Gestion-de-recursos-humanos

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Gestión	de	Recursos	Humanos	Virginia	Moreno	García	Innovación	y	Cualificación	S.	L.
ic	editorial
Gestión	de	Recursos	Humanos
Autores:	Virginia	Moreno	García,	Innovación	y	Cualificación	S.	L.
1ª	Edición
©	IC	Editorial,	2012
Editado	por:	IC	Editorial
Avda.	El	Romeral,	2.	Polígono	Industrial	de	Antequera
29200	ANTEQUERA,	Málaga
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una	obra	literaria,	artística	o	científica.
ISBN:	978-84-9198-740-6
Nota	de	la	editorial:	IC	Editorial	pertenece	a	Innovación	y	Cualificación	S.	L.
Índice
Portada
Título
Copyright
Índice
Unidad	Didáctica	1	Introducción	a	la	gestión	de	Recursos	Humanos
1.	Introducción
2.	El	departamento	de	Recursos	Humanos
3.	Perfil	del	directivo	de	Recursos	Humanos
4.	La	gestión	de	Recursos	Humanos
5.	Resumen
Ejercicios	de	repaso	y	autoevaluación
Unidad	Didáctica	2	Dirección	estratégica	de	Recursos	Humanos
1.	Introducción
2.	Análisis	del	entorno	y	del	medio	interno	de	la	empresa
3.	Estrategias
4.	Resumen
Ejercicios	de	repaso	y	autoevaluación
Unidad	Didáctica	3	La	planificación	de	RRHH
1.	Introducción
2.	Concepto	de	planificación	de	RRHH
3.	Objetivos	de	la	planificación	de	RRHH
4.	La	planificación	de	efectivos
5.	La	planificación	de	carreras
6.	Resumen
Ejercicios	de	repaso	y	autoevaluación
Unidad	Didáctica	4	Análisis	y	descripción	de	puestos	de	trabajo
1.	Introducción
2.	Concepto	y	objetivos
3.	Proceso	de	análisis	y	descripción	de	puestos
4.	Resumen
Ejercicios	de	repaso	y	autoevaluación
Anexo
Unidad	Didáctica	5	Introducción	a	la	selección	de	personal
1.	Introducción
2.	Consideraciones	previas
3.	Fases	del	proceso	de	selección
4.	Reclutamiento
5.	Preselección
6.	Resumen
Ejercicios	de	repaso	y	autoevaluación
Unidad	Didáctica	6	El	proceso	de	selección:	técnicas	selectivas	y	entrevista
de	selección
1.	Introducción
2.	Aplicación	de	pruebas	o	exámenes
3.	La	entrevista	de	selección
4.	Estructura	de	una	entrevista	de	selección
5.	Resumen
Ejercicios	de	repaso	y	autoevaluación
Unidad	Didáctica	7	Finalización	del	proceso	de	selección
1.	Introducción
2.	Incorporación	y	período	de	prueba
3.	Integración
4.	Control	del	proceso	de	selección
5.	Resumen
Ejercicios	de	repaso	y	autoevaluación
Unidad	Didáctica	8	La	gestión	por	competencias	y	evaluación	del
desempeño
1.	Introducción
2.	La	gestión	por	competencias
3.	La	evaluación	del	desempeño
4.	Resumen
Ejercicios	de	repaso	y	autoevaluación
Unidad	Didáctica	9	Comunicación	interna	y	clima	organizacional
1.	Introducción
2.	¿Qué	es	la	comunicación?
3.	La	comunicación	interna
4.	Clima	laboral
5.	Resumen
Ejercicios	de	repaso	y	autoevaluación
Unidad	Didáctica	10	Motivación	laboral	y	liderazgo
1.	Introducción
2.	La	motivación	laboral
3.	Satisfacción	laboral
4.	Liderazgo
5.	Resumen
Ejercicios	de	repaso	y	autoevaluación
Bibliografía
Unidad	Didáctica	1
Introducción	a	la	gestión	de	Recursos	Humanos
1.	Introducción
En	la	actualidad,	debido	a	la	competitividad	existente	entre	las	empresas	y	a	las
constantes	fluctuaciones	del	entorno,	una	buena	gestión	de	los	recursos	humanos
es	fundamental	para	conseguir	el	éxito	empresarial.	Disponer	de	personal
cualificado	supone	una	garantía	para	la	organización,	ya	que	este	es	el	principal
activo	de	una	compañía.
Estas	razones	determinan	la	creación	del	área	de	recursos	humanos	dentro	de	la
empresa,	cuyas	funciones	y	tareas	están	todas	relacionadas	con	el	personal	de	la
empresa.	Su	objetivo	es	optimizar	al	máximo	el	capital	humano.
En	la	presente	unidad	se	hará	una	introducción	de	la	gestión	de	los	recursos
humanos,	tratando	la	organización	del	departamento,	sus	funciones,	y	el	lugar
que	ocupa	dentro	del	organigrama	de	la	organización.	Posteriormente	se
describirá	el	perfil	que	debe	poseer	el	directivo	de	recursos	humanos,	y	se
finalizará	con	las	políticas	y	objetivos	de	la	gestión	de	este	tipo	de	recursos.
2.	El	departamento	de	Recursos	Humanos
Se	puede	definir	el	área	de	personal	o	de	recursos	humanos	como	la	estructura
organizativa	que	se	encarga	de	lo	relativo	a	la	organización,	gestión	y
administración	del	personal	al	servicio	de	la	empresa.
Las	características,	la	situación	y	las	funciones	del	departamento	de	recursos
humanos	dependerán	del	tamaño	y	la	actividad	de	la	organización.	En	las
empresas	pequeñas	o	con	muy	pocos	trabajadores	no	suele	existir	este
departamento,	ya	que	se	contrata	el	servicio	de	empresas	especializadas.	Sin
embargo,	en	empresas	de	gran	tamaño	se	hace	imprescindible	su	creación.
2.1.	Factores	que	intervienen	en	la	incorporación	de
un	departamento	de	RRHH	en	la	empresa
No	en	todas	las	empresas	existe	un	departamento	de	recursos	humanos,	sino	que
su	creación	dependerá	de	varios	factores,	entre	los	que	destacan	los	siguientes:
Volumen	de	la	empresa.	Si	el	volumen	de	la	empresa	es	muy	elevado,
también	lo	será	la	producción,	la	complejidad	y	el	tamaño.	Esto	lleva	a	la
necesidad	de	tener	en	la	empresa	personal	especializado	en	la	gestión	de
RRHH,	ya	que	las	funciones	de	capturar,	seleccionar	y	retener	a	los	mejores
empleados	aumenta	de	forma	proporcional	al	volumen	de	la	misma.
Razón	de	selección.	La	razón	de	selección	hace	referencia	al	número	de
candidatos	del	que	se	dispone	entre	el	número	de	puestos	vacantes	a	cubrir
(nº	de	candidatos/nº	de	puestos	vacantes).	Cuando	mayor	sea	esta	razón	de
selección,	mayor	necesidad	de	incorporar	un	departamento	de	RRHH	en	la
empresa.
Índice	de	éxito.	El	índice	de	éxito	hace	referencia	al	número	de	candidatos
que	se	presentan	a	un	proceso	de	selección	y	que	son	adecuados	para	el
puesto	a	cubrir	dividido	entre	el	número	total	de	candidatos	que	se	han
presentado	a	dicho	proceso.	Es	decir,	se	trata	del	porcentaje	de	candidatos
que	pueden	desempeñar	exitosamente	un	puesto	de	trabajo.	Cuando	mayor
sea	este	índice	de	éxito,	menor	será	la	necesidad	de	implantar	un
departamento	de	RRHH,	ya	que	significaría	que	hay	suficientes	candidatos
adecuados	para	desempeñar	el	puesto.
Estabilidad	de	la	plantilla.	En	cuanto	a	la	estabilidad	de	la	plantilla	se
tienen	en	cuenta	dos	medidas:
Incorporación	de	personal	a	la	empresa.
Rotación	externa	o	salida	de	personal	de	la	empresa.
Cuando	mayor	sea	el	índice	de	entradas	y	salidas	de	personal	de	la	organización,
mayor	necesidad	habrá	de	implantar	un	departamento	de	RRHH	que	logre	la
estabilidad	de	la	plantilla.
2.2.	Organización	del	departamento
Para	que	el	departamento	de	recursos	humanos	sea	eficiente	y	lleve	su	labor	a
buen	término,	además	de	comprometerse	con	la	organización,	deberá	disponer
de	una	estructura	interna	adecuada	y	bien	posicionada	dentro	del	organigrama
empresarial.
Definición
Organigrama
Un	organigrama	se	utiliza	para	representar	de	forma	gráfica	las	principales
unidades	organizativas	y	relaciones	de	autoridad.	Constituyen	la	forma	más
inmediata	de	visualizar	la	estructura	formal	de	la	organización	y	reflejan
fundamentalmente	la	dimensiónde	diferenciación	de	la	estructura.
Dependiendo	de	la	situación	que	el	departamento	de	recursos	humanos	ocupe	en
el	organigrama	de	la	organización	asumirá	unas	determinadas	funciones.	Para
poder	llevar	a	cabo	tareas	tanto	operativas	como	de	gestión	y	estratégicas,	el
directivo	encargado	de	los	recursos	humanos	tendrá	que	estar	situado	en	lo	más
alto	de	la	jerarquía	organizacional,	junto	al	resto	de	responsables	de
departamentos	y	dependiendo	directamente	de	dirección.	Además,	dicho
departamento	debe	estar	dotado	de	profesionales	capaces	de	asumir	de	forma
competente	las	diferentes	funciones	que	le	sean	otorgadas.
A	continuación	se	muestran	diferentes	ejemplos	de	posiciones	del	departamento
de	recursos	humanos	en	un	organigrama:
En	este	primer	ejemplo,	el	departamento	de	recursos	humanos	ocupa	una
posición	de	línea	junto	con	el	resto	de	departamentos	de	la	organización.	Están
todos	los	directivos	de	departamentos	al	mismo	nivel,	y	por	tanto,	cumpliendo
funciones	de	tipo	decisorio.
En	este	segundo	ejemplo,	el	departamento	de	recursos	humanos	ocupa	una
posición	de	staff	de	la	dirección	general	de	la	empresa.	Su	principal	función	es
asesorar	a	la	alta	dirección	y	a	los	directivos	de	línea	en	la	gestión	de	recursos
humanos.	En	este	caso,	dicho	departamento	no	tiene	autoridad	formal	para	tomar
decisiones,	al	contrario	de	lo	que	ocurre	con	los	departamentos	de	línea	que	sí
tienen	autoridad	formal	como	parte	de	la	cadena	de	mando	jerárquica	de	la
organización.	Su	labor	reside	en	el	asesoramiento	sobre	competencia	profesional,
esto	significa	que	el	staff	no	puede	tomar	decisiones	que	afecten	a	las
operaciones	básicas	relacionadas	con	los	productos	o	servicios	que	ofrece	la
empresa,	sino	únicamente,	aconsejar	al	director	general	o	al	directivo	de	línea
que	es	quien	finalmente	toma	la	decisión.
2.3.	Funciones	del	departamento	de	Recursos
Humanos
Entre	las	principales	tareas	y	funciones	que	debe	llevar	a	cabo	el	personal	del
departamento	de	recursos	humanos	destacan	las	que	se	muestran	a	continuación.
Descripción	y	análisis	de	puestos	de	trabajo
Es	una	de	las	principales	tareas	que	debe	ser	realizada	por	este	departamento.	Es
fundamental	que	antes	de	contratar	personal	en	la	empresa	se	tenga	clara	la
información	referente	a	cada	puesto	de	trabajo,	ya	que,	a	la	hora	de	realizar	una
selección,	se	deben	considerar	las	características	propias	del	puesto	para
seleccionar	a	la	persona	adecuada.
Evaluación	del	desempeño
La	evaluación	del	desempeño	consiste	en	una	valoración,	tanto	cuantitativa
como	cualitativa,	de	la	aportación	que	cada	trabajador	hace	a	la	empresa,	así
como	el	grado	de	eficacia	a	la	hora	de	llevar	a	cabo	sus	funciones	y	sus	tareas.
Gestión	de	competencias
El	sistema	de	gestión	por	competencias	consiste	en	descubrir	cuáles	son	aquellas
competencias	que	llevan	a	una	persona	a	un	desempeño	óptimo	en	su	puesto	de
trabajo.
