Administracion_de_las_organizaciones

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TEMA 1: LA ADMINISTRACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES 
 
1.1. INTRODUCCIÓN. 
1.2. LA EMPRESA COMO ORGANIZACIÓN. 
1.3. LA ADMINISTRACIÓN: NATURALEZA Y CONTENIDO. 
1.4. LA NATURALEZA DEL TRABAJO DIRECTIVO. 
1.5. SÍNTESIS EVOLUTIVA DE LAS PRINCIPALES ESCUELAS DE 
ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIÓN. 
 
 
1.1. INTRODUCCIÓN. 
 
 Estudiar dirección y administración de empresas es importante por varias razones. Primero, 
nuestra sociedad depende de instituciones y organizaciones especializadas para proveer los bienes y 
servicios que deseamos. Estas organizaciones son guiadas y dirigidas por las decisiones de uno o más 
individuos, denominados directivos, administradores o gerentes, que son quienes asignan una serie de 
recursos escasos a objetivos distintos y, a menudo, en competencia. Los administradores establecen 
las condiciones en las que se proporcionan trabajos, ingresos, estilos de vida, productos, servicios, 
protección, asistencia médica, conocimiento, etc. Sería muy difícil encontrar a alguien que ni sea un 
gerente, ni dependa de las decisiones de un gerente. 
 
 También resulta importante conocer en qué consiste la dirección y administración de 
organizaciones, ya que comprender su funcionamiento es la mejor forma de poder contribuir a lograr 
los objetivos que persiguen, tratando al mismo tiempo de alcanzar los propios. 
 
 También resulta esencial estudiar dirección y administración de organizaciones porque es muy 
probable que individuos que no han sido entrenados como gerentes se encuentren en puestos de 
gerencia. Si tenemos en cuenta que el éxito futuro de cualquier país depende de la capacidad de 
trabajo y de la capacidad directiva de sus gentes, la necesidad de ser capaz de adaptarse a los 
cambios del entorno y de dirigir correctamente al personal, pone de manifiesto la importancia del 
aprendizaje de prácticas de dirección y administración. 
 
 La administración de empresas, como disciplina científica, se ha ido alimentando y formando 
de las experiencias de los gerentes, así como de otros individuos que se han aproximado al estudio las 
empresas por diferentes razones: ingenieros, sociólogos, psicólogos, juristas, economistas, contables, 
matemáticos, políticos, etc. Tal diversidad de perspectivas sobre el mismo tema es difícilmente 
clasificable de manera nítida, y hace que sean muchas las maneras de percibir las tareas de la 
gerencia, siendo algunas más útiles para resolver unos problemas que otras. Debido a que no hay un 
enfoque único y universalmente aceptado acerca de la dirección, será preciso familiarizarse con las 
teorías más importantes. 
 
 En una sociedad como la nuestra organizada de forma compleja y dinámica, una de las 
actividades humanas más importantes es la administración, porque en cualquier clase de empresa, en 
cualquier organización, hace falta crear y mantener un medio ambiente en el cual las personas 
trabajando en grupos puedan realizar misiones y objetivos específicos, para asegurar la coordinación 
Apuntes de Economía de la Empresa II: Organización 
 
 
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de los esfuerzos individuales. Las organizaciones consiguen sus objetivos gracias al esfuerzo conjunto 
y coordinado de un grupo de individuos. 
 
 La misión fundamental de la administración es conseguir la actuación conjunta y eficaz de la 
gente hacia objetivos y valores comunes, una estructura adecuada, un adiestramiento y desarrollo 
necesarios para la eficacia y para la respuesta al cambio. La administración se refiere al hombre, su 
misión es hacer a la gente capaz de eficacia conjunta, para hacer sus puntos fuertes eficaces y sus 
debilidades irrelevantes. Se encuentra inserta en la cultura, cada empresa debe comprometerse con 
objetivos comunes y valores compartidos diferentes. 
 
No es igual una pequeña empresa, una iglesia, un hospital que una empresa grande, pero 
existen una serie de principios esenciales, contrastados por la práctica del desarrollo del 
management en numerosas organizaciones, que es preciso aprender para conseguir buenos 
resultados y eficacia en las organizaciones. El sentido común es una ayuda valiosísima para practicar 
el management, sin embargo, por sí sólo no es suficiente. La administración se debe considerar 
como una disciplina configurada por unos conocimientos que se pueden y se deben aprender. El 
propósito de esta asignatura es empezar a adquirir estos conocimientos. 
 
 Así, en este primer tema tratamos de especificar en que consisten las tareas directivas. 
Comenzando en primer lugar a delimitar el contenido del término organización y administración, ya 
que en Economía de la Empresa, ciertos vocablos que se emplean tienen la característica de evocar 
numerosos conceptos o realidades. Y esto le ocurre a los términos organización y administración, que 
tanto necesitamos concretar su significado para el desarrollo de nuestra asignatura. En un tercer 
epígrafe entraremos en el estudio de la administración como proceso conductor y transformador 
permanente que permite alcanzar los objetivos de las organizaciones con la mayor eficiencia y eficacia 
y, a continuación, abordaremos la naturaleza del trabajo directivo, hablando de las personas que 
realizan tareas directivas. Finalmente, el último epígrafe lo ocuparemos en explicar el desarrollo 
científico de las Teorías de Administración y Organización y los investigadores que han tratado de 
codificar, enseñar y expandir la disciplina. 
 
 
1.2. LA EMPRESA COMO ORGANIZACIÓN. 
 
 La Economía de la Empresa, disciplina que hemos conocido en el curso anterior y queremos 
seguir analizando, es una ciencia social que estudia la realidad económica de las organizaciones que se 
definen como empresas, e intenta explicar científicamente sus actividades y sus funciones, tanto desde 
la perspectiva de su estructura interna y de las actitudes de los elementos que las componen, como 
desde la óptica de las relaciones que mantienen con su entorno o con los agentes económicos y 
sociales que lo integran. La complejidad del objeto de la Economía de la Empresa trae como 
consecuencia que cada vez más se identifiquen parcelas de estudio de la misma que paulatinamente 
van adquiriendo autonomía desde un punto de vista científico, este es el caso de la financiación, el 
marketing y la organización. 
 
 La organización de empresas surge al hilo del desarrollo del concepto empresa y de la 
complejidad de los aspectos organizativos y administrativos de la misma, centrándose en la dimensión 
estructural, tiene por objeto analizar los aspectos organizativos que incluye la empresa como 
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organización, de cara al logro de sus objetivos. Nuestra asignatura trata de introducirnos en el 
conocimiento de la organización de empresas como un área de conocimiento de la Economía de la 
Empresa. 
 
 En este epígrafe vamos a tratar de comprender la naturaleza de las organizaciones y definir lo 
que es la administración de esas organizaciones. Definir es lo primero que hacemos para acercarnos a 
un conjunto de conocimientos, a una técnica, a una ciencia, para a partir de ese concepto intentar 
profundizar en ella. 
 
 Ante la definición del término organización nos encontramos ante una situación semántica 
“difusa” como señala Bueno Campos (1996, 23) o Lussato (1976), al existir una triple dimensión del 
vocablo organización: 
- Organización puede significar el sujeto o la entidad a la que se hace referencia. En este 
nivel de abstracción podríamos preguntarnos si toda empresa es siempre una 
organización, y si hay organizaciones que no son empresas. 
- Organización puede expresar el proceso o la función de organizar, es decir, la que se 
encarga de diseñar la estructura organizativa y de lograr que se desarrolle una actividad 
de forma eficaz y eficiente respecto a los objetivos pretendidos. 
- Organización puede hacer referencia al conjunto de proposiciones teóricas cuya finalidad 
es determinar leyes y principios de validez suficiente para un momento histórico. 
 
 La tercera acepciónla analizaremos en el último epígrafe, ahora nos centraremos en la 
concepción de la organización como sujeto y como acción de organizar. 
 
La organización como sujeto, la podemos definir como cualquier grupo de hombres con los 
medios necesarios adecuados constituido conscientemente que se relacionan entre sí con el propósito 
de alcanzar un determinado objetivo o fin común. Esta definición es válida para toda clase de 
organizaciones, públicas o lucrativas, grandes o pequeñas. En una sociedad industrial y de mercado 
como en la que nos encontramos, estamos permanentemente en contacto con organizaciones 
(hospital, oficina de registro, compañías de suministro de bienes de consumo, club deportivo, iglesia, 
comunidad de propietarios, etc.), con características diferentes entre sí, pero que todas ellas poseen 
tres elementos comunes. 
 
 1.- Tienen un propósito definido, que se expresará en objetivos concretos. El propósito de 
una Universidad es obtener los mejores profesionales para el mercado de trabajo y los investigadores 
más prestigiosos, lo que se traduce en tratar de ser la que tenga mejores profesores o la que da unos 
conocimientos a sus alumnos más adecuados con la problemática actual. 
 
 2.- Están compuestas por personas, que van a ser las encargadas de alcanzar esas metas. 
Estas personas pueden tener distinta formación, nivel o disposición, pero todas juntas pueden 
alcanzar las metas propuestas. 
 
 3.- Las personas emplean una serie de métodos y disposiciones, para definir y delimitar el 
comportamiento de sus miembros. En todas las organizaciones, hay un diseño estructural, unas 
regulaciones, que han sido establecidos para facilitar la marcha de la organización hacia sus metas. 
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Este elemento lo podemos relacionar con la segunda acepción de la organización que vamos a 
explicar a continuación. 
 
