El benchmarking y el outsourcing

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Facultad de Ciencias Económicas
Centro de Investigaciones para el Desarrollo - CID
Sede Bogotá
Econografos
Escuela de Administración
D O C U M E N T O S F C E - C I D 
y Contaduría Pública
Econografos
Administración
y Contaduría Pública
FCE - CID
N.º 
34
FEBRERO
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El benchmarking y el outsourcing como insumo 
para la toma de decisiones en las 
organizaciones 
The benchmarking and the outsourcing as an input for the 
decision making in the organizations
OSCAR DAVID BERNAL CASTAÑO, ELIZABETH HUERTAS 
CEBALLOS Y JESSICA DANIELA MORENO PARRAA 
Econografos Escuela de Administración y Contaduría Pública Nº 34 
Febrero 2021 
 
Universidad Nacional de Colombia Sede Bogotá - Facultad de Ciencias Económicas 
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EL BENCHMARKING Y EL OUTSOURCING COMO INSUMO PARA LA 
TOMA DE DECISIONES EN LAS ORGANIZACIONES*1 
Oscar David Bernal Castaño2, Elizabeth Huertas Ceballos3y Jessica 
Daniela Moreno Parra4 
 
Resumen 
Con este ensayo se pretende comprender cómo los cambios en el entorno gestados por la 
globalización demandan a las organizaciones ser más competitivas y adaptarse a las 
contingencias que se presenten. Estas se ven forzadas a buscar alternativas adecuadas para 
adaptarse y por ello, recurren a técnicas de gestión como el outsourcing y el benchmarking para 
la toma de decisiones; técnicas que, impactan en la competitividad de las organizaciones que 
las implementan. Dichas prácticas abren la posibilidad de articular cambios en las 
organizaciones que fomenten empresas con mayor crecimiento y sostenibilidad a través del 
tiempo. 
Palabras clave: outsourcing, benchmarking, toma de decisiones, empresas, cambios, entorno. 
Clasificación JEL: L11, M10, M12, P42. 
 
 
 
 
1 Este ensayo es producto del trabajo final para la asignatura Teoría Contemporánea de la Organización a cargo 
del docente Axel Ricardo Arias Contreras en el periodo académico 2016-3. 
2 Universidad Nacional de Colombia, Facultad de ciencias económicas, Estudiante de pregrado en administración 
de empresas de tercer semestre, Correo: odbernalc@unal.edu.co. 
3 Universidad Nacional de Colombia, Facultad de ciencias económicas, Estudiante de pregrado en administración 
de empresas de octavo semestre, Correo: ehuertasc@unal.edu.co. 
4 Universidad Nacional de Colombia, Facultad de ciencias económicas, Estudiante de pregrado en administración 
de empresas de tercer semestre, Correo: jedmorenopa@unal.edu.co. 
*Agradecemos a nuestras familias por el apoyo brindado y al profesor Axel Ricardo Arias por guiarnos en el 
proceso de realización de este escrito. 
Oscar David Bernal Castaño, Elizabeth Huertas Ceballos y Jessica Daniela Moreno Parra 
 
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THE BENCHMARKING AND THE OUTSOURCING AS AN INPUT FOR 
THE DECISION MAKING IN THE ORGANIZATIONS 
 
Abstract 
The aim of this essay is to understand how the changes in the environment brought about by 
globalization demand that organizations be more competitive and adapt to the contingencies 
that arise. They are forced to look for suitable alternatives to adapt and therefore resort to 
management techniques such as outsourcing and benchmarking for decision making; 
techniques that impact the competitiveness of the organizations that implement them. These 
practices open the possibility of articulating changes in organizations that promote companies 
with greater growth and sustainability over time. 
Keywords: outsourcing, benchmarking, decision makers, companies. 
