura en Administración 
y Sistemas.
– Profesor adjunto ordinario a la 3ª Cátedra de Gestión y Costos de la Facultad de 
Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires (UBA).
– Profesor en el MBA y la MAGNAGRO, maestrías dictadas en la Facultad de Cien-
cias Económicas de la Universidad Nacional de Cuyo.
– Profesor titular en el posgrado de “Especialización en Costos y Gestión Empresa-
rial” dictados en las Universidades Nacionales de Rosario, Cuyo, La Plata, Salta, Lomas 
de Zamora, Jujuy, Entre Ríos y en la Universidad Católica de Córdoba.
– Secretario de la Comisión Directiva del Instituto Argentino de Profesores Uni-
versitarios de Costos (2002-2005) (IAPUCO). Secretario a cargo de la presidencia del 
IAPUCO durante los años 2004 y 2005.
– Vicepresidente de Comunicaciones del Instituto Internacional de Costos, pe-
ríodo 2003-2015.
– Miembro de la Comisión Técnica del Instituto Argentino de Profesores Univer-
sitarios de Costos, año 2008.
– Autor de publicaciones y presentaciones en congresos nacionales e internacio-
nales de la especialidad.
– Autor del libro “El costeo basado en actividades” publicado por Editorial La Ley, 
2005, 3ª reimpresión, 2010.
– Autor de numerosos artículos publicados en revistas vinculadas a la temática 
costos y gestión (revistas: “Costos y Gestión”, “Enfoques”, “Revista Iberoamericana de 
Contabilidad de Gestión” y “La Ley Express”).
– Consultor independiente.
 XV
Índice general
Prólogo .......................................................................................................... IX
Agradecimientos........................................................................................... XI
Curriculum vitae del autor ........................................................................... XIV
C!"#$%&' I
I($)'*%++,-( !& ")./%"%./$' 0 &! "&!(,1,+!+,-(
1. Objetivos que se persiguen con esta obra ............................................. 1
2. Planes, programas y presupuestos ......................................................... 1
3. Naturaleza del presupuesto .................................................................... 3
4. Descripción y contenido del presupuesto integral ............................... 4
5. Integración del presupuesto ................................................................... 6
6. El proceso de gestión estratégica ........................................................... 7
Bibliografía consultada ................................................................................ 9
Cuestionario.................................................................................................. 10
Análisis de textos relacionados con el capítulo
6Tiene sentido la plani!cación estratégica en estos momentos? 7del 
 blog de Juan Carrión8 ....................................................................... 11
C!"#$%&' II
N'+,'(./ 23/,+!/ /'2). +'/$'/ 
(.+./!),!/ "!)! &! .&!2')!+,-( *.")./%"%./$'/
1. La empresa como “unidad de producción” .......................................... 13
2. Los “procesos de producción”................................................................ 14
3. Concepto económico de costo ............................................................... 15
4. Modelos de costeo ................................................................................... 18
1. Los modelos de costeo y las técnicas de costeo ............................. 18
Pág.
XVI 
2. La necesidad de los factores desde lo cualitativo .......................... 18
3. La necesidad de los factores desde lo cuantitativo ........................ 20
4. Combinaciones de los modelos básicos o puros ........................... 22
5. Modelo de costeo variable resultante ............................................. 22
6. Modelo de costeo completo resultante ........................................... 23
7. Modelo de costeo variable normalizado ........................................ 24
8. Modelo de costeo completo normalizado ...................................... 25
9. Otras combinaciones posibles ........................................................ 26
10. Diferencia entre modelos y técnicas de costeo .............................. 27
5. Acumulación de costos ........................................................................... 27
1. Las fases de la acumulación de costos ............................................ 28
2. Fase 1. Vinculación FACTORES - ACCIONES ................................ 28
3. Fase 2. Vinculación ACCIONES MEDIATAS - ACCIONES INME-
 DIATAS .............................................................................................. 29
4. Fase 3. Vinculación ACCIONES INMEDIATAS - OBJETIVOS ...... 30
6. El tratamiento de los factores en la acumulación de costos ................ 30
Bibliogra!a consultada ................................................................................ 33
Cuestionario.................................................................................................. 33
Análisis de textos relacionados con el capítulo
¿Cómo usar la estrategia para lograr un mejor costo? (nota escrita por 
 Paige Turner y traducida por Lucía G. Cejas) ................................. 35
C!"#$%&' III
C'(/,*.)!+,'(./ ./.(+,!&./ 
"!)! (')4!&,5!) +'/$'/
1. Estrategia y horizonte a largo plazo ....................................................... 37
2. Conocimiento de los procesos de transformación ............................... 37
3. De!nición de los alcances de la normalización ................................... 38
4. Evaluaciones en la gestión e información necesaria para lograrlas .... 39
5. Normalizar el uso de los recursos .......................................................... 42
6. Normalizar los costos y los usos de las actividades .............................. 44
7. Contemplar las normalizaciones generales de los procesos ............... 45
8. Alinear las normalizaciones a las herramientas de conducción y a las 
 políticas de calidad de las empresas ...................................................... 48
Bibliografía consultada ................................................................................ 48
Pág.
 Índice general
 XVII
Cuestionario.................................................................................................. 49
Análisis de textos relacionados con el capítulo
¿Qué es la normalización? (por el ingeniero Fernando Martínez) ...... 50
C!"#$%&' IV
P)./%"%./$'/ *. 6.($!/ 0 *. ")'*%++,-(
1. Pronósticos de venta ............................................................................... 53
1. Delimitación del mercado ............................................................... 53
2. Demanda del mercado ..................................................................... 54
3. Decisiones sobre precios ................................................................. 55
4. Elaboración del presupuesto de ventas ......................................... 57
2. Presupuesto de producción .................................................................... 57
Bibliografía consultada ................................................................................ 59
Cuestionario.................................................................................................. 59
Análisis de textos relacionados con el capítulo
El pronóstico de ventas (por Iván 9ompson) ...................................... 60
C!"#$%&' V
P)./%"%./$'/ '".)!$,6'/
1. Presupuestos de recursos de tratamiento individual ........................... 65
1. Presupuesto de consumo de bienes intermedios .......................... 65
2. Presupuesto de compra de bienes intermedios ............................. 65
3. Presupuestos de recursos humanos................................................ 67
4. Presupuestos de servicios de energía ............................................. 68
5. Presupuestos de uso de bienes !nales de capital .......................... 69
2. Presupuesto de costos de recursos con tratamiento grupal (CRTG) .. 70
3. La importancia del seguimiento de los procesos en la determinación 
 de los presupuestos vinculados a los costos ......................................... 72
Bibliografía consultada ................................................................................ 74
Cuestionario.................................................................................................. 74
Análisis de textos relacionados con el capítulo
Presupuesto operativo versus presupuesto !nanciero (por Dennis Hart-
 man; traducido por Alejandro Schaller) ......................................... 75
Pág.
 Índice general
XVIII 
C!"#$%&' VI
P)./%"%./$' .+'(-4,+'
1. Presupuesto de inventarios !nales ........................................................ 77
2. Presupuesto de costos de los productos o servicios a vender.............. 78
3. Presupuesto de costos comerciales ....................................................... 79
4. Presupuesto de costos de administración ............................................. 82
5. Estado de resultados proyectado ........................................................... 82
6. El presupuesto económico y el análisis marginal ................................. 83
Bibliografía consultada ................................................................................ 85
Cuestionario.................................................................................................. 85
Análisis de textos relacionados con el capítulo
Presupuestos económicos 0exibles en tiempos de incertidumbre (por 
 Leire Sancet Cumba) ........................................................................ 85
C!"#$%&' VII
P)./%"%./$' 1,(!(+,.)'
1. Presupuesto de caja ................................................................................. 87
2. Elaboración del 0ujo de fondos ............................................................. 89
3. Presupuesto de inversiones .................................................................... 93
4. Situación patrimonial proyectada .......................................................... 94
5. El presupuesto participativo ................................................................... 95
6. Análisis de sensibilidad presupuestaria ................................................ 96
Bibliografía consultada ................................................................................ 114
Cuestionario.................................................................................................. 115
Análisis de textos relacionados con el capítulo
Argentina: La necesidad de un Presupuesto Financiero (por Sergio 
 Lazzarin) ............................................................................................ 115
C!"#$%&' VIII
E6!&%!+,-( 0 +'($)'& ")./%"%./$!),'
1. Uso de las normalizaciones de ingresos y costos .................................. 1191. Tipos de normalizaciones ................................................................ 120
2. Establecimiento de normalizaciones .............................................. 120
2. Las normalizaciones en los bienes intermedios ................................... 120