 Desde este punto de vista, es evidente que la empresa es una organización, pero no todas las 
organizaciones son empresas, la empresa es una organización económica y que persigue una finalidad 
lucrativa. 
 
 En una organización las personas tienen unas funciones, deben seguir una serie de actuaciones 
que puede que no hayan fijado por sí mismos, sino que forman parte de la manera de comportarse en 
esa organización. En las organizaciones existe un determinado diseño estructural para facilitar que la 
organización alcance sus objetivos. 
 
 La organización como acción de organizar, es el conjunto de principios, reglas, 
procedimientos, técnicas y habilidades directivas que diseñan la estructura organizativa y configuran 
los procesos para lograr una acción eficiente y eficaz respecto a los objetivos pretendidos. Organizar 
implica tener en cuenta tanto las distintas formas en que el trabajo se divide, para crear 
departamentos que respondan a las exigencias del entorno exterior, como las formas en que dicho 
trabajo es coordinado de manera que las partes sean dirigidas conjuntamente hacia el cumplimiento 
de los objetivos globales. 
 
 En la literatura administrativa se utiliza el término “organización” en el sentido de sujeto, 
reservando el de “estructura organizativa”, para hacer mención al resultado de la acción de organizar. 
 
 En cuanto a la tercera acepción, se refiere al campo del conocimiento humano que se ocupa 
del estudio de las organizaciones en general, o teoría de la organización. 
 
 De lo expuesto, resulta evidente que la primera acepción, mucho más general incluye a la 
segunda. Esta perspectiva de conjunto nos lleva a una visión dinámica de la organización, donde la 
disposición de su estructura básica está en función de sus metas. En este sentido, toda organización, 
entendida en forma global, involucra como elementos básicos: las personas, las metas, las tareas y la 
administración. Con lo que la definición de organización implica la aclaración de uno de sus términos 
componentes: la administración. 
 
 
1.3. LA ADMINISTRACIÓN: NATURALEZA Y CONTENIDO. 
 
 Las organizaciones necesitan ser administradas y su administración requiere todo un conjunto 
de personas encargadas de asuntos diferentes y organizadas según una estructura organizativa. La 
tarea básica de la administración es la de hacer las cosas a través de las personas. Así, ya sea en las 
industrias, en el comercio, en las organizaciones de servicios públicos, etc., la eficacia con que las 
personas trabajan en conjunto para conseguir objetivos comunes depende principalmente de la 
capacidad de quienes ejercen la función administrativa. Algunos autores definen la administración 
como el proceso de llevar a cabo eficientemente actividades, mediante el uso de personas, para 
conseguir una serie de objetivos, o también como el proceso de lograr que las actividades lleguen a su 
término eficientemente con otras personas y por medio de ellas. 
 
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 De esta definición podemos destacar: 
 
 1.- La necesidad de realizar actividades mediante otras personas. Los administradores serán 
buenos en la medida en que el equipo de personas que supervisan realice mejor su trabajo. Lo 
necesario no es que el directivo realice más cantidad de tareas que sus subordinados, sino que logre 
que éstos realicen de la mejor manera posible sus cargas de trabajo. Así, el mejor directivo no es el 
que más trabaja, sino el que consigue que sus subordinados trabajen mejor. 
 
 2.- Los conceptos de eficacia y eficiencia. La eficiencia se refiere a la relación entre los 
resultados obtenidos y los recursos empleados. Puesto que los administradores tratan con recursos o 
insumos que son escasos, se ocupan del empleo eficiente de esos recursos. Por tanto, la 
administración busca minimizar los costes de los recursos. Ahora bien, no basta con ser eficiente. La 
administración también tiene que conseguir que se ejecuten las actividades, es decir, buscan la 
eficacia. Ésta es la consecución de los objetivos propuestos. Mientras la eficiencia significa hacer las 
cosas correctamente, la eficacia significa hacer las cosas correctas. 
 
 Eficacia y eficiencia son factores independientes, ya que ninguno de ellos tiene por qué afectar 
necesariamente al otro. La mejor organización sería aquélla que logra ser al mismo tiempo eficaz y 
eficiente, es decir, que fija las metas correctas y las alcanza, utilizando sus recursos de forma óptima. 
 
 3.- El proceso representa las funciones o actividades primarias en que participan los 
administradores. Por lo general a esas funciones administrativas se las denomina: planificación, 
organización, dirección de recursos humanos y control. 
 
 El significado de la palabra administración lo podemos identificar con la palabra anglosajona 
management. Drucker (1989) considera que la misión fundamental del management es: conseguir 
una actuación conjunta de las personas que componen la organización, dándoles objetivos y valores 
comunes, una estructura adecuada, y la continua orientación para responder ante los cambios. Las 
tres características fundamentales del management, que deben contemplarse como una totalidad 
interrelacionada, son las siguientes: 
 
• Tarea innovadora: Definir misión. 
• Tarea de liderazgo: Gestionar recursos humanos. 
• Aplicación de técnicas específicas en cada área de la organización. 
 
La primera tarea del manager es definir la misión de la empresa, y para definirla 
correctamente hay que orientarse absolutamente hacia el exterior de la propia empresa, mercado y 
clientes. Esto exige innovar y hacer frente al cambio, redefiniéndola y actualizándola periódicamente. 
 
 El manager debe tener capacidad de análisis y síntesis para saber qué está sucediendo en el 
entorno, qué cambios o circunstancias nuevas son problemas y cuáles son las oportunidades, que es 
necesario mantener y que es preciso cambiar, etc. 
 
En función de estos conocimientos, el manager habrá de tomar decisiones, generar objetivos 
y verificar su cumplimiento, controlando los resultados.Para ello es necesario utilizar y conocer 
herramientas analíticas. 
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Pero también hay que conseguir que todos los miembros de la organización conozcan la 
misión, participen de ella, la asuman como propia y sepan cómo pueden contribuir con su capacidad 
para hacerla posible. Ésta es la parte relacionada con el liderazgo. La motivación, la estructura 
organizativa y toda aquella actividad que tiene que ver con la conducción de la gente que trabaja 
dentro de la organización y con sus valores humanos, es lo que hará que la misión no sea una simple 
utopía, un deseo o aspiración, sino lo que da sentido a la actividad por el bien de alguien. 
 
 El management se desarrolla sobre un conjunto de principios esenciales: 
 
 1.- Se refiere al hombre: integra a la gente en un proyecto común, la gente debe sentirse parte 
de un proyecto común y capaz de poder aportar lo mejor de sí misma en algo que merece la pena. 
 
 2.- Debe encontrarse profundamente inmerso en la cultura propia de un país: puesto que se 
trata de integrar personas en un proyecto común, cómo hacer que se integren será un reto para el 
manager, deberá encontrar e identificar aquellos elementos de su propia cultura, tradición, historia, 
que puedan utilizarse para construir el management. 
 
 3.- La primera función del manager es pensar, elaborar y dar ejemplo respecto a los fines, 
valores y objetivos, para ello necesita autoridad y responsabilidad, así como sistemas de información 
y canales de comunicación que le permitan saber si está alcanzando los resultados. 
 
 4.- Debe ser capaz de estimular el desarrollo constante de cada uno de sus miembros a 
medida que cambien las necesidades y las oportunidades. 
 
 5.- Una organización se compone de gente con diferentes capacidades y conocimientos que 
realizan diferentes tipos de trabajo. El management debe construirse sobre la comunicación y sobre 
la responsabilidad individual, toda persona debe estar segura y bien informada de lo que se espera de 
ella. 
 
 6.- El management debe ser eficaz en el cumplimiento de sus objetivos y eficiente es decir 
cumplir los fines con la menor cantidad de recursos posibles, en todos los niveles de la empresa. No 
valen sólo los resultados a corto plazo para medir la eficacia del management y de la organización. 
La posición en el mercado, la innovación, la productividad, el desarrollo personal, la calidad, la 
situación financiera, son importantes para la eficacia y la supervivencia de la organización. 
 
 7.- Los resultados sólo se dan en el exterior de la empresa: el resultado es un cliente 
satisfecho, un estudiante que aplica los conocimientos adquiridos, etc. La empresa existe para la 
sociedad y en el interior de la empresa sólo existen costes. 
 
 En resumen, practicar el management consiste en llevar a cabo, con sentido innovador, las 
funciones de planificación, organización, gestión de recursos humanos y control, creando las 
condiciones para que la gente pueda sentirse motivada y satisfecha, con el fin de prestar un servicio. 
El management ya no está reservado únicamente a los altos directivos, sino que se asigna a los 
diversos responsables de una organización, en todos los niveles. 
 
Tema 1.- La Administración de las organizaciones 
 
 
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 La constitución como disciplina científica de la administración es un fenómeno relativamente 
reciente. Sus fundamentos se sentaron a principios de siglo, cuando la expansión y consolidación de 
las empresas empezó a plantear problemas crecientes de gestión que necesitaban ser resueltos. Uno 
de los primeros en estudiar el tema, cuyas aportaciones se han mantenido hasta ahora, fue Fayol en 
1916, un directivo francés que, trató de sistematizar las tareas de dirección en una empresa. Su 
planteamiento, que concibe la dirección como un proceso (camino sistemático y organizado para 
hacer las cosas) que comprende una serie de funciones (actividades u operaciones) que conducen a 
un cierto fin, se ha mantenido poco menos que inalterable hasta nuestros días. 
 
 Bajo este enfoque, la administración es descrita y analizada a través de las actividades que la 
componen y busca la eficacia y la eficiencia. Desde entonces se definen como funciones clásicas del 
proceso directivo: la planificación, la organización, la dirección de recursos humanos y el control. 
 
