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1 Dirección de Formación en Turismo CICLO DE FORMACIÓN VIRTUAL CONTINUA Módulo I – Pág. CICLO DE FORMACIÓN VIRTUAL CONTINUA E INTEGRAL Competitividad y Calidad para Pymes Turísticas Módulo I LA COMPETITIVAD EN EL MARCO DEL NEGOCIO TURÍSTICO 2 Dirección de Formación en Turismo CICLO DE FORMACIÓN VIRTUAL CONTINUA Módulo I – Pág. Temario: 1. Concepto de competitividad 2. La competitividad en turismo 3. Indicadores de competitividad turística 4. Elementos de competitividad aplicados a las PYMES 5. Definiciones estratégicas para la PYME 6. Diseñando y organizando la empresa Objetivos específicos: � Introducirnos en el concepto de competitividad aplicado a empresas del sector turístico. � Explorar distintas herramientas que nos den facultades para la definición de las ventajas competitivas de una empresa, el armado de su estructura organizacional, y establecer sus indicadores de competitividad, entre otros. Introducción al módulo Pensarnos como “pymes competitivas” nos podría llevar al sentido común de concebirnos como actores de una carrera donde sostenernos como entes individuales nos llevaría a la meta, pero puede tratarse de algo muy distinto, tal vez opuesto a esta aproximación y en ello vamos a concentrarnos en este curso. Le damos la bienvenida al Módulo 1, con el cual pretendemos que usted logre tener una visión general de esta importante temática: Competitividad. A través de los contenidos que se articulan en este curso, nos proponemos generar un espacio que le permita profundizar en las definiciones y ampliación de distintos aspectos que la identifican. Hemos desarrollado una propuesta formativa en base al análisis de las mejores formas para competir en el negocio turístico, brindándole herramientas para contemplar objetivamente el amplio espectro de la competitividad turística, su actualidad y su tendencia. El mayor desafío que nos plantea la industria turística actual consiste en saber innovar; ¿qué elementos contribuyen a un cambio con el cual logremos cumplir 3 Dirección de Formación en Turismo CICLO DE FORMACIÓN VIRTUAL CONTINUA Módulo I – Pág. nuestros objetivos? Resultará valioso hacer este curso para saber identificar esos elementos que nos proveen de información y nos permitan embarcarnos en nuevas propuestas sustentándonos en una visión objetiva de la realidad actual del turismo. Esperamos que disfrute de esta experiencia y por sobretodo logre llevar a la acción los conceptos vertidos en estas páginas. Le sugerimos que no espere por el momento adecuado para hacerlo, deseamos que su labor empresarial progrese exitosamente en su beneficio y el de su entorno. Concepto de competitividad El concepto de competitividad es un concepto complejo, en el sentido de que contiene una fuerte carga de subjetividad (¿en comparación con qué o con quién?) y, además, tiene un carácter multidimensional (¿qué atributos de una entidad económica definen su nivel de competitividad?). Por otra parte, la competitividad se puede aplicar a un amplísimo rango de entidades económicas, desde una nación, hasta un producto o servicio determinado, pasando por una región, un municipio, un sector económico, una corporación empresarial o una empresa individual. Las definiciones de competitividad incluyen tanto una acepción macroeconómica como una acepción microeconómica. Desde un punto de vista macroeconómico, y siguiendo la definición dada por la OCDE (The World Competitiveness Report, 1994, pag. 18), es “el grado en el que una nación puede, bajo condiciones de mercado libres y equitativas, producir bienes y servicios que superan las pruebas de los mercados internacionales, manteniendo y aumentando, simultáneamente, los ingresos reales de sus habitantes a mediano y largo plazo”. Desde una perspectiva microeconómica, la competitividad se concibe como un fenómeno eminentemente empresarial, relacionándose con su comportamiento en el mercado en el que opera. De esta forma, según Porter (1990), la competitividad de toda una nación tiene su origen en un nivel microeconómico, es decir, la competitividad de una nación es la suma de la competitividad de sus empresas individualmente consideradas. El modelo de Porter, conocido en la literatura económica con el nombre de “diamante dinámico”, considera cuatro grandes factores que pueden facilitar o impedir las ventajas competitivas de las empresas que operan en una nación determinada, y que son las condiciones de los factores productivos, las condiciones de la demanda, las industrias complementarias y las estructuras (y estrategias) empresariales. 