Tesis Liderazgo directivo clima organizacional

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIÓN 
Enrique Guzmán Y Valle 
“Alma Máter del Magisterio Nacional” 
Escuela de Postgrado 
Sección Doctorado 
 
 
Tesis 
Liderazgo directivo, clima organizacional y satisfacción laboral del 
docente en la Facultad de Humanidades y Ciencias Sociales de la 
Universidad de Ciencias y Humanidades del Distrito de los Olivos en el 
año 2014. 
 
Presentada por 
Mg. Shirley Fiorella SIMBRON ESPEJO 
 
Asesora 
Dra. Zaida Olinda PUMACAYO SANCHEZ 
 
 
 
Para optar al Grado Académico de Doctor en Ciencias de la Educación. 
 
 
 
Lima – Perú 
 
2016 
 
 
 
ii 
 
 
 
 
 
 
Mi trabajo de investigación lo dedico a 
mi madre por su paciencia y por su 
perseverancia al estar siempre a mi lado 
alentándome en mi vida profesional y así 
poder logar buenos resultados en mi vida 
profesional. 
 
 
iii 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Reconocimiento 
 
 
A mi madre por su apoyo y 
perseverancia en su apoyo 
incondicional y a mis queridos 
maestros por sus enseñanzas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
iv 
 
 
 
Índice 
Portada 
 
i 
Dedicatoria 
 
ii 
Agradecimiento 
 
iii 
Índice 
 
iv 
Lista de tablas 
 
vii 
Lisa de figuras 
 
ix 
Resumen 
 
x 
Abstrac
 
xi 
Introducción 12 
I. Planteamiento del problema 14 
1.1. Determinación del problema 14 
1.2. Formulación del problema 16 
v 
 
1.3. Objetivos: generales y específicos 17 
1.4. Importancia y alcances de la investigación 18 
1.5. Limitaciones de investigación 20 
 
II. Marco Teórico 22 
2.1.Antecedentes del problema 22 
2.2.Bases teóricas 29 
2.2.1. Liderazgo directivo 29 
2.2.1.1. Concepto de liderazgo 29 
2.2.1.2. Liderazgo pedagógico directivo 29 
2.2.1.3. Definición de liderazgos de diversos autores 31 
2.2.1.4. Estilos de liderazgo 32 
2.2.1.5. Estilo directivo 35 
a) Estilo participativo 35 
b) Estilo delegativo 36 
c) Estilo transformacional 36 
d) Estilo transaccional 36 
2.2.1.6. Teorías sobre liderazgo 38 
2.2.1.7.Teoría de rasgos de personalidad 38 
2.2.1.8. Teorías de los estilos de liderazgo 39 
2.2.1.9.Teorías situacionales de liderazgo 41 
2.2.1.10. Dirección y liderazgo 42 
2.2.1.11. Elementos del liderazgo educativo 44 
2.2.1.12. Cualidades del líder educacional 46 
2.2.1.13. Director y calidad educativa 47 
2.2.2. Clima organizacional 50 
2.2.2.1.Características del clima organizacional 54 
2.2.2.2.Formas de clima organizacional 57 
2.2.2.3.Teoría de clima organizacional de Lijert 57 
2.2.2.4.Teoría de Litwin y Stinger (1978) 60 
2.2.2.5.Instrumentos para medir el clima organizacional 62 
2.2.2.6.Funciones del clima organizacional 63 
2.2.3. Satisfacción laboral 67 
vi 
 
2.2.3.1. Definición de satisfacción laboral 67 
2.2.3.2. Importancia de la satisfacción laboral 68 
2.2.3.3. Variables que condicionan la satisfacción laboral 70 
2.2.3.4.Modelos que explican las causas de satisfacción laboral 72 
2.2.3.5. Modelos de factores determinantes de satisfacción laboral 73 
2.2.3.6. Modelos terminológicas entre actitud, satisfacción laboral 
y moral organizacional 76 
2.2.3.7. Medición de la satisfacción laboral 78 
2.2.3.8. Indicadores de satisfacción laboral 79 
 
2.3.Definiciones de términos básicos 81 
 
III. Hipótesis y Variables 82 
3.1. Hipótesis 82 
3.2. Variables 83 
3.3. Operacionalización de variables 83 
 
IV. Metodología 84 
4.1. Enfoque de investigación 84 
4.2. Tipo de investigación 84 
4.3. Diseño de la investigación 85 
4.4. Población y muestra 86 
4.5. Técnicas e instrumentos de recolección de datos 86 
4.6. Técnicas de procesamiento y análisis de datos 87 
 
V. Resultados de investigación 89 
5.1. Discusión de resultados 135 
5.2. Conclusiones 139 
5.3. Recomendaciones 140 
Referencias 141 
Apéndice 148 
vii 
 
Lista de tablas 
Tabla 1. Validación interna: Liderazgo directivo, dimensión: gestión 
 pedagógica 90 
Tabla 2. Validación interna: Liderazgo directivo, dimensión: gestión 
 institucional 91 
Tabla 3. Validación interna: Liderazgo directivo, dimensión: gestión 
 Administrativa 91 
Tabla 4. Validación interna: Liderazgo directivo, dimensión: estilo del 
 liderazgo 92 
Tabla 5. Validación interna: Liderazgo directivo 93 
Tabla 6, 7, 8. Resultados de la muestra piloto. 
 Dimensiones de liderazgo directivo 95 
Tabla 9. Resumen del procesamiento de los casos 96 
Tabla 10. Validación interna: Clima organizacional, dimensión: 
 estilo de liderazgo 98 
Tabla 11. Validación interna: Clima organizacional, dimensión: 
 relaciones de trabajo. 99 
Tabla 12. Validación interna: Clima organizacional, dimensión: 
 comunicación 99 
Tabla 13. Validación interna: Clima organizacional, dimensión: 
 toma de decisión 100 
Tabla 14. Validación interna: clima organizacional 100 
Tabla 15. Resultados de la muestra piloto clima organizacional 101 
Tabla 16. Resumen del procesamiento de los casos 102 
Tabla 17. Validación interna: Satisfacción laboral, dimensión: motivación 103 
Tabla 18. Validación interna: Satisfacción laboral, dimensión: remuneración 104 
Tabla 19. Validación interna: Satisfacción laboral, dimensión: ausentismo 104 
Tabla 20. Validación interna: Satisfacción laboral, dimensión: reconocimiento 105 
Tabla 21. Validación interna: Satisfacción laboral, dimensión: 
 evaluación del rendimiento 105 
Tabla 22. Validación interna: Satisfacción laboral, dimensión: 
 promociones y ascensos. 106 
Tabla 23. Validación interna: Satisfacción laboral. 106 
viii 
 
Tabla 24. Resultados de la muestra piloto satisfacción laboral docente. 107 
Tabla 25. Resumen del procesamiento de los casos 109 
Tabla 26. Baremos de comparación. 110 
Tabla 27. Niveles del liderazgo directivo 110 
Tabla 28. Niveles del liderazgo directivo-gestión pedagógica 111 
Tabla 29. Niveles del liderazgo directivo-gestión institucional 112 
Tabla 30. Niveles del liderazgo directivo-gestión administrativa 113 
Tabla 31. Niveles del liderazgo directivo-estilo de liderazgo. 114 
Tabla 32. Baremos de comparación, clima organizacional 115 
Tabla 33. Baremos de comparación, satisfacción laboral 116 
Tabla 34. Prueba de Kolmogorov-Smirnov para una muestra 119 
Tabla 35. Correlaciones de variables 123 
Tabla 36. Correlaciones de clima organizacional y liderazgo directivo 126 
Tabla 37. Correlaciones de liderazgo directivo y satisfacción laboral 128 
Tabla 38. Correlaciones de clima organizacional y satisfacción laboral 130 
Tabla 39. Correlaciones múltiples 132 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ix 
 
Lista de figuras 
Figura 1. Liderazgo Directivo 110 
Figura 2. Liderazgo Directivo-Gestión Pedagógica 111 
Figura 3. Liderazgo Directivo-Gestión Institucional 112 
Figura 4. Liderazgo Directivo-Gestión Administrativa 113 
Figura 5. Liderazgo Directivo-Estilo de Liderazgo 114 
Figura 6. Clima organizacional 116 
Figura 7. Satisfacción laboral docente 117 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
x 
 
 
 
 
Resumen 
Se reporta un estudio cuyo objetivo fue determinar la relación entre el liderazgo directivo, 
clima organizacional y la satisfacción laboral del docente. El estudio tuvo un diseño 
descriptivo correlacional, la muestra estuvo conformada por 35docentes pertenecientes a 
la Facultad de Humanidades y Ciencias Socialesde laUniversidad de Ciencias y 
Humanidades. Se utilizaron tres instrumentos diseñados específicamentepara este 
estudio; uno sobre liderazgo del directivo el cual consta de 36 ítems. Un segundo 
instrumento que mide clima organizacional, consta de 19 ítems y un tercer cuestionario 
que evalúa la satisfacción laboral del docente que consta de 22 ítems. A partir de los datos 
analizados se concluye que existeuna relación estadísticamente significativa entre el 
liderazgo directivo, clima organizacional y satisfacción laboral de los docentes de la 
Universidad de Ciencias y Humanidades del distrito de los Olivos en el año 2014, esta 
correlación es positiva alta entre los tres variables. 
 
Palabra clave: liderazgo directivo, clima organizacional, satisfacción laboral. 
 