JEL Classification: L11, M10, M12, P42. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
La serie Documentos FCE considera para publicación manuscritos 
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hayan sido propuestos, programados, producidos y evaluados en una 
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y la forma del presente material es responsabilidad exclusiva de sus autores 
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Oscar David Bernal Castaño, Elizabeth Huertas Ceballos y Jessica Daniela Moreno Parra 
 
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Contenido 
1. Introducción ............................................................................................................................ 6 
2. El outsourcing ............................................................................................................................ 7 
3. El benchmarking ........................................................................................................................ 9 
4. El outsourcing y el benchmarking en un contexto de globalización ....................................... 12 
5. Outsourcing y benchmarking como fuentes de ventajas competitivas .................................. 13 
6. Influencia en la toma de decisiones de los empresarios ..................................................... 14 
7. Conclusiones ......................................................................................................................... 16 
Referencias bibliográficas ............................................................................................................. 17 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1. Introducción 
El proceso de transformación de las organizaciones es el resultado de la evolución permanente 
de la sociedad, la cual implica un proceso complejo con grandes cambios sociales, 
institucionales, tecnológicos, culturales, económicos y administrativos (Martínez Fajardo, 
2005, p. 17). Es por esta razón que, la evolución del proceso administrativo está determinada 
por cada uno de los cambios que se presentan en su entorno, de ahí radica la necesidad de 
adaptarse y acoger diferentes métodos que garanticen eficiencia, seguridad y prosperidad en el 
mercado. 
Es por ello que, vale la pena mencionar, hacia la época de los 80s empezaron a predominar el 
enfoque del libre mercado y la corriente racionalista; así, con el impulso del modelo 
competitivo se evidenció la importancia de los aportes de Michael Porter desarrollados con 
base en el diseño de la estrategia competitiva (Betancourt, 2014, pp. 8-9). Por lo anterior, la 
aparición de la economía de mercado en todo el mundo ha generado una perspectiva atractiva 
y amenazante para las empresas ya que, por un lado, hay más oportunidades, pero, por elotro, 
hay una competencia más dura. Las organizaciones se hacen cada vez más permeables al 
entorno, lo cual se hace visible también mediante la subcontratación de terceros e incluso con 
las alianzas establecidas con otras empresas; por este motivo, los empresarios deben cambiar 
su modo de pensar e inclinarse hacia el fomento de actitudes que permitan una respuesta rápida 
a las fluctuaciones del medio (Betancourt, 2014, pp. 16-18). 
Actualmente, las organizaciones han optado por diferentes métodos o “modas administrativas” 
para enfrentar cada uno de los problemas derivados de las actividades propias de su negocio. 
Esto se debe a, como afirman Agudelo y Escobar (2007, pp. 12), que los clientes no quieren 
productos si no perciben una noción de exclusividad. Debido a lo anterior, la aplicación de estas 
modas implica un impacto en la toma de decisiones de los empresarios ya que el objetivo es 
buscar una mejora en cada una de las operaciones empresariales y ofrecer soluciones. 
Entre las mencionadas modas administrativas encontramos el outsourcing y el benchmarking. A 
continuación, se presentará una definición de estas. Luego, se realizará una barrida histórica de 
su aparición y se brindarán tanto aspectos positivos como negativos de su implementación en 
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las organizaciones para, así, finalmente, poder vincular estas prácticas como un insumo en la 
toma de decisiones. 
2. El outsourcing 
Esta moda administrativa puede entenderse como una herramienta que permite a la 
organización enfocarse en aquellas actividades que hacen parte de su core business, para así 
tercerizar aquellos procesos que no son inherentes a las actividades distintivas (Schneider, 
2004). Debido a estas características, el outsourcing también es conocido como una 
externalización o tercerización, ya que permite que una empresa contrate a otra para realizar 
ciertos procesos importantes para la compañía, pero no los más productivos (Zapata et al., 
2007, p. 473). 