Planes	de	carrera
Los	planes	de	carrera	hacen	referencia	al	análisis	de	las	diferentes	trayectorias
profesionales	dentro	de	una	organización,	y	los	requisitos	para	evolucionar	a
través	de	dicha	trayectoria.
Selección	de	personal
La	selección	de	personal	consiste	en	la	búsqueda	y	captación	de	personal	para	su
posterior	incorporación	en	la	empresa.	Más	concretamente,	se	trata	de	un
proceso	cuya	finalidad	es	encontrar	y	elegir	a	la	persona	o	personas	adecuadas
para	cubrir	un	determinado	puesto	de	trabajo,	teniendo	en	cuenta	las	necesidades
de	la	empresa	y	del	trabajador.
Formación
La	formación	es	una	herramienta	muy	utilizada	actualmente	en	las
organizaciones	y	consiste	en	la	adquisición	y/o	renovación	de	conocimientos	y
habilidades	de	los	empleados	para	una	continua	mejora	del	rendimiento	de	los
mismos.	La	empresa	está	sometida	a	un	entorno	cambiante,	por	lo	que	sus
empleados	deben	adaptarse	a	dichos	cambios,	el	departamento	de	recursos
humanos	deberá	diseñar	planes	de	formación	con	el	objetivo	de	mantenerse
competitivos	en	el	mercado.
Beneficios	sociales
Los	beneficios	sociales	hacen	referencia	a	una	serie	de	prestaciones	que	el
empresario	pone	a	disposición	de	sus	empleados	con	el	fin	de	mejorar	su	calidad
de	vida.	Ejemplos	de	beneficios	sociales	son	los	descuentos	en	restaurantes	o
bonos	especiales	en	gimnasios,	entre	otros.
Comunicación	interna
La	comunicación	interna	es	el	proceso	por	el	cual	los	miembros	de	una
organización	se	mantienen	informados.	En	la	actualidad,	un	buen	sistema	de
comunicación	interna	es	una	herramienta	estratégica	para	el	correcto
funcionamiento	de	una	organización.
Es	por	ello	que	entre	las	funciones	del	departamento	de	recursos	humanos	está	el
esfuerzo	por	mejorar	dicha	comunicación,	haciendo	que	los	empleados	se
sientan	escuchados	e	integrados	en	la	empresa.	De	esta	forma	se	conseguirá	un
alto	compromiso	por	parte	de	los	trabajadores	y	los	resultados	se	harán	notar	en
todas	las	áreas	de	la	organización.
Clima	organizacional
El	clima	organizacional	hace	referencia	a	las	percepciones	compartidas	por	los
miembros	de	una	empresa	respecto	al	trabajo,	al	ambiente	físico,	las	relaciones
laborales	entre	los	empleados	y	las	diversas	regulaciones	formales	que	afectan	a
dicho	trabajo.
El	clima	laboral	influye	en	la	satisfacción,	y	por	lo	tanto	en	la	productividad	de
los	empleados,	por	lo	que	es	importante	la	existencia	de	un	buen	clima
organizacional	cuya	creación	dependerá	de	la	labor	del	departamento	de	recursos
humanos.
Motivación	de	los	empleados
La	motivación	de	los	empleados	es	un	aspecto	de	suma	importancia	en	el	ámbito
laboral	pues	se	ha	demostrado	que	un	empleado	motivado	es	un	empleado
satisfecho	y	esto	se	traduce	en	un	mayor	rendimiento.
Recuerde
A	mayor	motivación,	mayor	rendimiento,	y	como	consecuencia,	mayor
productividad	empresarial.
3.	Perfil	del	directivo	de	Recursos	Humanos
El	director	de	recursos	humanos	gestionará	el	personal	de	la	empresa,	por	lo	que
deberá	ser	una	persona	profesionalmente	competente	y	cualificada	para	el	cargo
que	ocupa,	pues	dependiendo	de	la	efectividad	con	que	realice	su	gestión,	esta	se
verá	reflejada	positiva	o	negativamente	en	los	resultados	globales	de	la	empresa.
Para	conseguir	estos	objetivos	es	necesario	que	el	directivo	de	recursos	humanos
cuente	con	las	competencias	necesarias.
No	es	lo	mismo	contar	con	un	personal	competente,	motivado	y	que	rinda	al
máximo,	que	tener	un	personal	desmotivado,	insatisfecho	y	que	afecte
negativamente	a	la	productividad	de	la	empresa.
3.1.	Cualidades	y	competencias	del	directivo	de
Recursos	Humanos
Entre	las	cualidades	y	competencias	que	debe	poseer	un	directivo	de	recursos
humanos	cabe	citar	las	siguientes:
Preparación	en	la	gestión	de	empresas:	el	director	de	RRHH	formará	parte	del
equipo	directivo	de	la	empresa,	por	lo	que	deberá	tener	conocimiento	en	cuanto	a
los	objetivos	que	se	persiguen	y	cómo	conseguirlos.	También	deberá	tener
preparación	en	cuanto	a	sistemas	de	gestión	estratégicas,	herramientas	de	gestión
y	conocimientos	de	las	diferentes	materias	de	cada	uno	de	los	departamentos	de
la	organización	(marketing,	producción,	etc.).
Capacidad	analítica:	otra	de	las	funciones	del	directivo	de	RRHH	consiste	en	dar
soluciones	prácticas	a	los	problemas	del	día	a	día	que	surjan	en	su	empresa,	por
lo	que	deberá	estar	preparado	para	el	diagnóstico	y	la	elaboración	de	propuestas
que	den	solución	a	los	problemas	que	se	le	vayan	planteando.
Liderazgo	competente:	un	directivo	de	RRHH	también	debe	tener	la	capacidad
de	liderar	sobre	aquellas	acciones	que	le	correspondan,	orientando	el	desempeño
de	otros	y	haciéndoles	asumir	su	responsabilidad.
Debe	poseer	elevados	principios	de	honestidad	profesional	y	prestar	especial
atención	al	bienestar	de	todos	los	empleados	de	la	organización.
Continuo	aprendizaje:	de	modo	que	mejore	su	desempeño	constantemente	y	se
adapte	a	los	cambios,	tanto	de	la	organización,	como	del	entorno.
Trabajo	en	equipo:	el	directivo	de	RRHH	debe	impulsar	al	personal	de	la
organización	hacia	la	participación	activa,	fortaleciendo	la	identidad	de	grupo	y
el	compromiso.
Orientación	hacia	el	cliente	interno:el	directivo	de	RRHH	debe	ser	capaz	de
prever,	reconocer	y	satisfacer	las	necesidades	del	personal	de	la	empresa.
Autocontrol:	debe	pensar	con	claridad	ante	las	dificultades	y	no	perder	la
concentración	cuando	se	vea	sometido	a	presión.
Compromiso:	trabajar	conjuntamente	con	el	resto	del	equipo	para	cumplir	con
los	objetivos	de	la	organización.
Empatía:	hace	referencia	a	la	capacidad	de	captar	y	comprender	los	sentimientos,
las	emociones	y	las	vivencias	de	los	demás,	de	ponerse	en	el	lugar	del	otro.	Este
aspecto	es	fundamental	para	un	directivo	de	RRHH.
Manejo	de	conflictos:	en	una	organización	surgen	en	el	día	a	día	situaciones
tensas	y	desacuerdos	entre	los	propios	empleados,	y	entre	estos	con	sus
responsables	de	departamento,	por	lo	que	la	persona	encargada	de	los	recursos
humanos	debe	ser	competente	a	la	hora	de	negociar	y	resolver	desacuerdos,
manejando	con	diplomacia	y	tacto	situaciones	tensas,	así	como	proponiendo
soluciones	que	beneficien	a	todos.
4.	La	gestión	de	Recursos	Humanos
La	gestión	de	recursos	humanos	hace	referencia	al	conjunto	de	principios,
procesos	y	actividades	de	carácter	técnico,	especializado	y	funcional,
encaminados	a	planificar,	organizar,	dirigir	y	controlar	las	diversas	funciones
operativas	relativas	a	los	RRHH	de	la	empresa	con	el	fin	de	conseguir
aprovechar,	desarrollar	y	mantener	el	equipo	humano	que	trabaja	en	ella.
Recuerde
La	gestión	de	recursos	humanos	ayudará	a	la	empresa	a	estar	informada	sobre	las
fortalezas	y	debilidades	de	su	componente	primordial:	el	elemento	humano.
4.1.	Objetivos	de	la	gestión	de	Recursos	Humanos
Los	objetivos	que	persigue	la	gestión	de	RRHH	se	engloban	dentro	de	los
objetivos	generales	de	la	empresa,	por	lo	que	deben	estar	en	consonancia	con	los
mismos.
Objetivos	explícitos
Dentro	de	los	objetivos	explícitos	de	la	gestión	de	recursos	humanos,	los
fundamentales	son:
Atraer	a	aquellos	candidatos	potencialmente	válidos,	con	unas	cualidades	y
competencias	específicas	para	desempeñar	correctamente	un	puesto	de	trabajo.
Retener	a	aquellos	empleados	más	sobresalientes.
Motivar	a	todos	y	cada	uno	de	los	trabajadores	para	que	se	sientan	más
satisfechos	en	su	empresa	y	puedan	desempeñar	mejor	su	trabajo.
Planificar	una	trayectoria	dentro	de	la	organización	con	cada	empleado	de	modo
que	se	le	ayude	a	crecer	y	desarrollarse	en	la	misma.
Objetivos	implícitos
Dentro	de	los	objetivos	implícitos	de	la	gestión	de	recursos	humanos,	los	más
importantes	son	dos:
Mejorar	la	productividad	de	todos	los	empleados	de	la	organización.
Mejorar	las	condiciones	y	la	calidad	de	vida	de	los	empleados	en	el	trabajo.
4.2.	Políticas	de	la	gestión	de	Recursos	Humanos
Las	políticas	de	la	gestión	de	RRHH	hacen	referencia	a	unas	reglas,	normas	o
guías	flexibles	para	la	acción	y	que	regulan	el	comportamiento	de	los	miembros
de	la	organización.
Objetivos	de	las	políticas
Orientar	al	personal	en	la	realización	de	sus	tareas.
Ofrecer	respuestas	a	los	problemas.
Ayudar	a	un	desempeño	deseable.
Garantizar	un	tratamiento	equitativo	para	todo	el	personal	y	en	todas	las
situaciones	que	puedan	darse	dentro	de	la	organización.
Tipos	de	políticas
Las	políticas	pueden	clasificarse	según	el	nivel	de	la	estructura	organizacional	en
el	que	se	aplican	o	según	su	contenido:
Políticas	según	el	nivel	de	la	estructura	organizacional:
Políticas	generales	de	la	empresa:	son	normas	amplias	sobre	las	que	se
desarrollan	otras	más	específicas.
Políticas	administrativas:	son	aquellas	elaboradas	con	el	fin	de	guiar	o	regular	las
funciones	de	los	directivos	que	se	encuentran	en	el	nivel	más	alto	de	la
organización.
Políticas	operacionales:	son	aquellas	creadas	con	el	fin	de	guiar	o	regular	las
funciones	de	los	supervisores	que	se	encuentran	en	los	niveles	más	elementales	o
básicos	de	la	organización.
Políticas	funcionales:	son	aquellas	que	regulan	las	funciones	de	los
departamentos	de	staff,	es	decir,	aquellos	departamentos	de	asesoría	o	de
actividades	especializadas.
Según	el	contenido	cubierto	por	las	políticas,	estas	pueden	ser:	políticas	de
admisión,	de	retribución,	de	formación,	de	seguridad	e	higiene,	etc.
Características	de	las	políticas	de	RRHH
Los	requisitos	que	deben	cumplir	las	políticas	de	RRHH	son	los	siguientes:
Estabilidad:	las	políticas	deben	tener	una	cierta	permanencia	en	el	tiempo	para
que	puedan	cumplir	su	función.
Generalidad:	deben	ser	aplicadas	de	forma	global	a	todas	aquellas	personas
afectadas	por	dicha	política.
Consistencia:	las	políticas	deben	ser	coherentes	entre	sí.
Flexibilidad:	deben	tener	un	cierto	grado	de	flexibilidad	que	permitan	introducir
determinados	ajustes	necesarios.
Claridad	y	simplicidad:	las	políticas	deben	ser	comprendidas	por	todas	aquellas
personas	afectadas	por	dichas	políticas.
Recuerde
Una	buena	gestión	de	recursos	humanos	va	a	permitir	situar	a	la	empresa	en	una
buena	posición	respecto	a	otras	empresas,	manteniéndola	en	un	nivel
competitivo	en	el	mercado.