 
 
 
 
 
 
xi 
 
 
 
 
 
Abstract 
 
A study whose objective was to determine the relationship between managerial 
leadership, organizational climate and job satisfaction of teachers is reported. The study 
had a descriptive correlational design, sample consisted of 35 teachers from the Faculty 
of Humanities and Social Sciences of the University of Sciences and Humanities. Three 
instruments designed specifically for this study were used; one over leadership of the 
management which consists of 36 items. A second instrument that measures 
organizational climate, consists of 19 items and a third questionnaire that assesses job 
satisfaction of teachers consisting of 22 items. From the analyzed data it is concluded that 
there is a statistically significant relationship between managerial leadership, 
organizational climate and job satisfaction of teachers of the University of Sciences and 
Humanities district of Olives in 2014, this correlation is high positive correlation between 
the three variables. 
Key word: management leadership, organizational climate, job satisfaction. 
 
 
 
 
 
12 
 
Introducción 
En una realidad sumamente competitiva como la nuestra, las organizaciones y 
empresas implementan constantemente diversas herramientas necesarias para mejorar el 
desempeño de su personal, con la finalidad de alcanzar un buen nivel de productividad y 
rentabilidad y lograr un posicionamiento empresarial expectante. De acuerdo con dicha 
premisa, para toda institución resulta importante medir y conocer su liderazgo y clima 
organizacional, porque así puede impactar significativamente en los resultados, al integrar 
los comportamientos y aptitudes hacia las metas comunes, marcando la diferencia entre 
una empresa de buen desempeño y otra de bajo desempeño. De acuerdo con Zarate (2011) 
la mayoría de las personas están de acuerdo en afirmar que nos encontramos ante una 
situación nueva, una época histórica en la que el cambio se ha convertido en el principal 
protagonista. En la actualidad el índice de cambio es más rápido, su magnitud es mucho 
mayor y la cantidad y calidad del mismo es diferente, lo que hace que los responsables 
de las instituciones educativas tengan que enfrentarse con problemas que nunca habían 
visto antes. 
El liderazgo y la calidad educativa es un componente que abarca las formas a través 
de las cuales la educación permite satisfacer de una forma efectiva las necesidades y 
expectativas de la comunidad educativa en general (estudiantes, docentes, padres de 
familia, personal administrativo y de servicios, así como la comunidad en general) como 
entes involucrados en dicho proceso (Campos, 2012). En relación al clima organizacional 
y acorde con Fischman (2005) es posible considerarlo desde una visión psicológica como 
un estilo de comportamiento organizacional. El clima es una variable multifacético que 
influye en muchos aspectos de la vida organizacional. Por ello, las organizaciones están 
llamadas a establecer estrategias que permitan observar el sinnúmero de variables que se 
generan dentro de su funcionamiento y que de una u otra manera influyen, negativa o 
xii 
13 
 
positivamente, al normal funcionamiento administrativo-productivo-interaccional que se 
establece dentro de esta. Dentro de este contexto, la productividad y el manejo del capital 
humano en las organizaciones se convierten los elementos claves de la subsistencia en el 
tiempo de estas, por lo que las variables que intervienen en estos procesos son relevantes 
al momento de realizar un diagnóstico organizacional. Entre ellos la satisfacción del 
trabajador ocupa un lugar preferente, ya que la percepción negativa o positiva de los 
trabajadores influye en la relación que estos adopten con la organización y el nivel de 
compromiso y productividad que esta tenga. 
En dicho contexto, es que se formula el presente plan de tesis cuyo objetivo es 
conocer cómo es la influencia del liderazgo directivo y clima organizacional en la 
satisfacción de los docentes de la facultad de ciencias y humanidades de la universidad 
de ciencias y humanidades de los Olivos en el año 2014. 
En este sentido, en la presente investigación se trató de dar respuesta a un conjunto 
de preguntas y objetivos para la cual se ha propuesto una estructura como la siguiente: el 
capítulo I, aborda lo relacionado al problema de estudio, se hace el planteamiento del 
problema, se formulan las preguntas y objetivos; importancia y alcances de la 
investigación y sus respectivas limitaciones. En el capítulo II, se desarrolla el marco 
teórico, los antecedentes del estudio, las bases teórico-conceptuales y las definiciones de 
términos básicos. El capítulo III, contiene las hipótesis y variables de investigación. El 
capítulo IV, hace referencia a los aspectos metodológicos de la investigación, 
describiendo el enfoque, tipo y diseño del estudio, así como su población, muestra, técnica 
de recolección de información y técnicas de análisis de datos. Finamente, en el capítulo 
V, se describen los resultados obtenidos, la discusión de datos, conclusiones, 
recomendaciones, las respectivas referencias y apéndices. 
xiii 
14 
 
 
 
 
 
Capítulo I 
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 
1.1.Determinación del problema 
Atravesamos una crisis generalizada y en todo los ámbitos, y el mundo educativo 
no es la excepción, las competencias están omnipresentes, más como retórica que como 
realidad, particularmente en los diseños curriculares y evaluaciones, están planteadas para 
un mundo que no existe debido a que los tiempos han cambiado, la tecnología ha 
revolucionado los estilos de vida de todo la gente y la universidad ya no debería ser lo 
mismo del siglo pasado. En este trabajo, trataremos de analizar sobre las competencias 
que queremos que tengan los directivos para promover un liderazgo compartido y 
distribuido en los docentes y cómo se pueden desarrollar, tanto para el ejercicio inicial 
como para el desarrollo profesional. Al fin y al cabo, como defendía recientemente 
Elmore (2010, p. 13), el liderazgo «consiste esencialmente en crear, alimentar y 
desarrollar la capacidad de los docentes y estudiantes para que se involucren en un buen 
aprendizaje». 
En este caso, es fundamental, considerar el liderazgo de los directores para poder 
conducir y guiar a los miembros de una institución, en este caso la universidad, con el fin 
de cumplir los objetivos y metas planificadas. Debido a que tanto la gerencia como la 
administración buscan la eficacia y la efectividad que dé resultados para responder 
15 
 
acertadamente en la solución de la problemática existen en diversas áreas de 
conocimiento y gestión. 
Quien enfrenta el reto de dirigir una institución educativa, más que ser solo un 
administrador, tendrá necesariamente que ser un líder educativo, para lograr resultados 
óptimos en las condiciones en que vivimos (Alfonso, 2001), no basta con reunir los 
requisitos necesarios para el cargo, ni acumular una larga trayectoria docente y directiva, 
sino también una visión que trascienda los parámetros de la institución educativa. 
La nueva gestión en este siglo, (Gallegos, 2004) requiere que se haga las tareas 
administrativas y pedagógicas actuandode un modo u otro de acuerdo al grado de 
confianza de sus colaboradores, prevaleciendo sobre los estilos burocráticos, donde lo 
pedagógico se ve afectado por decisiones y mecanismos de corte administrativo, lo cual 
parece ser que el gran “nudo” que se interpone entre la organización educativa y su 
eficiencia está en la ruptura de la gestión con la pedagogía, que existe en las escuelas de 
administración más tradicional, cuyo patrón se ajusta en mayor medida al control y la 
supervisión. 
Todo esta problemática está relacionado con el ambiente laboral o clima 
organizacional, forma parte intrínseca de la organización. En este sentido, se considera 
que cualquier factor del ambiente laboral modifica un cambio directo en el clima 
organizacional (Centeno, 1999). Es un fenómeno interviniente que media entre los 
factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un 
comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización (Goncálves, 1997). 
Sin embargo, no solo influye en el contexto de trabajo, sino influye en la 
satisfacción laboral misma de las personas. Según Robbins (1996, p.181) la satisfacción 
laboral es la actitud general de un individuo hacia su trabajo. Se concentra en los 
16 
 
sentimientos afectivos frente al trabajo y a las consecuencias posibles que se derivan de 
él. Este mismo autor señala que los factores más importantes que conducen a la 
satisfacción en el trabajo son: un trabajo desafiante desde el punto de vista mental, 
recompensas equitativas, condiciones de trabajo que constituyen un respaldo, colegas 
que apoyen y el ajuste personalidad – puesto, etc. 
Nuestra realidad particular es que pareciera que estas variables aplicadas en la 
realidad están ausentes. En el área de gestión del liderazgo no se ven resultados, presentan 
un nivel de gestión básico o ineficiente, donde el nivel más bajo de logro corresponde a 
conducción, dimensión que da cuenta de la debilidad del equipo directivo para coordinar 
las acciones y los actores de la Universidad en función del logro de objetivos 
institucionales. Esto afecta el clima y la satisfacción laboral tanto de docentes como 
administrativos. 
Desde la perspectiva del clima denota la elaboración del concepto desde las 
propiedades y características percibidas de la organización, se trata de un fenómeno 
complejo y con múltiples niveles; por ejemplo, actualmente la bibliografía existente 
debate sobre dos tipos de clima: el psicológico y el organizacional. Y cuando el liderazgo 
es ausente, simplemente esto se ve afectada y la gestión institucional no funciona. 
En consecuencia, en este trabajo se trata de analizar la relación que existe 
entre estas variables. Debido a que están presentes en la vida de todas las personas y el 
funcionamiento de ello, va depender el éxito o fracaso de la institución. Nuestra situación 
es igual para todos y la investigación tratará de evidenciar algunos factores a tener en 
cuenta a posteriori. 
 