Esta moda administrativa no tiene un origen específico, Bastidas (2011, pp. 33-35) afirma que 
es difícil establecer los inicios del outsourcing, ya que esta es una herramienta para dividir más 
el trabajo, por lo que incluso podría traerse a colación a Adam Smith. Por otra parte, Agudelo y 
Escobar (2007, p. 161) relatan que, el modelo de T de Henry Ford tuvo una gran demanda, por 
lo cual fue necesario subcontratar partes con terceros (concepto ligado al outsourcing), ya que 
la capacidad de la planta fue escasa. También agregan que en los años 50s, luego de la 
reconstrucción de Europa por parte de EE. UU., se presentó un exceso de demanda sobre la 
oferta; motivo por el cual, la subcontratación fue necesaria para garantizar que los proveedores 
brindaran las materias primas requeridas en el momento. 
Asprilla (2005, pp. 18.19) afirma que este concepto no es algo nuevo y agrega que es una 
práctica que data desde la era moderna. Con la II Guerra Mundial, las empresas, debido a la 
carencia de los recursos, debieron buscar la mayor cantidad de actividades necesarias al interior 
de sí mismas y así no depender de ningún proveedor. Sin embargo, con el pasar de los años, 
esta estrategia perdió relevancia ya que no se estaba cumpliendo con niveles de eficiencia en 
todas las áreas funcionales. En aquella época, la tecnología permitió entonces que algunas 
empresas fomentaran la especialización, lo que sin lugar a dudas llevó a altos costos de 
sostenimiento. Las empresas se dieron cuenta del atraso en el proceso competitivo al que se 
veían expuestas, de ahí la necesidad de especializarse en determinadas actividades. Ante esto, 
Bastidas (2011, p. 36-37), al citar a Schneider (2004), señala que cuando se acudía a otras 
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empresas no solo se disminuían los costos que implicaba mantener esa área, sino que la calidad 
del servicio de los asesores externos superaba a las del propio departamento. 
Para el inicio de 70s, el outsourcing ya contaba con buena credibilidad respecto al enfoque hacia 
el área de la información tecnológica. Las primeras empresas en implementar la 
subcontratación fueron EDS, Arthur Andersen, Price Waterhouse, entre otras (Asprilla, 2005, 
p. 16). Por todo ello, es pertinente presentar la propuesta de Agudelo y Escobar (2007) para la 
aplicación del outsourcing: 
1. Identificar estratégicamente los procesos sujetos por contratar: se trata de buscar 
aquellos procesos que no son parte del core business. Estos se pueden dejar en manos de 
otro para mejorar el desempeño. 
2. Definir cuáles son los mejores candidatos: se puede utilizar la técnica de benchmarking 
para detectar los mejores proveedores o se puede hacer una licitación para invitar a los 
interesados que cumplan con los requisitos mínimos exigidos. 
3. Definir los requerimientos: establecer los niveles mínimos de aceptación de los 
procesos a subcontratar y su base de medición. 
4. Seleccionar a los proveedores: para no fallar se debe indagar sobre la experiencia que 
muestran los posibles candidatos, la afinidad que poseen con nuestra empresa y los 
resultados obtenidos con industrias similares. Evitar contratar considerando 
únicamente el costo. 
5. Indicar los cambios en la organización: informar con claridad los cambios que se 
presentarán para excluir problemas que puedan derivar por la falta de comunicación. 
6. Administrar las relaciones: es necesario dotar a la organización de las herramientas 
administrativas, tecnológicas, humanas y aquello que permita establecer las mejores 
relaciones con el proveedor. 
Del procedimiento anterior se pueden derivar tanto ventajas como desventajas, las cuales se 
ilustran a continuación en la tabla 1. 
 
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Tabla 1. Ventajas y desventajas del Outsorcing 
VENTAJAS DESVENTAJAS 
Según Agudelo & Escobar (2007, p. 164) son: 
● Disminuye el costo del producto o servicio. 
● Permite mayor valor agregado dada la mayor 
calidad percibida por el cliente. 
● Capacitar al personal de la compañía para 
entablar relaciones con compañías expertas. 
● La alta dirección de la empresa se enfoca en 
lo importante. 