 Planificar consiste en decidir por anticipado qué se quiere hacer en el futuro y cuáles son los 
medios que van a arbitrarse para alcanzarlo; supone una toma anticipada de decisiones, por cuanto 
sirve para determinar qué quiere conseguirse, cómo se va a lograr y cuáles son los recursos 
necesarios para ello. La planificación se materializa en planes de muy distinto tipo, desde los que 
tratan de prefijar la situación futura de la empresa en los próximos veinte años, hasta los que 
determinan la cantidad exacta de tipos de productos concretos que va a elaborar una fábrica la 
próxima semana. 
 
 Planificar implica comprometer los recursos de la empresa o de alguno de sus departamentos 
con un propósito determinado; ahora bien, no puede convertirse en un corsé que impida la 
adaptación de esa empresa ante nuevas circunstancias; es una ayuda, no un estorbo. Quiere esto 
decir que no es un fin en sí misma, sino una forma de reducir la incertidumbre que rodea a la 
actuación empresarial. 
 
 Organizar consiste en diseñar la estructura organizativa, esto es, el patrón más estable de 
relaciones entre los miembros de la empresa. La jerarquía es un sistema eficiente de asignación de 
recursos alternativo al mercado; es una consecuencia de los principios de especialización división del 
trabajo, que permite distribuir la capacidad para resolver problemas y tomar decisiones entre los 
distintos niveles y puestos de la organización. Frente a la ingenua opinión anarquizante de que toda 
autoridad es mala por lo que supone de control y de pérdida de autonomía de los subordinados, el 
principio de autoridad no es más que un principio de orden, que determina quién tiene que hacer qué 
cosas, lo que simplifica enormemente el trabajo de la empresa. Su manifestación más sencilla pero 
incompleta es el organigrama. 
 
 La dirección de recursos humanos pretende integrar dentro de esa estructura a los individuos 
que van trabajar en ella, y conseguir que orienten su comportamiento en la forma adecuada, hacia el 
logro de los objetivos de su organización o unidad. Para ello debe ocuparse del reclutamiento, 
selección, entrenamiento y asignación de personas a puestos. Ahora bien, la empresa no puede 
confiar en que sus miembros se comporten voluntariamente de la forma adecuada, incluso a pesar de 
que se hayan empleado los mecanismos de selección y entrenamiento idóneos. El diseño de un 
sistema de recompensas adecuado es un primer procedimiento para tratar de acompasar los intereses 
de unos y otros; pero no bastará con ello, por lo que habrá que influir en el comportamiento de otros, 
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ejercer, en suma, una tarea de liderazgo. La capacidad de liderazgo es lo que permite influenciar el 
comportamiento de terceros, incluso, al margen de las relaciones de autoridad. 
 
 El trato con las personas, esa capacidad para hacer que otros se comporten de la forma 
adecuada, se movilicen tratando de alcanzar los objetivos del grupo u organización, es tan importante 
que para algunos dirigir es exactamente esto: liderar recursos humanos, asignando al resto de 
funciones una importancia menor. 
 
 Con el control se pretende verificar que el comportamiento de la empresa se mantiene dentro 
de los límites previamente fijados y, en caso contrario, tomar medidas. Es, en este sentido, el 
complemento de la planificación; por cuanto pretende garantizar que aquello que nos comprometimos 
a hacer de antemano realmente se vaya cumpliendo y, en caso de no ser así, que se realicen las 
correcciones pertinentes para hacer que los hechos se adecuen a losplanes (siempre y cuando los 
planes puedan seguir en vigor; habrá casos en que el control permitirá identificar los cambios a 
realizar en los planes, derivados de una situación con la que antes no se había contado o, 
sencillamente, de errores de cálculo previos). 
 
 El control, en general, consiste en medir los resultados previstos y compararlos con los 
esperados, para, a partir de ahí, identificar desviaciones, si las hubiera, así como la forma de 
corregirlas. El proceso de control no acaba en ningún caso antes de realizar las correcciones a que 
hubiera lugar; no basta con identificarlas si después no se hace nada para ponerlas en práctica. 
 
 La planificación precede normalmente al resto de las funciones; mediante el proceso de 
planificación se fijan los objetivos y medios para alcanzarlos, información que es imprescindible para 
diseñar la estructura organizativa capaz de llevarlos a cabo (organización) y seleccionar y motivar al 
personal adecuado (dirección de recursos humanos). Por último, el control verifica el grado de 
cumplimiento de los planes e identifica a los responsables gracias a su conocimiento de la estructura 
organizativa. 
 
 Una única persona no puede ocuparse de todas estas tareas de dirección en la empresa; el 
trabajo directivo, como cualquier otro, se va especializando, de manera que se van creando puestos 
no directamente productivos, sino cuyo objetivo es coordinar a otras personas. El diseño de la 
estructura organizativa consiste, precisamente, en ir coordinando el trabajo de cada nivel con la 
incorporación de nuevos puestos directivos que, a su vez, serán coordinados por otros de nivel 
superior. Esto es lo que va dando la forma piramidal a la organización. La jerarquía surge, en efecto, 
cuando se pone a un grupo de trabajadores bajo la tutela de un capataz, que por su parte estará 
sometido a las instrucciones de otro directivo de más nivel, que a su vez depende de otro y así 
sucesivamente, hasta que todas las unidades quedan al mando de una única persona o grupo. 
 
 Hay, por lo tanto, al menos dos formas de clasificar a los directivos: según el nivel en que se 
encuentren o según el tipo concreto de tarea que tengan encomendada. 
 
En primer lugar, podemos distinguir tres niveles directivos, cada uno de los cuales tiene unas 
determinadas tareas y responsabilidades: la alta dirección, los directivos de nivel medio y los 
supervisores de primera línea. 
 
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 La alta dirección es la encargada de pilotar la empresa, fijar los objetivos de ésta y sus 
grandes líneas estratégicas; de ella depende la marcha general de la empresa, que funcione como un 
todo cohesionado. Ello depende en gran medida de factores medioambientales, fuera del control de la 
empresa, por lo tanto; lo que hace que en este nivel se experimenten elevadas dosis de incertidumbre, 
se afronten problemas nuevos y mal comprendidos. Por ello, las decisiones que se tomen aquí serán, 
por lo general, a largo plazo, poco estructuradas, donde la solución se buscará mediante un proceso 
de prueba y error. La reflexión, el buen juicio y la experiencia son básicos en este nivel. 
 
 Los directivos de primera línea son los que están en contacto directo con los trabajadores 
que hacen el trabajo productivo de la empresa. Ocupan el nivel más bajo de los que dan órdenes a 
otros, como obreros, transportistas o vendedores, por ejemplo. A diferencia del caso anterior, las 
decisiones que se toman este nivel son rutinarias y repetitivas; siempre surgen los mismos problemas, 
por ello es posible destinar recursos a identificar bien esos problemas y buscar para ello soluciones 
óptimas, mediante el empleo de técnicas y modelos cuantitativos. 
 
 La alta dirección y los directivos de primera línea están unidos por una cadena de directivos, 
los de nivel medio, que se encargan de mantenerlos en contacto; actúan como bisagra entre ambos. 
Sus superiores son directivos, sus subordinados también; es el caso típico de un director de fábrica o 
de un jefe de ventas. Su papel básico consiste en trasmitir información: hacia abajo traducen y 
desagregan las grandes directrices fijadas por la alta dirección en objetivos, planes y programas 
concretos para cada uno de los niveles subordinados, y asignan los recursos que requieran; hacia 
arriba, coordinan e integran las tareas, más especializadas, de los niveles inferiores. En general, a 
medida que descienden en la línea tratan con problemas mejor estructurados, progresivamente 
rutinizables, de solución predeterminada; su trabajo es crecientemente detallado y concreto, menos 
abstracto. 
 
Según la amplitud de las actividades que realizan los directivos, encontramos directivos 
generales y directivos funcionales, sobre todo en los niveles intermedios. Directivos funcionales, son 
aquellos responsables de personas, secciones o departamentos que ejecutan una tarea similar en 
contenido y orientación y que tienen formación y capacidades próximas (por ejemplo: de finanzas, de 
personal, etc.). Directivos generales serían aquéllos que son responsables de personas o 
departamentos que ejecutan conjuntamente las tareas o actividades básicas de una empresa. Tienen 
más facilidad de promoción y no están especializados. 
 
 
1.4. LA NATURALEZA DEL TRABAJO DIRECTIVO. 
 
El autor que más ha profundizado en la naturaleza del trabajo directivo ha sido Henry 
Mintzberg, quién dedicó su tesis doctoral (1968) a la naturaleza de este trabajo y en posteriores 
publicaciones ha corroborado su interés por estos temas. 
 
 Este autor parte de la idea de que la definición dada por Fayol sobre el trabajo del directivo 
no dice mucho sobre lo que los directivos hacen en realidad, sino que como mucho, indican ciertos 
objetivos ambiguos que tienen los directivos cuando trabajan. Mintzberg sintetiza los descubrimientos 
de su investigación en una descripción de los diez papeles que parece que definen el contenido 
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esencial de todos los trabajos de los directivos, y señala que es interesante para las personas que 
desempeñan labores directivas conocer estas funciones para el desarrollo eficaz de su trabajo. 
 