4 Dirección de Formación en Turismo CICLO DE FORMACIÓN VIRTUAL CONTINUA Módulo I – Pág. DIAMANTE DINÁMICO Además de estos cuatro factores, Porter considera asimismo dos variables externas adicionales: los acontecimientos imprevistos (catástrofes medioambientales, atentados terroristas, boicots o embargos políticos, etc.) y las influencias de los gobiernos (adopción de políticas económicas, restricciones legales, etc.). Si bien este modelo está diseñado, en principio, para analizar la competitividad entre naciones, es aplicable también a niveles inferiores de regiones, provincias, ciudades, etc. Sea macro o microeconómico el enfoque que se quiera dar a la competitividad, estamos ante un concepto lo suficientemente amplio y complejo como para que no exista, todavía, una definición generalmente aceptada de competitividad. Tanto es así que Porter (1990) advierte sobre la amplia variedad de perspectivas existentes en torno a la competitividad, y Waheeduzzan y Ryans (1996) sostienen que la noción de competitividad está asociada a cuatro grandes factores: 1) una perspectiva de ventajas comparativas y/o de competitividad en precios; 2) una perspectiva de estrategia y dirección; 3) una perspectiva histórica y socio-cultural; 4) un desarrollo de indicadores de competitividad nacional. 5 Dirección de Formación en Turismo CICLO DE FORMACIÓN VIRTUAL CONTINUA Módulo I – Pág. Nota: para no salir del módulo, hacer clic con el botón derecho del mouse y elegir la opción “abrir enlace en ventana nueva”. También puede acceder al recurso desde el Campus. Le invitamos a que visualice el siguiente video, es una charla sobre estrategia y competitividad de Michael Porter hecha por HSM Specials.: https://www.youtube.com/watch?v=h8Cg2sKN5i4 Después de ver este video podremos respondernos la pregunta: ¿Qué cambió la forma de pensar la estrategia? La competitividad en turismo Aunque el concepto de competitividad se ha utilizado principalmente en la investigación del sector industrial, han sido varios los autores que han demostrado que no hay ningún obstáculo que impida aplicar esta teoría de la competitividad al sector servicios. Sin embargo, no hay tantas investigaciones sobre competitividad en el sector servicios, a pesar de que la misma puede ser tan importante, e incluso más, que la competitividad industrial. En el ámbito de la investigación turística, la competitividad de los destinos turísticos se puede definir como: “la capacidad de un destino para crear e integrar productos con valor añadido que permitan sostener los recursos locales y conservar su posición de mercado respecto a sus competidores”. También se define como “la capacidad de un país para crear valor añadido e incrementar, de esta forma, el bienestar nacional mediante la gestión de ventajas y procesos, atractivos, agresividad y proximidad, integrando las relaciones entre los mismos en un modelo económico y social”. Cuando se trata de analizar la competitividad del sector servicios y, más concretamente, la delos destinos turísticos (por ser el turismo uno de los subsectores de más peso en el sector servicios de muchos países), Crouch y Ritchie (1999) introducen la teoría de la ventaja comparativa y de la ventaja competitiva. Según estos dos autores, la ventaja comparativa y/o de competitividad en precios hace referencia a los factores de los que está dotado el destino turístico, incluyendo tanto los factores que ocurren de forma natural como aquellos otros que han sido creados. En este sentido, Porter (1990) agrupa estos factores en cinco grandes categorías: � Recursos humanos � Recursos físicos 6 Dirección de Formación en Turismo CICLO DE FORMACIÓN VIRTUAL CONTINUA Módulo I – Pág. � Recursos de conocimientos (científicos) � Recursos de capital e infraestructuras. Sin embargo, Crouch y Ritchie (1999) consideran que, además de estos 5 grupos (que son válidos para cualquier subsector del sector servicios), habría que considerar también los recursos históricos y culturales. Además hay que tener en cuenta que los recursos de un destino turístico pueden cambiar a lo largo del tiempo, lo que puede alterar la ventaja comparativa de un destino