Pág.
 Índice general
 XIX
3. Las normalizaciones en los recursos humanos .................................... 121
4. Las normalizaciones en los costos de los RTG ...................................... 121
5. Análisis de desvíos ................................................................................... 122
6. Alternativa del análisis de desvíos factor por factor ............................. 128
1. El análisis temporal de los momentos del factor ........................... 128
2. Relaciones de aprovechamiento de los factores ............................ 130
3. Relaciones de productividad (e!ciencia) de los factores .............. 131
4. Desvíos en el precio, en el aprovechamiento y en la e!ciencia de 
 los factores ......................................................................................... 132
5. Casos de e!ciencia múltiple ............................................................ 134
6. Caso práctico de aplicación ............................................................. 136
Bibliografía consultada ................................................................................ 139
Cuestionario.................................................................................................. 139
Análisis de textos relacionados con el capítulo
Control presupuestario (por Alejandro Ramón Rodríguez Martín) .... 140
C!"#$%&' IX
I4"!+$' *. &! ,(1&!+,-( .( &! 7.(.)!+,-( 
*. ,(1')4!+,-( "!)! &! 7./$,-(
1. La in0ación. Su análisis en la gestión de ingresos y recursos .............. 143
1. Los costos y los ingresos en la gestión ............................................ 144
2. La in0ación y la economía ............................................................... 146
3. Los “momentos” en la gestión ......................................................... 147
4. De!nición del problema in0acionario vinculado a los momentos 
 en la gestión ...................................................................................... 149
5. Las evaluaciones en la gestión y los entornos in0acionarios ........ 150
6. Aspectos relevantes para la adecuación de los sistemas de ges-
 tión ..................................................................................................... 152
2. El valor de la herramienta presupuestaria en entornos in0acionarios 154
3. Sugerencias técnicas generales para la elaboración de presupuestos 
 en entornos in0acionarios ...................................................................... 155
Bibliografía consultada ................................................................................ 159
Cuestionario.................................................................................................. 159
Análisis de textos relacionados con el capítulo
La empresa ante la in0ación y la devaluación (por Gabriel Leandro) 160
Pág.
 Índice general
XX 
C!"#$%&' X
I4"&!($!+,-( *.& ")./%"%./$' 
.( .($')('/ ,(1&!+,'(!),'/
1. Desarrollo del presupuesto a moneda nominal, moneda actual y mo-
 neda homogénea ..................................................................................... 163
2. Presupuesto de ventas ............................................................................ 167
1. Presupuesto ventas y de producción .............................................. 169
2. Presupuestos vinculados a los costos de los factores .................... 169
3. Presupuestos !nancieros en moneda actual y moneda homogé-
 nea ..................................................................................................... 177
3. El análisis de “sensibilidad” presupuestaria en entornos in0aciona-
 rios ............................................................................................................ 183
Bibliografía consultada ................................................................................ 183
Cuestionario.................................................................................................. 184
Análisis de textos relacionados con el capítulo
Presupuesto e in0ación. Un problema creciente (por José Rodríguez) 184
C!"#$%&' XI
L! ,(1&!+,-( 0 /% ,4"!+$' 
.( .& +'($)'& ")./%"%./$!),'
1. Consideraciones generales a la hora de analizar el impacto in0acio-
 nario en el desarrollo de indicadores de desvíos en ingresos y costos 187
2. Desvíos vinculados a las ventas en moneda homogénea .................... 190
3. Desvíos vinculados a los costos en moneda homogénea .................... 192
1. Desvíos precio y cantidad de los bienes intermedios .................... 192
2. Desvíos en la remuneración y en cantidad de los recursos huma-
 nos ...................................................................................................... 194
3. Desvíos de los costos de los RTG en moneda homogénea ........... 195
Bibliografía consultada ................................................................................ 203
Cuestionario.................................................................................................. 204
Análisis de textos relacionados con el capítulo
¿Qué es rellenar el presupuesto? (por Danielle Delee) ........................ 204
Pág.
 Índice general
 XXI
C!"#$%&' XII
N%.6!/ ")'"%./$!/ 
.( ,(*,+!*')./ ,(1&!+,'(!),'/
1. Nuevas propuestas para la generación de indicadores in0acionarios 207
1. Impacto del factor tiempo sobre el componente monetario de los
 factores .............................................................................................. 207
2. Taxonomía de la representación de la in0ación en un indicador 
 general ............................................................................................... 209
3. Casos de estudio de aplicaciones del indicador alternativo ......... 212
4. Información pública necesaria........................................................ 219
5. Aplicabilidad del indicador in0acionario “Santa Rosa” ................ 219
Bibliografía consultada ................................................................................ 220
Cuestionario............................................................................................ 221
Análisis de textos relacionados con el capítulo
Las nuevas “necesidades básicas” que no se resignan por la in0ación 
 (por Graciela Gioberchio) ................................................................ 221
C!"#$%&' XIII
E& ")./%"%./$' 2!/!*' .( !+$,6,*!*./
1. Premisas del “costeo basado en actividades” ........................................ 224
2. Clasi!caciones relativas a las actividades consideradas esenciales 
 para lograr el presupuesto por actividades ........................................... 225
1. Por jerarquía ..................................................................................... 225
2. Por nivel ............................................................................................. 226
3. Clasi!caciones relativas a los inductores de actividades ..................... 227
4. Pasos para la obtención de información presupuestada en la técnica 
 ABC ........................................................................................................... 228
5. Normalización de costos en el esquema propuesto por el ABC .......... 229
6. Presupuestos de costos por actividades ................................................ 236
Bibliografía consultada ................................................................................ 240
Cuestionario............................................................................................ 240
Análisis de textos relacionados con el capítulo
El presupuesto basado en actividades, una herramienta en la gestión 
 empresarial (por Aydil Orama Véliz)............................................... 241
Pág.
 Índice general
XXII 
C!"#$%&' XIV
C'($)'& ")./%"%./$!),' 0 *. 7./$,-( 
.( &'/ +'/$'/ +'4.)+,!&./
1. Consideraciones preliminares necesarias ............................................. 247
2. Conceptos de comercialización ............................................................. 247
3. La plani!cación y el proceso de mercadotecnia ................................... 249
4. Administración de las ventas e información para la gestión ............... 250
5. Control de gestión y desvíos propios del sector comercial .................. 259
6. Medidas del desempeño y productividad ............................................. 262
7. Medidas no !nancieras del desempeño. Indicadores .......................... 266
8. Caso práctico de normalización y control de la gestión comercial ..... 268
Bibliografía consultada ................................................................................ 272
Cuestionario.................................................................................................. 273
Análisis de textos relacionados con el capítulo
El presupuesto y el control de gestión del área comercial de la empre-
 sa (por Juan Carlos Valda) ................................................................ 273
C!"#$%&' XV
I(1')4!+,-( ")./%"%./$!),! 
0 $!2&.)'/ *. +'4!(*'
1. Los modelos de gestión ........................................................................... 277
2. El agregado de valor y los sujetos que lo perciben................................ 279
3. Aspectos básicos de la gestión por objetivos ........................................ 284
4. El mapa estratégico y los cuadros de mando ........................................ 286
5. Pasos a seguir para la implantación de un cuadro de mando integral 287
6. Objetivos propuestos desde la construcción de un CMI...................... 292
7. Caso práctico de aplicación del cuadro de mando integral ................. 294
Bibliografía consultada ................................................................................ 306
Cuestionario.................................................................................................. 306
Análisis de textos relacionados con el capítulo
Balanced Scorecard y el presupuesto estratégico (por Mario Héctor 
 Vogel) ................................................................................................. 307
Pág.
 Índice general
 XXIII
C!"#$%&' XVI
E& ")./%"%./$' 4!$),+,!&
1. Descripción de la herramienta y su vinculación al presupuesto inte-
 grado ......................................................................................................... 309
2. El concepto de “paquete de costos” ....................................................... 313
3. Identi!cación de oportunidades de reducción de costos .................... 316
4. Desarrollo del presupuesto matricial .................................................... 320
Bibliografía consultada ................................................................................ 322
Cuestionario.................................................................................................. 323
Análisis de textos relacionados con el capítulo
Presupuesto matricial (por Gradus –consultoría de gestión–) ............ 324
C!"#$%&' XVII
E& ")./%"%./$' 0 .& .(1'8%. 
*. +'(*%++,-( $.&.'&-7,+'
1. ¿Hacia un cambio de enfoque? ................................................................... 325