● El outsourcer es conocedor de su área, por 
ello, se puede garantizar un mejor producto. 
● Permite utilizar las instalaciones para otros 
propósitos. 
Según Asprilla (2005, p. 27) son: 
● No negociar el contrato adecuado. 
● No seleccionar el suplidor adecuado. 
● Si el suplidor falla, la empresa puede 
quedarse a mitad del camino. 
● Aumento del nivel de dependencia de 
entes externos. 
● Incrementos en los costos de 
negociación y monitoreo del contrato. 
● El suplidor se puede quedar con las 
ganancias. 
Al respecto Zapata et al. (2007, p. 476) agrega: 
● Hay amenazas a la confidencialidad de la 
empresa. 
● Pérdida del talento experto de la 
empresa. 
Fuente: elaboración propia a partir de revisión bibliográfica. 
Por lo anterior Zapata et al. (2007, p. 475) mencionan que una crítica que recibe el outsourcing 
es que para los casos internacionales permite exportar los puestos de trabajo y por ello hay un 
trato inclinado a la explotación para los trabajadores. 
3. El benchmarking 
El Benchmarking (bmk) como moda administrativa surge alrededor de los años 70 y 80 en un 
entorno marcado por la crisis petrolera en Estados Unidos y la fuerte competencia entre las 
empresas estadounidenses y japonesas (Zapata et al., 2009). En este escenario, se destaca el 
caso de Xerox, una compañía dedicada a losservicios de impresión quienes en 1979 enfrentaron 
una crisis debido a la fuerte competencia con sus homólogos japoneses. Para recuperar el 
liderazgo y mantenerse en el mercado, Xerox optó por aplicar una técnica nueva enfocada en el 
mejoramiento de sus productos mediante la comparación de sus procesos con los mejores 
competidores de su clase. El resultado fue un éxito. 
Después de la victoria de Xerox, el benchmarking adquirió mucha popularidad y pronto empezó 
a implementarse en otras compañías. Pero ¿qué es exactamente el benchmarking? la siguiente 
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definición es, tal vez, la explicación más exacta: “El benchmarking es un proceso sistemático y 
continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que 
son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar 
mejoras organizacionales” (Spendolini, 2005, p.11). 
A simple vista el benchmarking parecería ser una actividad sencilla; sin embargo, es un proceso 
que involucra recursos, esfuerzo y mucha disciplina. En este sentido, Kaiser Associates, Inc 
(1995, p. 27) afirma que para su adecuada implementación debe tenerse en cuenta el desarrollo 
de las siguientes etapas: 
1. Determinar las áreas que serán sometidas al bmk, las cuales pueden ir desde evaluar un 
producto o servicio en específico, hasta analizar procesos internos de las 
organizaciones. 
2. Identificar los factores y variables relevantes que se van a medir. 
3. Seleccionar las mejores empresas a las cuales se aplicará bmk, aquellas que realizan el 
proceso a más bajo costo y con mayor satisfacción para el cliente. 
4. Medir los resultados de las mejores empresas para cada variable sometida al bmk. 
5. Medir los propios resultados para cada variable y determinar la diferencia con respecto 
a las mejores empresas. 
6. Definir programas y acciones que permitan alcanzar y superar a la competencia. 
7. Implementar los programas estableciendo objetivos de mejora y desarrollando un 
sistema de seguimiento para evaluar los resultados a lo largo del tiempo. 
Es importante aclarar que el benchmarking no constituye una receta mágica o una panacea para 
resolver todos los problemas de la organización, su éxito dependerá en gran medida del 
contexto del problema que se quiere solucionar, así como de la planificación y ejecución de las 
distintas etapas que integran el proceso y de los recursos empleados para ello. La tabla 2 
exponen las ventajas y desventajas que trae consigo la aplicación del benchmarking. 
 
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Tabla 2. Ventajas y desventajas del benchmarking 
VENTAJAS DESVENTAJAS 
Según Spendolini (2005, p. 20) son: 
● Planificación estratégica: implica 
conocimiento del mercado y las probables 
actividades de la competencia. 