turístico. Por su parte, la ventaja competitiva hace referencia a la capacidad de un destino turístico para utilizar sus recursos de forma eficiente a medio y largo plazo. Así, un destino turístico puede contar con una amplia variedad de recursos y, sin embargo, no ser tan competitivo como otro destino que cuente con pocos recursos turísticos, pero que los emplee de forma más eficiente. Por consiguiente, un destino turístico que convenza a sus habitantes de la posibilidad de explotar económicamente sus recursos, que entienda tanto sus fortalezas como sus debilidades, que desarrolle una política de marketing adecuada y la aplique correctamente llegará a ser más competitivo que otro destino que no se haya planteado el papel que el turismo juega en su desarrollo económico y social. Los conceptos de ventaja comparativa y de ventaja competitiva proporcionan la base teórica necesaria para desarrollar un modelo de competitividad de destinos turísticos. Son dos modelos, fundamentalmente, los que se han propuesto en la literatura, el modelo conceptual de Crouch y Ritchie y el modelo agregados de Dywer y Kim. El primero no es un modelo predictivo ni causal, sino simplemente explicativo. Los elementos de este modelo son los siguientes: 7 Dirección de Formación en Turismo CICLO DE FORMACIÓN VIRTUAL CONTINUA Módulo I – Pág. � Entorno competitivo (microeconómico): incluye los diferentes agentes que operan en el propio destino turístico, como tour operadores, agentes de viajes, residentes en el destino, empleados en el sector hotelero, en particular, y turístico, en general, medios de comunicación, grupos de acción ciudadana, instituciones financieras, etc. � Entorno competitivo (macroeconómico): hace referencia a grandes fuerzas globales, como la reestructuración económica de las economías nacionales, la cada vez mayor complejidad de la tecnología, los cambios demográficos, la aparición del mestizaje cultural en un mundo cada vez más heterogéneo, la expansión de la democracia, etc. � Recursos principales y atractivos: este componente recoge todos aquellos recursos que motivan la visita al destino turístico, es decir, aquellos atractivos que hacen que los visitantes prefieran un destino determinado a otros destinos alternativos. Estos elementos recién anteriormente mencionados se clasifican en 6 categorías: fisiografía (naturaleza, clima, pluviometría, etc.), cultura e historia, restricciones del mercado, actividades de ocio y recreativas, acontecimientos especiales (juegos olímpicos, exposiciones universales, etc.) y superestructuras turísticas (facilidades de alojamiento, servicios de restauración, medios de transporte, etc.). � Factores y recursos complementarios: este elemento se refiere a otros efectos secundarios que facilitan que una industria turística exitosa se desarrolle en el destino turístico. Entre los mismos cabe citar las infraestructuras, los recursos y servicios de “facilitación” (instituciones financieras, disponibilidad y calidad de los recursos humanos de la zona, recursos de capital, instituciones educativas, etc.), el sentido de la iniciativa y la accesibilidad del destino. � La gestión del destino: este componente del modelo se refiere a aquellas actividades que refuerzan el interés de los recursos principales, que consolidan la efectividad de los recursos y factores complementarios y que logran la mejor adaptación posible a las restricciones del destino turístico. Entre estas actividades destacan la política de marketing del destino, la calidad del servicio prestado a los visitantes, la información necesaria para conocer las necesidades de los visitantes, la estructura organizativa (como organización empresarial) y la administración de los recursos (es decir, mantenimiento de recursos y protección de aquellos otros que sean especialmente vulnerables a los daños provocados por el turismo). � Determinantes de calificación: se refiere a aquellas condiciones locales que afectan a la competitividad del destino, puesto que pueden modificarla o mitigarla. Entre estas condiciones se pueden citar la localización del destino (proximidad a los mercados emisores), las dependencias entre destinos (o el carácter complementario de otros destinos), la seguridad y los costes (del transporte, del tipo de cambio de divisas y, en general, del coste de la vida del destino en cuestión). 