 Por otra parte, existen una serie de creencias sobre la labor de un directivo, que Mintzberg 
analiza en base a los datos de su investigación. En primer lugar, la teoría considera que el directivo es 
un planificador reflexivo y sistemático. Sin embargo, numerosas evidencias empíricas muestran que los 
directivos trabajan a un ritmo incesante1, que sus actividades se caracterizan por la brevedad, 
variedad y discontinuidad2, que están fuertemente orientados hacia la acción y que no les gustan las 
actividades reflexivas. El directivo tiene que responder a los estímulos en tiempo real, es un individuo 
que está condicionado por su trabajo a preferir la acción inmediata a la demorada. 
 
 Otra creencia sobre la labor de los directivos es la que supone que el directivo eficaz, al igual 
que el buen director de orquesta, prepara escrupulosamente todas las cosas por adelantado, 
respondiendo únicamente a las excepciones ocasionales imprevisibles. Además, considera que deben 
dedicar más tiempo a la planificación y la delegación, y menos a tratar con los clientes y enrolarse en 
negociaciones. Sin embargo, un estudio de directores de ventas y otro de directores generales sugiere 
que ver a los clientes forma parte natural de ambos trabajos, suponiendo que se desee conservar esos 
clientes. Alguien describió al directivo, medio en broma, como aquella persona que atiende las visitas 
para que todos los demás puedan seguir trabajando. Mintzberg descubrió en su estudio que ciertos 
deberes ceremoniales forman parte intrínseca del trabajo del director general. 
 
 Según la teoría el alto directivo necesita que la información esté resumida, lo que se consigue 
mejor mediante un sistema formal de información para la dirección. Los directivos disponen de cinco 
mediosde información: documentos, llamadas telefónicas, reuniones programadas y no programadas 
y paseos de observación. Sin embargo, los directivos prefieren los medios orales, es decir, llamadas 
telefónicas y reuniones. También agradecen especialmente las murmuraciones, rumores y 
especulaciones, debido a su oportunidad, ya que los rumores de hoy pueden ser los hechos de 
mañana. 
 
 Esta preferencia por la información oral provoca que el banco de datos estratégicos de la 
organización no se encuentre en la memoria de sus ordenadores, sino en las mentes de sus directivos, 
y este hecho es uno de los causantes de la dificultad y reticencia de los directivos para delegar tareas, 
ya que no se trata de pasarle a alguien un dossier, sino que tienen que tomarse tiempo para “volcar la 
memoria”, es decir, informar a ese alguien de todo lo que saben del tema, pero esto puede llevar 
tanto tiempo que les resulte más fácil y rápido realizar la tarea ellos mismos. Así pues, el directivo está 
condenado por su propio sistema informativo a un “dilema de delegación”, es decir, optar por tener 
que hacer demasiado uno mismo, o delegar en subordinados que disponen de información 
inadecuada e incompleta. 
 
 
1 Un estudio de los diarios de 160 directivos británicos medios y altos detectó que sólo trabajaban durante media 
hora o más sin interrupción, aproximadamente una vez cada dos días. 
2 Parece que saltan de un asunto a otro, respondiendo continuamente a las necesidades del momento. La ausencia 
en muchos casos de una planificación estratégica hace que la labor de estos directivos sea parecida a la de un 
bombero que debe apagar constantes “fuegos” en distintos departamentos y actividades de la empresa, por falta 
de un mínimo de previsión. 
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 Por lo que se ha comentado hasta ahora, podemos ver que el trabajo de un directivo es 
enormemente complicado y difícil. El directivo está sobrecargado de obligaciones, y no le resulta fácil 
ni a veces viable delegar parte de sus tareas. La brevedad, fragmentación y la comunicación oral 
caracterizan el trabajo. Y éstas han sido las mismas características del trabajo directivo que han 
estorbado los intentos científicos por mejorarlo. 
 
 El directivo, según Mintzberg, se puede definir como aquella persona que está a cargo de una 
organización o de una de sus subunidades, como por ejemplo, los directores generales, los capataces, 
los obispos, los entrenadores, los ministros, etc. Todas estas personas tienen una característica en 
común: están investidas de autoridad formal sobre una unidad organizativa. De la autoridad formal 
procede el status, que conduce a varias relaciones interpersonales y de éstas procede el acceso a la 
información. La información, a su vez, capacita al directivo para tomar decisiones y estrategias para 
su unidad. 
 
 Según Peter F. Drucker, el directivo está encargado de crear un todo verdadero que es 
mayor que la suma de sus partes, una entidad productiva que resulta ser más que la suma de los 
recursos que se le asignaron. Una analogía es la del director de una orquesta sinfónica, gracias a cuyo 
esfuerzo, visión y liderazgo las partes instrumentales individuales, que por sí mismas hacen tanto ruido, 
se convierten en el todo vivo de la música. Pero el director de orquesta dispone de la partitura del 
compositor, es decir, es sólo un intérprete. Por su parte, el directivo es compositor y director de 
orquesta a la vez. 
 
 El trabajo directivo se puede describir en función de diversos papeles o conjuntos 
organizados de comportamientos identificados con una posición. Su descripción abarca diez papeles 
que los agrupa en tres apartados: 
 
PAPELES 
INTERPERSONALES INFORMATIVOS DECISORIOS 
Cabeza visible Monitor Empresario 
Líder Difusor Gestor de anomalías 
Enlace Portavoz Asignador de recursos 
 Negociador 
 
� Papeles interpersonales 
 
 Tres de los papeles del directivo surgen directamente de la autoridad formal e implican 
relaciones interpersonales básicas. 
 
1.- Primero está el papel de cabeza visible (representante). En virtud de su posición como 
cabeza de una unidad organizativa, todo directivo tiene que cumplir con algunos deberes de 
naturaleza ceremonial: almuerzos, visitas, conferencias, etc. Los deberes implican papeles 
interpersonales que pueden ser rutinarios algunas veces, con poca información seria y toma de 
decisiones poco importante. No obstante, son importantes para el funcionamiento fluido de una 
organización, por lo que el directivo no los puede olvidar. 
 
Apuntes de Economía de la Empresa II: Organización 
 
 
 12 
2.- Al estar a cargo de una unidad organizativa, el directivo es responsable del trabajo de las 
personas de esa unidad. Sus actividades a este respecto constituyen el papel de líder. Algunas de 
estas acciones implican directamente el liderazgo; por ejemplo, en algunas organizaciones el directivo 
es responsable de buscar su propio staff. Además, está el ejercicio informal del papel de líder: todo 
directivo tiene que motivar y animar a sus empleados, reconciliando de algún modo sus necesidades 
individuales con los objetivos de la organización. La organización formal le da un gran poder 
potencial, pero el liderazgo determina en gran medida qué cantidad de éste utilizará en realidad. 
 
3.- El papel de enlace es aquél según el cual el directivo mantiene contactos fuera de su 
cadena vertical de mando. Los directivos pasan gran parte de su tiempo con personas de otras 
unidades, clientes, proveedores, directivos de organizaciones similares, etc. El directivo cultiva estos 
contactos principalmente para obtener información. El papel de enlace se dedica a estructurar el 
propio sistema informativo externo del directivo, que aunque informal, privado y oral, no obstante es 
eficaz. 
 
 
� Papeles informativos. 
 
 En virtud de los contactos interpersonales, tanto con los subordinados como con la red de 
contactos, el directivo surge como el centro nervioso de su unidad organizativa. 
 
 Puede que el directivo no lo sepa todo, pero posee más información que cualquiera de sus 
subordinados. Como líder, el directivo tiene un acceso formal y fácil a cada uno de sus subordinados, 
pero además sus contactos de enlace lo exponen a información exterior a la que sus subordinados 
muchas veces no tienen acceso. Muchos de estos contactos se realizan con otras personas que a su 
vez son centros nerviosos de otras organizaciones, desarrollando de este modo poderosas bases de 
datos de información. 
 
 El procesado de información es una parte clave del trabajo del directivo. El directivo no deja 
las reuniones o cuelga el teléfono para volver al trabajo, ya que en gran medida la comunicación es su 
trabajo. Tres son los papeles que describen los aspectos informativos del trabajo directivo. 
 
4.- Como monitor, el directivo busca constantemente información en su entorno acerca de 
las operaciones que son de su responsabilidad y acerca del ambiente. El directivo barre 
continuamente su entorno buscando información, interroga a los contactos de enlace y subordinados y 
recibe información que no ha solicitado, gran parte de ella como resultado de la red de contactos 
personales que haya desarrollado. Gran parte de la información que recibe el directivo en su papel de 
monitor le llega en forma oral, a menudo en forma de murmuraciones, rumores y especulaciones. 
 
5.- Los directivos tienen que compartir y distribuir gran parte de esta información, ya que la 
información que cosechan en los contactos externos personales puede ser necesaria dentro de su 
organización. En su papel de difusor, los directivos pasan parte de su información privilegiada 
directamente a sus subordinados, quienes de otro modo no tendrían acceso a ella. 
 
6.- En su papel de portavoz, los directivos hablan en favor de su unidad ante las personas 
ajenas a su organización. Además, formando parte del papel deportavoz, todo directivo tiene que 
Tema 1.- La Administración de las organizaciones 
 
 
 13 
informar y satisfacer a las personas influyentes que controlan su unidad organizativa. Los directivos y 
accionistas tienen que ser advertidos del comportamiento financiero, los consumidores del 
cumplimiento de la responsabilidad social, y así sucesivamente. 
 
 
� Papeles decisorios. 
 