17 
 
1.2.Formulación del Problema 
 
1.2.1. Problema Principal 
¿Qué relación existe entre liderazgo directivo, clima organizacional y satisfacción 
laboral en docentes de la universidad de Ciencias y Humanidades del distrito de los 
Olivos en el año 2014? 
1.2.2. Problemas específicos 
 
¿Qué relación existe entre el liderazgo directivo y el clima organizacional en 
docentes de la Universidad de Ciencias y Humanidades del distrito de los Olivos en el 
año 2014? 
¿Qué relación existe entre el liderazgo directivo y la satisfacción laboral en docentes 
de la Universidad de Ciencias y Humanidades del distrito de los Olivos en el año 2014? 
¿Qué relación existe entre el clima organizacional y la satisfacción laboral en 
docentes de la Universidad de Ciencias y Humanidades del distrito de los Olivos en el 
año 2014? 
¿Qué relación existe entre las dimensiones de liderazgo directivo, clima 
organizacional y la satisfacción laboral en docentes de la Universidad de Ciencias y 
Humanidades del distrito de los Olivos en el año 2014, actuando todas juntas? 
 
 
18 
 
1.3.Objetivos 
1.3.1. Objetivo General 
Determinar la relación entre el liderazgo directivo, clima organizacional y la 
satisfacción laboral del docente en la universidad de Ciencias y Humanidades del distrito 
de los Olivos en el año 2014. 
1.3.2. Objetivos Específicos 
Analizar la relación entre el liderazgo directivo y el clima organizacional del 
docente en la universidad de Ciencias y Humanidades del distrito de los Olivos en el año 
2014. 
Explicar la relación entre el liderazgo directivo y la satisfacción laboral del docente 
en la universidad de Ciencias y Humanidades del distrito de los Olivos en el año 2014. 
Analizar la relación entre el clima organizacional y satisfacción laboral del docente 
en la universidad de Ciencias y Humanidades del distrito de los Olivos en el año 2014. 
Analizar la relación existente entre las dimensiones de liderazgo directivo, clima 
organizacional y la satisfacción laboral del docente en la universidad de Ciencias y 
Humanidades del distrito de los Olivos en el año 2014. 
 
19 
 
1.4.Importancia y alcances de la investigación 
La investigación es de suma importancia debido a que existen pocas investigaciones 
en nuestro país que relacionan el liderazgo del director, clima organizacional con la 
satisfacción laboral. En efecto, la mayor parte de estudios sobre el liderazgo del director 
y el clima organizacional se han orientado a relacionarla con variables tales como 
rendimiento laboral, motivación laboral, estilos de supervisión, etc. 
La importancia del estudio es un asunto de enorme interés, abarca todas las formas 
a través de las cuales la educación satisface las necesidades y expectativas de sus clientes, 
de su personal, de las entidades involucradas. Los resultados obtenidos será capaz de guiar 
a los directivos, profesores, padres de familia y otros actores de la educación a resolver 
problemas, apoyar a su personal y de hacer que la institución sea siempre reconocida por 
la calidad educativa que posee. 
La importancia en el clima organizacional favorable es una inversión a largo plazo. 
Si el potencial humano es el arma competitiva de la institución, en los tiempos actuales 
es muy importante valorarlo y prestarle la debida atención. 
Un clima positivo propicia una mayor motivación y por tanto una mejor 
productividad por parte de los trabajadores. Otra ventaja importante de un clima 
organizacional adecuado es el aumento del compromiso y de lealtad hacia la institución. 
Por otra parte el reconocimiento del clima organizacional proporciona retroalimentación 
acerca de las causas que determinan los componentes organizacionales, permitiendo 
introducir cambios planificados en acciones tales como: capacitación, incentivos, 
reconocimientos, ascensos, rotaciones, bienestar, mejora de instrumental o maquinarias, 
vestuario, equipos de protección, etc. para modificar las actitudes y conductas de los 
miembros; también para efectuar cambios en la estructura organizacional. 
20 
 
El conocimiento profundo de la variable, satisfacción laboral, indica que los 
principales factores son un trabajo estimulante, recompensas equitativas, condiciones 
favorables de trabajo y colegas cooperadores. Los trabajadores tienden a preferir puestos 
que les brinden oportunidades de aplicar sus habilidades y capacidades y ofrezcan una 
variedad de tareas, libertad y retroalimentación sobre qué tan bien lo están haciendo, 
características que hacen que el trabajo posea estímulos intelectuales. Los puestos que 
tienen pocos retos provocan fastidio, pero demasiados retos causan frustración y 
sentimientos de fracaso. En condiciones moderadas, los empleados experimentarán placer 
y satisfacción. 
Desde el punto de vista teórico, el trabajo es importante debido a que evidenciará, 
una fortaleza en el concepto de las variables estudiadas, desdeuna base empírica. 
Además, es reforzar los planteamientos teóricos existentes desde esta línea de 
investigación. 
Desde el punto de vista metodológico, la investigación es importante, debido a que 
puede reorientar a los encargados de políticas públicas, gestión y producción a optar por 
nuevas estrategias para abordar un problema administrativo. Además, este estudio tiene 
un alcance mucho más amplio de lo que se piensa. Es decir, no solo llega al área educativa, 
sino, se extiende en todo las áreas de gestión y administración del trabajo. 
En consecuencia, el presente estudio asume que el liderazgo directivo y el clima 
organizacional repercuten sobre la satisfacción laboral y, que éste último, se traduce en 
un buen servicio al personal lo que generará finalmente una satisfacción en él mismo. 
 
 
21 
 
1.5.Limitaciones de la investigación 
Limitación geográfica: 
Las limitaciones de la presente investigación se circunscriben al ámbito de su 
aplicación pues sus resultados tendrán validez solamente en la facultad de ciencias 
sociales de la universidad de Ciencias y Humanidades. 
Limitación temporal 
La investigación que se va a realizar es la relación del liderazgo directivo, clima 
organizacional y la satisfacción laboral en la Universidad de Ciencias y Humanidades del 
distrito de los Olivos, el proyecto y la investigación propiamente dicha se va a realizar 
durante el año 2014, y se va a realizar con los docentes y el director pedagógico de la 
institución educativa. 
Limitación teórica 
Otra de las limitaciones que encontramos es la diversidad de conceptos y puntos de 
vista para definir nuestras variables de estudio, principalmente el clima organizacional y 
en segundo lugar el liderazgo directivo, pues dependiendo del enfoque, perspectiva o 
criterio, se llega a establecer conceptos, características y definiciones disimiles. También 
encontramos ciertas limitaciones en relación al acceso a la bibliografía especializada y 
actualizada, pues hay algunas instituciones de educación superior quienes no brindan el 
material necesario, o bien ponen una serie de trabas para su acceso. 
Limitación metodológica 
Desde el punto de vista metodológico, la presente investigación contribuirá a tomar 
conciencia sobre la importancia que encierra la relación entre el liderazgo directivo, clima 
22 
 
organizacional y satisfacción laboral a la necesidad de que se encuentren estrechamente 
vinculados. 
La presente investigación es un estudio correlacional multivariado, pues estudia la 
correlación de más de dos variables en los docentes de la institución educativa. 
El instrumento de evaluación de Clima organizacional y satisfacción laboral se 
utilizó en la tesis de “Clima organizacional y satisfacción laboral del docente en las 
escuelas Zulianas de avanzadas” realizado en Maracaibo en abril de 2006. La 
confiabilidad del instrumento piloto que consta de 40 ítems y tomado a 10 docentes fue 
de .930954129 y la principal que fue tomado a 49 docentes la confiabilidad fue de 
.84563629. 
El instrumento de evaluación de liderazgo directivo se utilizó en la tesis de 
“Liderazgo directivo y desempeño docente en las instituciones educativas” realizado en 
la UNMSM en el año 2011. La confiabilidad del instrumento que consta de 36 ítems y 
tomado a 206 docentes la confiabilidad fue de .944. 
 
 
 
 
 
 
 
23 
 
 
 
 
CAPÍTULO II 
MARCO TEÓRICO 
2.1. Antecedentes de estudio 
2.1.1. A nivel nacional 
En la ciudad de Lima se han encontrado escasos trabajos relacionados con estilo de 
liderazgo directivo, clima organizacional y satisfacción laboral. 
Campos (2014) realizó una investigación cuyo propósito fue establecer la relación 
entre el liderazgo directivo y el clima organizacional en una institución educativa del 
distrito de Ventanilla, Región Callao, el diseño de investigación fue el correlacional. Los 
participantes fueron 100 docentes, padres de familia y estudiantes. Los instrumentos 
empleados fueron la escala de liderazgo directivo (Ruiz, 2009) que medía las dimensiones 
autocrático, democrático y liberal y el cuestionario de clima organizacional (Berrocal, 
2007) que media las dimensiones identidad, integración y motivación institucional. 
Ambos presentaron validez y confiabilidad estadística. Los resultados se obtuvieron a 
través de la prueba chi cuadrado. Los hallazgos del estudio establecieron la existencia de 
relación significativa entre el liderazgo directivo y cada una de sus dimensiones con el 
clima organizacional. 
 
24 
 
Alfaro, Leyton, Meza y Sáenz (2012) realizó una investigación que consistió en la 
medición de la satisfacción y el análisis de su relación de empleo a las variables 
ocupacionales: (a) Condición Laboral (b) Tiempo de servicio (c) Género y en cada uno 
de los tres municipios, así como la comparación del nivel de satisfacción general. La 
investigación es descriptivo y correlacional con un enfoque cuantitativo, el mismo que 
fue realizado sobre una muestra de 82, 126 y 161 trabajadores en cada uno de los tres 
municipios bajo estudiar. Para medir la satisfacción en el trabajo se utilizó un 
cuestionario "Escala de Opiniones SL-SPC" (Palma, 2005), que cuenta con cuatro 
factores: (a) Importancia de la tarea (b) Condiciones de Trabajo (c) Reconocimiento 
Personal / o social, y (d) Beneficios económicos. Los principales resultados muestran 
que no hay diferencias significativas en el nivel de satisfacción en el trabajo de los 
trabajadores en cada uno de los tres municipios, y que pueden ser considerados como 
promedio; por otra parte, tampoco son significativas las diferencias de condiciones de 
trabajo en lo que respecta al nivel de satisfacción con sus diversos factores. 
 