● Los pronósticos sobre el contexto: 
permiten utilizar la información para medir 
el estado del mercado y predecir los 
potenciales de este. 
● Desarrollo de nuevas ideas: el bmk expone 
a los individuos a nuevos productos, 
procesos de trabajo y formas de manejar los 
recursos de una empresa. 
● Comparaciones producto/proceso: se 
pueden usar para reunir la información 
sobre los productos y/o procesos de los 
competidores con el fin de mejorar nuestros 
propios productos y/o procesos. 
Según Agudelo y Escobar (2007, p. 143) son: 
● No compararse con el mejor. 
● Recolectar mucha documentación. 
● Tener poco apoyo de la gerencia. 
● Contar con los recursos inadecuados. 
● Establecer objetivos muy amplios e 
inalcanzables. 
● Tener personal poco formado. 
● Tener miedo a la innovación. 
● No contar con el compromiso de todos los 
miembros de la empresa. 
Fuente: elaboración propia a partir de revisión bibliográfica. 
Summers (2006) agrega que el principal beneficio del benchmarking es el conocimiento que crea 
respecto del lugar que ocupa la compañía en comparación con las normas establecidas por sus 
clientes, por la misma empresa, por una certificación de alcance nacional o internacional, o por 
los requisitos para participar en un premio. A partir de ese conocimiento, la compañía puede 
desarrollar estrategias para cumplir sus propias metas sobre el principio de mejora continua. 
Sin embargo, como todas las modas administrativas, el benchmarking no ha sido ajeno a la crítica 
y se han generado intensas discusiones a su alrededor. Por ejemplo, para Boxwell (1994) citado 
en Lankford (2000), el bmk puede ser visto como un método para espiar a la competencia, 
hecho que involucra un fuerte componente ético y legal. Por otra parte, Lankford también nos 
dice que el bmk puede verse como copiar a la competencia, ya que no se generan ideas nuevas 
sino se espera que la competencia las realice y luego se toman como propias. Para evitar caer 
en este tipo de prácticas, la gerencia debe utilizar el conocimiento obtenido en la investigación 
de benchmarking para el desarrollo de estrategias propias e innovadoras que den origen a un 
verdadero cambio. 
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4. El outsourcing y el benchmarking en un contexto de globalización 
Hoy en día, se observa cómo los entornos empresariales han dejado de ser estables y 
predecibles ya que la globalización de la economía, la madurez de los mercados, el cambio 
tecnológico y la necesidad de responder a unas exigencias del cliente cada vez más elevadas 
hacen que el entorno competitivo sea más difícil de predecir en el futuro (Espino, 2003, p. 84). 
De esta manera, la necesidad de responder de un día para otro al cambio requerido en los 
mercados sugiere que las organizaciones se centren en mejorar sus capacidades para satisfacer 
las necesidades de sus clientes de una forma más eficiente que la competencia; siendo este se 
convierte entonces en un factor relevante para mantener su posición en los mercados y asegurar 
su supervivencia. 
En este proceso de búsqueda por encontrar herramientas que les permitan diferenciarse de la 
competencia, las empresas pueden acudir a diferentes fuentes externas para lograr el fin 
deseado (Quinn y Hilmer, 1994, p. 45). Un buen ejemplo de ello es el outsourcing, el cual puede 
ser visto como una manifestación más de las tendencias hacia la globalización que propician la 
desintegración de las cadenas de valor de las empresas, enlazándolas cada vez más con las de 
sus proveedores o clientes (Clott, 2007, citado en González, Gascó y Llopis, 2010, p. 55). 