 La información no es un fin en sí misma, sino que es el input básico para la toma de 
decisiones. Otro aspecto a tener claro es que el directivo desempeña el papel principal en su sistema 
de toma de decisiones. Al ser autoridad formal, sólo el directivo puede obligar a la unidad a tomar 
nuevos cursos de acción, y al ser su centro nervioso, sólo el directivo posee la información completa 
y actual para tomar el conjunto de decisiones que determinen la estrategia de la empresa o unidad. 
Cuatro papeles describen al directivo en la toma de decisiones. 
 
7.- Como empresario, el directivo busca mejorar su unidad, adaptarla a las condiciones 
cambiantes del entorno. En su papel de monitor, el directivo siempre está al acecho de nuevas ideas. 
Cuando aparecen, en el contexto del papel de empresario, se inicia un proyecto de desarrollo que 
puede supervisar o delegar en un empleado, es decir, desarrollará esa idea con ayuda de otros. 
 
8.- Mientras que el papel de empresario describe al directivo como iniciador voluntario de los 
cambios, éste tiene que desarrollar el papel de gestor de anomalías, reaccionando ante dificultades 
imprevistas que entorpecen el desempeño normal o esperado. El cambio está fuera del control del 
directivo, una huelga, que los principales empleados pretendan renunciar, el equipo de producción no 
funciona, un proveedor o un cliente rechaza un compromiso asumido formalmente. 
 
 Todos los directivos tienen que pasar una buena parte de su tiempo resolviendo problemas 
que ejercen una elevada presión. Son circunstancias que se presentan porque los directivos no 
pueden anticipar todas las consecuencias de las acciones que realizan. Ninguna organización se puede 
dirigir tan bien, estar tan normalizada, que haya tenido en cuenta todas las posibles contingencias por 
anticipado. 
 
9.- El tercer papel decisorio es el de asignar recursos. Sobre el directivo recae la 
responsabilidad de tomar decisiones sobre cómo el tiempo, dinero, materiales, horas de trabajo y 
recursos limitados serán aplicados a las múltiples y diversas necesidades de una empresa. 
 
10.- El último papel decisorio es el de negociador. Los directivos -según los estudios 
realizados por Mintzberg- pasan un tiempo considerable en negociaciones: negociar salarios, negociar 
huelgas, negociar asociaciones con otros empresarios. Las negociaciones son deberes en el trabajo 
del directivo, quizás rutinas, que no se deben eludir. Forman parte de su trabajo ya que sólo el 
directivo posee la autoridad para asignar los recursos organizativos en tiempo real, y sólo él dispone 
de la información del centro nervioso que requieren las negociaciones importantes. 
 
 Estos diez papeles no se pueden separar fácilmente, forman un todo integrado. Por ejemplo, 
un directivo sin contactos de enlace carece de información exterior. En consecuencia, no puede 
difundir información que necesitan los subordinados ni tomar decisiones que reflejen adecuadamente 
las condiciones exteriores. (De hecho, éste es uno de los problemas que se presentan cuando una 
Apuntes de Economía de la Empresa II: Organización 
 
 
 14 
persona nueva ocupa una posición directiva, y no podrá tomar buenas decisiones hasta que esté 
establecida la red de contactos). 
 
 Esto no quiere decir que todos los directivos presten igual atención a cada papel. De hecho, 
se ha descubierto en la revisión de varios estudios de investigación que: 
 
• Los directores de ventas parece que pasan relativamente más tiempo en los papeles 
interpersonales. 
• Los directivos de producción prestan más atención a los papeles decisorios, lo que es 
presumiblemente un reflejo de su preocupación porque el flujo de trabajo sea eficaz. 
• Los directores de staff pasan relativamente más tiempo en los papeles informativos, ya que 
se trata de expertos que dirigen departamentos que aconsejan a otras partes de la 
organización. 
 
 No obstante, en todos los casos los papeles interpersonales, informativos y decisorios son 
inseparables. 
 
 Mintzberg indica que el conocimiento de estas funciones es importante porque la eficacia de 
los directivos está influida por la idea que tienen de su propio trabajo; es decir, su comportamiento 
depende de lo bien que conozcan y respondan a las presiones y dilemas del trabajo. 
 
 
1.5. SÍNTESIS EVOLUTIVA DE LAS PRINCIPALES ESCUELAS DE 
ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIÓN. 
 
 La función del management ha variado tanto como su significado. En todos los sectores de 
la sociedad se ha vuelto imprescindible el management para realizar deseos, y alcanzar objetivos en 
común. Es por lo que ha surgido una evolución grande en los conocimientos sobre management y se 
indica que es una ciencia en formación, ya que empieza a tener un conjunto ordenado y sistematizado 
de conocimientos. 
 
 Muchos de estos conocimientos están inspirados en la reflexión e investigación sobre la 
práctica real de la empresa y muchos están tomados aún prestados de otras ciencias, principalmente 
de las ciencias sociales y humanas y muy en concreto de la economía y de la psicología. 
 
 Es incuestionable que el sentido común es una ayuda valiosísima para practicar el 
management. La administración como cualquier otra práctica es un arte, significa tener 
conocimientos, saber cómo hacer, implica hacer las cosas dependiendo de una situación, sin 
embargo, por sí sólo es insuficiente. Los administradores pueden trabajar mejor si utilizan un 
conocimiento organizado de la administración, y este conocimiento, sea más o menos avanzado o más 
o menos exacto, si está bien organizado y es claro y contrastable, es lo que dará el contenido a la 
ciencia de la administración. Así, los conocimientos de que disponemos sobre administración pueden 
mejorar nuestra práctica administrativa. 
 
 Cuando hablamos de ciencia de la administración queremos decir conocimiento organizado. 
La característica primordial de cualquier ciencia es la aplicación del método científico al 
Tema 1.- La Administración de las organizaciones 
 
 
 15 
descubrimiento de nuevos conocimientos, por ello, hablamos de ciencia si poseemos, conceptos 
claros, una teoría y otros conocimientos acumulados desarrollados a partir de hipótesis, de 
experimentaciones y de análisis. 
 
 El enfoque científico de la administración requiere: 
 
a. Conceptos claros, palabras y términos exactos, para las cosas que son objeto de análisis 
y que sirven de información. 
b. A partir de los conceptos, el método científico implica la determinación de los hechos por 
medio de la observación, clasifica y analiza los hechos y trata de descubrir relaciones 
causales. 
c. Cuando estas generalizaciones o hipótesis se ponen a prueba para verificar su exactitud, 
es decir, si éstas son capaces de predecir la realidad, entonces se les denomina principios 
(verdades fundamentales). Una teoría es un agrupamiento sistemático de conceptos y 
principios interdependientes que proporcionan estructura o enlazan entre sí, a una 
importante área de conocimiento (Koontz y Weihrich, 1990; 10,11). 
 
 Más formalmente, los pasos que incluyen son: 
 
ð La identificación de las variables que van a ser estudiadas. 
ð Una hipótesis sobre la relación entre variables, o respecto a una situación. 
ð Una prueba real donde la relación hipotética es medida a través de un resultado. 
ð Una evaluación en que la relación medida se compara con la hipótesis original, 
desarrollándose generalizaciones a partir de ella. 
ð Indicaciones sobre el significado teórico de los hallazgos, factores involucrados en la 
prueba que pueden haber distorsionado los resultados, y otras hipótesisque la 
investigación puede hacer surgir. 
 
 Lo crucial es que el método científico quiere contrastar los pensamientos con la realidad de 
una forma disciplinada, con cada paso del proceso claramente explícito. Podemos afirmar siguiendo a 
Koontz que la administración es un arte que se vale de la ciencia que lo respalda, porque ésta es 
aplicación de unos principios, pero también, innovación constante frente al cambio, es una manera de 
hacer, plantear o dominar la vida de una organización. 
 
 En este sentido, nos parece interesante describir las principales escuelas del pensamiento 
administrativo, que nos permitan repasar la evolución de los conocimientos sobre Administración y 
que sepamos exactamente cómo hemos llegado hasta el estado actual de la disciplina. 
 
 Vamos en este análisis a estudiar una serie de autores que tuvieron una importancia decisiva 
en el avance del pensamiento administrativo. Cada uno de ellos creó escuela, tuvo discípulos, que se 
fueron desarrollando y consolidando en líneas de investigación independientes. Gran parte de su 
pensamiento, despojado de términos y problemas exclusivos de su época, está plenamente vigente. 
Por ello, en segundo lugar, vamos a tratar brevemente de establecer la evolución de las principales 
escuelas de administración y organización, soslayando las derivadas directamente de los pensadores 
revisados anteriormente, para constatar la existencia de una pluralidad de enfoques o teorías que 
tratan de explicar la actuación directiva, que a menudo se habla de ellas como “jungla de teorías 
Apuntes de Economía de la Empresa II: Organización 
 
 
 16 
sobre administración” (Koontz, 1961), pero que gracias a estos enfoques podemos tener una 
explicación bastante completa del fenómeno empresarial de la administración. 
 
 El conocimiento de la historia de la administración puede ayudar a comprender la teoría y la 
práctica de la gestión empresarial, tal y como la conocemos en la actualidad. Así, veremos el origen 
de muchos conceptos administrativos contemporáneos y observaremos cómo han evolucionado para 
reflejar las necesidades cambiantes de las organizaciones y de la sociedad. 
 
 Desde los inicios de la actividad humana en comunidad surgieron problemas de 
administración. Era necesario obtener recursos para financiar diversas actividades, también era 
preciso clasificar la población según su actividad (religiosos, guerreros, agricultores, artesanos), se 
hacía imprescindible utilizar eficientemente los recursos escasos, establecer acuerdos de intercambio 
entre distintos grupos humanos, etc. En definitiva, se necesitaba planificar, organizar, dirigir y controlar 
personas y cosas. De hecho, todas las civilizaciones que destacaron en la Historia, lo lograron gracias 
a que desarrollaron eficiente y eficazmente las funciones directivas. 
 