2. Enfoque teleológico aristotélico ................................................................. 326
3. Enfoque de gestión teleológico en la ejecución y conducción ................ 327
4. La difusión del presupuesto hacia toda la organización como guía te-
 leológica ........................................................................................................ 328
5. El enfoque teleológico. Los objetivos del presupuesto y el control de 
 gestión ........................................................................................................... 330
Bibliografía consultada ................................................................................ 331
Cuestionario.................................................................................................. 331
Análisis de textos relacionados con el capítulo
¿Cuál es la diferencia entre la ética teleológica y la deontológica? (por 
 Liz Frazier) ........................................................................................ 331
C!"#$%&' XVIII
D./!))'&&' *. +!/'/ ")3+$,+'/ 
1. Planteo de caso integral de presupuesto. “Sincera SA” ........................ 333
2. Solución del caso “Sincera SA” ............................................................... 339
3. Planteo del caso “Decoraluz” sobre desvíos presupuestarios ............. 343
4. Soluciones propuestas al caso “Decoraluz SA” ..................................... 345
Pág.
 Índice general
XXIV 
5. Análisis simpli!cados de desvíos en costos .......................................... 346
1. Caso de determinación de desvíos en bienes intermedios, recur-
 sos humanos y costos de RTG .......................................................... 346
2. Caso de cálculo de costo unitario normal, variaciones en bienes 
 intermedios, recursos humanos, costos de RTG y desvíos en in-
 gresos ................................................................................................. 346
3. Caso de cálculo de costo normal, con presupuesto de consumo y 
 compra de bienes intermedios ........................................................ 347
4. Caso de cálculo de costo normal, con evaluación de desvíos en 
 la e!ciencia de los recursos humanos, desvíos en CRTG, desvío 
 e!ciencia de bienes intermedios y desvíos en ingresos ................ 348
6. Caso práctico de presupuesto integral “El Autopartista SA” ................ 349
7. Solución propuesta para el caso “El Autopartista SA” .......................... 353
Pág.
 Índice general
 Introducción al presupuesto y la planificación !
C!"#$%&' I
Introducción al presupuesto 
y la planificación
1. O29.$,6'/ 8%. /. ".)/,7%.( +'( ./$! '2)!
Es objetivo del presente trabajo, lograr iluminar todas las cuestiones inheren-
tes a la materia presupuestaria y su vinculación indisoluble con la plani!cación 
estratégica de las organizaciones y con el desarrollo y mantenimiento de los siste-
mas de información utilizados en ellas. Son objetivos particulares los siguientes:
r� %FêOJS�VO�QSFTVQVFTUP
�DPOPDFS�TVT�DBSBDUFSÎTUJDBT�Z�TV�VCJDBDJÓO�EFOUSP�
del proceso de plani!cación de las organizaciones.
r� %FTBSSPMMBS�Z�FMBCPSBS�VO�QSFTVQVFTUP�JOUFHSBM�
r� "OBMJ[BS�MB�JOGPSNBDJÓO�QSPZFDUBEB�Z�MBT�QPTJCJMJEBEFT�EF�NFKPSB�QBSB�TFS�
útiles en la gestión y en los procedimientos decisorios.
r� 1MBOUFBS�MPT�BKVTUFT�B�EJDIBT�IFSSBNJFOUBT�FO�GVODJÓO�EFM�OVFWP�FOUPSOP�
in0acionario que se presenta en el sistema económico argentino.
r� #VDFBS�FO�FM�OVFWP�IFSSBNFOUBM�EF�HFTUJÓO�WJHFOUF
�BRVFMMPT�BTQFDUPT�RVF�
le den al presupuesto la función de un asistente de primera línea en la dirección 
empresarial.
r� 1MBOUFBS�Z�EFTBSSPMMBS�MPT�OVFWPT�FOGPRVFT�RVF�FO�NBUFSJB�QSFTVQVFTUBSJB�
se encuentran funcionando en la actualidad.
Se fundamentan estos objetivos en la necesidad de las organizaciones de 
plani!car sus metas y objetivos, los medios para alcanzarlos y la evaluación per-
manente de su cumplimiento, generando así los tan mencionados procesos de 
mejora continua. 
2. P&!(./, ")'7)!4!/ 0 ")./%"%./$'/
En el nuevo escenario globalizado en que se ven inmersas las organizaciones, 
sin duda alguna la plani!cación (1), el desarrollo de programas y de presupuestos 
 (1) Plani!cación: es el proceso por el cual los órganos directivos de la empresa diseñan 
continuamente el futuro deseable y seleccionan las metodologías para hacerlo posible.
" Marcelo G. Podmoguilnye 
ocupa un papel preponderante. El proceso de plani!cación se basa primordial-
menteen la toma de decisiones anticipada orientada a la obtención de los esta-
dos proyectados deseados. Funciona como un sistema global, considerando que 
todas las funciones y niveles organizativos de la empresa deben plani!carse de 
forma simultánea e interdependiente, utilizando la metodología del razonamiento 
sistémico. 
La plani!cación suele clasi!carse en estratégica y táctica, siendo la primera 
la que tiene in0uencia sobre los planteamientos globales y a más largo plazo; 
mientras que la plani!cación táctica es la que pretende optimizar la asignación 
de recursos a la consecución máxima de objetivos compatibles de la empresa. La 
plani!cación estratégica empresarial tratará de expresar soluciones a la tensión 
existente en las organizaciones con objetivos de!nidos:
1. Conjugando el yo empresarial con el entorno externo.
2. Equilibrando el ciclo vital del corto con el largo plazo. 
La plani!cación, la programación y el desarrollo del presupuesto empresarial 
representan parte del aprendizaje continuo de la empresa pero no garantizan, en 
todo caso, su supervivencia.
Ahora bien, ¿por qué no intentamos insertar el presupuesto dentro del pro-
ceso de plani!cación de las organizaciones? Para ello nos ayudaremos con un 
grá!co a los efectos de comprender su ubicación y su función dentro del proceso 
de aprendizaje y mejora continua que enmarca la plani!cación de las empresas.
Cuadro 1: Marco de las decisiones estratégicas. Ubicación del presupuesto
 Introducción al presupuesto y la planificación #
De lo mostrado en el cuadro 1, se puede observar que la herramienta presu-
puestaria se constituye en un eslabón más de la cadena “plani!cación”. Es parte 
esencial de ésta y por tanto es imprescindible, que el presupuesto esté integrado al 
proceso de plani!cación estratégica y táctica de las empresas. Sin esta integración, 
su utilidad desde la gestión y el comando de las organizaciones sería “cuasi” nula.
3. N!$%)!&.5! *.& ")./%"%./$'
El presupuesto es una expresión cuantitativa de los objetivos gerenciales y un 
medio para controlar el progreso hacia el logro de tales objetivos. Para que sea 
efectivo debe estar bien coordinado con la gerencia, sus herramientas de gestión 
aplicadas y los sistemas de información. 
Son requisitos para la implementación de cualquier esquema presupuestario:
r� %JBHSBNBT�EF�DVFOUBT�Z�PSHBOJHSBNB�DPNQMFUP�
r� &TUBCMFDJNJFOUP�QSFWJP�EF�MBT�SFTQPOTBCJMJEBEFT�EF�MPT�EJTUJOUPT�OJWFMFT�
ejecutivos.
r� $POUBS�DPO�VO�TJTUFNB�EF�DPTUPT�RVF�IBZB�EFTBSSPMMBEP�OPSNBMJ[BDJPOFT�
en el uso de recursos y una técnica de apropiación de ellos adecuada a las nece-
sidades de la organización.
Para que un presupuesto sea efectivo, los funcionarios de las organizaciones 
deben comprender sus responsabilidades en la elaboración del trabajo presu-
puestal, participen o no en su planeamiento y desarrollo.
Los presupuestos pueden cubrir diferentes períodos dependiendo del tipo de 
metodología utilizada. Por ejemplo, los presupuestos operativos cubren normal-
mente el período de un año o menos (corto plazo). Los presupuestos para cambios 
de planta o productos, pueden cubrir un período de 2 a 10 años (largo plazo). A 
menudo los presupuestos operativos se clasi!can por mes para el primer trimes-
tre y en totales para los tres trimestres siguientes. Al !nal del primer trimestre 
los presupuestos de los tres trimestres siguientes se actualizan sobre la base de 
las novedades de información. En la actualidad muchas organizaciones utilizan 
presupuestos continuos mediante los cuales siempre se suministran datos corres-
pondientes a 12 meses. Al !nal de cada mes, se descarta este último y se agrega 
el siguiente de manera que siempre se dispone de la misma cantidad de meses.
El director de presupuesto generalmente es el responsable de coordinar todas 
sus partes. Los diferentes componentes, como ventas por producto y territorio y 
producción por producto y mes, son preparados por la gerencia de área. En la 
mayor parte de las grandes compañías, el director de presupuesto presenta infor-
mes de manera directa al comité o área de presupuesto, que generalmente está 
constituido por el gerente general, los gerentes encargados de comercialización, 
producción e ingeniería, el gerente !nanciero y el área de control de gestión.
Los procesos de desarrollo del presupuesto, por ejemplo, cuándo y cómo va 
a presupuestarse, son responsabilidad de su director, cuya aprobación se somete 
al área encargada del presupuesto. Debe prepararse un manual de presupuesto 
$ Marcelo G. Podmoguilnye 
integral, donde se asigne la responsabilidad de su preparación y se describan las 
formas, las políticas y los procedimientos a!nes a la presupuestación. 
4. D./+),"+,-( 0 +'($.(,*' *.& ")./%"%./$' ,($.7)!&
El presupuesto anual es un medio de acción empresarial que permite dar 
forma en términos económicos a las decisiones contenidas en los planes y pro-
gramas. Si una empresa no cuenta con un proceso completo de plani!cación, 
el presupuesto constituye o debe constituir, el momento de re0exión anticipada 
frente al ejercicio que viene, convirtiéndose en el documento que re0eja la estima-
ción expresada en cantidades y valorada en unidades monetarias de la actividad 
económico-!nanciera pretendida por la empresa y aprobada por la dirección. Si 
consideramos la empresa como un sistema único y global podemos desarrollar 
los siguientes presupuestos parciales que componen el presupuesto integral:
1. Presupuestos operativos o económicos
– Presupuesto de ventas.
– Presupuesto de producción.
– Presupuestos de costos de producción de objetivos. 
– Presupuesto de costos: administrativos, comerciales y !nancieros.
2. Presupuestos :nancieros
– Presupuesto de inversiones.
– Presupuesto de caja o tesorería.
3. Presupuestos por programas o discrecionales
– Presupuesto de investigación y desarrollo.
– Presupuesto de publicidad y propaganda.
– Presupuesto de relaciones públicas.
4. Síntesis presupuestaria
– Estado de resultados proyectados: síntesis del presupuesto económico.
– Cash-!ow (0ujo de caja): síntesis del presupuesto !nanciero.
– Situación patrimonial proyectada: cierre del presupuesto.
El presupuesto integral, como puede observarse en el cuadro 2 debería co-
menzar por la elaboración del presupuesto de ventas e ingresos compatibles con la 
capacidad de producción o actividad económica, comercial, servicios, disponibles 
para el período siguiente. El presupuesto de ventas desglosado en cantidades y 
precios compatibles con la capacidad de producción constituye la piedra angular 
del presupuesto
V > = < K
 Introducción al presupuesto y la planificación %
 