8 Dirección de Formación en Turismo CICLO DE FORMACIÓN VIRTUAL CONTINUA Módulo I – Pág. Frente a este modelo conceptual de Crouch y Ritchie (1999), Dywer y Kim (2003) proponen un modelo integrado que, básicamente, sigue el modelo conceptual anterior pero introduciendo algunos aspectos importantes. En primer lugar existen tres factores: � Recursos heredados: son los endógenos, del propio territorio, entre los que se encuentran los recursos naturales y los recursos culturales. � Recursos creados: dentro de este subgrupo se identifican cinco tipos de factores: las infraestructuras turísticas, los eventos especiales, las actividades disponibles -recreativas y deportivas, el ocio y entretenimiento, y los comercios -para algunas culturas, como la japonesa y la coreana, la compra en los destinos visitados se convierte en una de las actividades más importantes del viaje) tienen, cada uno, su propia identidad. � Recursos complementarios: dentro de este subgrupo de factores se identifican también cinco tipos de factores: infraestructura general, calidad del servicio, accesibilidad del destino, hospitalidad, lazos con el mercado. Estos factores se agrupan, a su vez, en una estructura superior, debido a que los mismos proporcionan las características que hacen que un destino turístico sea atractivo para los visitantes y las bases sobre las que se asentará una industria turística próspera. Estos tres factores configuran, por tanto, la base de la competitividad del destino turístico. Por otra parte, además de la gestión del destino que ya consideraba el modelo de Crouch y Ritchie (1999), el modelo integrado considera un apartado especial para las condiciones de la demanda, que incluyen tres elementos esenciales de la demanda turística, a saber: CONDICIONES LOCALES, QUE PUEDEN EJERCER UNA INFLUENCIA POSITIVA O NEGATIVA SOBRE LA COMPETITIVIDAD DEMANDA TURÍSTICA CONCIENCIA TURÍSTICA PERCEPCIÓN PREFERENCIAS Este cuadro representa según Dywer y Kim como la gestión del destino y las condiciones de la demanda influyen sobre la competitividad. La competitividad del destino está influenciada por los determinantes de la competitividad anteriormente representados, pero, a su vez, influye sobre la prosperidadsocioeconómica, en el sentido de que la competitividad del destino 9 Dirección de Formación en Turismo CICLO DE FORMACIÓN VIRTUAL CONTINUA Módulo I – Pág. es, en sí misma, un objetivo intermedio hacia otro objetivo mucho más importante, como es el bienestar socioeconómico de los residentes. Los indicadores de la competitividad del destino incluyen tanto atributos subjetivos (el “encanto” del destino o la “belleza escénica”) como atributos determinados objetivamente (cuota de mercado turístico, ingresos por turismo, etc.), en tanto, los indicadores de la prosperidad socioeconómica hacen referencia a variables macroeconómicas como los niveles de productividad de la economía nacional, los niveles de empleo agregados, los ingresos per cápita, la tasa de crecimiento económico, etc. Para profundizar en las diferencias entre el modelo conceptual de Crouch y Ritchie y el modelo agregado de Dywer y Kim, puede consultarse Dywer y Kim (2003). Aclaración: la competitividad del destino es un paso intermedio hacia la prosperidad socioeconómica. Los indicadores de la competitividad del destino son subjetivos y objetivos y los indicadores de prosperidad son variables macroeconómicas. 10 Dirección de Formación en Turismo CICLO DE FORMACIÓN VIRTUAL CONTINUA Módulo I – Pág. Indicadores de competitividad turística La competitividad turística es un concepto bastante complejo que combina varios elementos, que pueden ser observables o no, y que, en muchas ocasiones, no son fáciles de medir. Es, además, un concepto relativo cuya medida puede variar en función del período de tiempo que se tome como referencia o del país (o países) que se tome como referencia. De hecho, y en línea con lo que apuntan Scott y Lodge (1985), la competitividad es un concepto multidimensional, siendo necesario, por tanto, la utilización de varios indicadores de competitividad, que, con carácter general, pueden ser clasificados en indicadores objetivos y en indicadores subjetivos: Los indicadores objetivos son aquellos que son cuantitativamente medibles, como pueden ser, entre otros, la existencia de recursos histórico-artísticos declarados por la UNESCO Patrimonio de la Humanidad, la