Otra técnica que obedece a la misma lógica de externalización es el benchmarking, esta vez, como 
una metodología que proporciona un enfoque comparativo orientado a comprender y evaluar 
de manera objetiva las fortalezas y debilidades de los competidores más directos (Cobo, 2009, 
p. 301), con el fin de identificar aquellos elementos que pueden representar una ventaja 
competitiva para las empresas y proceder a su implementación o mejoramiento. El objetivo de 
este proceso sigue siendo el mismo, la diferenciación de la competencia en un intento de 
sobrevivir en los mercados globalizados y cambiantes, hecho que implica una fase de 
planeación estratégica que involucra dos tipos de decisiones: la primera está relacionada con la 
elección de la técnica que a criterio del gerente sea la más eficiente para la consecución del fin 
perseguido. La segunda contempla las decisiones que se toman con base en los resultados de 
la aplicación de la herramienta elegida, las cuales influyen directa o indirectamente en el 
desempeño de la organización y en su estabilidaden el futuro. 
 
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5. Outsourcing y benchmarking como fuentes de ventajas competitivas 
Después de hacer una breve contextualización de estas modas administrativas, se notarán 
aspectos sobre la aplicación de dichos métodos y cómo la generación de ventajas competitivas 
repercute en la toma de decisiones de los empresarios. Para hacer este análisis es necesario 
examinar cada moda y su relación con la competitividad por separado para finalmente 
vincularlas entre sí y encontrar la relación con la toma de decisiones. 
El outsourcing, según Schneider (2004, p. 50), permite a las nuevas organizaciones formar y 
diseñar sus procesos operativos para que sean más eficientes y generen mayores beneficios para 
las empresas. De esta manera, el outsourcing implica una reducción de los costos operativos, 
además de la posibilidad de ubicar personal en otras funciones que sean rentables y tener un 
mayor control de los recursos internos de la empresa. Teniendo en cuenta los beneficios de la 
aplicación del outsourcing (explicados anteriormente) en la organización, las decisiones de los 
directivos pueden verse orientadas hacia el uso eficaz de dicha herramienta para generar 
mayores utilidades, aunque se corra el riesgo de que su aplicación no de los resultados 
esperados. 
El outsourcing asegura a la organización las ventajas competitivas necesarias para mantenerse y 
desarrollarse en mercados altamente competitivos y expuestos a continuos cambios, ya que le 
permite concentrarse en aquellas actividades que le dan a su producto o servicio un carácter 
único en el mercado (Schneider, 2004, p. 47). 
Frente al benchmarking, Alonso y Martín (2000) expresan que la búsqueda de las mejores 
prácticas ha llevado a obtener unos excelentes niveles de rendimiento junto a una alta 
satisfacción de los usuarios. La aplicación de este proceso ha ayudado a grandes empresas a 
adquirir ventajas competitivas frente a otras compañías en aspectos como la calidad y 
diferenciación de los productos. De esta forma, la decisión de los empresarios se dirige hacia la 
maximización de utilidades y el posicionamiento en el mercado. 
Adicionalmente, la aplicación del benchmarking, según Durán Juvé (s. f.), permite comparar las 
estrategias de varias unidades de negocio de una empresa diversificada con el fin de tratar de 
superar a la competencia, brindando a la organización las medidas necesarias para alcanzar una 
ventaja competitiva. 
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De esta forma, se puede observar que la aplicación de estas dos estrategias en los procesos 
operativos de las empresas crea ventajas competitivas frente a las demás empresas presentes 
en el mercado. Según Porter (2008, p. 52), las ventajas competitivas se logran al aplicar 
estrategias competitivas que toman acciones ofensivas o defensivas para crear una posición 
defendible en una industria con la finalidad de hacer frente, con éxito, a las fuerzas competitivas 
y generar un retorno sobre la inversión. A partir de esto, se entiende que el benchmarking y el 
outsourcing son estrategias competitivas que pueden brindar oportunidades de diferenciación 
y de diversificación en los mercados por lo que son alternativas de decisión para los grandes 
empresarios. 