BASE 
DE DATOS 
(Información 
externa 
e interna) 
ESTADO PATRIMONIAL 
BASE MES “0” 
(Punto de partida estático) 
PRESUPUESTO DE VENTAS 
(Punto de partida dinámico) 
 
PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN 
 
MERCADO POTENCIAL 
CUOTA DE MERCADO 
PRONÓSTICOS DE VENTAS 
PRECIOS UNITARIOS 
 
POLITÍCAS DE STOCK 
 
PRESUPUESTO DE BIENES 
INTERMEDIOS 
 
PRESUPUESTO DE RR.HH. 
 
PRESUPUESTO DE COSTOS 
CON TRATAMIENTO GRUPAL (CRTG) 
 
POLÍTICAS DE STOCK 
COSTO UNITARIO MAT. DIR. 
 
HORAS POR UNIDAD 
TARIFA HORARIA 
 
HORAS MÁQ. NECESARIAS 
POR UNIDAD DE PRODUCTO 
 
COSTOS DE RECURSOS 
CON TRATAMIENTO GRUPAL 
FIJOS Y VARIABLES 
 
 
 
DETERMINACIÓN 
DE LOS COSTOS DE LOS OBJETIVOS 
TERMINADOS Y VENDIDOS 
 
PRESUPUESTO DE COSTOS 
DE COMERCIALIZACIÓN 
Y ADMINISTRACIÓN 
 
COSTOS VARIABLES VENTA 
COSTOS FIJOS VENTA 
COSTOS ADMINISTRATIVOS 
 
PRESUPUESTO DE CAJA 
FLUJO DE CAJA 
POLÍTICAS DE PAGOS 
Y COBRANZAS 
 
PLANES DE INVERSIONES 
TASAS Y RENDIMIENTOS 
POLÍTICAS DE TESORERÍA 
 
 
PROYECCIÓN DEL RESULTADO 
(Punto de cierre dinámico) 
 