 La necesidad de administración pues no es un fenómeno reciente, sino que se remonta a 
nuestros antepasados más remotos, obras como las pirámides de Egipto y la gran muralla China 
tenían que haber sido planeadas, organizada la gente y los materiales, dirigidos los trabajadores e 
impuestos algunos controles, esto demuestra que las organizaciones han existido y la administración se 
practica desde tiempos remotos. 
 
 La integración de esfuerzos, dirigidos por personas responsables de planificar, organizar, 
dirigir y controlar ha existido durante miles de años. Las pirámides de Egipto y la Gran Muralla China 
son evidencia tangible de que se emprendieron proyectos de gran magnitud que incluían a miles de 
personas. Las pirámides son un ejemplo particularmente interesante. La construcción de una sola de 
las pirámides ocupó a más de 100.000 personas durante 20 años. ¿Quién dijo a cada trabajador lo 
que debía hacer? ¿Quién se aseguró de que hubiera piedras suficientes en el sitio de la construcción 
para mantener ocupados a los obreros? La respuesta a estas preguntas es: la administración. Sin 
tomar en cuenta el nombre que se diera entonces a los gerentes, alguien debía planificar lo que se 
haría, organizar a las personas y los materiales para hacerlo, dirigir y conducir a los trabajadores y 
mantener cierto control para garantizar que todo se hiciera conforme a los planes. 
 
 La misma Biblia habla de conceptos de administración. Por ejemplo, el suegro de Moisés 
sugiere a éste la necesidad de un gerente en quien delegar autoridad en una organización grande y 
revisar sólo los casos extraordinarios o excepcionales que no pudieran resolver los gerentes de menor 
nivel. Otro ejemplo interesante de la práctica temprana de la administración, es la Iglesia Católica 
Romana. Su estructura actual fue establecida en esencia en el siglo II d. C. y consta de sólo cinco 
niveles: cura párroco, obispo, arzobispo, cardenal y papa. En la actualidad, la autoridad final sobre la 
dirección y estrategia de la Iglesia sigue centralizada en Roma, una jerarquía que ha permanecido 
básicamente sin cambios durante casi dos mil años. 
 
 Estos ejemplos del pasado demuestran que las organizaciones han estado con nosotros 
durante milenios, y que la administración se ha practicado durante un periodo similar. Sin embargo, no 
ha sido sino hasta los últimos siglos, en especial el último, que la administración se ha convertido en 
Tema 1.- La Administración de las organizaciones 
 
 
 17 
tema de investigación sistemática, con un conjunto suficiente de conocimientos que la han habilitado 
como disciplina de estudio formal. 
 
Sin embargo, ha sido sólo durante los siglos recientes, en particular durante el último, que a la 
administración se le somete a un cuerpo común de conocimientos. No es hasta la Revolución 
Industrial, y más concretamente a partir de finales del siglo XIX, cuando se han producido los hitos 
más destacados de la historia de la administración y la organización. 
 
 Pero el desarrollo del management como tema de estudio científico no tendrá lugar hasta la 
aparición del movimiento de la administración científica, cuyo precursor es Taylor, los estudios de la 
burocracia de Max Weber, las que podíamos llamar escuelas tradicionales de la organización. Las 
ideas fundamentales sobre las que descansa el pensamiento tradicional, son: concepción formalista de 
la empresa, visión mecanicista del operario, división del trabajo en mental y físico, las personas son 
motivadas por las recompensas económicas, actitud pragmática, dominio del empirismo y la 
observación de situaciones concretas. 
 
 La primera mitad del siglo XX fue un periodo de contrastes en el pensamiento administrativo. 
La administración científica estudiaba la administración desde la perspectiva de cómo mejorar la 
productividad del personal operario. Los teóricos de la administración general se preocupaban por la 
organización en general y por cómo hacerla más efectiva. 
 
 Los distintos enfoques que se ocupan del estudio de la administración podrían asimilarse con 
la historia clásica de los hombres ciegos y el elefante, en la que cada hombre define el animal que 
tiene delante según la parte que toca. El primero toca el costado y declara que el animal es como un 
muro. El segundo palpa la trompa y dice que es como una serpiente. El tercero, uno de los colmillos y 
lo compara con una lanza. El cuarto toca una pierna y dice que es como un tronco de árbol. El quinto 
coge la cola del elefante y concluye que es una cuerda. Cada hombre está frente al mismo elefante, 
pero lo que cada uno percibe, depende del lugar en el que está situado. De manera similar, cada una 
de los enfoques sobre la administración tiene algo de cierto, y cada una realiza una contribución 
importante, aunque necesariamente limitada, a la comprensión global de la administración. 
 
 La función del management ha variado tanto como su significado. A lo largo de nuestro 
siglo, ha surgido una evolución grande en los conocimientos sobre management de modo que se 
puede considerar una ciencia en formación, que empieza a tener un conjunto ordenado y 
sistematizado de conocimientos.Muchos de estos conocimientos están inspirados en la reflexión e 
investigación sobre la práctica real de la empresa y muchos están tomados prestados de otras 
ciencias, principalmente de las ciencias sociales y humanas y muy en concreto de la economía y de la 
psicología. 
 
 Es incuestionable que el sentido común es una ayuda valiosísima para practicar el 
management. La administración como cualquier otra práctica es un arte, significa tener 
conocimientos, saber cómo hacer, implica hacer las cosas dependiendo de una situación, sin 
embargo, por sí sólo es insuficiente. Los administradores pueden trabajar mejor si utilizan un 
conocimiento organizado de la administración, y este conocimiento, será más o menos avanzado o 
más o menos exacto, si está bien organizado y es claro y contrastable, es lo que dará el contenido a la 
Apuntes de Economía de la Empresa II: Organización 
 
 
 18 
ciencia de la administración. Así, los conocimientos de que disponemos sobre administración pueden 
mejorar nuestra práctica administrativa. 
 
 Podemos afirmar siguiendo a Koontz que la administración es un arte que se vale de la ciencia 
que lo respalda, porque ésta es aplicación de unos principios, pero también, innovación constante 
frente al cambio, es una manera de hacer, plantear o dominar la vida de una organización. En este 
sentido, resulta interesante describir las principales escuelas del pensamiento administrativo, que nos 
permitan repasar la evolución de los conocimientos sobre Administración, y que sepamos 
exactamente cómo se ha llegado hasta el estado actual de la disciplina. En este análisis vamos a 
estudiar algunos de los autores que tuvieron una importancia más decisiva en el avance del 
pensamiento administrativo. Gran parte estos pensamientos, despojados de términos y problemas 
exclusivos de su época, están plenamente vigentes. 
 
 Como hemos indicado anteriormente, la necesidad de administración no es un fenómeno 
reciente, sino que las organizaciones han existido y la administración se practica desde tiempos 
remotos. Aunque ha sido sólo durante los siglos recientes, en particular durante el último, que a la 
administración se la somete a un cuerpo común de conocimientos. 
 
 Dos acontecimientos históricos significativos desempeñaron un papel importante para 
promover el estudio de la administración. En 1776, Adam Smith publicó una doctrina económica 
clásica, The Wealth of Nations (La riqueza de las naciones), en la que analiza las ventajas económicas 
que las organizaciones y la sociedad obtendrían de la división del trabajo. Smith concluye que la 
división del trabajo incrementa la productividad al aumentar la habilidad y destreza de cada 
trabajador, al ahorrar el tiempo que se pierde al cambiar de tareas y al utilizar inventos y maquinaria 
que ahorran el trabajo. La creciente popularidad de los puestos especializados (en puestos de 
servicio como la enseñanza y la medicina, así como en líneas de montaje), se debe indudablemente a 
las ventajas económicas citadas hace más de doscientos años por Adam Smith. 
 
 Quizá, la principal influencia anterior al siglo XX en la administración haya sido la Revolución 
Industrial, iniciada en el siglo XVIII en Gran Bretaña. El poder de las máquinas sustituía rápidamente 
al poder humano, haciendo más económico producir bienes en fábricas. Por ejemplo, se podían crear 
grandes cantidades de mantas a una fracción del costo anterior, con personal que hacía tareas 
especializadas. En lugar de que una persona trabajara en su casa cardando la lana, torciendo el hilo, 
tiñéndolo y tejiéndolo, para luego vender el producto a mercaderes ambulantes, el poder de las 
máquinas, combinado con la división del trabajo hacía posible contar con fábricas grandes y 
eficientes, con maquinaria poderosa. Pero estas fábricas requerían habilidades administrativas. Se 
necesitaban gerentes para pronosticar la demanda, para asegurar la disponibilidad de suficiente lana 
para cardar, asignar tareas a las personas, dirigir las actividades diarias, coordinar tareas, asegurar 
buenas condiciones de funcionamiento de las máquinas y mantener los estándares de producción, 
buscar mercados para las mantas, etc. Cuando las mantas eran elaboradas individualmente en casa, 
no se preocupaban por la eficiencia. No obstante, ahora en una fábrica, el propietario tenía a cien 
personas trabajando para él y había que pagar una nómina, por lo que era importante mantener 
ocupados a los trabajadores. Planificar, organizar, dirigir y controlar se volvió una necesidad. 
 