5.	Resumen
Se	puede	definir	el	área	de	recursos	humanos	como	la	estructura	organizativa
que	se	encarga	de	lo	relativo	a	la	organización,	gestión	y	administración	del
personal	al	servicio	de	la	empresa.
Los	factores	que	intervienen	en	la	incorporación	de	un	departamento	de	recursos
humanos	en	la	empresa	son:
Volumen	de	la	empresa.
Razón	de	selección.
Índice	de	éxito.
Estabilidad	de	la	plantilla.
En	cuanto	a	las	funciones	más	importantes	a	desarrollar	por	un	departamento	de
recursos	humanos	se	citan	la	descripción	y	análisis	de	los	puestos	de	trabajo,
promover	la	motivación	de	los	empleados,	la	creación	de	políticas	de	beneficios
sociales,	el	desarrollo	de	un	buen	clima	laboral,	la	gestión	de	la	comunicación
interna,	los	procesos	de	selección	y	formación	del	personal,	la	gestión	de
competencias,	la	evaluación	del	desempeño	y	el	desarrollo	de	planes	de	carrera.
La	gestión	de	recursos	humanos	hace	referencia	al	conjunto	de	principios,
procesos	y	actividades	de	carácter	técnico,	especializado	y	funcional,
encaminados	a	planificar,	organizar,	dirigir	y	controlar	las	diversas	funciones
operativas	relativas	a	los	RRHH	de	la	empresa,	con	el	fin	de	conseguir
aprovechar,	desarrollar	y	mantener	el	equipo	humano	que	trabaja	en	ella.
Ejercicios	de	repaso	y	autoevaluación
1.	¿De	qué	factores	depende	la	existencia	de	un	departamento	de	recursos
humanos	en	la	empresa?
2.	El	índice	de	éxito	hace	referencia	a...
...	el	número	de	candidatos	que	se	presentan	a	un	proceso	de	selección	en
referencia	al	número	de	puestos	vacantes	a	cubrir.
...	el	porcentaje	de	candidatos	que	pueden	desempeñar	exitosamente	un	puesto
de	trabajo.
...	incorporación	de	personal	a	la	empresa.
3.	¿Qué	es	un	organigrama?
4.	Cuando	el	departamento	de	recursos	humanos	ocupa	una	posición	de
staff	de	la	dirección	general	de	la	empresa,	¿cuál	es	su	principal	función?
¿Tiene	autoridad	formal?
5.	¿A	qué	hacen	referencia	los	planes	de	carrera?
6.	¿A	qué	hace	referencia	la	gestión	de	recursos	humanos?
Hace	referencia	al	conjunto	de	principios,	procesos	y	actividades	de	carácter
técnico,	especializado	y	funcional	encaminados	a	planificar,	organizar,	dirigir	y
controlar	las	diversas	funciones	operativas	relativas	a	los	RRHH	de	la	empresa.
El	conjunto	de	principios,	procesos	y	actividades	de	carácter	técnico,
especializado	y	funcional	que	tienen	la	finalidad	de	aprovechar,	desarrollar	y
mantener	el	equipo	humano	que	trabaja	en	la	empresa.
Todas	las	opciones	anteriores	son	correctas.
7.	¿A	qué	hacen	referencia	las	políticas	de	gestión	de	RRHH?
8.	¿Qué	requisitos	deben	cumplir	las	políticas	de	recursos	humanos?
Unidad	Didáctica	2
Dirección	estratégica	de	Recursos	Humanos
1.	Introducción
El	sistema	de	dirección	estratégica	de	recursos	humanos	hace	referencia	a	todas
aquellas	acciones	relativas	a	la	dirección	de	los	empleados	de	una	organización
relacionadas	con	la	toma	y	ejecución	de	estrategias	dirigidas	hacia	la	creación	y
mantenimiento	de	ventajas	competitivas	con	respecto	al	resto	de	organizaciones
en	el	entorno	en	el	que	se	haya	la	empresa.
Eldesarrollo	del	sistema	de	dirección	estratégica	de	recursos	humanos	es
posterior	a	la	planificación	del	sistema	de	dirección	estratégica	de	la	empresa,	y
se	engloba	dentro	de	ella.
El	sistema	de	dirección	estratégica	de	la	empresa	tiene	la	finalidad	de	ajustar
constantemente	los	objetivos	de	la	empresa	al	entorno	en	el	que	está	inmersa
para	poder	hacer	frente	a	los	continuos	cambios	que	en	él	se	producen,
permitiéndole	sobrevivir	a	ellos.	Por	lo	tanto,	el	entorno	va	a	desempeñar	un
papel	fundamental	a	la	hora	de	planificar	el	proceso	de	dirección	estratégica.
Por	consiguiente,	la	dirección	estratégica	de	RRHH	tiene	el	objetivo	de
identificar	con	qué	recursos	humanos	cuenta	la	empresa,	cuáles	son	sus
fortalezas	y	sus	debilidades,	y	qué	estrategias	empresariales	se	pueden	emplear
para	mantener	la	ventaja	competitiva	en	el	mercado.
Para	llevar	a	cabo	una	buena	planificación	de	lo	mencionado	anteriormente,	es
necesario	realizar	un	análisis	tanto	del	entorno	como	del	medio	interno	de	la
empresa,	para,	posteriormente,	elaborar	y	seleccionar	las	estrategias	más
adecuadas.
2.	Análisis	del	entorno	y	del	medio	interno	de	la
empresa
En	este	apartado	se	analizan	los	siguientes	aspectos:
Misión	de	la	empresa.
Análisis	y	diagnóstico	del	entorno	de	la	empresa.
Análisis	y	diagnóstico	social	interno.
Determinación	de	las	ventajas	competitivas	de	los	RRHH.
2.1.	Misión	de	la	empresa
La	misión	hace	referencia	a	la	razón	de	ser	de	la	empresa,	es	decir,	el	fin	que
persigue,	su	finalidad	básica.	Esta	indica	hacia	dónde	se	derivan	los	objetivos,
las	estrategias,	las	políticas	de	la	organización,	etc.
La	misión	de	la	empresa	queda	reflejada	en	el	proyecto	de	empresa,	el	cual	es
elaborado	por	la	alta	dirección,	aunque	también	pueden	colaborar	en	su
realización	los	diferentes	grupos	humanos	de	la	organización.	El	proyecto	de
empresa,	además	de	recoger	la	misión	de	la	misma,	también	refleja	todo	lo
relacionado	con	la	actividad	empresarial	y	trata	de	lograr	el	compromiso	y	la
identificación	de	los	trabajadores.
Ejemplo
Para	entender	mejor	el	término	misión	de	empresa	se	muestra	el	caso	del	banco
AAA,	cuya	misión	es	la	siguiente:
El	AAA	desea	ser	reconocido	como:
La	mejor	entidad	financiera	por	sus	clientes.
El	mejor	lugar	donde	trabajar	por	el	empleado.
La	empresa	con	más	sentido	colectivo	por	el	conjunto	de	la	sociedad.
La	mejor	inversión	por	el	accionista.
2.2.	Análisis	y	diagnóstico	del	entorno	de	la	empresa
El	análisis	del	entorno	externo	de	la	empresa	es	fundamental,	ya	que	este
presenta	una	serie	de	amenazas	y	de	oportunidades	que	se	deben	conocer	para
gestionar	adecuadamente	los	recursos	humanos	de	la	organización.
Cuando	se	habla	de	amenazas	se	hace	referencia	a	una	serie	de	factores	del
entorno	que	pueden	repercutir	de	forma	negativa	en	la	empresa,	mientras	que	las
oportunidades	engloban	todos	aquellos	aspectos	positivos	que	la	organización
debe	aprovechar,	ya	que	le	ayudarán	a	mejorar	su	competitividad	en	el	mercado.
El	entorno	va	a	desempeñar	un	papel	fundamental	ya	que	puede	suponer	un
peligro	para	la	empresa	o,	por	el	contrario,	resultar	favorable	para	esta.	Se	debe
estar	preparado	en	ambos	casos.	Esta	influencia	del	entorno	en	la	organización
hace	que	sea	imprescindible	su	estudio	y	análisis,	tanto	desde	la	perspectiva
general	de	la	empresa,	como	desde	la	particular	de	sus	recursos	humanos.
Para	facilitar	el	análisis	de	los	factores	del	entorno	que	afectan	a	la	empresa	se
suele	distinguir	entre	sector	económico,	tecnológico,	sociocultural	y	político-
legal.
Entorno	económico
Entre	los	factores	económicos	que	más	condicionan	a	una	empresa,	en	general,	y
a	la	gestión	de	recursos	humanos,	en	particular,	destacan	los	siguientes:
Evolución	del	coste	de	vida.	En	este	caso,	a	medida	que	aumenta	el	coste	de	la
vida,	los	propios	recursos	humanos	de	la	empresa	solicitan	incrementos
salariales	acordes	con	dicho	aumento.
Índice	de	crecimiento	económico	esperado,	tanto	general	como	del	sector
concreto	en	el	que	la	empresa	desarrolla	su	actividad.	En	este	sentido,	si	la
economía	del	país	es	próspera,	las	empresas	invierten	sin	dudarlo	en	recursos
humanos,	contratan	más	personal,	y	las	relaciones	laborales	son	más	estables.
Sin	embargo,	si	la	economía	es	desfavorable	o	se	está	ante	una	época	de	crisis,	se
harán	menos	contratos,	además	de	ser	estos	temporales	y	llevados	a	cabo	por
empresas	externas,	como	ETT.
La	evolución	económica	de	otras	empresas,	sobre	todo	aquellas	del	mismo	sector
de	actividad.	Otras	organizaciones	pueden	servir	de	referencia,	tanto	económica
como	en	la	gestión	de	sus	recursos	humanos,	aportando	información	que	se
puede	utilizar	para	mejorar	la	competitividad	en	el	mercado.
Entorno	tecnológico
La	aparición	de	nuevas	tecnologías	pueden	afectar	a	la	empresa,	bien	porque	su
adquisición	suponga	una	ventaja,	o	bien	porque	ya	estén	siendo	utilizadas	por
otras	empresas	del	sector	situándolas	por	encima	en	el	mercado	de	trabajo.
Este	hecho	supone	que	las	empresas,	además	de	estar	al	día	de	las	nuevas
tecnologías,	deben	contratar	personal	capacitado	para	el	uso	de	las	mismas.	De
nada	sirve	adquirir	las	últimas	tecnologías	del	mercado	si	la	empresa	no	cuenta
con	personal	cualificado	para	ello.	Por	lo	tanto,	disponer	de	recursos	humanos
con	tales	capacidades,	con	las	competencias	necesarias	para	hacer	frente	a	tales
cambios,	es	de	suma	importancia.
Entorno	sociocultural
En	este	sector,	el	análisis	se	centra	en	aquellas	personas	que	no	pertenecen	a	la
organización	pero	que	podrían	pertenecer	en	un	futuro.	Para	ello	se	analizan	los
siguientes	factores:
Mercado	laboral:	la	empresa	estudia	si	existe	un	número	adecuado	de	personas
para	poder	cubrir	las	necesidades	de	la	organización.
Valores	culturales:	los	propios	valores,	las	actitudes,	creencias,	normas,
expectativas,	etc.	inciden	en	el	comportamiento	de	las	personas,	tanto	dentro
como	fuera	del	trabajo,	por	lo	tanto,	será	imprescindible	su	análisis.
Entorno	político-legal
Hace	referencia	a	los	grupos	de	poder	que	pueden	influir	o	afectar	a	la	empresa,
repercutiendo	directamente	en	sus	recursos	humanos	a	través	de	leyes,
normativas,	convenios,	acuerdos,	etc.,	como	por	ejemplo	las	condiciones	de
jubilación,	las	bajas	maternales,	las	horas	extras,	las	políticas	de	contratación,
entre	otros.	Para	recopilar	información	sobre	cada	uno	de	estos	factores	se
pueden	usar	cuestionarios,	entrevistas,	periódicos,	televisión,	Internet,	grupos	de
discusión,	técnicas	del	grupo	nominal,	el	método	Delphi,	etc.
2.3.	Análisis	y	diagnóstico	social	interno
De	la	misma	forma	que	el	entorno	de	la	empresa	presenta	una	serie	de	amenazas
y	de	oportunidades,	el	medio	interno	de	una	organización	va	a	mostrar	una	serie
de	fortalezas	y	debilidades,	las	cuales	se	tendrán	que	identificar	para	hacer	frente
a	todos	aquellos	factores	del	entorno	que	se	han	analizado	anteriormente.