DISTRIBUCIÓN DE UTILIDADES 
ALÍCUOTAS IMPOSITIVAS 
VARIABILIDAD DE COSTOS 
 
 
ESTADO PATRIMONIAL PROYECTADO 
(Punto de cierre estático) 
Cuadro 2: El presupuesto integral
Siendo V las ventas y K la capacidad de producción. La desigualdad anterior 
se puede alterar mediante la política de existencias.En la elaboración e implementación de un presupuesto integral existe lo que 
llamamos plani!cación interactiva cuyos principios y fases comenzaremos a des-
cribir en los párrafos siguientes. En el cuadro 2, se puede ver también la integrali-
dad del presupuesto. Se podrá observar la secuencia de su elaboración y la distinta 
información que será necesaria para poder desarrollarlo.
& Marcelo G. Podmoguilnye 
5. I($.7)!+,-( *.& ")./%"%./$'
Nos referiremos a la necesidad de integración del presupuesto, es decir, a los 
esquemas organizativos, tanto en forma vertical como horizontal.
La plani!cación interactiva se orienta hacia la obtención de un control sobre 
el futuro. Se basa en el punto de vista que el futuro de la organización depende 
tanto de lo que se haga entre el hoy y el mañana como de lo que pase en el maña-
na. Por tanto este tipo de plani!cación consiste en diseñar un futuro deseable y 
seleccionar o crear formas de lograrlo hasta donde sea posible.
Existen tres principios de la plani!cación interactiva, que son:
r� Principio participativo: al intervenir, los participantes llegan a entender su 
organización, el medio y cómo su comportamiento puede mejorar el desempeño 
conjunto.
r� Principio de continuidad: los planes se basan en supuestos tratados como 
verdaderos. Debe trabajarse permanentemente sobre el mantenimiento o cambio 
de los supuestos más importantes, advirtiendo los errores y corrigiendo en forma 
constante.
r� Principio holístico (globalizador): abarcando dos partes, el principio de 
coordinación y el de integración.
Por otra parte, las cinco fases de la plani!cación interactiva y que contienen 
en sí mismas el desarrollo de la herramienta presupuestaria, son las siguientes:
r� 'PSNVMBDJÓO�EF�MB�QSPCMFNÃUJDB�EFUFSNJOBOEP�MPT�QSPCMFNBT�Z�PQPSUVOJ-
dades que se le presentan a la organización, dando por resultado un escenario 
de referencia. 
r� 1MBOJêDBDJÓO�EF�êOFT
�EFUFSNJOBOEP�MP�RVF�TF�RVJFSF
�QPS�NFEJP�EF�VO�SF-
diseño del sistema que se plani!ca. Se plantean metas, objetivos e ideales. 
r� 1MBOJêDBDJÓO�EF�MPT�NFEJPT�QBSB�BMDBO[BSMPT
�TFMFDDJPOBOEP�BDDJPOFT
�QSÃD-
ticas, proyectos, programas y políticas apropiadas. 
r� 1MBOJêDBDJÓO�EF�MPT�SFDVSTPT�B�VUJMJ[BS��
r� %FTBSSPMMP�EF�MPT�QSFTVQVFTUPT�QBSB�DVBOUJêDBS�GÎTJDB�Z�NPOFUBSJBNFOUF�MB�
disponibilidad y el uso de los recursos.
r� &TUBOEBSJ[BDJÓO�EFM�VTP�EF�MPT�GBDUPSFT�RVF�MP�OFDFTJUFO�
r� 1VFTUB�FO�QSÃDUJDB�Z�DPOUSPM�EF�MB�BDDJÓO��
r� "OÃMMJTJT�EF�MPT�EFTWÎPT�Z�SFUSPBMJNFOUBDJÓO�EFM�FTRVFNB�EF�QMBOJêDBDJÓO�
Cuando nos referimos al presupuesto integrado hacemos hincapié en su 
concepción como una herramienta de dirección que forma parte del quehacer 
operacional de la empresa y de sus procesos de plani!cación estratégica y táctica.
En el sentido expuesto, se puede sostener que el presupuesto debe tener una 
integración vertical y al mismo tiempo una integración horizontal.
La integración vertical actúa en el sentido de la conformación del organigrama 
de la empresa, tomando en cuenta el aspecto jerárquico. Así se parte del directorio 
 Introducción al presupuesto y la planificación '
que tiene a su cargo la !jación de las políticas orientativas, descendiendo por su-
cesivos escalones hasta alcanzar a los responsables de los centros de costos o acti-
vidades funcionales. A su vez el proceso inverso se da por medio de la evaluación 
y el control presupuestario, en donde se deberá rendir cuenta de los resultados 
obtenidos mediante los informes mensuales de gestión, expresando los"desvíos 
entre el presupuesto y la realidad y estableciendo las medidas correctivas que 
resulte necesario aplicar.
La integración horizontal se da en el sentido operativo, por tanto se van incor-
porando sucesivamente al proceso prospectivo de elaboración del presupuesto, los 
registros “transaccionales” de los sistemas de información, que permitan re0ejar 
la realidad operativa y, por último, asistan en el control presupuestario.
En la secuencia temporal podemos expresar las siguientes etapas:
Antes: con el presupuesto y los datos estimados y proyectados.
Durante: con la ejecución de los registros transaccionales a través de los datos 
reales.
Después: mediante el control de lo real y lo presupuestado, analizando los 
desvíos, causas, áreas responsables y fundamentos de las variaciones, para poder 
adoptar las medidas correctivas correspondientes.
6. E& ")'+./' *. 7./$,-( ./$)!$;7,+!
Enmarcado el presupuesto en su integración a la plani!cación de la organi-
zación, nos queda por desarrollar su rol en la gestión estratégica de las empresas. 
Esta gestión es parte del plan estratégico y pretende asegurar la transformación 
coordinada de los cuatro recursos madre de la empresa, es decir, los recursos 
humanos, técnicos, comerciales y !nancieros. Sin embargo, y dado que estos 
objetivos no pueden alcanzarse de manera simultánea, la gestión estratégica se 
constituye en un arbitraje en entornos dinámicos como los que vivimos hoy. Gran 
cantidad de autores coinciden en presentar a la gestión estratégica en tres etapas:
r� &TUSBUÊHJDB
r� *OUFSNFEJB�P�UÃDUJDB
r� 0QFSBUJWB�P�QSFTVQVFTUBSJB
La fase estratégica comienza con una evaluación de la misión, objetivos y pla-
nes actuales de la empresa y continúa con las etapas de diagnóstico interno y exter-
no, con el claro propósito de rede!nir la misión y los objetivos si fuera necesario. 
En la etapa de diagnóstico externo se investigan las amenazas y oportunidades 
del entorno, haciendo énfasis en:
r� &TUVEJBS�MBT�UFDOPMPHÎBT�DMBWFT�QBSB�FM�TFDUPS�
r� 7BMPSBS�MBT�OFDFTJEBEFT�êOBODJFSBT�EFM�TFHNFOUP�
r� &TUVEJBS�MBT�OFDFTJEBEFT�EFM�NFSDBEP�
r� 7BMPSBS�FMFNFOUPT�EF�JNQPSUBODJB
�DPNP�MB�MFHJTMBDJÓO�WJHFOUF�Z�FM�FOUPSOP�
cultural y social.
( Marcelo G. Podmoguilnye 
r� 3FMBDJPOBS�MBT�PQPSUVOJEBEFT�DPO�MBT�BNFOB[BT�
r� "OBMJ[BS�FM�FOUPSOP�QPMÎUJDP�FDPOÓNJDP�Z�TV�JNQBDUP�FO�EJDIBT�PQPSUVOJ-
dades y amenazas.
r� %FêOJS�FM�NFSDBEP�
r� "OBMJ[BS�B�MPT�DPNQFUJEPSFT�
En la etapa de diagnóstico interno se estudian las fuerzas y debilidades de la 
empresa. Para ello se recomiendan tres campos para el diagnóstico interno:
r� Diagnóstico :nanciero: analizando los estados !nancieros comparándolos 
con otras empresas del sector. Pone énfasis en la elaboración y proyección de los 
balances de situación y los resultados proyectados.
r� Diagnóstico operativo: hace el análisis de los productos y de los mercados. 
Para ello desarrolla internamente vinculaciones de actividades con los márgenes 
de venta. Se detectan las:
– Actividades líderes: tienen alta relación con el margen y sus ventas crecen 
con rapidez.
– Actividades en expansión: tienen rápido crecimiento de ventas pero con un 
margen inferior al promedio. Generalmente se trata de actividades o productos 
nuevos.
– Actividades maduras: con buenos márgenes pero con un crecimiento in-
ferior a la media empresa y que hasta podría ser negativo en determinados mo-
mentos.
– Actividades de"citarias: actividades poco rentables con intentos de sustitu-
ción por parte de los directivos. 
r� Diagnóstico funcional: éste sirve para conocer el funcionamiento de las 
distintas unidades estructurales de la empresa. Se estudian:
– Inversiones y resultados
– Políticas de stock
– Edad promedio de los equipos
– Estado y funciones de los recursos humanos
– Estado !nanciero y de endeudamiento
– Políticas de imagen y publicidad
La etapa !nal de la fase estratégica se enfoca en la toma de decisiones en 
función de los análisis anteriores. La gestión estratégica debería intentar armo-
nizar las fuerzas y debilidades de la empresa con las amenazas y oportunidades 
que brinda el entorno. Por otra parte integra las diversas áreas funcionales de las 
organizaciones, lo que presupone una intervención de los distintos responsables 
de cada área.
La fase táctica ayuda a la de!nición de los planes intermedios. Éstos comien-
zan con el desarrollo de las políticas, es decir, las notas e informes utilizados como 
 Introducción al presupuestoy la planificación )
guía para la toma de decisiones, en línea con el cumplimiento del plan estratégico. 
Para ello se hará necesario coordinar adecuadamente los:
r� Planes de producción: los cuales deberían asegurar que los productos es-
tarán a disposición de los clientes en el plazo establecido. Incluyendo en su desa-
rrollo táctico a la adquisición de los bienes intermedios (materiales), el control de 
los niveles de inventario, disponer de los elementos de producción y del recurso 
humano idóneo.
r� Planes :nancieros: muy ligado al de producción. Se desarrollan en ellos 
los costos e ingresos previstos y proyectará las inversiones de capital, asegurando 
que no existan problemas !nancieros para seguir con el plan trazado.
r� Planes de mercadotecnia: preparan las acciones oportunas para llegar a las 
ventas previstas. En este plan se contemplan varios aspectos, como la investigación 
de mercados, la introducción de nuevos productos, los canales de distribución y 
la publicidad.
r� Planes para los recursos humanos: analizan las medidas a tomar para lo-
grar contar con los colaboradores idóneos a la hora de conseguir los objetivos 
planteados. Debe tener en cuenta la búsqueda y selección de personal, políticas 
salariales, capacitación y formación.
En la fase operativa se desarrollan los presupuestos. Estos planes operativos se 
desarrollan para períodos anuales y mensuales y contienen:
r� Procedimientos: los cuales son guía detalladas para cumplimentar las ac-
tividades plani!cadas que se repiten periódicamente. Son métodos empleados 
para llevar adelante las políticas generales.
r� Programas: se desarrollan técnicas de simulación, tendencias y decisiones, 
que ayudan a entender el accionar en cada área funcional de la empresa.
r� Presupuestos: son guías directrices que cuanti!can en componente físico 
y monetario la asignación de los recursos y se constituyen en un elemento clave 
para la plani!cación y el control de la gestión. 
En este capítulo de han desarrollado aspectos básicos vinculados a la plani!-
cación estratégico/táctica de las empresas y cómo el presupuesto se constituye en 
una herramienta de gestión clave si se lo integra a dicho proceso de plani!cación. 
Por otra parte, se ha mostrado la necesaria integralidad de los estados presupues-