 El poder de las máquinas, la producción masiva, la reducción de costes de transporte por el 
rápido crecimiento del ferrocarril y la casi absoluta carencia de reglamentos gubernamentales, 
Tema 1.- La Administración de las organizaciones 
 
 
 19 
influyeron en el desarrollo de las grandes corporaciones. Existían problemas técnicos, humanos, 
comerciales o financieros nuevos que había que resolver y no existían obras ni centros de enseñanza 
que ayudasen a resolverlos. La revolución industrial planteó la necesidad de un enfoque sistemático 
de la administración. 
 
 De este modo, se hizo necesaria una teoría formal que guiara a los gerentes para administrar 
sus operaciones. No obstante, no fue sino hasta principios del siglo XX cuando se desarrolló esta 
teoría. 
 
 Las primeras aportaciones al estudio de la administración proceden de los miembros de lo 
que se ha dado en llamar escuela clásica, que considera la empresa como un sistema racional y 
cerrado. Dentro de ella se diferencian dos ramas; la primera, encabezada por Taylor y denominada 
“organización científica del trabajo”, y la derivada de los trabajos de Fayol, o “teoría clásica de la 
administración”. 
 
 Las ideas fundamentales sobre las que descansa el pensamiento tradicional, son: concepción 
formalista de la empresa, visión mecanicista del operario, división del trabajo en mental y físico, las 
personas son motivadas por las recompensas económicas, actitud pragmática, dominio del empirismo 
y la observación de situaciones concretas. 
 
 
 FREDERICK WINSLOW TAYLOR 
 
 A Taylor (1856-1915), se le reconoce como “padre de la Administración Científica”, siendo 
una de las personas que más influyeron históricamente en el interés por los conocimientos directivos. 
El objetivo de Taylor, como el del resto de los miembros de esta escuela, es hallar la forma óptima de 
hacer cada trabajo (one best way). Se preocupó de elaborar una propuesta científica sobre un 
conjunto de principios de organización, de tal modo que permitieran que los trabajos, que desarrollan 
las personas individualmente o en grupo, se hicieran de “forma única y de la mejor manera”. 
 
 Taylor renunció a la Universidad y comenzó a trabajar como aprendiz de modelador y 
maquinista en 1875. Con esta categoría, en 1878 entró en la Midvale Steel Company en Pensilvania, 
ascendiendo de operario a ingeniero jefe, en muy breve espacio de tiempo, después de obtener el 
título de ingeniero asistiendo a clases nocturnas. Durante su trabajo como operario, había observado 
que el ritmo de producción era demasiado bajo. El motivo era que, los trabajadores, 
deliberadamente, trabajaban menos de lo que podían por el temor a ser despedidos o a que les 
redujeran la paga (los obreros y la administración se consideraban en conflicto permanente). La 
dirección no era consciente de este problema, porque hasta ese momento, nadie había determinado 
científicamente cuál era la carga de trabajo diaria normal de un trabajador. 
 
 Tras ser ascendido a supervisor, Taylor intentó incrementar la producción de su taller por el 
método habitual, a través de la coacción y la fuerza, lo que motivó fuertes enfrentamientos con sus 
subordinados. Tras varios años de tensiones, finalmente consiguió su objetivo, pero quedó bastante 
descontento. A partir de ese momento, se dedicó a buscar un nuevo enfoque, que aunara los 
intereses de los trabajadores y directivos, y evitara enfrentamientos. Este nuevo enfoque suponíadejar de centrarse, como hasta entonces, en cómo dividir la plusvalía existente, para pasar a ver 
Apuntes de Economía de la Empresa II: Organización 
 
 
 20 
cómo incrementar el tamaño de esa plusvalía. Si se lograba incrementar suficientemente ésta, la 
discusión y el enfrentamiento cesarían. De esta forma, Taylor concibe un sistema en que se produciría 
una simbiosis de los intereses de los dos colectivos de la empresa. A través del incremento de la 
productividad, basado en los estudios de tiempos y movimientos. Su mejor forma de hacer las cosas 
fue publicada en 1911, en los llamados “principios de la administración científica”. 
 
 Tal vez el ejemplo más citado de la administración científica es el experimento de los lingotes 
de hierro. Los obreros cargaban “grandes lingotes” de hierro de 92 libras en góndolas de ferrocarril. 
Su productividad diaria era de 12,5 toneladas. Sin embargo, Taylor creía que mediante un análisis 
científico del puesto, para determinar la mejor forma de cargar hierro, podría incrementarse la 
productividad a un peso entre 47 y 48 toneladas diarias. Después de un largo periodo de probar 
científicamente varias combinaciones de procedimientos, técnicas y herramientas, Taylor logró 
alcanzar la productividad que creía posible. Al poner a la persona indicada en el puesto, con las 
herramientas y el equipo apropiados, al hacer que el trabajador siguiera sus instrucciones con toda 
precisión y al motivar al obrero con un incentivo económico que equivalía a incrementar su salario 
diario de 1,15 a 1,85 dólares por jornada, se alcanzó el objetivo de las 48 toneladas. 
 
 Taylor intentó crear una revolución mental entre ambas partes al definir formas claras para 
mejorar la eficiencia de la producción. En definitiva, el pensamiento de Taylor se puede resumir en los 
famosos “principios de la dirección científica”: 
 
� Rechazo de la intuición para diseñar los puestos de trabajo y para asignar los individuos a 
dichos puestos, siendo sustituida por un estudio científico del trabajo. Cada movimiento 
realizado en la ejecución de una tarea debe ser el resultado de un análisis previo por parte 
de los expertos correspondientes (ingenieros, médicos, cronometradores, etc.). La 
sustitución de los viejos métodos intuitivos por los nuevos métodos científicos que supone 
la organización racional del trabajo significa un gran incremento de la eficiencia y la 
productividad. 
 
� La selección científica de los trabajadores de acuerdo con el puesto que van a 
desempeñar, junto con una formación y enseñanza específicas para el mismo. De este 
modo el obrero se halla plenamente preparado para llevar a cabo su trabajo, de acuerdo 
con el diseño del mismo que previamente se ha establecido, de lo que se obtendrán todas 
las ganancias de productividad previstas. 
 
� La necesidad de una estrecha colaboración entre directivos y trabajadores, con el fin de 
lograr que se apliquen plenamente todos los aspectos de la dirección científica. Esto 
vendría facilitado por las mejoras de rentabilidad y remuneración que se obtendrían de la 
aplicación de dichos principios, lo cual estimularía la conducta de cooperación resultante. 
 
� El reparto de responsabilidad de forma equitativa, de modo que los trabajadores 
asumieran la responsabilidad de ejecutar las tareas y la dirección de diseñarlas y 
planificarlas. El resultado es un equilibrio en el cual ambas partes son copartícipes de los 
resultados. 
 
Tema 1.- La Administración de las organizaciones 
 
 
 21 
 Por último, Taylor propuso que los capataces o mandos intermedios se especializaran por 
funciones, para profundizar en la división del trabajo y en la especialización, y para garantizar que los 
operarios recibirían el apoyo y tenían el control necesario en la realización de cada aspecto de su 
trabajo. Así, el trabajador dependería para distintos aspectos de su trabajo del correspondiente 
capataz o mando intermedio especializado, pudiendo recibir órdenes de más de un superior. 
Asimismo, según los supuestos acerca de la motivación de las personas que subyacen en el 
pensamiento de Taylor, la remuneración debe hacerse según el trabajo efectuado, teniendo en cuenta 
el cumplimiento de las instrucciones y normas y el logro de los objetivos de producción previstos. El 
diseño del sistema de remuneración de los trabajadores pasaba a ser una pieza importante de la 
aceptación y sostenimiento de la nueva forma de dirigir las actividades productivas de una 
organización. 
 
 Contemporáneos de Taylor y seguidores en cierta forma de sus postulados, son entre otros 
Gantt, Frank y Lillian Gilbreth, Ford, etc., por mencionar tan solo a unos pocos. 
 
 
 GANTT 
 
 Gantt, un ingeniero mecánico al igual que Taylor, se le unió en la Midvale Steel Company en 
1887. Lo acompañó en sus diversos trabajos hasta 1901, cuando formó su propia empresa de 
consultoría en ingeniería. Aunque apoyó vigorosamente las ideas de Taylor, fue mucho más cauteloso 
que éste para vender e implantar sus métodos de administración científica. 
 
 Quizá Gantt sea mejor conocido por su desarrollo de métodos gráficos para describir planes 
y hacer posible un mejor control administrativo. Destacó la importancia del tiempo, así como del 
costo, en la planificación y control del trabajo. A la larga esto condujo a la famosa gráfica de Gantt 
que se utiliza ampliamente en la actualidad y fue la precursora de técnicas modernas como la Técnica 
de Evaluación y Revisión de Programas (PERT). 
 
 
 FRANK Y LILLIAN GILBRETH 
 
 El famoso equipo formado por el matrimonio Gilbreth también respaldó y ayudó al desarrollo 
de las ideas de Taylor. Frank Gilbreth empezó de albañil a la edad de 17 años en 1885; diez años 
después accedió al puesto de superintendente jefe de una empresa constructora y poco después se 
convirtió en contratista independiente. Durante este periodo y bastante independientemente del 
trabajo de Taylor, se interesó por los movimientos desperdiciados en el trabajo, y observó que los 
albañiles no sólo trabajaban menos de lo que podían, sino que según el momento, la serie de 
movimientos que efectuaban para colocar un ladrillo, variaba. Desde este momento trató de descubrir 
la “única mejor forma” de colocar un ladrillo, consiguiendo diseñar un método que reducía el número 
de movimientos para colocar un ladrillo de 18 a 5, triplicando el rendimiento de cada obrero. 
 