superficie del destino dedicada a parques nacionales o a reservas naturales, las temperaturas medias, las horas de sol, la topografía, el clima, etc. Los indicadores subjetivos son aquellos que se relacionan con la percepción del visitante, y que tienen, por tanto, un acusado carácter cualitativo, como serían, al valorar la competitividad de un recurso cultural o natural, su “estética”, su “grandeza”, su “belleza”, etc. Le proponemos que piense en un destino que conozca… Recuerde cómo fue la experiencia de estar allí y luego escriba 5 indicadores objetivos y 5 indicadores subjetivos. ¿Qué fortalezas hacen el destino elegido competitivo turísticamente? 11 Dirección de Formación en Turismo CICLO DE FORMACIÓN VIRTUAL CONTINUA Módulo I – Pág. Y a pesar de que se han llevado a cabo algunos intentos para diferenciar claramente los indicadores objetivos de los subjetivos (véase, por ejemplo, Crouch, Ritchie y Hudson (2000)), lo cierto es que algunos indicadores de competitividad turística pueden ser considerados, al mismo tiempo, objetivos y subjetivos. Así, por ejemplo, Dywer y otros (2001) señalan que el carácter único de la flora o la fauna de un destino turístico puede ser determinado objetivamente, sin más que comprobar si dicha flora o fauna no existe en ningún otro lugar, a pesar de lo cual, algunos turistas pueden no percibir como algo único esa flora o esa fauna, lo que introduce un componente de subjetividad en el indicador. Además, hay que tener presente que no existe un único conjunto de indicadores de competitividad que pueda ser aplicado a todos los destinos turísticos sin excepción y en cualquier momento del tiempo. De hecho, dependiendo de las características del destino turístico, algunos indicadores serán más relevantes, mientras que otros serán prácticamente irrelevantes. Otra evidencia de la dificultad que entraña la cuantificación de la competitividad de los destinos turísticos y de la elección correcta de sus indicadores es que el World Travel and Tourism Council (WTTC ), que es una institución que agrupa a las 100 empresas líderes del sector del turismo y viajes a nivel mundial, ha puesto en marcha, en el año 2001, un observatorio de competitividad turística, basado en 8 grandes apartados, cada uno de los cuales está compuesto, a su vez, por un conjunto de variables que hacen las veces de indicadores de competitividad. Mencionamos los 8 apartados y algunos de sus correspondientes indicadores: 1. Competitividad en precios: competitividad de precios turísticos, precios hoteleros, paridad del poder de compra, impuestos sobre bienes y servicios y precios al consumo ajustados. 2. Turismo humano: índice de participación en el turismo internacional, tasa de crecimiento de llegadas de turistas internacionales, exportaciones internacionales de turismo y viajes, consumo turístico internacional, balance turístico internacional y otros 9 indicadores más. 3. Infraestructuras: carreteras, acceso a la sanidad, ferrocarriles, índice de infraestructuras y acceso al agua potable. 4. Medioambiente: densidad de población, emisiones industriales de CO y ratificación de tratados medioambientales. 5. Tecnología: servidores de internet, líneas telefónicas, teléfonos móviles, exportaciones de alta tecnología e índice tecnológico. 6. Apertura turística: necesidad de tarjeta visa, grado de apertura a los flujos turísticos internacionales, apertura al comercio internacional e impuestos sobre el comercio internacional. 12 Dirección de Formación en Turismo CICLO DE FORMACIÓN VIRTUAL CONTINUA Módulo I – Pág. 7. Desarrollo social: índice de desarrollo humano, periódicos diarios, ordenadores personales, acceso a la televisión e índice de criminalidad. 8. Recursos humanos: esperanza de vida, tasa de analfabetismo, empleo directo en turismo y viajes, tasa de desempleo, crecimiento poblacional, empleo en el sector servicios y otros 15 indicadores más. A la vista de la amplitud y variedad de los indicadores de competitividad turística empleados en la literatura, queda claramente patente la enorme dificultad que conlleva la cuantificación de la competitividad de los destinos turísticos por su indiscutible carácter multidimensional y por la ausencia de consenso respecto a los indicadores que deben utilizarse. Nota: para no salir del módulo, hacer clic con el botón derecho del mouse y elegir la opción “abrir enlace