León (2011) realizó una investigación cuyo propósito fue identificar los niveles de 
satisfacción laboral en una muestra de docentes de Instituciones Educativas Inclusivas de 
la Región Callao, y segmentar los resultados según institución, edad y tiempo de servicio. 
La muestra estuvo conformada por 76 docentes. El diseño fue descriptivo simple de corte 
transversal y nivel básico. Se utilizó la escala de satisfacción laboral diseñada por Sonia 
Palma (1999) para medir la variable satisfacción laboral e indicadores. El instrumento 
empleado tiene una escala de 36 items y se aplicó a 20 Instituciones Educativas 
Inclusivas. Los resultados indicaron frecuencias de insatisfacción parcial con una 
tendencia definida a la satisfacción regular a nivel general. A nivel específico la mayor 
insatisfacción se da en los docentes de mayor edad y mayor tiempo de servicio. 
25 
 
 
Pelaes (2010) realiza una investigación cuyo propósito fue determinar el grado de 
relación entre el clima organizacional y la satisfacción del cliente. Con este fin se aplicó 
una escala de Clima Organizacional a un grupo de 200 empleados de la empresa 
Telefónica del Perú y un Cuestionario de Satisfacción a sus respectivos clientes. La 
principal conclusión comprobó que hay relación entre las dos variables, es decir, el clima 
organizacional se relaciona con la satisfacción del cliente. A nivel de las hipótesis 
específicas se comprobó que las Relaciones Interpersonales, el Estilo de Dirección, el 
Sentido de Pertenencia, la Retribución, la Estabilidad, la Claridad y Coherencia de la 
Dirección y los Valores Colectivos se relacionaban significativamente con la satisfacción 
del cliente en la empresa Telefónica del Perú. No se encontró relación entre la 
Distribución de Recursos y la satisfacción del cliente en la empresa Telefónica del Perú. 
Rincón (2005) efectuó un estudio de investigación acerca de la “Relación entre 
Estilo de Liderazgo del Director y Desempeño de Docentes del Valle del Chumbao de la 
provincia de Andahuaylas”; sobre una muestra de 165 docentes y 377 estudiantes. El 
estudio se realizó en el Valle del Chumbao de la provincia de Andahuaylas en la cual en 
el resultadode su investigación el autor llega a las siguientes conclusiones:1. Los datos 
evidenciaron que entre el estilo de liderazgo del director y el desempeño docente existe 
alto grado de correlación ( .76 de correlación de acuerdo al coeficiente de Pearson es una 
correlación positiva considerable) en las instituciones educativas del valle del Chumbao 
de la provincia de Andahuaylas.2. Se ha hallado que en las instituciones educativas del 
valle del Chumbao los estilos de los directores que predominan son el estilo anárquico y 
el autoritario, lo cual evidencia que no ha habido innovaciones significativas en el estilo 
de dirección pues existe evidencia de que se continúa con estilos tradicionales de gestión 
por parte de los directores de las instituciones educativas.3. Finalmente respecto al 
26 
 
desempeño de los docentes la investigación concluye de que en la mayoría de las 
instituciones educativas del valle del Chumbao existe un bajo nivel de desempeño docente 
porque está afectado por el estilo de liderazgo de los directores. 
2.1.2. A nivel internacional 
Villamil y Sánchez (2012)estudiaron sobre clima organizacional y desempeño 
laboral del Docente en Institutos de Educación Superior, con el propósito de determinar 
la relación existente entre las dos variables mencionadas en el Instituto Universitario de 
Tecnología de Maracaibo.Para lograr el propósito antes mencionado, se llevó a cabo una 
investigación de tipo descriptiva correlacional, prospectiva, aplicada y de campo. Esta 
investigación se realizó bajo un diseño no experimental, transversal, con una población 
de 218 docentes y una muestra estratificada y establecida al azar de 91 docentes, a los 
cuales se les aplicó los cuestionarios de clima organizacional y desempeño laboral. Dicho 
cuestionario fue construido con una escala de cinco alternativas, con validez de constructo 
y confiabilidad de .98 para el instrumento de la variable Clima Organizacional y .98 para 
el de la variable Desempeño laboral. 
 
Reeves (2010) realiza una investigación sobre el Liderazgo directivo en escuelas de 
altos niveles de vulnerabilidad social. El objetivo del estudio fue Identificar y caracterizar 
estas prácticas; (ii) Estudiar la percepción de los directores sobre ellas; (iii) Analizar las 
diferencias y factores comunes de las prácticas entre escuelas con buenos y malos 
resultados y (iv) Estudiar la relación existente entre prácticas y resultados de la escuela. 
El diseño fue misto y se aplicaron la entrevista a 76 directores y 28 profesores de escuelas 
comparables entre sí. A partir del análisis de los resultados se concluyen que el liderazgo 
27 
 
y el clima escolar son factores que generan condiciones muy favorables para alcanzar 
buenos resultados. Es más, estas variables explican el 88,6% de varianza de los resultados 
y, cuando se integra la vulnerabilidad, que fluctuó entre 90% y 98%, la varianza explicada 
sube sólo en 1,8 puntos porcentuales. 
 
Jaik, Tena y Villanueva (2010) realizaron un estudio cuyo objetivo central era 
identificar el grado de satisfacción laboral y compromiso institucional en docentes de 
nivel superior (posgrado) y determinar si hay relación entre los dos parámetros. La 
investigación se caracteriza como cuantitativa, descriptivacorrelacional, no experimental 
y transversal; para la recolección de la información se utilizó un cuestionario elaborado 
con base en dos instrumentos: la Escala Multidimensional de Satisfacción Laboral 
Docente (EMSLD) de Barraza y Ortega (2009) y el Instrumento para caracterizar el Clima 
Organizacional (CO) reportado por Peña (2005). La confiabilidad de los instrumentos se 
analizó con el programa estadístico SPSS (versión 17) y se obtuvieron mediante el 
coeficiente de Alfa de Cronbach un índice de confiabilidad para la Satisfacción laboral 
de .93, y para el Compromiso institucional de .90. Participaron en el estudio 36 docentes 
de 13 programas de posgrado de la ciudad de Durango. Entre los resultados se destaca un 
nivel alto de satisfacción laboral y un alto compromiso institucional; además de una 
correlación significativa y positiva entre los dos parámetros. 
 
Lombardi (2004) realizó un trabajo con finalidad de encontrar respuesta al 
interrogante acerca del comportamiento del perfil del clima organizacional en la Facultad 
de Agronomía de La Universidad del Zulia. El tipo de investigación fue descriptivo y de 
campo y su diseño se ubicó en los no experimentales, transeccional. Se estableció como 
28 
 
población objeto de estudio a 91 sujetos compuestos por 49 docentes, 29 empleados y 13 
obreros de la Facultad, como técnica de recolección se utilizó el censo poblacional y el 
instrumento fue un cuestionario de 50 ítems para los profesores, 48 ítems para los 
empleados y 43 ítems para los obreros; todos ellos con cuatro alternativas de respuesta 
tipo Likert. El instrumento fue validado por cinco expertos. Para analizar los resultados 
utilizó la estadística frecuencial por indicadores. Las conclusiones más significativas se 
centraron en la existencia de fortalezas referidas a un satisfactorio nivel de formación de 
todos los grupos poblacionales, del tamaño y dimensiones de la facultad, políticas y 
reglamentos, relaciones de trabajo, comunicación, asistencia y un clima organizacional 
que favorece el incremento del rendimiento docente. Las debilidades se expresan en un 
liderazgo directivo disperso, escasa autonomía en la realización de tareas, falta de 
reconocimiento por el trabajo bien realizado, y de equidad por parte de la gestión 
gerencial, ausencia de evaluaciones que incidan en aspectos administrativos, en el 
mejoramiento cualitativo y cuantitativo y el mejoramiento personal de los grupos 
estudiados. 
 