 Pronto su empresa constructora se dedicó principalmente a la consultoría sobre la forma de 
mejorar la productividad humana. Después de conocer a Taylor en 1907, combinó sus ideas con las 
de éste para poner en práctica la administración científica. En su trabajo, Frank también contó con la 
gran ayuda y el respaldo de su esposa Lillian que fue una de las primeras psicólogas industriales 
Apuntes de Economía de la Empresa II: Organización 
 
 
 22 
doctorándose en esta disciplina en 1915. Después de la repentina muerte de su esposo en 1924, se 
hizo cargo de su negocio de consultoría llegando a ser denominada “la primera dama de la 
administración” hasta que falleció en 1972 a los 93 años. 
 
 En el curso de sus estudios, los Gilbreth inventan y utilizan diversas herramientas y técnicas. 
Fueron así los primeros en usar películas cinematográficas para analizar y mejorar la secuencia de 
movimientos, inventando incluso un cronómetro capaz de registrar hasta una dos milésima de minuto. 
Clasificaron los movimientos manuales básicos en diecisiete distintos, denominados therbligs, 
estudiando en cada tarea los therbligs necesarios e intentando reducir el tiempo para ejecutarlos. 
Entre otros, algunos de estos micromovimientos eran: búsqueda, hallazgo, selección, demora 
inevitable, coger y colocar,.... 
 
 En resumen, su objetivo era doble: 
 � Aumentar la productividad. 
 � Eliminar lo que consideraban el mayor desperdicio, la fatiga innecesaria. 
 
 El interés de Lillian Gilbreth por los aspectos humanos del trabajo y el interés de Frank por la 
eficiencia dieron lugar a una extraña combinaciónde talentos. Resulta interesante, por ejemplo, 
observar que insistieran en que para aplicar los principios de la administración científica es necesario 
considerar primero a los trabajadores y comprender su personalidad y sus necesidades. También 
llegaron a la conclusión de que no es la monotonía en el trabajo la que ocasiona tanto descontento en 
el trabajador, sino más bien, la falta de interés que la gerencia muestra por los trabajadores. Sin 
embargo, la concepción mecanicista del trabajo humano que sostiene este enfoque, le ha supuesto 
fuertes críticas. 
 
 En general, los defensores de la administración científica pretendían que todos los directivos 
aplicaran una metodología sistemática al análisis y resolución de los problemas empresariales. La 
administración científica busca la única manera correcta de efectuar un trabajo. Una vez hallada, se 
formará a los empleados para su implantación. El resultado logrado será el máximo de productividad 
posible. La metodología que permite determinar esa mejor manera se fundamenta en los estudios de 
tiempos y movimientos y el estudio de la fatiga para poder ser eliminada o mantenerla dentro de unos 
límites normales a lo largo de la actividad laboral. 
 
 Otro grupo de autores pioneros, analizan el tema de la administración enfocándolo hacia toda 
la empresa. A ellos los llamamos los teóricos de administración general. Su importancia radica en que 
desarrollan teorías generales que explican lo que hacen los administradores y lo que constituye una 
buena práctica administrativa. Los más prominentes de los teóricos de administración general fueron 
Henry Fayol y Max Weber. 
 
 
 HENRY FAYOL (1814-1925) 
 
 Ingeniero y economista francés, trabajó toda su vida en un consorcio minero. Tras veintiocho 
años de trabajo en el mismo, llega en 1888 a la presidencia, en una situación de quiebra inminente. 
Permanece muchos años en el cargo, dejándolo en una posición inmejorable. Una de las principales 
aportaciones de Fayol radica en su pensamiento de que el conocimiento administrativo se puede 
Tema 1.- La Administración de las organizaciones 
 
 
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enseñar. Él mismo atribuye gran parte de su éxito, no a sus cualidades, sino a los métodos que había 
empleado, llegando a ser director de la Escuela de Minas de Saint-Etienne. 
 
 Para poder enseñar la administración, había que formular una Teoría General de la disciplina, 
y los principios fundamentales que la sustentan. Esto es lo que intenta en su libro Administración 
General e Industrial, publicado en 1916. 
 
 Realizó sus estudios y centró sus aportaciones en la cúpula de la estructura organizativa de las 
organizaciones, es decir, en la dirección de éstas. Se trata, pues, de un enfoque opuesto al de Taylor 
y que Scott denomina racionalización de la organización de arriba hacia abajo. Al igual que Taylor 
centró sus estudios en métodos científicos, concibió la motivación de la misma forma, subyacía el 
hecho de considerar a las organizaciones como sistemas cerrados y en gran parte de sus célebres 
principios de la administración coincidió con los propuestos por Taylor. 
 
 Fayol trata de obtener una enumeración completa de todas las operaciones que tienen lugar 
en la empresa, sea cual sea su tamaño o tipo de actividad, concluyendo que existen una serie de 
actividades que tienen que producirse en cualquier organización. El pensamiento de Fayol busca una 
analogía entre cualquier organismo vivo y la empresa, la cual para sobrevivir debe realizar 
correctamente una serie de actividades, que clasificó en seis grupos: 
 
� Técnicas (producción, fabricación, transformación). 
� Comerciales (compra, venta e intercambio). 
� Financieras (búsqueda y uso óptimo de recursos financieros). 
� De seguridad (protección de las propiedades y las personas). 
� Contables (inventario, contabilidad, cálculo de costes, estadísticas, etc.). 
� Administrativas (planificación, organización, dirección, coordinación y control). 
 
 Al señalar que estas actividades existen en los negocios de cualquier tamaño, Fayol observó 
que las cinco primeras eran bien conocidas y, por consiguiente, dedicó especial atención al análisis de 
la sexta, al considerar que las actividades directivas son el elemento indispensable para el 
funcionamiento de cualquier empresa. 
 
 El enfoque de Fayol gira en torno a dos conceptos: los principios y las tareas de la dirección. 
Los principios no son rígidos ni en número ni en contenido, sino que se conciben como flexibles y 
susceptibles de aplicación a cada necesidad. La cuestión es saber cómo usarlos, que en realidad es 
un arte difícil que requiere inteligencia, experiencia, decisión y sentido de las proporciones. Afirma 
que no descubrió nada nuevo al formularlos, sino que son “verdades a la vista y demostradas en las 
que se puede confiar”. 
 
1.- División del trabajo: “... es de orden natural... ... tiene por finalidad producir más y mejor 
con el mismo esfuerzo... permite reducir el número de objetos sobre los cuales deben 
aplicarse la atención y el esfuerzo”. Esta es la especialización que los economistas 
consideraban necesaria para lograr eficiencia en el uso de la mano de obra. Fayol aplica el 
principio a todos los tipos de trabajo, tanto administrativo como técnico. 
 
Apuntes de Economía de la Empresa II: Organización 
 
 
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2.- Autoridad y responsabilidad: “La autoridad consiste en el derecho de mandar y en el 
poder de hacerse obedecer. No se concibe la autoridad sin la responsabilidad, es decir, sin 
una sanción -recompensa o penalización- que acompaña al ejercicio del poder”. Fayol 
determina que la autoridad y la responsabilidad se relacionan entre sí, y que la segunda es 
consecuencia de la primera. Contempla la autoridad como una combinación de factores 
oficiales, que se derivan de la posición del administrador y de factores personales. 
 
3.- Disciplina: “... es el respeto de los convenios que tienen por objeto la obediencia, la 
asiduidad, la actividad y los signos exteriores con que se manifiesta el respeto”. Al considerar 
de este modo la disciplina Fayol sostiene que ésta requiere de buenos superiores en todos los 
niveles. 
 
4.- Unidad de mando: “Para la ejecución de un acto cualquiera, un agente sólo debe recibir 
órdenes de un jefe”, es decir, los empleados deben recibir órdenes de un solo superior. 
 
5.- Unidad de dirección: “Un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones 
que tienden al mismo fin”. Según este principio, cada grupo de actividades con el mismo 
objetivo debe tener un jefe y un plan. 
 
6.- Subordinación del interés individual al general: “... en una empresa el interés de un agente 
o de un grupo de agentes no debe prevalecer contra el interés de la empresa”, de modo que 
cuando existan diferencias entre ambos la administración debe conciliarlos. 
 
7.- Remuneración del personal: “... constituye el precio del servicio prestado. Debe ser 
equitativa y, en todo lo que sea posible, dar satisfacción a la vez al personal y a la empresa”. 
La remuneración y los métodos de pago deben ser justos y permitir la satisfacción máxima 
posible a los empleados y a la empresa. 
 
8.- Centralización: “... consiste en que en todo organismo, animal o social, las sensaciones 
convergen hacia el cerebro o la dirección, y en que de ésta o aquél parten las órdenes que 
ponen en movimiento todas las partes del organismo. ...La cuestión de la centralización o la 
descentralización es una simple cuestión de medida. Se trata únicamente de hallar el límite 
favorable a la empresa”. Fayol se refiere al grado en que la autoridad debe estar concentrada 
o dispersa. Las circunstancias individuales determinarán el grado que proporcione el mejor 
rendimiento global. 
 
9.- La jerarquía: “... está constituida por la serie de jefes que va desde la autoridad superior a 
los agentes inferiores. La vía jerárquica es el camino que siguen, pasando por todos los 
grados de la jerarquía, las comunicaciones que parten de la autoridad superior o las que le