Para	el	correcto	diagnóstico	social	interno	habrá	que	revisar	una	serie	de
aspectos	fundamentales.	Estos	son	los	siguientes:
Factores	del	medio	interno	de	la	empresa.
Prácticas	de	la	gestión	de	RRHH.
Los	RRHH	de	la	organización.
La	cultura	organizacional.
Análisis	de	los	factores	del	medio	interno	de	la
empresa
Se	trata	de	analizar	una	serie	de	factores	que	no	están	directamente	relacionados
con	la	gestión	de	recursos	humanos	pero	que	condicionan	su	actividad.	Entre
estos	factores	están	los	que	se	describen	a	continuación:
Factores	económicos-financieros:	nivel	de	beneficios,	nivel	de	liquidez,	coste	de
personal,	nivel	de	productividad,	etc.
Factores	de	marketing:	gama	de	productos,	características	y	calidad	de	los
mismos,	estrategias	de	marketing,	etc.
Factores	de	investigación	y	desarrollo:	capacidad	de	innovación,	productos	en
vía	de	desarrollo,	etc.
Factores	tecnológicos:	tecnologías	de	producto,	de	proceso	y	de	gestión	de
empresa,	innovaciones	previstas,	etc.
Factores	políticos:	principales	grupos	de	interés	de	la	empresa,	sus	objetivos	y
poder	real,	etc.
Tipo	de	actividad	de	la	empresa	y	fluctuaciones	del	volumen	de	producción:
hace	referenciaa	la	tendencia	a	largo	plazo,	variaciones	cíclicas,	variaciones
estacionarias	y	variaciones	aleatorias.
La	tendencia	a	largo	plazo:	son	precisiones	que	se	hacen	del	volumen	de
producción	a	largo	plazo,	generalmente	para	más	de	cinco	años.	Determinará,
por	lo	tanto,	las	necesidades	de	personal.
Variaciones	cíclicas:	son	fluctuaciones	considerablemente	predecibles	sobre	la
tendencia	que	tendrá	lugar	en	un	periodo	de	más	de	un	año.
Variaciones	estacionarias:	son	cambios	razonablemente	predecibles	que	ocurren
por	la	demanda	estacional,	por	lo	tanto,	ocurren	en	un	periodo	de	doce	meses.
Variaciones	aleatorias:	son	cambios	no	previsibles,	pero,	aunque	no	se	sabe
cuando	van	a	ocurrir,	se	puede	hacer	una	estimación	aproximada	basándose	en
las	variaciones	aleatorias	ocurridas	en	años	anteriores.
Estructura	organizativa:	departamentalización,	relaciones	de	dependencia,
puestos	de	trabajo,	etc.
Análisis	de	las	prácticas	de	la	gestión	de	Recursos
Humanos
Consiste	en	un	análisis	de	toda	la	gestión	de	los	recursos	humanos	de	la	empresa
para	evaluar	el	coste,	la	eficacia	y	la	eficiencia	de	la	misma.	Entre	los	procesos
que	se	analizan	se	incluyen	el	reclutamiento	de	personal,	el	proceso	de	selección,
la	contratación,	la	formación,	la	gestión	de	carreras,	etc.
Análisis	de	los	Recursos	Humanos	de	la	organización
Se	trata	de	realizar	un	análisis	de	los	recursos	humanos	actuales	de	la	empresa.
Para	ello	se	evalúan	las	siguientes	áreas:
Análisis	demográfico:	se	trata	de	recopilar	cierta	información	(edad,	antigüedad,
estudios,	sexo,	etc.)	de	las	personas	que	trabajan	en	la	organización	para	llevar
un	control	sobre	la	estructura	humana	de	la	empresa.
Análisis	del	potencial:	consiste	en	analizar	el	potencial	de	cada	uno	de	los
individuos	pertenecientes	a	la	organización	para	estimar	su	desempeño	futuro.
Análisis	de	las	competencias:	estas	pueden	ser	definidas	como	características
personales	observables	y	evaluables,	relativamente	estables	y	relacionadas	con
los	resultados	superiores	en	un	puesto.	Este	análisis	es	de	suma	importancia	para
la	organización,	ya	que	constituye	un	elemento	clave	para	determinar	aquellas
competencias	necesarias	para	mantener	la	ventaja	competitiva	de	la
organización.
Análisis	del	coste	y	productividad	de	los	recursos	humanos:	se	trata	de
determinar	la	relación	del	coste	global	de	la	gestión	de	RRHH	con	el	nivel	medio
de	productividad	de	la	empresa.
Análisis	de	la	actitud	y	satisfacción	del	personal:	se	realiza	para	determinar	el
nivel	de	motivación	y	compromiso	de	los	empleados	de	la	organización.	Cuanto
mayor	sea	este	nivel,	más	fuerte	será	la	organización	internamente.
Análisis	de	la	cultura	organizacional
Se	podría	definir	la	cultura	de	empresa	como	el	conjunto	de	creencias,	valores,
normas,	actitudes	y	expectativas	que	comparten	los	trabajadores,	directivos	y
mandos	intermedios	de	una	organización	y	que	determinan	el	comportamiento
de	los	mismos.	Su	análisis	es	clave	para	la	elaboración	e	implantación	de
estrategias.
Importante
La	cultura	de	la	empresa	determina	la	imagen	que	esta	proyecta	al	exterior.	Sirve
como	elemento	diferenciador	frente	al	entorno.
2.4.	Determinación	de	las	ventajas	competitivas	de	los
Recursos	Humanos
Llegados	a	este	punto,	y	tras	analizar	el	entorno	y	el	medio	interno	de	la	empresa
en	lo	que	a	recursos	humanos	se	refiere,	se	habrá	de	identificar	tanto	las
fortalezas	como	las	debilidades	internas,	así	como	las	oportunidades	y	amenazas
del	exterior.	Para	ello,	en	ocasiones,	se	utiliza	una	matriz	denominada	DAFO
que	recoge	estos	factores	y	cuyo	análisis	se	muestra	a	continuación.
Análisis	DAFO
El	DAFO	es	un	gráfico	en	forma	de	matriz	que	permite	plasmar	las
oportunidades	y	las	amenazas	del	entorno	frente	a	las	debilidades	y	las	fortalezas
de	la	propia	empresa.	Su	análisis	permite	elaborar	y	diseñar	las	estrategias	de
recursos	humanos	para	mantener	la	ventaja	competitiva.	Esta	matriz	se	refleja	de
la	siguiente	forma:
Para	trabajar	sobre	estos	factores	se	debe	tener	presente	que	tanto	las	debilidades
como	las	fortalezas	pertenecen	al	medio	interno	de	la	organización,	por	lo	tanto,
se	puede	actuar	de	modo	directo	sobre	ellas.	Presupone	que	la	organización	tiene
escaso	o	nulo	control	sobre	todo	lo	ajeno	a	la	empresa,	y	por	tanto,	la	solución
consiste	en	aprovechar	todas	las	oportunidades	que	brinde	el	entorno	interno
para	hacer	más	fuerte	a	la	organización	y	poder	minimizar	o	anular	los	efectos	de
las	amenazas	que	llegan.
Existen	otra	serie	de	técnicas	auxiliares	que	colaboran	en	el	diagnóstico	interno	y
pueden	ser	de	mucha	ayuda	a	la	hora	de	planificar	las	estrategias,	tanto	a	nivel	de
personal	de	la	empresa,	como	a	nivel	global	de	toda	la	organización.	Algunas	de
estas	técnicas	son:
Modelo	de	Odiorne.
El	ciclo	de	vida.
Modelo	de	Odiorne
Este	modelo	trata	de	analizar	dos	dimensiones	que	considera	fundamentales	en
los	recursos	humanos	de	una	empresa:	su	potencial	y	su	rendimiento.
Sabía	que...
George	Odiorne	es	reconocido	como	uno	de	los	principales	representantes	de	la
Dirección	por	Objetivos	(DPO).	Sus	teorías	se	presentan	en	su	libro
“Administración	por	objetivos.	Nuevo	sistema	para	la	dirección”	publicado
inicialmente	a	mediados	de	los	años	sesenta	y	que	tiene	más	de	diez	reediciones.
Entre	sus	aportes	están	el	desarrollo	de	su	conceptualización,	así	como	la
identificación	de	sus	beneficios	y	exigencias,	junto	con	otras	herramientas	de
proceso.
El	modelo	de	Odiorne,	al	combinar	dos	dimensiones	diferentes,	da	lugar	a	una
matriz	donde	quedan	reflejados	cuatro	posibles	grupos	de	empleados
clasificados	en	las	categorías	de	trabajadores	estrellas,	trabajadores	problemas,
trabajadores	al	límite	y	trabajadores	prescindibles.
Los	tipos	de	trabajadores	se	caracterizan	por	lo	siguiente:
Trabajadores	al	límite:	son	empleados	con	un	alto	rendimiento	en	su	puesto
actual	pero	con	un	bajo	potencial,	por	lo	tanto,	son	interesantes	para	el	puesto
que	ocupan	pero	no	serían	adecuados	para	otro	tipo	de	puestos	que	requieran
responsabilidades	diferentes	a	las	actuales	debido	a	su	bajo	potencial	para	la
adquisición	de	nuevas	competencias.	Sin	embargo,	la	empresa	si	podría	analizar
si	dicho	personal	puede	desempeñar	otras	funciones	diferentes	que	requieran	de
las	competencias	que	sí	poseen.
Trabajadores	estrellas:	son	empleados	con	un	alto	rendimiento	y	con	un	alto
potencial.	Por	lo	tanto	son	trabajadores	que,	además	de	ser	muy	interesantes	en
su	puesto	actual,	pueden	ocuparse	de	otro	tipo	de	puestos	que	requieran
competencias	diferentes	a	las	que	realizan,	o	bien	afrontar	cambios	que	se
introduzcan	en	su	puesto	de	trabajo	y	que	requieran	de	otras	competencias,	ya
que	poseen	el	potencial	necesario	para	afrontar	el	cambio	siempre	y	cuando	su
elevado	potencial	esté	relacionado	con	las	competencias	requeridas.
Trabajadores	prescindibles:	son	empleados	con	un	bajo	rendimiento	y	un	bajo
potencial,	por	lo	tanto,	no	son	interesantes	para	sus	actuales	puestos	de	trabajo.
Una	posible	solución	sería	que	la	empresa	analice	el	por	qué	de	ese	bajo
rendimiento,	y	si	es	susceptible	de	mejora.	En	caso	contrario,	la	empresa	tendría
que	sopesar	la	posibilidad	de	despido,	comparando	el	coste	de	salida	y	de
retención.
Trabajadores	problemas:	son	empleados	con	un	bajo	rendimiento	pero	con	un
alto	potencial,	por	lo	tanto,	habría	que	detectar	la	causa	de	su	bajo	rendimiento,
el	por	qué	están	trabajando	por	debajo	de	sus	posibilidades.	En	este	caso	la
empresa	puede	intervenir	para	tratar	de	mejorar	dicho	rendimiento	incluyendo	un
cambio	en	el	puesto	de	trabajo	que	requiera	de	competencias	relacionadas	con	el
potencial	que	posee	el	empleado.
Recuerde
Una	vez	situados	los	trabajadores	en	los	diferentes	cuadrantes	de	la	matriz	se
podrá	ver	un	diagnóstico	de	las	fortalezas	y	debilidades	de	los	recursos	humanos
de	la	empresa,	de	modo	que	puedan	diseñarse	las	estrategias	de	actuación
oportunas.
El	ciclo	de	vida
Es	una	técnica	basada	en	las	investigaciones	realizadas	sobre	las	fases	por	las
que	pasa	un	producto	desde	que	se	lanza	al	mercado:	lanzamiento,crecimiento,
madurez,	y	declive.	Estas	fases	pueden	utilizarse	también	como	estudio	para	el
diagnóstico	social	interno:
Fase	de	lanzamiento:	son	los	nuevos	empleados	que	acaban	de	incorporarse	a	la
empresa,	por	lo	tanto,	su	rendimiento	será	bajo	hasta	su	adaptación	al	nuevo
puesto.
Fase	de	crecimiento:	una	vez	adaptados	al	puesto,	su	rendimiento	será	mayor,
pudiendo	incluso	asumir	ciertas	responsabilidades.	Poco	a	poco	irán	viendo
desarrolladas	sus	competencias	para	el	puesto,	lo	que	les	llevará	a	adoptar	más
autonomía	en	sus	funciones.