Rosales (2002) estudio la satisfacción laboral del personal docente y clima 
organizacional en las Instituciones de Educación Superior”, con la finalidad de identificar 
las dimensiones de la satisfacción laboral, estratificadas por facultad, dedicación y género 
y Clima Organizacional, y determinar la relación entre ellas en una institución de 
educación superior. La investigación fue del tipo descriptivo de campo ex post facto, 
utilizando como instrumentos dos cuestionarios tipo Likert cuya confiabilidad, a través 
de Alfa de Cronbach fueron de .86 para el de satisfacción laboral y .81 para el clima 
organizacional. El instrumento sobre Clima Organizacional fue el original de Litwin y 
Stringer (1968), contenido en su texto Motivación y Clima Organizacional. De la 
29 
 
población es estudio se seleccionó una muestra de 182 docentes. Los datos fueron 
analizados con estadística descriptiva, utilizando frecuencias absolutas y relativas, y la 
correlación fue analizada con el método de Análisis por Factores. Se utilizó el paquete 
estadístico SPSS para la utilización y tabulación de resultados. La investigación demostró 
que existe satisfacción en el personal docente lo cual incide satisfactoriamente en su 
desempeño y en el orgullo que sienten al pertenecer a la institución. Se demostró 
insatisfacción en cuanto al liderazgo y a la capacitación brindada por la institución. La 
insatisfacción fue completa en cuanto a la remuneración. El clima se mostró favorable 
en cuanto a la estructura, responsabilidad, calor humano, conflicto, estándares y riesgo. 
Denso en identidad y desfavorable en recompensa 
 
 
 
 
 
2.2. Bases teóricas 
2.2.1. Liderazgo directivo 
2.2.1.1. Concepto 
El liderazgo directivo se dice de las personas o líderes que guían, enseñan tienen 
una manera particular de dirigir una institución u organización y ayudan a la obtención 
de buenos resultados. Es aquella persona que en principio solicita la opinión de sus 
subordinados y da instrucciones detalladas de cómo, cuándo y dónde deben llevar a cabo 
una tarea específica para solucionar un problema. Es un estilo adecuado cuando la escasez 
de tiempo impide explicar condetalle los asuntos; si el directivo líder, ha generado un 
30 
 
clima de confianza, los subordinados asumirán que el directivo ha cambiado y es el 
adecuado, porque las circunstancias así lo requieren. 
Leitwood (2009) define como la capacidad de una organización de lograr 
aprendizajes en todos sus estudiantes, sin exclusión de ninguno. De esta definición se 
puede deducir que el liderazgo es cualidad de la persona que lo ejerce y también puede 
constituirse en una característica de la gestión de la institución, en la que personas con 
liderazgo participan de un proceso liderado por el director, coordinando y contribuyendo 
al éxito de los resultados y metas de la organización. 
A partir de esta particularidad se dice que: líder es aquella persona que es capaz de 
influir en el comportamiento de un grupo induciendo el desempeño necesario para la 
consecución de los objetivos (Jiménez, 2008).Ander - Egg (1997, p. 110) menciona que 
“líder en inglés es leader, derivado del verbo to lead (guiar). Vocablo de amplio uso en 
nuestra lengua, en la que se escribe y pronuncia de acuerdo con la fonética inglesa”. Es 
la persona que tiene capacidad de persuadir o dirigir, derivado de sus cualidades 
personales, independientemente de su posición social, de sus cargos o funciones. Es el 
que tiene habilidad para conseguir adeptos y seguidores. Para algunos psicólogos 
sociales, la nota más característica del líder es la de ser el miembro de un grupo que más 
frecuente y persistentemente es percibido desempeñando actos de influencia sobre los 
otros miembros del grupo. Como consecuencia de sus atributos de personalidad y de sus 
habilidades expresadas en una situación contextual determinada. 
 
2.2.1.2.Liderazgo pedagógico directivo: 
31 
 
Los directivos deben desarrollar habilidades de tipo conceptual que le permitan 
percibir tanto el todo como las partes, de tipo humanístico para lograr adecuada 
cooperación de las personas y de carácter técnico relativo a las formas de trabajo, la cual 
no se dan en la institución educativa (fuentes, 2011). 
Según Pozner (1995) toda institución educativa necesita un liderazgo directivo. 
Persona o personas que asuman la conducción de la organización en relación a las metas 
y objetivos. Esta forma de gestión puede visibilizarse en: 
 El ejercicio del liderazgo pedagógico, a fin de hacer transitar a la institución 
educativa hacia estándares superiores de enseñanza y posibilitar que se 
comprometan con los resultados. 
 La promoción de la organización autónoma de sus estudiantes para generar 
participación en la vida escolar. 
 Una organización es abierta, comunicativa y flexible, más democrática en sus 
procedimientos de toma de decisiones. 
 La institucionalización de la evolución como práctica de docente colectiva y del 
aprendizaje; es decir que toda la comunidad educativa aprenda a mirarse y a 
valorar la evolución como una oportunidad para aprender, tanto de los logros 
como de los errores. 
De acuerdo a Bolívar (1997) el liderazgo pedagógico es un factor importante para 
el mejoramiento de la educación y es una prioridad en las agendas de las políticas 
educativas. En este sentido, es importante el concepto de liderazgo y su reconocimiento 
en la organización escolar. 
El ejercicio de la dirección como liderazgo se ve como una práctica distribuida, más 
democrática dispersa en el conjunto de la organización. 
32 
 
Murillo (2006) señala que el liderazgo pedagógico, en lugar de una dimensión 
transaccional, conlleva una labor transformadora, pues no se limita a trabajar en las 
condiciones existentes y con las metas dadas, sino que va alterando aquellas condiciones 
del centro y del aula para que mejoren la educación ofrecida y las prácticas docentes en 
el aula. 
2.2.1.3. Definición de liderazgo de diversos autores 
Liderazgo se define como la capacidad de una persona para influir en el 
comportamiento de los demás, contando éste con un carácter circunstancial dependiendo 
de las actividades, conocimientos y habilidad que utilice para hacerlo productivo. 
Hellriegel (2005, p. 418), expresa que, “el liderazgo es una relación de influencia 
entre líderes y seguidores que se esfuerzan por un cambio real y resultados que reflejen 
sus propósitos compartidos”. Ander-Egg (1997, p. 110), afirma que, “el liderazgo es la 
función realizada dentro del grupo por el líder, en algunos casos con ribetes carismáticos”. 
Existen diferentes formas de liderazgo según las situaciones y tareas: una persona puede 
ser líder en un grupo y seguidor en otro. Se puede ejercer influencia en un determinado 
campo o para la realización de una tarea y no ejercer ninguna influencia de liderazgo en 
otros ámbitos de actuación. 
El concepto de liderazgo desde la perspectiva de Ander - Egg; se desarrolla desde 
el ámbito donde actúa el líder; la función de liderazgo lo realiza en una organización o 
grupo de personas. Esta función puede incluir el carisma en algunos casos. No siempre la 
persona será líder en todas las organizaciones. En otros grupos puede ser un seguidor todo 
depende de las habilidades, las tareas o intereses que puede tener la persona líder en una 
organización. Ej. Una persona puede ser líder en su centro de trabajo pero en su 
33 
 
comunidad o parroquia puede ser solamente un seguidor debido a la existencia de otra 
persona con las habilidades, conocimiento de la teoría y la capacidad de liderazgo. 
2.2.1.4.Estilo de liderazgo 
Munch (2002, p. 225) haciendo referencia a Peters y Waterman considera al estilo 
de liderazgo “como una de las variables para lograr la excelencia. El estilo prevaleciente 
en el equipo directivo es para la organización, lo que la calidad del motor es para el 
automóvil”.Munch (2002, p. 228) por su parte dice que “el estilo de liderazgo se refiere 
a una serie de comportamientos relativamente duraderos en la forma de dirigir que 
caracterizan al gerente. La forma en que se dirige o el estilo de dirección prevaleciente en 
una organización, es determinante para lograr la excelencia”. 
Antes de continuar, es necesario aclarar que los estilos de liderazgo nos muestran 
una serie de patrones comunes de comportamiento, pero que, sin embargo, la actuación 
de los dirigentes puede variar en forma considerable de una situación a otra. 
Se refiere a una forma particular de comportamiento que adopta y desarrolla el 
gerente para dirigir a la organización. Dichos comportamientos son, relativamente 
duraderos. Este estilo de dirección prevaleciente en la organización es un factor que va 
determinar que se alcance y logre la excelencia. 
El desarrollar un estilo de liderazgo significa que la persona que dirige y lidera una 
organización va mostrar una serie de conductas y comportamientos comunes para con los 
miembros de la organización. Pero no siempre la persona puede mostrar un solo estilo de 
liderazgo ya que hay situaciones o contextos donde amerita y es necesario cambiar de 
estilo. 
34 
 
Certo (2000, p. 336) comenta que “el líder le concierne ser cauteloso, sin embargo, 
concluye que no existe ningún estilo de liderazgo que sea más efectivo”. Las situaciones 
de liderazgo son tan variadas, que afirmar, que un estilo de liderazgo es el más efectivo 
seria simplificar demasiado el asunto. De hecho, un estilo de liderazgo exitoso para los 
gerentes en una situación puede ser ineficaz en otras. 
En una institución puede ser efectivo algún estilo de liderazgo en todas las 
situaciones; en otras, los casos y situaciones que se presentan son distintas y variadas 
donde sería difícil que un solo estilo de liderazgo aplicado sería útil; por ejemplo es 
beneficioso aplicar un estilo democrático en una organización médica buscando el 
consenso y la participación de todos los integrantes; pero, hay casos en que aplica un 
estilo autocrático debido a una urgencia, el director gerente toma una decisión rápida y 
sin la opinión de nadie. Estaforma o estilo de liderazgo pertenece a las teorías 
situacionales de liderazgo donde se da la debida importancia a la variedad de estilos que 
se puede aplicar en la institución. 
Lussier (2002, p. 67) afirma que “el estilo de liderazgo es la combinación de rasgos, 
destrezas y comportamientos a los que recurren los lideres al interactuar con los 
seguidores”. Aunque un estilo de liderazgo se compone de rasgos y destrezas, el elemento 
fundamental es el comportamiento, pues es el patrón de conducta relativamente constante 
que caracteriza al líder. Un antiguo planteamiento del método de comportamiento 
reconoce dos estilos de liderazgo: autocrático y democrático. 
Rojas (1997, p. 104) destaca que “a pesar de que algunos sujetos tengan cargos 
similares en un grupo, se diferencian sustancialmente unos de otros por varios factores en 
especial por la personalidad de cada líder, lo cual, lo hace único en su género. 
Particularmente se hace evidente en lo relativo al tipo de estilo en las relaciones con los 
35 
 
subordinados”. Esta es la explicación fundamental de la existencia de los líderes 
autoritarios, pusilánimes o democráticos, que son las formas más destacadas en el 
ejercicio del liderazgo dentro de una organización. 
A raíz de esta divergencia es que existen diferentes estilos que aplica el líder en el 
ejercicio de sus funciones por ello podemos encontrar en las organizaciones lideres 
autoritarios, pusilánimes o laissez faire y el líder democrático. 
Araque y Rivera (2005, p. 201) señala que “a pesar de que algunos sujetos tengan 
cargos similares en un grupo, se diferencian sustancialmente uno de otros por varios 
factores en especial por la personalidad de cada líder, lo cual lo hace único en su género. 
Particularmente se hace evidente en lo relativo al tipo de estilo en las relaciones con los 
subordinados”. Esta es la explicación fundamental de la existencia de los líderes 
autoritarios, pusilánimes o democráticos, que son las formas más destacadas en el 
ejercicio del liderazgo dentro de una organización. 
 