en ventana nueva”. También puede acceder al recurso desde el campus. A continuación podemos ver una charla sobre competitividad turística sostenible de la Fundación Turismo responsable: https://www.youtube.com/watch?v=FDVhAwoohZU ¿Qué tan competente se hace una empresa turística cuando es sostenible? Elementos de competitividad aplicados a las PYMES En las investigaciones sobre las diferentes realidades de estas empresas se destacan algunos elementos que hacen al desarrollo de su vida funcional. � El rol del que dirige la empresa � Acceso a la información técnica � Diseño y estructura de la organización � Nivel de inversión � Flexibilidad En el primer caso, el rol del que dirige la empresa, ya sea este el propietario o quien está al frente de la empresa por cuenta y orden de los propietarios, es en quien se centran el total de las decisiones de la empresa. Por tal motivo el 13 Dirección de Formación en Turismo CICLO DE FORMACIÓN VIRTUAL CONTINUA Módulo I – Pág. funcionamiento de la organización dependerá de lascaracterísticas y habilidad de esta persona. Es preciso destacar que este cargo reúne en general las características de diferentes niveles organizativos en una gran empresa, de manera tal que las funciones de Gerencia General, Gerencia Departamental, e incluso funciones de supervisión están contenidas bajo la figura del principal responsable de la institución. En el segundo caso, el acceso a la información técnica está también ligada al rol del dirigente, en este aspecto se debe tener una Visión que englobe en negocio en conjunto incluyendo a todos los actores intervinientes tanto internos como externos. Se tendría que tener en cuenta las tecnologías aplicables tanto en lo referente a equipamiento como a modelos de gestión, comercialización y producción. Es necesario que quienes dirigen las organizaciones tengan una actitud receptiva respecto de la vigilancia tecnológica y cuenten con herramientas de análisis aptas a fin de optimizar el proceso de toma de decisiones. Los conceptos de creatividad e innovación son fundamentales sobre todo en nuestras empresas de servicio. El tercer punto, diseño y estructura de la organización es de vital importancia para concretar la visión del dirigente. Es común que la vida de un establecimiento gire en torno a la presencia del gerente – propietario, este es un fuerte problema por resolver dado que es necesario generar una estructura que sea de operación autónoma controlable por técnicas y herramientas; ya que hacer depender a una organización de una sola persona puede tener consecuencias letales si esta persona por algún motivo debe dejar la conducción temporal o definitivamente. Es fundamental en este aspecto generar una estructura de recursos humanos adecuada y un modelo de gestión de los mismos que tenga como principal objetivo maximizar este recurso. Hay que tener en cuenta la asignación de roles y de funciones para que no surjan problemas de dirección de Recursos Humanos, desarrollando aspectos como motivación, iniciativa, autogestión, autosupervisión, etc. Respecto del cuarto punto, nivel de inversión, en general es un aspecto descuidado relacionándolo a grandes proyectos de inversión o a los conceptos de costo/gasto. Es preciso desarrollar una política de inversión en la empresa. Dado que esta será́ una herramienta para el financiamiento de los objetivos que se planteen desde la dirección. Debemos relacionar el concepto de inversión con el de eficiencia deseada, a fin de proyectar estas inversiones en sus resultados esperados, generando indicadores de seguimiento para las mismas. Es muy importante que se tome conciencia sobre que tecnología hay que utilizar y de encontrar el medio para adquirirla. Por último, en este listado de ítems nos encontramos con la flexibilidad, una de las variables más importantes de la competitividad de una PYME y que está íntimamente ligada a las otras. La capacidad de adaptación a los cambios del mercado es una ventaja que podemos explotar en nuestras organizaciones 14 Dirección de Formación en Turismo CICLO DE FORMACIÓN VIRTUAL CONTINUA Módulo I – Pág. a favor de los cambios del entorno. Métodos, objetivos, políticas y recursos humanos, son rápidamente convertibles dada una infraestructura ágil y altamente competitiva. Con un programa de dirección estratégica, dirigiendo por objetivos, desarrollando al máximo los