Fase	de	madurez:	llegados	a	esta	fase,	sus	responsabilidades	son	mayores	debido
a	que	sus	competencias	para	el	puesto	están	totalmente	desarrolladas	y	están
preparados	para	desempeñar	sus	funciones	con	total	autonomía.
Fase	de	declive	o	de	relanzamiento:	declive	o	relanzamiento	son	los	dos
procesos	que	pueden	ocurrir	durante	la	fase	de	madurez,	según	el	empleado
pueda	seguir	creciendo	profesionalmente,	o	bien	haya	llegado	a	su	tope,	lo	cual
requerirá	de	acciones	de	mantenimiento.
Estas	etapas	se	representan	en	un	gráfico:
3.	Estrategias
Previamente	a	la	elaboración	de	estrategias	se	deberán	formular	los	objetivos
estratégicos	de	RRHH,	los	cuales	se	establecen	en	el	marco	del	proyecto	de
empresa.	Estos	objetivos,	junto	con	las	políticas	de	empresa,	dirigen	la	actividad
de	la	misma	y	ayudarán	a	conseguir	la	meta	final.
Los	objetivos	deben	cumplir	una	serie	de	requisitos.	Entre	estos	destacan	los
siguientes:
Formulación	flexible,	es	decir,	que	puedan	variar	según	circunstancias	internas	o
externas.
Estar	orientados	a	resultados	específicos.
Que	sean	claros	para	que	puedan	ser	comprendidos	por	todos	los	miembros	de	la
organización.
Que	sean	alcanzables,	y	por	tanto	realistas.
Aceptables	por	todos	los	miembros	de	la	empresa	de	modo	que	dirijan	su
comportamiento	hacia	la	consecución	de	dichos	objetivos.
Recuerde
Los	objetivos	deben	cumplir	una	serie	de	requisitos.	Estos	deben	ser	claros,
aceptables,	alcanzables,	orientados	a	resultados	específicos	y	de	formulación
flexible.
Para	la	formulación	de	los	objetivos	estratégicos	de	RRHH	se	diferencian	dos
grados:
Global	o	general:	se	eligen	de	forma	consensuada	por	los	directivos	de	los
diferentes	departamentos	de	la	empresa.	Su	enunciado	es	más	abstracto	que	los
objetivos	específicos.
Específico	u	operativo:	es	el	responsable	de	recursos	humanos,	en	colaboración
con	las	personas	que	conforman	el	departamento,	quien	establece	estos
objetivos.	Son	más	concretos	que	los	objetivos	globales.
También	se	debe	tener	en	cuenta	la	dimensión	cuantitativa	y	cualitativa	de	los
recursos	humanos	a	la	hora	de	formular	los	objetivos:
Dimensión	cuantitativa:	hace	referencia	a	la	cantidad	de	recursos	humanos	que
la	empresa	necesita	para	la	consecución	de	los	objetivos	y	para	el	logro	de	las
metas	establecidas.
Dimensión	cualitativa:	son	las	competencias,	cualificación,	motivación	y
expectativas	que	deben	poseer	los	recursos	humanos	de	la	empresa	para	que	esta
pueda	lograr	los	objetivos	propuestos.
3.1.	Elaboración	y	selección	de	estrategias
Una	vez	fijados	los	objetivos	estratégicos	de	recursos	humanos	deberán
establecerse	las	tácticas	a	seguir	para	la	consecución	de	los	mismos.	Estas
tácticas	deberán	estar	en	consonancia	con	el	resto	de	estrategias	globales	de	la
empresa.
Existen	diferentes	estrategias	a	utilizar	durante	el	proceso	de	gestión	de	RRHH.
Valle	Cabrera	(1995)	hace	una	agrupación	de	las	mismas	en	diferentes	bloques.
Estos	son:
Estrategias	de	afectación.
Estrategias	de	compensación	y	de	retribución.
Estrategias	de	formación.
Estrategias	de	valoración	de	personal.
Estrategias	de	afectación
Pertenecen	a	este	grupo	los	siguientes	tipos	de	estrategias:
Estrategias	de	reclutamiento:
Reclutamiento	interno:	se	produce	cuando	el	puesto	vacante	es	cubierto	por	el
propio	personal	de	la	organización,	el	cual	está	capacitado	para	el	desempeño
óptimo	del	mismo.	Este	tipo	de	reclutamiento,	además	de	suponer	un	menor
coste	para	la	empresa,	tiene	la	ventaja	de	aprovechar	al	máximo	las	capacidades
de	los	empleados	que	ya	forman	parte	de	la	organización,	y	por	tanto,	de
aumentar	la	motivación	de	sus	recursos	humanos	al	ver	que	tienen	la
oportunidad	de	seguir	progresando	y	creciendo	profesionalmente	en	su	empresa.
Reclutamiento	externo:	tiene	lugar	cuando	el	puesto	vacante	es	cubierto	por
personal	externo	a	la	organización.	Supone	un	mayor	coste	que	el	reclutamiento
interno,	pero	tiene	la	ventaja	de	incorporar	personal	nuevo	a	la	empresa,	lo	que
puede	suponer	una	introducción	de	nuevas	ideas	a	la	organización,	aunque
también	puede	afectar	negativamente	a	la	motivación	de	los	empleados.
Estrategias	de	contrataciones	fijas	o	eventuales:	hace	referencia	a	la	modalidad
de	contratación	por	la	que	opta	la	empresa	según	las	necesidades	de	personal	que
presente,	lo	cual	tiene	que	ver	con	las	variaciones	en	la	demanda	de	productos	o
servicios.	Así	se	puede	encontrar	una	contratación	fija,	contratación	temporal,	o
de	duración	determinada.	Una	adecuada	gestión	de	recursos	humanos	ayudará	a
determinar	la	necesidad	de	personal	de	la	empresa	ante	posibles	cambios	que
puedan	surgir,	según	la	demanda	del	mercado	externo.
Estrategias	de	desafectación:	son	aquellas	estrategias	dirigidas	a	la	reducción	de
plantilla	de	la	organización	por	determinadas	circunstancias	que	obligan	a
disminuir	el	número	de	horas	de	trabajo	o	llevan	directamente	a	la	eliminación
de	puestos	laborales.	Entre	ellas	se	encuentran	la	reducción	de	jornada,	la
suspensión	de	contratos	o	la	jubilación	anticipada.
Recuerde
Las	estrategias	de	afectación	están	integradas	por	las	de	reclutamiento,	las	de
contrataciones	y	las	de	desafectación.
Estrategias	de	compensación	y	de	retribución
Dentro	de	este	grupo	se	identifican	las	siguientes	estrategias:
Estrategia	de	liderazgo:	se	utiliza	cuando	la	empresa	toma	la	decisión	de	ser	líder
en	cuanto	a	materia	retributiva	se	refiere.	Resulta	útil	cuando	la	organización
quiere	retener	a	ciertos	empleados	que	están	en	plantilla	por	su	potencial	y	sus
competencias,	o	bien	pretende	atraer	a	aquellos	trabajadores	con	unas
competencias	específicas	y	cuya	incorporación	le	supone	una	mayor	ventaja
competitiva.
Estrategia	de	retribuciones	mínimas:	al	contrario	que	en	el	caso	anterior,	esta
estrategia	supone	una	retribución	mínima,	es	decir,	la	retribución	que	reciben	los
trabajadores	posee	los	niveles	más	bajos	del	mercado.	Normalmente,	esta	opción
suele	utilizarse	cuando	la	empresa	quiere	reducir	los	costes	de	personal	y	no
presenta	problemas	a	la	hora	de	disponer	de	gente	dispuesta	a	trabajar	por	un
precio	bajo	y	con	las	competencias	requeridas,	excediendo	en	tal	caso	la	oferta	a
la	demanda.
Estrategia	de	retribuir	según	los	niveles	medios	del	mercado:	tiene	lugar	cuando
la	empresa	establece	las	retribuciones	según	la	retribución	media	ofrecida	por	la
competencia	de	modo	que	los	costes	salariales	se	mantengan	similares	a	los	de	la
media	del	mercado	externo.
Estrategias	de	formación
Se	puede	hablar	de	dos	tipos	de	estrategias:
Estrategia	de	formación	específica:	el	objetivo	de	esta	es	la	búsqueda	de	personal
con	unos	conocimientos	específicos.	Son	personas	que	dominan	un	sector	de
actividad	en	concreto,	lo	cual	supone	una	ventaja	competitiva	para	la
organización.
Estrategia	de	formación	polivalente:	el	objetivo,	al	contrario	que	la	anterior,	es	la
búsqueda	de	personal	con	amplios	conocimientos	que	se	adecuen	a	diferentes
puestos	de	trabajo	o	puedan	realizar	varias	funciones	diferentes	de	modo	que
sepan	adaptarse	a	los	cambios	continuos	del	entorno.
Estrategias	de	valoración	de	personal
Se	desarrollan	tres	estrategias	de	valoración	del	personal:
Estrategia	de	valoración	basada	en	los	comportamientos:	se	trata	de	analizar	el
comportamiento	de	las	personas	que	trabajan	en	la	organización,	su	actitud	ante
el	trabajo,	su	disposición	a	la	hora	de	realizar	sus	tareas	y	funciones,	así	como	su
grado	de	integración	y	participación.
Estrategia	de	valoración	basada	en	los	resultados:	esta	estrategia	tratade	medir
los	resultados	obtenidos	como	consecuencia	del	trabajo	realizado	por	cada
miembro	de	la	organización.
Nota:	en	la	estrategia	de	valoración	se	miden	los	resultados	alcanzados	y	se
comparan	con	los	objetivos	previstos	con	anterioridad	de	modo	que	se
pueda	contemplar	si	se	han	cumplido	dichos	objetivos.
Estrategia	de	valoración	mixta:	tiene	lugar	cuando	se	utilizan	de	forma	conjunta
las	dos	estrategias	anteriores.
Una	vez	seleccionadas	las	estrategias	que	se	utilizarán	durante	el	proceso	de
gestión	de	recursos	humanos	se	pasará	a	elaborar	un	plan	estratégico,	el	cual	está
constituido	por	el	conjunto	de	acciones	y	actividades	programadas
cronológicamente	y	acordes	a	las	estrategias	seleccionadas	dirigidas	hacia	la
consecución	de	los	objetivos	formulados.
Dicha	programación	se	realizará	anualmente,	constituyendo	de	esta	forma	los
planes	de	gestión	anuales.	Estos	deberán	tener	en	cuenta	lo	siguiente:
Los	objetivos	específicos	y	operacionales	en	el	área	de	recursos	humanos	que	se
quieren	alcanzar.
Las	acciones	que	se	llevarán	a	cabo	para	la	consecución	de	dichos	objetivos.
Los	medios	que	serán	necesarios	para	llevar	a	cabo	los	planes	de	acción.
Los	recursos	humanos	implicados	en	el	proceso.
La	asignación	de	responsabilidades	a	cada	uno	de	los	implicados	en	el	proceso
de	implantación.
El	establecimiento	de	los	indicadores	de	evaluación	en	el	proceso	de	control	del
plan	estratégico	de	modo	que	se	pueda	comprobar	si	la	implantación	del	plan
está	funcionando	correctamente	y	se	están	cumpliendo	los	objetivos	previstos.
A	continuación	aparece,	de	forma	esquematizada,	un	proceso	de	dirección
estratégica	en	orden	de	actuación:
4.	Resumen
El	sistema	de	dirección	estratégica	de	recursos	humanos	hace	referencia	a	todas
aquellas	acciones	relativas	a	la	dirección	de	los	empleados	de	una	organización	y
que	está	relacionado	con	la	toma	y	ejecución	de	estrategias	dirigidas	hacia	la
creación	y	mantenimiento	de	una	ventaja	competitiva	con	respecto	al	resto	de
sus	competidores	en	el	entorno	en	el	que	se	haya	la	empresa.	Para	ello	es
necesario	realizar	un	análisis	tanto	del	entorno	como	del	medio	interno	de	la
empresa,	para,	posteriormente,	elaborar	y	seleccionar	las	estrategias	más
adecuadas.	Entre	ellas	destacan:
Estrategias	de	afectación.
Estrategias	de	compensación	y	de	retribución.
Estrategias	de	formación.
Estrategias	de	valoración	de	personal.