tarios para que puedan cumplir con su rol en el monitoreo (acompañamiento) y 
evaluación de la gestión. En los capítulos venideros, se desarrollarán técnicamente 
los distintos estados presupuestados a considerar.
��B,2&,'7)!1#! +'(/%&$!*!
GIMÉNEZ, Carlos M., “Costos para no especialistas“, La Ley.
LAVOLPE, Antonio - CAPASSO, Carmelo - SMOLJE, Alejandro, “Presupuestos y 
gestión“, La Ley.
MALLO, Carlos - MERLO, José, “Control de gestión y control presupuestario”, Mc 
Graw Hill.
!* Marcelo G. Podmoguilnye 
MIGUEL FERNÁNDEZ, Enrique de, “Introducción a la gestión”, Universidad Po-
litécnica de Valencia.
MOCCIARO, Osvaldo, “Presupuesto integrado”, Ediciones Macchi.
PERALTA, Jorge, “La gestión empresarial y los costos”, La Ley.
��C%./$,'(!),'
¿En qué consiste la plani!cación empresarial?
¿Cuál es la vinculación entre los planes, programas y presupuestos?
¿Qué es el presupuesto?
¿Qué signi!ca que el presupuesto debería estar integrado?
¿En qué se sustenta la integralidad del presupuesto?
¿Cuáles son las fases de la plani!cación estratégica?
¿A qué consideramos presupuestos operativos o económicos?
¿Cómo se integra el presupuesto !nanciero?
¿Qué presupuestos conforman la síntesis presupuestaria?
¿Cuáles son los tres principios de la plani!cación interactiva?
¿A qué nos referimos cuando hablamos de integración vertical y horizontal de 
la herramienta presupuestaria?
¿Existe complementariedad entre el presupuesto y los tableros de comando 
utilizados en la dirección de las organizaciones? 
¿Cuáles son las fases del proceso de gestión estratégica?
¿En qué consiste el equilibrio entre las oportunidades y amenazas a las cuales 
se ven expuestas las empresas?
¿En qué consiste el diagnóstico operativo en la fase estratégica de plani!-
cación?
¿En qué consiste el diagnóstico !nanciero en la fase estratégica de plani!-
cación?
¿Cuál es la utilidad de la fase táctica de la plani!cación? 
¿Qué planes se deberían coordinar para el desarrollo de una táctica adecuada? 
Descríbalos brevemente.
¿Qué presupuestos se desarrollan en la fase operativa de la plani!cación? Des-
críbalos brevemente.
 Introducción al presupuesto y la planificación !!
��A(3&,/,/ *. $.<$'/ ).&!+,'(!*'/ +'( .& +!"#$%&'
6TIENE SENTIDO LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 
EN ESTOS MOMENTOS? 
7del blog de Juan Carrión8
Muchos achacaron a la plani"cación estratégica la responsabilidad de los malos 
resultados de las empresas; ya que se centraba demasiado en el análisis, dejando 
de lado la creatividad, la innovación y el riesgo.
Scott Adams, creador de Dilberg, habla con cierta ironía de la metodología 
clásica para realizar un plan estratégico:#
1. Los ejecutivos determinan el rumbo a seguir por la empresa, mediante decla-
raciones útiles como: “convertirnos en el líder del mercado de suavizante de ropa y 
comunicaciones por satélite”. Este rumbo es esencial, porque los empleados pueden 
verse inducidos a creer erróneamente que el objetivo de la empresa es el de cerrar 
el negocio. O, lo que es peor, el conductor de un camión de reparto podría sentirse 
confundido ante la ausencia de rumbo y empezar a diseñar circuitos de microchips 
en lugar de llevar cargas de suavizante de ropa de un lado a otro.
2. Se pide a los empleados que clasi"quen objetivamente el valor de sus activi-
dades en apoyo de los objetivos de la empresa.
3. Los empleados clasi"can cada actividad como de alta prioridad, esencial 
para la existencia misma de la empresa. Apoyan sus a"rmaciones con siglas in-
descifrables.
4. Las aportaciones de los empleados se clasi"can en grandes carpetas.
5. El departamento de presupuesto utiliza las aportaciones de los empleados 
como base para prolongadas discusiones sobre la estupidez relativa y el poco valor 
de cada departamento. Finalmente, se plantean recomendaciones presupuestarias 
sobre la base de varios factores debidamente sopesados: 
– 10% de las siglas de proyectos con lo que esté más familiarizado el departa-
mento de presupuestos.
– 10% de anécdotas de cuarta mano que hayan escuchado contar y que indi-
quen el apoyo ejecutivo para un proyecto concreto.
– 80% de aquello en lo que al propio departamento de presupuesto le gustaría 
trabajar si encontrara una forma de dejar de hacer presupuestos.
6. Se llama a un redactor técnico para que asuma la culpabilidad por el hecho 
de que los diversos componentes del plan no tienen sentido, y de que los proyectos 
importantes no disponen de fondos. Amargado y cínico, pero seguro, porque nadie 
verá nunca el plan, el redactor técnico prepara un documento y luego dimite, as-
queado, después de borrar el archivo original.
7. El plan se guarda en una caja de seguridad porque es demasiado con"dencial 
para compartirlo con los empleados.
La mayoría de los estudiosos de la estrategia, a excepción de los más clásicos, 
reconocen abiertamente que es imposible planear totalmente la estrategia. Plani-
!" Marcelo G. Podmoguilnye 
"carlo todo, supone una racionalidad ilimitada, un#dominio profundo del análisis 
y un nivel de certidumbre sobre el futuro que no tenemos.
Mintzberg es muy crítico con la plani"cación clásica#y a"rma que la estrategia 
sólo puede tener éxito si mientras se realiza la plani"cación y se analizan los datos 
históricos, el mundo aguarda pacientemente. Además, plantea que deberíamos 
intentar diseñar la estrategia en lugar de plani"carla, ya que para él la estrategia 
es una combinación de planes para el futuro y patrones del pasado, que no siempre 
es el resultado deliberado de un proceso formal de plani"cación, sino que va emer-
giendo a lo largo del tiempo, se descubre no se crea (o por lo menos, no siempre…). 
Mintzberg nos advierte que en muchas ocasiones las estrategiasque formulamos 
son respuestas a las grandes discontinuidades que se producen en el entorno (im-
posibles de plani"car en este momento). Pero todavía#va más lejos y sentencia que 
las discontinuidades#hacen imposible realizar pronósticos sobre el entorno.
Por lo tanto, Mintzberg ve la estrategia como un proceso básicamente emergente 
e imposible de plani"car a largo plazo en la mayoría de los sectores. De hecho piensa 
que#debemos olvidarnos del término plani"cación estratégica, pero no del#pensa-
miento estratégico radical, sin duda, vigente y actual.
La pregunta es: ¿tiene sentido la plani"cación estratégica en estos momentos?
 Nociones básicas sobre costos… !#
C!"#$%&' II
Nociones básicas sobre costos 
necesarias para la elaboración 
de presupuestos
1. L! .4")./! +'4' “%(,*!* *. ")'*%++,-(”
Independientemente de su diversidad, las empresas son “unidades produc-
tivas” que combinan recursos con el objetivo de obtener determinados bienes o 
servicios en la inteligencia de que tales productos poseen una utilidad superior a 
las que poseían los factores utilizados para su obtención.
En términos genéricos, los recursos que combinan pueden tener naturaleza 
diversa, a saber:
– Bienes y servicios intermedios: son productos elaborados por otras unida-
des productivas que deben sufrir nuevas transformaciones ulteriores antes de con-
vertirse en bienes o servicios “!nales”, es decir, no son utilizados en forma directa 
para la satisfacción de necesidades humanas (materias primas, energías, etc.).
– Bienes de capital: son productos, también elaborados por otras unidades 
productivas, que son destinados a incrementar la e!ciencia productiva. A dife-
rencia de los “intermedios”, no requieren procesos ulteriores, sin embargo, como 
ellos, tampoco sirven para atender directamente las necesidades humanas (ma-
quinarias, infraestructura, etc.).
– Recursos humanos: son servicios vinculados a la capacidad de trabajo de 
los individuos, necesarios tanto para la organización como para la ejecución de"la 
producción. 
– Recursos naturales: factor vinculado a las riquezas y/o fuerzas de la natu-
raleza de utilización necesaria en ciertos procesos de producción. 
– Capital :nanciero: referido al “dinero inmovilizado” necesario para desa-
rrollar los procesos de producción. El concepto de inmovilización abarca tanto a 
los montos aplicados, al capital “!jo” como al “circulante”. 
Si pusiésemos una lupa sobre cada “unidad de producción” individual (es 
decir, sobre cada empresa) se podría observar con total nitidez que cada una de 
ellas es distinta del resto. Ya sea por su actividad, por su escala, por su localización, 
por el objeto de su producción, etc. Sin embargo, también se podría interpretar 
que todas ellas comparten características comunes, a saber:
!$ Enrique N. Cartier - Marcelo G. Podmoguilnye 
1. Concurren a los “mercados de factores” en calidad de demandantes para 
proveerse de los recursos necesarios para el cumplimiento de sus objetivos y pa-
gando por ellos determinados precios.
2. Los recursos que adquieren y que luego emplean en su “función de pro-
ducción”, son “bienes y servicios intermedios” o “bienes !nales de capital” elabo-
rados por otras unidades productivas, y “factores productivos” adquiridos a los 
individuos propietarios de “fuerza laboral”, de “recursos naturales” y de “capital 
!nanciero”. 
3. Desarrollan una “función de producción” que combina de un modo par-
ticular cantidades de recursos con la !nalidad de lograr objetivos o resultados 
productivos, sean éstos “bienes” o “servicios”.
4. Concurren a los “mercados de productos” en calidad de oferentes para 
colocar su producción, pretendiendo cobrar a cambio ellos determinados precios.
5. Todas ellas necesitan ser “gestionadas”, esto es dirigidas y administradas, 
tanto en lo atinente a actividades de transacción con los actores con que inte-
ractúa en los mercados (proveedores de sus recursos/factores y clientes de sus 
productos), como las relacionadas con el desarrollo de la función de producción. 
El siguiente cuadro intenta re0ejar lo expuesto. 
Cuadro 1: La empresa como unidad de producción
2. L'/ “")'+./'/ *. ")'*%++,-(”
Como puede concluirse, la función de producción que toda empresa desarrolla 
se concreta en lo que conocemos genéricamente como proceso de producción. 
Un proceso de producción es un sistema de acciones dinámicamente interre-
lacionadas orientado a la transformación de ciertos elementos “entrados”, deno-
 Nociones básicas sobre costos… !%
minados factores, en ciertos elementos “salidos”, denominados productos, con el 
objetivo primario de incrementar su utilidad, concepto este referido a la “capacidad 
para satisfacer necesidades”.
 Proceso 
de 
producción 
 Factores Productos 
(+) Utilidad 
El proceso de producción 
 