2.2.1.5.Estilo directivo 
En primer lugar, el estilo directivo es aquel en el que el líder no solicita la opinión 
de sus subordinados y da instrucciones detalladas de cómo, cuándo y dónde deben llevar 
a cabo una tarea para luego examinar muy de cerca su ejecución. Es un estilo adecuado 
cuando la escasez de tiempo impide explicar con detalle los asuntos; si el líder ha 
generado un clima de confianza, los subordinados asumirán que el líder ha cambiado a 
este estilo de liderazgo porque las circunstancias así lo requieren. Entre las falsas 
creencias en torno al estilo directivo está la de que este significa uso despectivo del 
lenguaje o incluye amenazas e intimidación, lo cual no es cierto. 
a) Estilo participativo 
36 
 
En segundo lugar, el estilo participativo es aquel en el que los líderes piden a los 
subordinados su opinión, información y recomendaciones, pero son ellos quienes toman 
la decisión final sobre lo que se debe hacer. Este estilo es recomendable para líderes que 
tienen tiempo para realizar tales consultas o que tratan con subordinados experimentados. 
El deseo de crear un espíritu de equipo alienta los planes, por lo que sus componentes 
tienen una motivación extraordinaria para ponerlo en marcha. 
b) Estilo delegativo 
En tercer lugar, el estilo delegativo conlleva ceder a los subordinados la autoridad 
necesaria para resolver problemas y tomar decisiones sin antes pedir permiso al líder. Los 
líderes cuyos subordinados son maduros y tienen experiencia, o aquellos otros que desean 
crear una experiencia de aprendizaje para sus subordinados, no tienen más que delegar su 
autoridad y dejar bien claro el propósito de la misión. Sin embargo, el líder sigue siendo 
responsable en último término. 
 
 
c) Estilo transformacional 
El transformacional “transforma” a los subordinados retándolos a elevarse por 
encima de sus necesidades e intereses inmediatos, hace hincapié en el crecimiento 
individual tanto personal como profesional y en el potenciamiento de la organización. 
Este estilo permite al líder beneficiarse de las aptitudes y conocimientos de subordinados 
con experiencia que podrían tener mejores ideas sobre cómo cumplir una misión. 
También obtiene buenos resultados cuando las organizaciones se enfrentan a una crisis, 
inestabilidad, mediocridad o desencanto. No es recomendable si los subordinados son 
inexpertos. 
d) Estilo transaccional 
37 
 
Por su parte, el estilo de liderazgo transaccional utiliza técnicas como la de motivar 
a los subordinados a trabajar ofreciendo recompensas o amenazando con castigos, asignar 
las tareas por escrito, delinear todas las condiciones para que una misión se dé por 
completada y dirigir por excepción, es decir, dando a conocer solamente lo que el 
subordinado ha hecho incorrectamente. 
El líder que confía tan solo en el estilo transaccional, sin combinarlo con el 
transformacional, únicamente consigue el compromiso a corto plazo de sus subordinados 
y hace que la gente tema tomar riesgos e innovar, además de sentir que sus esfuerzos 
podrían parecer egoístas. Por ello, lo más eficaz es combinar las técnicas de ambos para 
ajustarse a la situación. 
Liderazgo centrado en la tarea 
Es el liderazgo rígido y preocupado por la ejecución de la tarea y por los resultados. 
Es el liderazgo pregonado por la administración científica de Taylor, el cual tiende a 
subdividir y fragmentar el trabajo en tareas componentes, seleccionar y entrenar las 
personas más adecuadas para el tipo de tarea y presionarlas constantemente para obtener 
los niveles de producción estimados. Es típico de las empresas que tienden a concentrar 
las personas en ocupaciones estandarizadas, limitadas al ciclo de trabajo, con ritmos 
basados en estándares de producción preestablecidos. Es el liderazgo preocupado 
exclusivamente por el trabajo y por conseguir que las tareas se ejecuten de acuerdo con 
los métodos preestablecidos y los recursos disponibles. 
Liderazgo centrado en las personas 
Este liderazgo, preocupado por los aspectos humanos de los problemas de los 
subordinados, trata de mantener un equipo de trabajo activo, con gran participación en las 
decisiones. Es el tipo de liderazgo que hace más énfasis en las personas que en trabajo en 
38 
 
sí, y trata de comprender y ayudar a los subordinados, preocupándose más por las metas 
que por los métodos, pero sin descuidar el desempeño esperado. 
Las investigaciones de Likert revelaron que los departamentos donde se presentó 
baja eficiencia son generalmente dirigidos por líderes orientados hacia las tareas. Mucha 
presión para que las personas trabajen, provoca actitudes despreocupados hacia el trabajo 
y hacia los supervisores. A corto plazo, este tipo de liderazgo puede obtener mejores 
resultados de eficiencia y productividad. Sin embargo, a mediano y largo plazos, el 
liderazgo centrado en la tarea provoca insatisfacción, reducción del ritmo de trabajo, 
rotación de personal, elevado ausentismo, desperdicio, reclamos frecuentes e 
involucramientos en temas laborales. Cuanto mayor sea la percepción del conflicto, 
menor será el nivel de producción. 
 
39 
 
2.2.1.6. Teorías sobre liderazgo 
Chiavenato (2006, p. 106) señala que “el liderazgo constituye uno de los temas 
administrativos más investigados y estudiados en las últimas décadas”. 
Señala que las teorías sobre liderazgo formuladas por los autores de las relaciones 
humanas pueden clasificarse en tres grupos, cada uno de los cuales tiene sus propias 
características: 
2.2.1.7.Teorías de rasgos de personalidad 
Son las teorías más antiguas respecto de liderazgo. Un rasgo es una cualidad o 
característica distintiva de la personalidad. Según estas teorías, el líder posee rasgos 
específicos de personalidad que lo distinguen de las demás personas, es decir, tiene 
características de personalidad que le permiteninfluir en el comportamiento de sus 
semejantes. 
Estas teorías recibieron la influencia de la teoría del “gran hombre”, sustentada por 
Carlyle para explicar que el progreso del mundo es producto de las realizaciones 
personales de algunos hombres sobresalientes en la historia de la humanidad. Cada autor 
especifica algunos rasgos característicos de personalidad que definen el líder, como los 
siguientes: 
 Rasgos físicos: energía, apariencia personal, estatura y peso. 
 Rasgos intelectuales: adaptabilidad, combatividad, entusiasmo y 
autoestima. 
 Rasgos sociales: cooperación, habilidades interpersonales y habilidad 
administrativa. 
40 
 
 Rasgos relacionados con el trabajo: interés en la realización, 
persistencia e iniciativa. 
En resumen, el líder debe inspirar confianza, ser inteligente, perceptivo y tener 
decisión para liderar con éxito. No obstante, las teorías de rasgos recibieron las críticas 
siguientes: 
a) Las teorías de rasgos no ponderan la importancia relativa de cada una 
de las diversas características y rasgos de personalidad que destacan 
los aspectos del liderazgo; como no todos los rasgos tiene la misma 
importancia en la definición de un líder, algunos deberían ponderarse 
más que otros. 
b) Las teorías de rasgos olvidan la influencia y reacción de los 
subordinados. La pregunta que debe formularse es: ¿Un individuo 
puede ser líder de cualquier tipo de subordinado o de grupo social? 
c) Dichas teorías no distinguen entre los rasgos pertinentes para lograr 
cierto tipo de objetivos. En algunos casos, ciertos rasgos de la 
personalidad son más importante que otros: una misión militar en 
guerra exige rasgos de liderazgo diferentes de los exigidos por una 
misión religiosa o filantrópica. 
d) Las teorías de rasgos ignoran por completo la situación en que el 
liderazgo es efectivo. En una empresa se presentan situaciones que 
exigen diversas características de los líderes. Una situación de 
emergencia requiere cierto comportamiento del líder; una situación 
de estabilidad y calma requiere otras características. 
41 
 