Una	vez	seleccionadas	las	estrategias	que	se	utilizarán	durante	el	proceso	de
gestión	de	recursos	humanos	se	elabora	el	plan	estratégico,	el	cual	está
constituido	por	el	conjunto	de	acciones	y	actividades,	programadas
cronológicamente	y	acordes	a	las	estrategias	seleccionadas,	dirigidas	hacia	la
consecución	de	los	objetivos	propuestos.	Dicha	programación	se	realizará
anualmente,	constituyendo	de	esta	forma	los	planes	de	gestión	anuales.
Ejercicios	de	repaso	y	autoevaluación
1.	El	sistema	de	dirección	estratégica	de	recursos	humanos	es:
Anterior	a	la	planificación	del	sistema	de	dirección	estratégica	de	la	empresa,
englobándose	dentro	de	ella.
Posterior	a	la	planificación	del	sistema	de	dirección	estratégica	de	la	empresa,	y
se	engloba	dentro	de	ella.
Totalmente	independiente	del	sistema	de	dirección	estratégica	de	la	empresa.
2.	¿En	qué	consiste	la	misión	de	la	empresa?
3.	Para	el	correcto	diagnóstico	social	interno	hay	que	analizar	una	serie	de
aspectos	fundamentales.	Indique	cuáles.
4.	Defina	cultura	organizacional.
5.	¿Qué	es	el	DAFO?
Es	un	gráfico	en	forma	de	matriz	que	permite	plasmar	las	oportunidades	y	las
amenazas	del	entorno	frente	a	las	debilidades	y	las	fortalezas	de	la	propia
empresa.
Es	un	gráfico	en	forma	de	matriz	cuyo	análisis	permite	elaborar	y	diseñar	las
estrategias	de	recursos	humanos	para	mantener	la	ventaja	competitiva.
Todas	las	opciones	anteriores	son	correctas.
6.	Con	respecto	al	modelo	de	Odiorne,	responda	a	las	siguientes	cuestiones.
¿Qué	dos	dimensiones	considera	fundamentales	en	los	recursos	humanos	de
una	empresa?	¿Cuáles	son	los	grupos	de	empleados	según	este	modelo?
7.	Señale	si	la	siguiente	afirmación	es	verdadera	o	falsa.
Las	estrategias	de	desafectación	son	aquellas	estrategias	dirigidas	a	la	reducción
de	plantilla	de	la	organización	por	determinadas	circunstancias	que	obligan	a
reducir	el	número	de	horas	de	trabajo	o	llevan	directamente	a	la	eliminación	de
puestos	de	trabajo.
Verdadero
Falso
8.	¿Cuándo	resulta	útil	utilizar	la	estrategia	de	liderazgo?
Unidad	Didáctica	3
La	planificación	de	RRHH
1.	Introducción
Una	vez	establecido	el	plan	estratégico	deberán	determinarse	los	recursos
humanos	necesarios	para	su	puesta	en	marcha,	labor	que	corresponde	al	proceso
de	planificación	de	recursos	humanos.
Este	proceso	es	fundamental	para	la	gestión	de	recursos	humanos	de	la
organización,	ya	que	determina	la	necesidad,	tanto	cuantitativa	como	cualitativa,
del	personal	que	se	requerirá	de	acuerdo	con	el	plan	estratégico	establecido	y
acorde	a	las	estrategias	seleccionadas	para	alcanzar	los	objetivos	propuestos.
2.	Concepto	de	planificación	de	RRHH
La	planificación	de	recursos	humanos	es	un	proceso	que	proporciona	a	la
empresa	la	cantidad	y	la	calidad	de	personal	que	esta	necesita	para	el	puesto	de
trabajo	adecuado	y	en	el	momento	oportuno,	y	siempre	con	las	competencias
necesarias	para	la	consecución	de	los	objetivos.
Este	proceso	abarca	las	funciones	de	reclutamiento,	selección,	formación,
promoción	y	retribución,	entre	otras.
Importante
La	planificación	de	recursos	humanos	es	un	proceso	continuo	en	el	tiempo	y
abarca	todas	las	áreas	y	niveles	de	la	empresa.
Mediante	dicha	planificación,	la	empresa	trata	de	anticiparse	a	las	necesidades
futuras	de	personal,	de	modo	que	esté	preparada	para	los	cambios	que	puedan
surgir.
La	planificación	de	recursos	humanos,	como	ya	se	sabe,	supone	una	parte
fundamental	en	la	gestión	de	recursos	humanos	de	la	empresa,	así	como	en	la
gestión	global	de	la	organización.	Gracias	a	este	proceso	se	puede	determinar	la
necesidad	de	personal	requerido	según	las	actividades	y	las	estrategias
planificadas	para	conseguir	los	objetivos	globales	de	la	empresa.
Si	no	se	lleva	a	cabo	este	proceso	de	planificación	puede	que	las	empresas	no
sean	capaces	de	responder	a	las	necesidades	futuras	de	personal,	o	por	el
contrario,	tener	que	recurrir	a	despidos	u	otras	medidas	similares	por	exceso	del
mismo.	Por	lo	tanto,	el	punto	de	partida	de	la	planificación	es	intentar
sincronizar	las	exigencias	de	la	organización	y	las	aportaciones	de	los	individuos
de	acuerdo	con	criterios	de	eficiencia	económica	y	social.
Hoy	día,	está	totalmente	reconocida	la	importancia	del	factor	humano	para	la
organización,	sea	cual	sea	su	nivel	jerárquico,	ya	que	todos	aportan	sus
conocimientos,	sus	habilidades	y	sus	competencias	para	alcanzar	los	objetivos.
Es	por	esta	razón	la	necesidad	de	adecuar	la	persona	al	puesto	de	trabajo,
proceso	que	forma	parte	de	la	planificación	de	recursos	humanos.
Recuerde
Para	poder	llevar	a	cabo	la	planificación	de	recursos	humanos	es	necesario:
Que	la	empresa	haya	definido	previamente	y	de	forma	clara	los	objetivos	a
conseguir	a	corto,	medio	y	largo	plazo.
Que	la	gestión	de	recursos	humanos	esté	integrada	en	la	gestión	global	de	la
empresa	y	forme	parte	esencial	para	la	consecución	de	los	objetivos.
Otro	aspecto	a	tener	en	cuenta	a	la	hora	de	planificar	es	decidir	a	quién	compete
la	responsabilidad	de	su	elaboración,	que	normalmente	recae	en	la	dirección	del
departamento	de	recursos	humanos,	siempre	con	la	supervisión	y	aprobación	de
la	alta	dirección,	y	pudiendo	también	participar	en	dicha	elaboración	los
directivos	de	otros	departamentos	puesto	que	forman	parte	del	plan	estratégico.
Nota
Aunque	normalmente	sea	responsabilidad	de	la	dirección	del	departamento	de
recursos	humanos	elaborar	la	planificación	del	personal,	esto	va	a	depender	de
otros	muchos	factores,	como	son	el	tipo	de	empresa,	el	volumen	de	plantilla,	su
estructura,	su	estilo	de	dirección,	si	existe	o	no	departamento	de	recursos
humanos,	si	hay	algún	otro	departamentoespecializado	en	la	planificación,	etc.
Aunque	normalmente	sea	responsabilidad	de	la	dirección	del	departamento	de
recursos	humanos	elaborar	la	planificación	del	personal,	esto	va	a	depender	de
otros	muchos	factores,	como	son	el	tipo	de	empresa,	el	volumen	de	plantilla,	su
estructura,	su	estilo	de	dirección,	si	existe	o	no	departamento	de	recursos
humanos,	si	hay	algún	otro	departamento	especializado	en	la	planificación,	etc.
El	proceso	de	planificación	de	recursos	humanos	aborda,	por	un	lado,	la
planificación	de	efectivos	o	previsión	de	plantilla,	y	por	otro,	la	planificación	de
carreras.
3.	Objetivos	de	la	planificación	de	RRHH
Algunos	de	los	objetivos	de	la	planificación	de	recursos	humanos	son	los
siguientes:
Rentabilidad:	hay	ocasiones	en	las	que	se	producen	costes	de	personal
innecesarios	debido	a	diferentes	circunstancias,	como	por	ejemplo,	exceso	de
recursos	humanos	en	la	organización.	Por	lo	tanto,	uno	de	los	objetivos
fundamentales	de	la	planificación	de	recursos	humanos	es	evitar	este	tipo	de
gastos,	dotando	a	la	organización	del	personal	que	necesita	en	cada	momento.
Eficacia:	otro	de	los	objetivos	de	la	planificación	de	recursos	humanos	es
incrementar	el	rendimiento	a	nivel	de	toda	la	organización,	por	ello,	el	personal
que	forme	parte	de	la	empresa	debe	poseer	unas	competencias	específicas
adaptadas	al	puesto	de	trabajo	que	desempeñe.
Comportamiento	organizativo:	dentro	del	proceso	de	planificación	de	recursos
humanos	se	desarrollan	los	planes	de	carrera	individualizados,	lo	cual	supone	un
gran	instrumento	de	motivación	de	los	empleados	al	ver	que	tienen	posibilidad
de	desarrollo	en	su	organización.	Los	empleados,	de	este	modo,	rendirán	al
máximo	de	sus	posibilidades,	en	pos	de	conseguir	una	carrera	profesional	dentro
de	su	propia	empresa.
Integración:	con	este	objetivo	la	planificación	trata	de	lograr	una	integración
entre	todos	los	sectores	de	la	empresa	de	modo	que	todos	trabajen	para	la
consecución	de	unos	objetivos	comunes.
Recuerde
Una	buena	planificación	de	recursos	humanos	proporciona	a	la	empresa	el
personal	necesario	con	las	competencias	y	las	habilidades	apropiadas	para	cada
puesto	de	trabajo.
4.	La	planificación	de	efectivos
La	planificación	de	efectivos	hace	referencia	a	la	detección	de	necesidades	de
personal	que	tiene	la	empresa	en	el	momento	presente,	así	como	la	previsión	de
personal	que	requerirá	la	misma	para	un	futuro,	con	un	plazo	temporal
determinado.
4.1.	Fases	del	proceso	de	planificación	de	efectivos
La	planificación	de	efectivos	pasa	por	distintas	fases.	Estas	son:
Análisis	de	la	situación	actual	de	la	organización.
Previsión	de	la	necesidad	de	personal.
Ajuste	demanda	y	oferta.
Control	del	proceso.
Fase	1:	análisis	de	la	situación	actual	de	la
organización
Consiste	en	analizar	exhaustivamente	la	situación	actual	de	la	empresa,	haciendo
hincapié	tanto	en	el	medio	interno	de	la	organización	como	en	el	entorno	en	el
que	está	inmersa	la	misma	en	lo	que	a	materia	de	recursos	humanos	se	refiere.	Es
decir,	se	procederá	a	recabar	información	sobre	todos	aquellos	factores	que
puedan	incidir	en	las	necesidades	de	personal	que	presente	la	organización.
En	esta	fase	se	deben	analizar	todos	aquellos	datos	que	ayuden	posteriormente	a
realizar	las	previsiones	sobre	la	demanda	y	oferta	de	la	mano	de	obra	con	el
objetivo	de	conseguir	un	equilibrio	entre	ambas.
Fase	2:	previsión	de	la	necesidad	de	personal
En	esta	fase	se	van	a	llevar	a	cabo	las	acciones	necesarias	para	determinar	la
mano	de	obra,	tanto	cualitativa	como	cuantitativa,	que	requiere	la	empresa	para
realizar	planes	estratégicos	y	conseguir	objetivos	empresariales.
La	necesidad	de	mano	de	obra	dependerá	de	diversos	factores,	como	son:
Objetivos	estratégicos.
Volumen	de	producción.
Rendimiento	de	la	mano	de	obra	actual.
Demanda	de	servicios.
Introducción	de	nuevas	tecnologías.
Cambios	organizacionales	previsibles.
Etc.
En	esta	fase,	no	solo	se	hace	un	estudio	de	la	demanda	de	mano	de	obra	que
tiene	la	empresa,	sino	que	también	se	realiza	una	investigación	cuyo	objetivo	es
determinar	la	oferta	de	personal	y	detectar	si	hay	trabajadores	disponibles	con	las
características	que	requiere	la	empresa.	Es	decir,	se	va	a	llevar	a	cabo	un	estudio
exhaustivo	sobre	la	oferta	cualitativa	y	cuantitativa	de	mano	de	obra	que	hay
disponible	tanto	en	el	mercado	laboral	externo,	como	en	el	propio	medio	interno
de	la	organización	para	un	horizonte	temporal	determinado.