recursos humanos podemos generar rápidos cambios que acompañen los movimientos del mercado. Es importante no confundir flexibilidad con disminución drástica de costos ya que los resultados de ambas concepciones van en direcciones contrapuestas, es decir, porque uno disminuye los costos y el otro simplemente es flexible para incorporar o reducir tanto costos como ingresos. Definiciones estratégicas para la PYME El marco estratégico de la empresa esta signado por algún tipo de visión sobre el futuro. Es en este marco en el que el Manager deberá́ plantear los lineamientos para el desarrollo de su empresa. Tenemos que tener muy en claro los horizontes de planeamiento para este desarrollo. No podemos contentarnos con la planificación operativa dado que esta debe de lograse como resultado de consignas claras sobre el futuro de la organización. Debemos pensar en qué empresa queremos tener a largo plazo, este concepto es muy diferente a plantear cuánto queremos obtener como rentabilidad a fin de año. Debemos plantear concretamente: � Productos y servicios � Características distintivas de nuestra organización � Tipo de público. � Posicionamiento en el mercado. 15 Dirección de Formación en Turismo CICLO DE FORMACIÓN VIRTUAL CONTINUA Módulo I – Pág. � Variables clave de desarrollo, de eficiencia y de calidad entre otras � Características tecnológicas � Perfil de recursos humanos � Organización � Desarrollo Tendremos que tener muy en cuenta las relaciones permanentes con el entorno tanto interno como externo; así como todos los participantes de los mismos. En fin, una clara y amplia definición del tipo empresario que vamos a plantear al turbulento mundo en el que nos encontramos. Es muy común encontrar que los elementos de gestión utilizados se remiten a herramientas de administración, contabilidad y gerenciamiento, aplicados al corto plazo y al día a día de las empresas. Gestión de la información El uso de la información – fuentes y aplicaciones El desarrollo tecnológico y la difusión en los más modernos medios de comunicación permiten aún a la más pequeña de las empresas, tener a su disposición información de última generación en los más diversos temas. Será la misión del número uno de la empresa desarrollar los canales de comunicación y de seleccionar las fuentes y tipos de información a ser utilizada. Esto requiere de un “perfil técnico profesional” de nuestro manager (ser hábil en la clasificación, los sistemas de manejo de información, distinguir entre diferentes tipos de información y sus fuentes, etc.) que le permita interactuar con estas fuentes de información eficientemente y de instrumentar la forma de transmisión de la misma a toda la organización. Es poco probable, por no decir improbable, poder pensar en una PYME con un departamento de Investigación y Desarrollo a fin de operar con esta información y de generar resultados a partir de la misma. Pero existe una amplia gama de organizaciones que realizan permanentemente estas actividades, a las cuales podemos recurrir e interactuar para obtener información adecuada. Es el caso por ejemplo de las universidades, cámaras empresariales, las asociaciones profesionales, entre otras. Que cuentan con recursos humanos - tecnológicos y los aplican en la obtención de datos referentes a sus especialidades y sus ámbitos. 16 Dirección de Formación en Turismo CICLO DE FORMACIÓN VIRTUAL CONTINUA Módulo I – Pág. De manera tal que cuando pensamos en realizar por cuenta propia o contratando a una consultora un costoso estudio de mercado, es muy posible que el mismo o alguno muy similar ya haya sido llevado a cabo por alguna de estas organizaciones y pueda llegar a nuestras manos a un costo mucho inferior que el resultan de de afrontarlo individualmente, esto solo como ejemplo. Otro camino para obtener información a un costo razonable para nuestra organización es la unión con otras organizaciones que requieran datos similares. Este concepto de asociativismo debe desarrollarse para obtener una sinergia positiva y permitir una mayor competitividad. Estaremos de acuerdo que sumar clientes a una localidad es más sencillo si actúa la comunidad en conjunto, que quitarle los clientes a la competencia. A mayor cantidad de clientes para el mercado, más clientes hay para cada uno de los integrantes. Para completar este concepto podemos culminar, que la información debe ser suficiente – oportuna – adecuada y económicaDiseñando y organizando la empresa En toda empresa por pequeña que esta sea, es fundamental establecer los sectores centrales de la organización a fin de estructurarla en torno de ellos. En principio tenemos áreas principales como: � Operaciones: lo referente a cuartos, alimentos y bebidas. 