e) Desde este punto de vista simplista, un individuo dotado de rasgos de 
liderazgo será líder siempre y en cualquier situación, lo cual no ocurre 
en la realidad. Un individuo puede ser líder indiscutible en la sección 
donde trabaja, pero quizá sea el último en opinar en el hogar. 
2.2.1.8.Teorías de estilos de liderazgo 
Estudian el liderazgo en cuanto a estilos de comportamiento del líder frente a los 
subordinados. Mientras el enfoque de rasgos apunta a lo que es el líder, el enfoque de 
estilos de liderazgo se refiere a lo que hace el líder, a su manera de comportarse en el 
ejercicio del liderazgo. 
La principal teoría señala tres estilos de liderazgo: autoritario, liberal y 
democrático. White y Lippitt realizaron un estudio para verificar el impacto causado por 
tres estilos diferentes de liderazgo en niños orientados a la ejecución de tareas. Los niños 
fueron divididos en cuatro grupos. Cada seis semanas la dirección de cada grupo era 
asumida por líderes que utilizaban tres estilos diferentes: autoritario, liberal (laissez-faire) 
y democrático. 
En conclusión los grupos sometidos al liderazgo autoritario produjeron mayor 
cantidad de trabajo; bajo el liderazgo liberal, los resultados fueron pobres en cuanto a 
calidad y cantidad; bajo el liderazgo democrático, el nivel de producción fue igual al de 
los grupos sometidos a liderazgo autoritario, aunque la calidad del trabajo fue superior. 
En la práctica, el líder utiliza los tres procesos de liderazgo de acuerdo con la 
situación, las personas y la tarea por ejecutar. Hace cumplir órdenes, pero también 
consulta a los subordinados antes de tomar una decisión, y sugiere realizar determinadas 
tareas: utiliza el liderazgo autoritario, el democrático y el liberal. La principal dificultad 
42 
 
en el ejercicio de liderazgo es saber cuándo aplicar cual proceso, con quien y en qué 
circunstancias y actividades. 
2.2.1.9.Teorías situacionales de liderazgo 
Mientras que las teorías de rasgos de personalidad son simplistas y limitadas, las 
teorías de estilos de liderazgo ignoran variables situacionales. Las teorías situacionales 
parten de un contexto más amplio y pregonan que no existe un único estilo o característica 
de liderazgo válido en cualquier situación. 
Lo contrario si es verdadero: cada situación requiere un tipo de liderazgo para 
liderar con éxito a los subordinados. 
Las teorías situacionales son más atractivas para el gerente puesto que aumentan 
sus opciones y posibilidades de cambiar la situación para adecuarla o cambiarla a un 
modelo de liderazgo de acuerdo a la situación. El líder debe adaptarse a un grupo de 
personas en condiciones variadas. La ascendencia de un líder depende mucho más de la 
posición estratégica que ocupa en la red de comunicaciones que de sus características de 
personalidad. Al poco tiempo, el enfoque situacional de liderazgo comenzó a ganar 
terreno. Tannenbaum y Schmidt exponen un enfoque situacional de liderazgo y sugieren 
una gama bastante amplia de patrones de comportamiento de liderazgo que el 
administrador puede escoger para relacionarse con los subordinados. Cada 
comportamiento se asocia al grado de autoridad utilizado por el líder y al grado de libertad 
disponible para los subordinados en la toma de decisiones, dentro de un continuum de 
modelos de liderazgo. 
Del enfoque situacional puede inferirse las siguientes proposiciones: 
43 
 
a) Cuando las tareas son rutinarias y repetitivas, generalmente el 
liderazgo es limitado y está sujeto a controles del jefe. 
b) Un líder puede asumir diferentes patrones de liderazgo frente a cada 
uno de sus subordinados, de acuerdo con las fuerzas mencionadas. 
c) El líder también puede asumir diferentes patrones de liderazgo frente 
a un mismo subordinado, según la situación que se presente. Cuando 
el subordinado presenta alto nivel de eficiencia, el líder puede darle 
mayor libertad en las decisiones; si el subordinado presenta errores 
frecuentes y graves, puede imponer mayor autoridad personal y darle 
menor libertad en el trabajo. 
2.2.1.10. Dirección y liderazgo 
Calero (2005, p. 284) señala que “tener actitudes tradicionales de jefe formal es 
limitante e inconveniente para la organización. Tener ascendencia en el grupo con el que 
se trabaja, aplicar las técnicas de liderazgo, son potenciadoras de productividad y de 
acrecentamiento personal y empresarial”. Para ejercer de mejor modo la dirección de una 
institución es deseable hacerlo con características y cualidades del liderazgo. La 
administración renovada exige del director no un jefe clásico sino un director líder. Un 
director que encarne nuevas mentalidades, nuevas actitudes, para generar mística en toda 
la organización. El liderazgo es un aspecto importante de la administración. La capacidad 
para guiar y dirigir con efectividad es uno de los requisitos clave para ser administrador 
excelente. La esencia del liderazgo es el seguimiento, el deseo de las personas por seguir 
a alguien, al líder, a quien perciben como medio para lograr sus propios deseos, motivos 
y necesidades. El liderazgo y la motivación están íntimamente interconectados. Los 
44 
 
líderes pueden no solo responder a esos motivadores, sino también acentuarlos y 
disminuirlos a través del clima organizacional que se establezcan. 
El liderazgo, a diferencia del simple ejercicio del poder, es inseparable de las 
necesidades y objetivos de los que los siguen y alcanzan, estimulándose mutuamente, 
niveles de motivación y moralidad más elevados. Eleva el nivel de comportamiento y de 
aspiración ética del que dirige y del dirigido, tiene un efecto transformador sobre ambos. 
El líder despierta la confianza en sus seguidores, se sienten más capaces de alcanzar los 
objetivos que ellos y el comparten. Para clarificar el panorama he aquí un paralelo entre 
lídery director (jefe). 
45 
 
Tabla Nº 1: Diferencias entre jefe y líder 
JEFE LIDER 
Su privilegio: el mando. Su privilegio: servir. 
Exige al grupo. Va delante del grupo, actúa. 
Inspira miedo. Inspira confianza. 
Busca al culpable del error, 
castiga. 
Corrige, comprende, ayuda, orienta. 
Asigna el trabajo. Trabaja con y como los demás. 
Ve como los demás se desempeñan 
en el trabajo 
Enseña cómo debe hacerse el trabajo, asesora. 
Masifica, maneja a la gente. Individualiza, prepara y dinamiza a sus 
colaboradores. 
Ofrece y obtiene compromiso Consigue compromiso real a través de la 
motivación 
Calero Mavilo (2006) Gestión Educativa. Lima: Abedul. Pág. 284, 30, 280. (BP). 
 
2.2.1.11. Elementos del liderazgo educativo 
Gallegos (2004, p. 117) señala que reconociendo al liderazgo como un proceso, 
se consideran los siguientes elementos: 
a) Objetivo. Propósitos a alcanzar en lo institucional e individual. El líder debe 
tener claro la finalidad educativa, apelando a nexos comunes y buscando la 
unidad. 
b) Poder. El liderazgo es una forma de ejercicio del poder. Las cualidades del 
líder permiten la adhesión voluntaria de los agentes educativos, cuando ven 
credibilidad e integridad en sus acciones. 
c) Estilo. Conducta que manifiesta el líder en el ejercicio de su poder, para 
integrar intereses y lograr objetivos, evitando los extremos: la autocracia y la 
pusilanimidad, aspectos reñidos con el verdadero significado de liderazgo. 
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d) Seguidores. La esencia del liderazgo es la cohesión, subordinación, el 
seguimiento y la emulación de los integrantes del grupo. Se sigue a un líder 
cuando es correcto, es decir “cuando hace lo que dice y dice lo que hace”. 
Afirma Gallego (2004) que el liderazgo es un proceso que abarca estos cuatro 
elementos ya que la presencia de ellos es importante para hablar de liderazgo. 
El primero elemento (objetivo) tener los propósitos o metas establecidos de tal 
forma que el líder y los seguidores en la organización estar al corriente para trabajar hacia 
ellos. 
El segundo elemento (poder) es una facultad que tiene el líder para conducir y 
guiar al grupo en una organización donde el uso de sus capacidades, habilidades y 
conocimientos del liderazgo permita influir en las personas de manera voluntaria. Ejercer 
el liderazgo es ejecutar el poder debido a la influencia, movilización, voluntades y 
acciones que logra el líder en su organización. 
El tercer elemento (estilo) es otro elemento del liderazgo donde se manifiesta en 
la conducta y forma de relacionarse del líder con el grupo; en el ejercicio de su poder está 
siempre presente el liderazgo, sea mostrando un estilo democrático, liberal o autoritario, 
veremos al líder asumiendo uno de estos estilos o combinando alguno de ellos. 
El cuarto elemento (los seguidores) elemento de liderazgo importante, ya que 
ellos son las personas del grupo que hay que movilizar, cohesionar y lograr influir para 
que sigan el camino que traza el líder que lógicamente para alcanzar las metas y/o 
objetivos. 
 