Recuerde
No	solo	se	investiga	la	oferta	de	mano	de	obra	que	hay	en	el	mercado	externo,
sino	también	la	propia	mano	de	obra	con	la	que	cuenta	actualmente	la	empresa,
es	decir,	su	propia	plantilla,	ya	que	hay	empleados	que	tienen	un	gran	potencial	y
con	la	formación	y	experiencia	necesarias	pueden	llegar	a	ocupar	las	vacantes	de
la	organización.
Una	vez	se	han	realizado	las	estimaciones	oportunas	se	procede	a	una
comparación	de	las	necesidades	de	personal	que	tiene	la	empresa	con	la
disponibilidad	de	oferta	que	posee,	dando	lugar	a	tres	posibles	situaciones:
Que	la	demanda	de	personal	supere	a	la	oferta	interna,	con	lo	cual	se	podrían
tomar	dos	medidas.	La	primera,	seleccionar	a	nuevos	candidatos,	la	segunda,
aumentar	el	número	de	horas	que	se	trabajan.
Que	la	empresa	disponga	de	más	empleados	de	los	que	realmente	necesita,	es
decir,	la	oferta	supera	a	la	demanda.	En	tal	caso	se	reduciría	la	plantilla	o	bien	el
número	de	horas	que	se	trabajan.
Que	las	necesidades	de	personal	de	la	empresa	estén	totalmente	cubiertas	por	su
plantilla	actual,	es	decir,	la	demanda	y	la	oferta	estén	en	equilibrio.	En	tal	caso	se
mantienen	los	trabajadores	y	el	número	de	horas	trabajadas.
Fase	3:	ajuste	demanda-oferta
En	base	a	las	tres	situaciones	anteriores	se	pueden	llevar	a	cabo	distintas
acciones:
Aumentar	el	número	de	empleados	o	de	horas	de	trabajo.	Ante	esta	situación	se
pueden	tomar	diferentes	medidas:
Reclutamiento	interno:	el	análisis	realizado	de	la	situación	actual	de	la	empresa
dictaminará	si	la	propia	organización	cuenta	con	candidatos	que	puedan	ocupar
los	puestos	proyectados.	Si	es	así	se	llevarán	a	cabo	planes	de	promoción	o
traslados,	siempre	acompañados	con	la	formación	necesaria.
Reclutamiento	externo:	cuando	no	se	dispone	de	personal	suficiente	en	la
empresa	para	cubrir	las	nuevas	vacantes,	o	bien	el	personal	existente	no	cumple
con	los	requisitos	necesarios,	se	recurre	al	reclutamiento	externo,	es	decir,	se
emprende	una	búsqueda	de	nuevos	candidatos	fuera	de	la	organización.
Externalización	de	funciones	o	servicios:	otra	posibilidad	es	subcontratar	parte
de	las	funciones	a	otra	empresa	durante	el	periodo	que	se	requiera.
Aumentar	el	número	de	horas	de	trabajo:	otra	opción	es	pagar	horas
extraordinarias	a	los	propios	empleados	de	la	empresa.	Esto	es	recomendable
cuando	al	aumento	de	la	cantidad	de	trabajo	es	solo	transitoria	y	se	espera	que	en
un	corto	periodo	de	tiempo	se	vuelva	a	los	niveles	actuales.
Reducir	el	número	de	empleados	o	de	horas	de	trabajo.	Algunas	de	las	medidas
son	las	siguientes:
Recortes	de	personal.
Reducción	del	número	de	horas	de	trabajo.
Contratación	parcial.
Traslados.
Bajas	pactadas.
Amortización	de	bajas	espontáneas	(no	cubrir	las	vacantes	que	se	queden	libres,
estas	se	eliminan).
Ajuste	demanda	-	oferta.	En	tal	caso	se	cuenta	con	la	plantilla	que	realmente	se
necesita,	por	lo	que,	como	medidas	para	mantenerla	se	pueden	llevar	a	cabo	las
siguientes:
Programas	de	formación.
Planes	de	promoción.
Rotación	interna.
Fase	4:	control	del	proceso
Al	finalizar	este	proceso,	para	comprobar	que	su	ejecución	está	siendo	la
correcta	y	se	están	implantando	las	medidas	tomadas	con	anterioridad,	se	lleva	a
cabo	el	control	del	mismo,	es	decir,	se	realiza	un	análisis	como	balance	final	para
establecer	el	grado	de	eficacia	del	proceso	de	planificación	de	efectivos.	Por	lo
tanto	se	comprueba	si	existe	una	correlación	entre	lo	previsto	y	los	resultados
obtenidos.
Recuerde
4.2.	Técnicas	de	previsión
En	este	apartado	se	mencionan	algunas	de	las	técnicas	que	se	utilizan	parala
previsión	de	la	demanda	y	oferta	de	personal	pero	sin	olvidar	que	sus	resultados
no	son	absolutos.
Técnicas	cualitativas
Método	Delphi:	se	utiliza	para	la	previsión	de	la	demanda	de	recursos	humanos
y	consiste	principalmente	en	la	discusión	de	un	grupo	de	expertos	para	llegar	a
un	consenso.	A	través	de	cuestionarios	sucesivos,	por	medio	de	la	interrogación,
los	expertos	van	exponiendo	sus	opiniones	a	fin	de	llegar	a	un	acuerdo.	Las
estimaciones	de	los	expertos	se	realizan	en	sucesivas	rondas,	de	forma	anónima,
por	lo	que	a	medida	que	van	pasando	las	rondas	estas	estimaciones	son	más
precisas,	permitiendo	una	mejor	predicción	del	futuro	de	la	organización.
Técnica	del	grupo	nominal:	el	objetivo	de	esta	técnica	es	guiar	el	proceso	de
toma	de	decisiones	de	un	grupo	con	la	participación	por	igual	de	todos	sus
miembros.	Se	identifican	problemas	y	se	proponen	soluciones,	las	cuales	se
ordenan	por	orden	de	importancia,	y	con	el	voto	de	todos	los	miembros.
Técnicas	cuantitativas
Matriz	de	transición:	se	utiliza	para	la	previsión	de	la	oferta	interna	de	personal.
Esta	técnica	se	centra	en	datos	del	pasado	de	la	organización	para	hacer	un
cálculo	de	lo	que	se	tendrá	en	plantilla	en	un	futuro.
Análisis	de	tendencias:	se	utiliza	para	la	previsión	de	la	demanda	de	personal.	Se
basa	en	la	predicción	y	pronóstico	del	nivel	de	empleo	o	el	número	de
trabajadores	en	base	al	nivel	de	este	o	número	de	trabajadores	que	tuvo	la
empresa	en	el	pasado.
Análisis	de	ratios:	se	utiliza	para	la	previsión	de	la	demanda	de	personal.	Se	basa
en	la	ratio	o	razón	de	proporcionalidad	fundamentada	en	la	relación	entre	dos
variables,	un	indicador	de	actividad	laboral	de	la	empresa,	y	la	necesidad	de
personal	para	cubrir	dicho	nivel	de	actividad.
Técnica	de	regresión	lineal:	esta	técnica	también	se	utiliza	para	la	previsión	de	la
demanda	de	personal.	Se	basa	en	un	coeficiente	de	correlación,	por	lo	tanto,
determina	el	grado	de	relación	entre	dos	variables	que	en	este	caso	serían	el	nivel
de	empleo	o	la	necesidad	de	personal	requerido,	por	un	lado,	y	variables
indicadoras	de	la	actividad	laboral,	por	otro.
Nota:	al	contrario	que	el	análisis	de	ratios,	esta	técnica	predice	la	conducta
de	una	variable	a	partir	del	conocimiento	de	otras	variables.
5.	La	planificación	de	carreras
Las	empresas	necesitan	disponer	de	herramientas	que	faciliten	la	correcta
ubicación	del	personal	de	la	organización.	Este	apartado	se	centra	en	el	análisis
de	las	diferentes	trayectorias	profesionales	existentes	en	una	organización,	así
como	en	los	requisitos	precisos	para	ir	evolucionando	en	esa	trayectoria,	por
ejemplo	un	caso	de	trayectoria	profesional	en	una	empresa,	es	que	para	llegar	a
ser	director	comercial	sea	necesario	estar	tres	años	de	comercial,	y	después	otros
tres	años	más	de	responsable	de	zona.
Para	garantizar	el	éxito	de	un	plan	de	carreras	se	deben	asegurar	los	siguientes
puntos:
Que	actualmente	las	personas	ocupan	los	puestos	más	adecuados	a	sus
capacidades.
Que	las	personas	realizan	su	trabajo	de	la	mejor	forma	posible:	evaluación	del
desempeño.
Antiguamente,	la	planificación	de	carreras	se	centraba	únicamente	en	la
organización,	en	sus	necesidades,	dejando	de	lado	el	factor	humano,	por	lo	que
los	empleados	desempeñan	un	rol	pasivo	en	dicha	planificación.	Pero	esta
concepción	ha	cambiado	y	actualmente	el	trabajador	tiene	un	papel	activo	en	su
propio	plan	de	carreras,	de	modo	que	puede	diseñarlo	junto	con	la	organización,
siempre	y	cuando	se	encuadre	dentro	del	plan	estratégico	de	la	empresa.	En	este
sentido	se	puede	decir	que	el	principal	objetivo	de	esta	nueva	concepción	es
lograr	un	ajuste	entre	las	necesidades	individuales	y	las	necesidades	de	la
organización.
5.1.	Conceptos	importantes
Existen	una	serie	de	conceptos	básicos	que	se	deben	conocer	a	la	hora	de	diseñar
un	plan	de	carreras:
Carrera	profesional.
Historial	profesional.
Trayectoria	profesional.
Planificación	de	carreras.
Carrera	profesional
Dolan,	Schuler	y	Valle	Cabrera	(1999)	definen	el	término	carrera	profesional	de
la	siguiente	manera:
Sucesión	de	actividades	laborales	y	puestos	de	trabajos	desempeñados	por	una
persona	a	lo	largo	de	la	vida,	junto	con	las	actitudes	y	reacciones	asociadas	que
experimentan.
Historial	profesional
Werther	y	Davis	(1990)	definen	el	término	historial	profesional	como:
Conjunto	de	trabajos,	funciones,	puestos	y	responsabilidades	desempeñados
durante	la	vida	laboral.
En	el	historial	profesional	se	puede	apreciar	toda	la	experiencia	profesional	de
una	persona,	es	decir,	el	desarrollo	de	su	carrera	profesional.
Esta	información	queda	reflejada	en	el	currículum	vítae.
Trayectoria	profesional
Hace	referencia	a	las	distintas	posibilidades	que	tiene	el	trabajador	de	hacer
carrera	en	la	empresa.
Consiste	en	un	gráfico	que	refleja	las	diferentes	direcciones	y	alternativas
profesionales	disponibles	en	la	organización,	así	como	los	requisitos	y	las
competencias	necesarias	para	poder	ir	pasando	de	un	puesto	a	otro.
Gomez-Mejía,	Balkin	y	Cardy	(1995)	la	definen	de	la	siguiente	forma:
Gráfico	que	muestra	las	posibles	direcciones	y	oportunidades	profesionales
disponibles	en	una	organización.	Presenta	las	etapas	de	una	posible	carrera	y
un	aceptable	calendario	para	cumplirlas.
Planificación	de	carreras
Feldman	(1994)	define	el	proceso	de	planificación	de	carrera	del	siguiente
modo:
Proceso	mediante	el	cual	los	empleados	toman	conciencia	de	sus	intereses,
valores,	fortalezas	y	debilidades,	obtienen	información	sobre	oportunidades	de
trabajo	dentro	de	su	compañía,	identifican	objetivos	profesionales	y	establecen
planes	de	acción	para	alcanzar	estos	objetivos.
Esta	planificación	puede	ser	individual	u	organizacional:
Planificación	individual:	el	propio	trabajador	elabora	su	plan	de	carrera,
estableciendo	sus	objetivos	y	la	forma	de	lograrlos.
Planificación	organizacional:	la	empresa	asesora	al	empleado	en	su	plan	de
carrera,	orientándolo	en	las	diferentes	oportunidades	que	puede	seguir.
Para	una	efectiva	planificación	lo	ideal	sería	integrar	ambas	posibilidades	de
modo	que	trabajador	y	organización	colaboren	juntos	para	conciliar	necesidades
individuales	y	organizacionales.