17 Dirección de Formación en Turismo CICLO DE FORMACIÓN VIRTUAL CONTINUA Módulo I – Pág. � Administración: el conjunto del sistema contable y el de administración económica financiera de la organización. � Mercadotecnia: todas aquellas herramientas de logística y comercialización. � Servicios de apoyo: reunidas aquellas actividades que se requieren para la correcta prestación de los diferentes servicios y productos. Todas ellas organizadas desde un área central de gestión y de control de gestión. La actividad turística está signada por un esquema de funcionamiento intuitivo funcional; se ha intentado plantear lo que se considera como un punto de partida para iniciar un proceso de profesionalización de este tipo de empresas. A partir de estos conceptos podemos desarrollar esquemas de gestión y de control de gestión en el marco de un proceso de administración estratégica que permita tomar el timón de la organización. Tendremos que aplicar herramientas tales como: � Un programa de administración estratégica: que permita la unión de personal calificado en los diferentes aspectos que se deseen encarar en el periodo. � Una planificación integral operativa: que interrelacione todos los sectores de la firma. � Un esquema presupuestario: acorde a la realidad de la empresa y su relación con el mercado. � Un seguimiento pormenorizado de costos: que permita conocer cada erogación. � Un análisis económico y financiero: que sirva de marco de acción a fin de encarar las operaciones. � Un sistema de calidad: que permita una auditoria de calidad permanente. � Un esquema de mercadotecnia profesional: que sea acorde a nuestros recursos y al mercado que nos dirigimos. � Un desarrollo organizacional equilibrado: que permita un desarrollo armónico del proceso de toma de decisiones. � Una estructura de recursos humanos: debe ser coherente y a la altura de las necesidades de la firma. � Un sistema de manejo de la información: que permita su seguimiento y análisis. � Un sistema de comunicación formal: instaurado con fines y propósitos específicos. 18 Dirección de Formación en Turismo CICLO DE FORMACIÓN VIRTUAL CONTINUA Módulo I – Pág. � Un sistema de logística: Ágil y con objetivos preestablecidos. En definitiva un modelo empresarial de gestión y de control de gestión para que una organización pueda llevar a delante de la mejor manera posible su función en la sociedad y para su crecimiento. Luego de tener mencionadas las herramientas, existe un ejemplo o método para aplicarlas? Explicar cómo opera ese entramado de herramientas para diseñar y organizar la empresa, cómo opera un modelo empresarial de gestión y de control de gestión? Nota: para no salir del módulo, hacer clic con el botón derecho del mouse y elegir la opción “abrir enlace en ventana nueva”, también puede acceder al recurso desde el campus. Para finalizar el módulo podemos ver la entrevista a Otto Regalado1 de la Universidad ESAN sobre planificación estratégica en turismo. https://www.youtube.com/watch?v=F_qX-C1zmYg 19 Dirección de Formación en Turismo CICLO DE FORMACIÓN VIRTUAL CONTINUA Módulo I – Pág. Al finalizar la lectura del módulo, le invitamos a poner a prueba sus conocimientos Al ingresar al aula virtual, encontrará los espacios habilitados para realizar las siguientes consignas Actividad: ¿Conoce alguna organización que se especialice en el desarrollo de PYMES en Argentina? Investigue en distintos medios de comunicación y aporte un dato de contacto en el directorio digital creado en el campus virtual. Evaluación: Realizar un cuestionario con preguntas de selección múltiple. Bibliografía: Abernathy, W y Clark, K. (1985): Innovation: Mapping the Winds of Creative Destruction, Research Policy, 14, pp. 3-22. Bibiloni, M. ET AL. (2004):Pautas de Innovación en el sector turístico Balear, Fundación Cotec. Crouch, G. I., & Ritchie, J. R. B. (1999): Tourism competitiveness and societal prosperity. Journal of Business Research, 44(3), 137-152. Döring, T. y Schnellenbach, J. 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