 
47 
 
2.2.1.12. Cualidades del líder educacional 
Alfonso (2002: 65) señala que las cualidades esenciales de líder en una institución 
educacional son: 
 Coincidencia plena y consciente con el proyecto social que se trata de 
impulsar. 
 Identificación con los problemas que le preocupan al colectivo. 
 Estilo propio en la dirección. (Sello personal) 
 Conocimiento de la labor que realiza. 
 Seguridad, confianza y autoridad. 
 Ejemplo personal en su vida laboral, política y social. 
 Resultados en su desempeño profesional específico (como especialista en 
determinada área). 
 Cultura general. 
 Capacidad para asimilar y aplicar de forma creativa los resultados de la 
Ciencia de la Dirección. 
 Objetividad e imparcialidades en las decisiones y sobre todo en la evaluación 
y estimulación al trabajo. 
 Capacidad para la comunicación con el colectivo de trabajo. 
 Iniciativa. 
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 Visión de futuro o perspectiva. 
 Capacidad para asimilar los cambios provenientes de análisis y valoraciones 
objetivas. 
 Capacidad para delegar, organizar, planificar y controlar las tareas 
fundamentales. 
 Carisma personal para la dirección de un determinado colectivo. 
2.2.1.13. Director y la calidad educativa 
Calero (1998, p. 215) señala que, el trabajo del director para el mejoramiento de la 
educación es la toma adecuada de decisiones. Decidir en forma acertada es un proceso 
tan importante como el proceso mismo, con esto quiere decir que para encontrar una 
excelencia educativa se requiere de múltiples factores: entre otros, de profesores 
efectivos, de condiciones pedagógicas buenas, de estudiantes en buenas condiciones 
físicas y psicológicas, de políticas educativas claras, de universos valorativos 
identificables, de fluidez financiera y administrativa a nivel macro y también de la 
existencia cotidiana de las decisiones que se toman. Las grandes políticas y los grandes 
planes se convierten en decisiones reales y hechos visibles, a través de sus decisiones. Un 
director es un educador no porque está involucrado directamente en el hecho pedagógico, 
sino porque a través de sus decisiones puede contribuir a hacerlo más efectivo, 
facilitándole al docente su tarea, garantizándole el funcionamiento efectivo de la 
organización y/o dándole sentido dentro del entorno social. 
El mismo autor Calero (2005, p. 280) señala que ser director implica decidir en 
función de: 
o Crear condiciones favorables al hecho pedagógico. 
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o Garantizar el funcionamiento eficiente de la administración. 
o Influir y negociar con el medio social los procesos, insumos e intereses 
que requiere una institución para avanzar hacia mejores niveles. 
Estas funciones precisa mejor el trabajo del director en una Institución educativa: 
1. En la Gestión pedagógica debe tomar decisiones que faciliten a los docentes 
desarrollar con satisfacción y eficiencia profesional el hecho pedagógico. 
Poder decidir acertadamente para crear condiciones favorables hacia el 
aspecto pedagógico, requiere que el director tenga una gran comprensión del 
fenómeno educativo en general y en particular: que variables o factores lo 
afectan positiva y negativamente, bajo qué condiciones se puede esperar 
resultados, instrumentos necesarios para la medición de la calidad 
pedagógica, etc. 
2. En la gestión Administrativa tiene que tomar decisiones sobre los procesos 
administrativos e institucionales para garantizar que el servicio educativo 
ocurra de una forma sostenida, regulada y de acuerdo a normas y propósitos 
enunciados a nivel institucional. Poder decidir en este nivel, requiere una gran 
comprensión del centro educativo como una institución social. El colegio o la 
escuela no sólo es el lugar a donde los alumnos van a recibir clases, es un 
espacio social en donde se tramitan símbolos, valores, lenguajes y relaciones 
específicas. Es también el lugar en donde la sociedad hace legítimos y válidos 
los saberes que juzga, es una parte fundamental del currículo. Los alumnos 
no aprenden solamente de lo que ocurre en la clase; aprenden también de la 
forma como discurre diariamente toda la institución escolar. Por eso las 
decisiones sobre la forma de definir y concebir el espacio físico, los horarios, 
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la disciplina, los símbolos escolares, la forma como deben relacionarse los 
profesores con los alumnos y los profesores entre sí, la forma y el tipo de 
celebraciones, fiestas, etc.; son decisiones que un director debe pensar 
cuidadosamente porque todas ellas tienen implicancias educativas. 
3. En la Gestión Institucional, el director decide, de alguna manera, sobre la 
institución como un todo. Debe tomar decisiones para buscar relacionar la 
institución de la mejor forma posible con la comunidad social: Con los padres 
de familia, con el gobierno, la parroquia, las personas e instituciones 
educativas. Estetipo de decisiones requiere, por parte del director, un gran 
conocimiento del entorno social, de las expectativas e intereses de otras 
instituciones, de las limitaciones y posibilidades tanto de la institución que 
dirige como de los grupos y entidades con los cuales se debe relacionar. Debe 
tomar decisiones para garantizar que la institución educativa se adecue y 
responda a las necesidades y expectativas de las comunidades que atiende en 
las que está ubicada. 
 
 
 
 
 
 
2.2.2. Clima organizacional 
Inicialmente los estudios de Clima y Cultura se hicieron independientemente, fue 
sólo en las últimas décadas que han sido discutidos simultáneamente en la literatura 
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organizacional (Shcneider, 1990). La cultura se define como las creencias normativas (es 
decir, los valores del sistema) y comparte las expectativas de conducta (es decir, las 
normas del sistema) en una organización (Cooke & Szumal, 1993). Las normas del 
sistema se refieren explícitamente al sistema de conductas que deben considerarse entre 
los miembros de la Organización (Katz y Kahn, 1966). El sistema de valores proporciona 
apoyo a las ideologías y justifica las conductas normativas y las actividades que se derivan 
de estas conductas. El sistema de valores y normas son a menudo vistos como los 
productos de la dinámica de grupo. 
El clima psicológico es la percepción individual del empleado del impacto 
psicológico que genera el ambiente de trabajo sobre su bienestar (James & James, 1989). 
Además, cuando los empleados de un área particular de trabajo están de acuerdo sobre 
sus percepciones del ambiente de trabajo, estas percepciones compartidas se conjugan 
para describir el clima organizacional (James & James, 1989). 
El clima representa la personalidad de una organización y podría definirse como la 
percepción que los trabajadores se forman de la organización a la que pertenecen y que 
incide directamente en el desempeño de la organización; describe un grupo de 
características que muestra una organización o parte de ella. Toro (s/f) acuña en su texto 
la definición de clima como la percepción o representación que las personas derivan de 
las realidades laborales en las que están ubicadas. 
A pesar de esta globalidad del concepto de clima, y a pesar de haber surgido a partir 
de una compresión de la organización como un sistema abierto, el clima de una 
organización es entendido habitualmente como medio interno, vale decir, en él se pone 
atención a variables y factores internos de la organización y no a los factores del entorno 
en que la organización se encuentra inmersa. 
52 
 
Por otra parte, a pesar que el estudio del clima organizacional se encuentra enfocado 
a la comprensión de las variables ambientales internas que afectan el comportamiento de 
los individuos en la organización, su aproximación a estas variables es a través de la 
percepción que los individuos tienen de ellas. 
La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el 
comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales 
existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores. 
Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades, 
interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De ahí 
que el Clima Organizacional refleja la interacción entre características personales y 
organizacionales (Schneider y Hall, 1982). Los factores y estructuras del sistema 
organizacional dan lugar a un determinado clima, en función a las percepciones de los 
miembros. Este clima resultante induce determinados comportamientos en los individuos. 
Estos comportamientos inciden en la organización, y por ende, en el clima, completando 
el circuito. 
Las variables consideradas en el concepto de clima organizacional son: 
• Variables del ambiente físico, tales como espacio físico, condiciones de 
ruido, calor, contaminación, instalaciones, maquinas, etc. 
• Variables estructurales, tales como tamaño de la organización, estructura 
formal, estilo de dirección, etc. 
• Variables del ambiente social, tales como compañerismo, conflictos entre 
personas o entre departamentos, comunicaciones, etc. 
• Variables personales, tales como aptitudes, actitudes, motivaciones, 
expectativas, etc. 
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• Variables propias del comportamiento organizacional, tales como 
productividad, ausentismo, rotación, satisfacción laboral, tensiones y estrés, 
etc. 
Todas estas variables configurarán el clima de una organización, a través de la 
percepción que de ellas tienen los miembros de la misma. 
Estas características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo, 
se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma 
empresa. 
El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los 
individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinámico. 
Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en 
una gran variedad de factores. Unos abarcan los factores de liderazgo y prácticas de 
dirección (tipos de supervisión: autoritaria, participativa, etc.). Otros factores están 
relacionados con el sistema formal y la estructura de la organización (sistema de 
comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, etc.). Otros 
son las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo 
social, interacción con los demás miembros, etc.). 
El concepto de clima organizacional, en consecuencia, se refiere a las percepciones 
compartidas por los miembros de una organización respecto al trabajo, el ambiente físico 
en que éste se da, las relaciones interpersonales que tienen lugar en torno a él y las diversas 
regulaciones formales que afectan a dicho trabajo. Se relaciona, también, con el concepto 
de Salud Mental de los individuos, entendido como la capacidad de una persona para 
sentirse bien consigo misma, respecto a los demás, y ser capaz de enfrentar por sí misma 
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las exigencias de la vida. Finalmente, se define como la cualidad o propiedad del ambiente 
organizacional que experimentan los miembros de la organización e influye en su 
comportamiento. 
Como se puede ver, el concepto habitual de clima dice referencia con variables 
situacionales, pero medidas por las percepciones de los miembros de la organización. 
Dada nuestra definición de la organización como un sistema autopoiético de 
decisiones, los miembros de la organización no constituyen los elementos del sistema 
organizacional, sino parte de su ambiente: su ambiente interno. El clima, en esta 
perspectiva, ha de ser entendido como el conjunto de apreciaciones que los miembros de 
la organización tienen de su experiencia en y con el sistema organizacional. Estas 
apreciaciones constituyen una afirmación evaluativa, una explicación valorativa de la 
experiencia organizacional de los miembros del sistema. En base a las consideraciones 
precedentes podríamos llegar a la siguiente definición de Clima Organizacional: 
El Clima Organizacional es un fenómeno interviniente que media entre los factores 
del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un 
comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización (productividad, 
satisfacción, rotación, etc.). 
 
 
2.2.2.1.Características del clima organizacional 
El clima organizacional implica una referencia constante de los miembros respecto 
a su estar en la organización. El sistema organizacional, como sistema autopoético de 
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decisiones, constituye el tema de reflexiones sobre el que se construye la definición de 
clima. 
En otras palabras, el clima puede construirse como una autorreflexión de la 
organización acerca de su devenir. La experiencia organizacional que tienen los 
miembros es autoobservada por éstos, que la