Nota
Gracias	a	la	planificación	de	carrera,	los	empleados	de	la	organización	pueden
optar	a	una	trayectoria	profesional	a	través	de	la	cual	conseguir	sus	objetivos	de
desarrollo	profesional.
5.2.	Fases	del	proceso	de	planificación	de	carreras
La	planificación	de	carreras	es	un	proceso	continuo	y	flexible	en	cuanto	a	la
organización	y	a	los	empleados	se	refiere.	La	empresa,	según	los	cambios	a	los
que	se	vea	sometida,	puede	modificar	sus	necesidades	y	sus	requerimientos	del
mismo	modo	que	los	trabajadores	pueden	modificar	sus	aspiraciones	y	sus
expectativas,	por	lo	que	este	proceso	debe	ser	totalmente	flexible,	dando	la
posibilidad	de	un	cambio	de	direcciones.
Recuerde
La	empresa	está	ante	un	entorno	muy	cambiante	donde	surgen	imprevistos	a	los
que	hacer	frente.	Es	debido	a	esto	que	por	lo	que	debe	existir	flexibilidad	en	toda
planificación,	para	que	la	empresa	pueda	adaptarse	a	aquellas	variaciones	que
surjan	dentro	y	fuera	de	ella	y	no	hayan	podido	preverse	con	antelación.	Una
organización	debe	saber	hacer	frente	al	cambio.
Las	fases	de	las	que	consta	este	proceso	son	las	siguientes:
Fase	de	evaluación	del	trabajador.	Se	trata	de	analizar	todas	aquellas
fortalezas	y	debilidades	que	presenta	el	empleado	con	el	fin	de	establecer
metas	realistas	y	objetivos	congruentes	a	sus	posibilidades.	En	esta	fase	se
realizan	las	siguientes	evaluaciones:
Autoevaluación	del	trabajador.	Sirve	para	que	el	empleado	se	evalúe	a	sí	mismo
y	pueda	establecer	qué	es	lo	quiere	conseguir,	hasta	dónde	quiere	llegar,	y	hasta
qué	punto	cuenta	con	las	capacidades	suficientes	para	ello.
Evaluación	del	trabajador	por	parte	de	la	empresa.	Es	un	requisito	necesario	para
que	la	organización	gestione	los	planes	de	carrera	de	forma	adecuada	y	eficaz.
Evaluación	de	las	oportunidades	de	trabajo	que	ofrece	la	empresa.	Consiste
en	obtener	información	sobre	todasaquellas	oportunidades	que	puede
ofrecer	la	empresa	al	empleado.	Es	decir,	se	trata	de	evaluar	todas	aquellas
opciones	y	oportunidades	de	trabajo	que	brinda	la	organización	de	modo
que	se	pueda	determinar	de	qué	trayectorias	o	direcciones	se	dispone.
Planificación	de	la	carrera	profesional.	Es	la	fase	en	la	que	el	empleado
determina	qué	trayectoria,	de	entre	todas	aquellas	que	le	ofrece	la	empresa,
desea	seguir	de	acuerdo	con	sus	necesidades,	sus	preferencias,	sus
habilidades,	sus	conocimientos	y	sus	capacidades.
Plan	de	actuación:	desarrollo	o	perfeccionamiento.	En	esta	fase	se
determinan	aquellas	actividades	necesarias	para	la	consecución	de	los
objetivos	profesionales	propuestos	anteriormente.	El	empleado	recibe	una
formación	continua	para	que	pueda	ir	avanzando	en	la	dirección	o
trayectoria	que	haya	tomado	de	modo	que	vaya	desarrollando	sus
competencias	e	incrementando	sus	habilidades	con	el	fin	de	llegar	a	sus
objetivos.
Recuerde
Una	buena	planificación	de	recursos	humanos	lleva	a:
Optimizar	el	factor	humano.
Prever	la	necesidad	cualitativa	y	cuantitativa	de	personal	en	el	tiempo.
Motivar	a	los	empleados.
Mejorar	el	clima	laboral	de	la	organización.
Formar	a	los	empleados	para	la	mejora	de	sus	habilidades	y	para	el	desarrollo	de
sus	competencias.
Lograr	el	ajuste	entre	necesidades	organizacionales	e	individuales.
6.	Resumen
La	planificación	de	recursos	humanos	es	un	proceso	que	proporciona	a	la
empresa	la	cantidad	y	la	calidad	de	recursos	humanos	necesarios	para	el	puesto
de	trabajo	adecuado	y	en	el	momento	oportuno,	y	siempre	con	las	competencias
precisas	para	la	consecución	de	los	objetivos.
Para	poder	llevar	a	cabo	la	planificación	de	recursos	humanos	es	necesario:
Que	la	empresa	haya	definido	previamente	y	de	forma	clara	los	objetivos	a
conseguir	a	corto,	medio	y	largo	plazo.
Que	la	gestión	de	recursos	humanos	esté	integrada	en	la	gestión	global	de	la
empresa	y	forme	parte	esencial	para	la	consecución	de	los	objetivos.
El	proceso	de	planificación	de	recursos	humanos	aborda,	por	un	lado,	la
planificación	de	efectivos	o	previsión	de	plantilla,	y	por	otro	lado,	la
planificación	de	carreras:
La	planificación	de	efectivos	hace	referencia	a	la	detección	de	necesidades	de
personal	que	tiene	la	empresa	en	el	momento	presente,	así	como	la	previsión	de
personal	que	requerirá	la	misma	para	un	futuro,	con	un	plazo	temporal
determinado.
La	planificación	de	carreras	se	centra	en	el	análisis	de	las	diferentes	trayectorias
profesionales	existentes	en	una	organización,	así	como	en	los	requisitos	precisos
para	ir	evolucionando	en	esa	trayectoria.
Ejercicios	de	repaso	y	autoevaluación
1.	Defina	qué	es	planificación	de	recursos	humanos.
2.	Para	poder	llevar	a	cabo	la	planificación	de	recursos	humanos	es
necesario...
...	que	la	empresa	haya	definido	previamente	y	de	forma	clara	los	objetivos	a
conseguir	a	corto,	medio	y	largo	plazo.
...	que	la	gestión	de	recursos	humanos	esté	integrada	en	la	gestión	global	de	la
empresa	y	forme	parte	esencial	para	la	consecución	de	los	objetivos.
Todas	las	respuestas	anteriores	son	correctas.
3.	Señale	si	la	siguiente	afirmación	es	verdadera	o	falsa.
La	responsabilidad	de	la	planificación	de	recursos	humanos	es	siempre	del
director	de	la	organización.
Verdadero
Falso
4.	¿En	qué	consiste	la	planificación	de	efectivos?
5.	Enumere	las	fases	del	proceso	de	planificación	de	efectivos.
6.	¿Qué	ocurriría	en	el	caso	de	que	la	demanda	de	personal	supere	a	la
oferta	interna?
7.	¿En	qué	consiste	la	planificación	de	carreras?
8.	La	trayectoria	profesional	es:
El	conjunto	de	trabajos,	funciones,	puestos	y	responsabilidades	desempeñados
durante	la	vida	laboral.
La	sucesión	de	actividades	laborales	y	puestos	de	trabajos	desempeñados	por
una	persona	a	lo	largo	de	la	vida,	junto	con	las	actitudes	y	reacciones	asociadas
que	experimentan.
Un	gráfico	que	refleja	las	diferentes	direcciones	y	alternativas	profesionales
disponibles	en	la	organización,	así	como	los	requisitos	y	las	competencias
necesarias	para	poder	ir	pasando	de	un	puesto	a	otro.
Unidad	Didáctica	4
Análisis	y	descripción	de	puestos	de	trabajo
1.	Introducción
El	análisis	de	puestos	de	trabajo	es	un	proceso	que	se	engloba	dentro	de	la
gestión	de	recursos	humanos.	Permite	determinar	cuáles	son	las	funciones	y
tareas	pertenecientes	a	cada	puesto	se	trabajo,	así	como	los	conocimientos,	las
habilidades	y	las	competencias	requeridas	para	el	buen	desempeño	del	mismo.
Este	proceso	debería	ser	revisado	constantemente	debido	a	que	el	entorno	está	en
continuos	cambios	y,	por	lo	tanto,	las	organizaciones	deben	ir	adaptándose	a
ellos	para	seguir	siendo	competentes	en	el	mercado.
Para	la	descripción	de	puestos	no	se	analizan	únicamente	las	características	de
este,	sino	que	además	se	especifican	las	condiciones	o	cualidades	que	debe
poseer	el	trabajador	que	lo	desempeñe.
2.	Concepto	y	objetivos
El	Análisis	y	Descripción	de	Puestos	de	Trabajo	(ADPT)	es	un	proceso
sistemático	cuyo	objetivo	es	especificar	las	funciones,	responsabilidades,
conocimientos,	habilidades,	destrezas	y	competencias	necesarias	para	el
desempeño	exitoso	de	puestos	en	una	organización.
Este	proceso	consiste	básicamente	en	estudiar	y	analizar	los	diferentes	puestos
de	trabajo	de	una	organización	para,	posteriormente,	realizar	una	descripción
detallada	de	los	mismos.
Tras	realizar	la	descripción	de	puestos	se	obtiene	el	profesiograma	y	el
psicograma:
Profesiograma:	es	un	gráfico	en	el	que	se	representa	el	perfil	profesional	del
puesto,	es	decir,	sus	funciones,	tareas,	responsabilidades,	condiciones	de	trabajo,
riesgos	que	comporta,	características	económicas,	sociales,	ambientales,
tecnológicas,	etc.,	con	indicación	de	la	importancia	o	grado	en	que	se	dan	cada
una	de	ellas.
Psicograma:	consiste	en	un	gráfico	en	el	que	se	representa	el	perfil	psicológico	o
psicotécnico,	profesional	y	humano	que	debe	poseer	el	trabajador	para
desempeñar	de	forma	adecuada	las	tareas	asociadas	al	puesto.
Importante
El	proceso	de	análisis	y	descripción	de	puestos	de	trabajo	es	muy	útil	a	la	hora
de:
Establecer	los	criterios	de	selección.
Establecer	las	fuentes	de	reclutamiento.
Seleccionar	las	técnicas	de	selección	más	adecuadas.
Establecer	las	condiciones	de	contratación.
Establecer	los	programas	de	integración.
Establecer	los	programas	de	formación	y	desarrollo.
Un	aspecto	importante	de	este	proceso	es	que,	además	de	permitir	definir	de
forma	clara	y	específica	las	funciones,	tareas	y	responsabilidades	propias	para
cada	puesto	de	trabajo,	también	contribuye	a	evitar	la	redundancia	en	las
funciones,	garantizando	con	ello	que	cada	empleado	tenga	asignadas	sus
responsabilidades	para	la	consecución	de	los	objetivos	organizacionales.	Por	lo
tanto	constituye	una	importante	herramienta	para	los	directivos	y	responsables	a
la	hora	del	reparto	de	tareas	y	responsabilidades,	ya	que	con	la	descripción	de
cada	puesto	de	trabajo	se	evitan	solapamientos,	los	cuales,	en	la	mayoría	de
ocasiones,	desembocan	en	conflictos	organizacionales.
Además	permite	que	cada	empleado	tenga	claras	cuáles	son	sus	funciones	y
tareas,	qué	es	lo	que	se	espera	de	ellos,	cuáles	son	los	objetivos	que	deben
cumplir	y	las	actividades	que	deben	realizar	para	ello.	Cuando	un	nuevo
empleado	se	incorpora	a	la	organización,	sus	funciones,	sus	tareas,	sus
condiciones	de	trabajo,	entre	otras,	estarán	establecidas	por	el	puesto	de	trabajo
que	ocupe	en	dicha	empresa.
El	objetivo	principal	que	se	pretende	conseguir	con	el	análisis	y	descripción	de
puestos	de	trabajo	es	obtener	toda	la	información	relevante	sobre	los	diferentes
puestos	de	la	organización.	Es	decir,	en	relación	a	cada	puesto	se	determinará:
Qué	se	hace.
Por	qué.
Cómo.
Con	qué.
Dónde.
En	qué	condiciones.
Qué	responsabilidades	implica.
Qué	relaciones	conlleva.
Recuerde
La	descripción	de	puestos	de	trabajo	constituye	una	importante	herramienta	para
que	el	proceso	de	gestión	de	recursos	humanos	se	desarrolle	satisfactoriamente.
Criterios	básicos
A	la	hora	de	llevar	a	cabo	este