Los elementos esenciales de todo proceso productivo son:
r los factores o recursos: en general, toda clase de bienes o servicios económi-
cos empleados con !nes productivos;
r las acciones: ámbito en el que se combinan los factores en el marco de de-
terminadas pautas operativas, y
r los resultados o productos: en general, todo bien o servicio obtenido de un 
proceso productivo.
La teoría de la producción estudia estos sistemas, asumiendo que esa noción 
de transformación no se limita exclusivamente a las mutaciones técnicas induci-
das sobre determinados recursos materiales propia de la actividad industrial. El 
concepto también abarca a los cambios “de modo”, “de tiempo”, “de lugar” o#de 
cualquier otra índole, provocados en los factores con similar intencionalidad 
de"agregar utilidad.
3. C'(+."$' .+'(-4,+' *. +'/$'
La teoría económica del costo se plantea, como objeto genérico de estudio, la 
problemática de las relaciones entre los resultados de los procesos de producción, 
cualquiera que sea la naturaleza de éstos y los factores considerados necesarios 
para su obtención.
Así una de!nición amplia y genérica del concepto de costo podría ser:
“TODA VINCULACIÓN COHERENTE ENTRE UN OBJETIVO 
DE UN PROCESO PRODUCTIVO Y LOS FACTORES CONSIDERADOS 
DE CONSUMO NECESARIO PARA LOGRARLO”
!& Enrique N. Cartier - Marcelo G. Podmoguilnye 
 
Proceso 
de 
producción 
Factores Productos 
COSTO 
Cuadro 2: Concepto económico del costo
A partir de este concepto genérico y en orden al problema de la “determina-
ción” de los costos, una primera conclusión indica que
“LOS FACTORES SON LA SUSTANCIA 
DE LA QUE ESTÁN HECHOS LOS COSTOS”
En este punto se impone responder algunas preguntas importantes:
r� ¿Qué signi:ca “de consumo necesario” en la de:nición del concepto de 
costo?
El concepto de “necesariedad” de consumo de factores admite dos “visiones”: 
1) Visión cualitativa: referida a la cualidad exigida al factor para ser conside-
rado de consumo “necesario”. 
2) Visión cuantitativa: referida a la cantidad del factor que debe considerase 
de empleo “necesario”. 
Obviamente, previo a la determinación de un costo, es imprescindible preci-
sar las consideraciones de necesidad cualitativa y cuantitativa correspondiente. 
r� ¿Cómo se determina un costo?
El concepto de costo que la disciplina estudia está siempre asociado a un 
proceso de producción. Los elementos constitutivos de todo proceso de produc-
ción son:
– los factores,
– las acciones y
– los productos.
La determinación del costo de cualquier “objetivo” supone la resolución de la 
siguiente “ecuación general del costo”:
 Nociones básicas sobre costos… !'
 n 
C a = ¦ ( Q X(i), a * P X(i) ) 
 i = 1 
 
 Componente físico 
 Componente monetario o de valor 
 
Cuadro 3: Ecuación general del costo
Donde:
C a = Costo del objetivo “a”
X(i) = Factores de uso necesario para obtener el objetivo “a”
Q X(i),a = Cantidad física necesaria del factor X(i) para obtener “a”
P X(i) = Valor asignado a cada unidad física del factor X(i)Esta expresión resulta válida tanto para re0ejar el costo total como el costo 
unitario del objetivo “a”.
Es de resaltar que el “componente físico” de cada factor “necesario” [“Q X(i)”] 
es siempre una “relación de productividad o e!ciencia” que se expresa en térmi-
nos del tipo:
“cantidad de unidades de factor por unidad de objetivo”
A su vez, el “componente monetario o de valor” es siempre una expresión del 
tipo:
“cantidad de unidades monetarias por unidad de factor”
r� ¿Qué se considera como “costos variables” y como “costos :jos? 
Costos variables son aquellos que corresponden a factores cuyo consumo 
to tal cambia como consecuencia necesaria de variaciones en la cantidad pro-
ducida. 
Costos "jos son aquellos que corresponden a factores cuyo consumo total 
no"cambia como consecuencia necesaria de variaciones en la cantidad produ-
cida (1).
 (1) Comentarios adicionales sobre la variabilidad de los costos: En el siguiente cuadro 
puede observarse el comportamiento de los costos !jos y variables en el corto plazo:
!( Enrique N. Cartier - Marcelo G. Podmoguilnye 
4. M'*.&'/ *. +'/$.'
1. Los modelos de costeo y las técnicas de costeo
El conjunto de procedimientos que los analistas practican para la determina-
ción de costos se constituyen en sí mismos como una técnica de costeo. 
La Teoría General del Costo pretende, a través de sus postulados y principios 
básicos, validarlas. El concepto económico del costo postulado en el acápite ante-
rior plantea dos ejes temáticos esenciales, la vinculación racional entre factores y 
objetivos y la necesariedad de los factores respecto de los objetivos que se logran.
En consecuencia, podría decirse que una técnica de costeo será válida cuando 
la información de costos se logre a través de un víncu lo racional entre factores 
y objetivos, haciendo las consideraciones de necesariedad adecuadas sobre los 
factores en relación a esta vinculación con los objetivos. 
Un modelo de costeo básico se de!ne por la consideración de necesariedad 
de los factores para lograr un objetivo. Sobre la necesariedad de los factores la 
Teoría General del Costo, propone lo indicado en el acápite anterior respecto a 
la"necesariedad “cualitativa” y “cuantitativa”.
Así, un modelo de costeo se de!ne a partir de las respuestas que alternativa-
mente puedan darse a las siguientes preguntas:
¿Cuáles factores deben ser considerados necesarios para alcanzar un deter-
minado objetivo productivo? (necesariedad cualitativa)
¿Cuánto de cada factor debe considerarse necesario consumir (tanto en lo 
físico como en lo monetario) para alcanzar un objetivo productivo? (necesariedad 
cuantitativa)
2. La necesidad de los factores desde lo cualitativo
La pregunta, ¿Cuáles factores deben ser considerados necesarios para alcanzar 
un determinado objetivo productivo? admitiría dos respuestas alternativas:
 
El comportamiento del costo !jo total, como una constante ante cambios en la cuantía 
de objetivos productivos, mientras que el costo !jo medio, en realidad, se comporta como un 
“promedio” entre el costo !jo total y volúmenes de producción.
A la vez se puede observar el comportamiento de los costos variables totales, como una 
función creciente en función de la mayor cuantía de objetivos logrados, mientras que el costo 
variable se comporta más o menos constante en relación con cada unidad de objetivo lograda. 
 Nociones básicas sobre costos… !)
1. “Todos aquellos factores que hayan sido empleados en alguna acción del 
proceso de producción”.
2. “Todos aquellos factores variables que hayan sido empleados en alguna 
acción del proceso”.
r� -B�respuesta alternativa 1 da fundamento al llamado modelo de costeo com-
pleto que considera necesarios, desde lo cualitativo, tanto a los factores de com-
portamiento variable como a los de comportamiento !jo.
En el siguiente cuadro se muestra el desarrollo de este modelo.
Cuadro 4: Modelo de costeo completo
r� -B�respuesta alternativa 2 da fundamento al llamado modelo de costeo va-
riable que considera necesarios, desde lo cualitativo, sólo a los factores de com-
portamiento variable.
Es decir que considerará como necesarios para alcanzar los objetivos pro-
ductivos, sólo a aquellos factores que sean sensibles a los cambios en la cuantía 
de objetivos. 
Los que presenten esa sensibilidad, es decir los factores "jos, se los considera 
necesarios para mantener la estructura en condiciones de producir, aunque no 
para producir. 
En el siguiente cuadro se muestra el desarrollo de este modelo.
"* Enrique N. Cartier - Marcelo G. Podmoguilnye 
Cuadro 5: Modelo de costeo variable
3. La necesidad de los factores desde lo cuantitativo
La pregunta, ¿cuánto de cada factor debe considerarse necesario consumir 
(tanto en lo físico como en lo monetario) para alcanzar un objetivo productivo? 
admitiría dos repuestas alternativas:
1. “Las cantidades físicas realmente usadas y los precios realmente pagado”
2. “Las cantidades físicas que normalmente debieron haberse usado y los 
precios que normalmente debieron haberse pagado, conforme a pautas prees-
tablecidas”.
r� -B�respuesta alternativa 1 da fundamento al llamado modelo de costeo re-
sultante.
Este modelo considera entonces necesarios, en un análisis ex post, a todos los 
factores, en componente físico y monetario, realmente utilizados para alcanzar los 
objetivos productivos. 
En el cuadro 6 de la página siguiente podemos ver el esquema de dicho mo-
delo.
r� -B�respuesta alternativa 2 da fundamento al llamado modelo de costeo nor-
malizado.
Este modelo, considera necesarios en componente físico y monetario sólo a 
la cantidad normal de factor pautada para el volumen de producción obtenido. 
El modelo considera que las cantidades físicas y monetarias “necesarias” 
de cada factor son las que debieron haberse consumido en condiciones nor-
males"de"actividad en los procesos productivos para lograr el volumen de pro-
 Nociones básicas sobre costos… "!
ducción real; mientras que la diferencia entre los costos reales y los normales, 
deben"ser"considerados como costo de “otros resultados”. Así lo podemos obser-
var en"el cuadro 7, en el cual esta diferencia se re0eja en los llamados “costos 
excedentes”.
Cuadro 6: Modelo de costeo resultante
Cuadro 7: Modelo de costeo normalizado
"" Enrique N. Cartier - Marcelo G. Podmoguilnye 
4. Combinaciones de los modelos básicos o puros
Ahora bien, cada modelo de costeo básico expuesto da respuesta sólo a una de 
las consideraciones de necesariedad. Es decir, los modelos resultante y normaliza-
do dan respuestas alternativas a las consideraciones de necesariedad cuantitativa 
de los factores, mientras que los modelos completo y variable, dan respuesta a la 
necesariedad cualitativa de los recursos. 
Estos modelos, considerados como modelos básicos o puros, son inviables a 
nivel práctico, ya que la determinación de un costo requiere que se dé respuesta 
previa a ambas consideraciones de necesariedad.
Se deriva entonces que las determinaciones de costos que las técnicas reali-
zan se enmarcan en combinaciones de modelos básicos, siendo los siguientes los 
modelos de costeo combinados posibles, en principio:
– Modelo de costeo variable resultante.
– Modelo de costeo completo resultante.
– Modelo de costeo variable normalizado.
– Modelo de costeo completo normalizado.
5. Modelo de costeo variable resultante
Este modelo surge de combinar el modelo de costeo variable, el cual considera 
necesarios, desde lo cualitativo, sólo a los factores variables; con el modelo de 
costeo resultante que considera, desde lo cuantitativo, como necesario a todos lo 
realmente utilizados en el proceso de producción. 
Cuadro 8: Modelo de costeo variable resultante
 Nociones básicas sobre costos… "#
Esta combinación implicará que el costo unitario establecido a través de la 
aplicación de este modelo combinado derive de la monetización a valores resul-
tantes de relaciones de productividad marginales resultantes.
En este caso el comportamiento