Según Durán Juvé (s. f.), el benchmarking tiene una fuerte relación con el outsourcing, debido a 
que la primera con el fin de mejorar los procedimientos organizacionales puede optar por 
utilizar la segunda con el propósito de reducir costos, tener la capacidad de generar un cambio 
interno en la organización e intentar superar a la competencia, para así obtener mayor 
posicionamiento y adquirir mayores beneficios. Por tanto, al relacionar las dos estrategias, es 
fácil encontrar que de la aplicación del benchmarking se desprende en algunos casos, el 
outsourcing brindando a las empresas una ventaja competitiva frente a las demás empresas del 
mercado, debido a que la reducción de costos, la tercerización de actividades y el 
perfeccionamiento de las tácticas operativas hacen posible que la empresa tenga características 
especiales y pueda ofrecer una cantidad de productos y servicios a los usuarios con un mayor 
grado de diferenciación frente a la competencia. 
6. Influencia en la toma de decisiones de los empresarios 
Teniendo en cuenta las ventajas que trae consigo la aplicación de dichas “modas”, las decisiones 
de los empresarios podrían verse enfocadas hacia los beneficios que traería consigo la 
aplicación de estas a sus procesos operativos. Según Jones y George (2014) citado por 
Annherys, Jaiham, y García (2015), la toma de decisiones se percibe como un proceso o medio 
para lograr un fin, a través del análisis y de la selección de las ventajas y desventajas de varias 
opciones, por lo que la selección ajustada a una estricta evaluación conducirá a los resultados 
finales deseados. De esta forma, teniendo en cuenta que las ventajas que ofrecen el 
benchmarking y el outsourcing son mayores a las desventajas, estas herramientas podrían ser 
alternativas influyentes en la toma de decisiones de los empresarios. 
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Con el análisis de las dos estrategias, las decisiones de los empresarios pueden ir enfocadas 
hacia la maximización de utilidades y la superación de la competencia, lo que no quiere decir 
que aquellos métodos estratégicos aseguren dichos beneficios, debido a que ninguna de estas 
modas puede enfrentar completa y eficientemente cada uno de los cambios y transformaciones 
del entorno. 
Un buen ejemplo para resaltar la aplicación del benchmarking (bmk) se dio cuando la firma Ford 
aplicó un bmk competitivo al sacar a la venta su modelo Taurus. Agudelo y Escobar (2007, 
pp. 147-149) relatan que en 1980 la industria automotriz presentó unas perspectivas sombrías 
y la compañía más afectada fue Ford ya que al finalizar ese año había reportado unas pérdidas 
por 1500 millones de dólares. Fue por ello que, Donald Petersen (presidente del consejo de 
administración) y Phil Caldwell (ejecutivo de la oficina central) vieron la necesidad de cambiar 
si se pretendía sobrevivir a la crisis que se presentó. Para esta misma época se comenzaron a 
difundir los aspectos de la calidad total a cabeza de Edwards Deming, que con el control 
estadístico destierra el temor al mejoramiento continuo, a la participación del personal y a la 
orientación del consumidor. 
Además, estos autores agregan que, la planta de Mazda en Hiroshima suministraba algunas 
partes de automóviles para Ford Escort, Petersen comparó las partes de Mazda con las de su 
empresa y se percató de que las diferencias de calidad eran muy notorias ya que las piezas de 
Mazda estaban impecablemente fabricadas comparadas con las de Ford. Debido a esto, cientos 
de ejecutivos de Ford fueron enviados a Japón para visitar a Mazda y a Toyota, la gira fue una 
experiencia casi humillante. De toda esa experiencia resultó el modelo Taurus que adoptó 
métodos de Deming y puso a prueba un nuevo método de administración orientado hacia la 
calidad y participación de los empleados. 
Todo ello implicó la gestación de nuevos criterios a la hora de tomar decisiones, de hecho, 
Agudelo y Escobar (2007, p. 148) mencionan que para el modelo Taurus se desarrolló una lista 
de características relevantes para el consumidor y finalmente se hizo un exhaustivo análisis de 
la competencia para así compararse con ellos y hallar los criterios para ser mejores. 
Otroejemplo para analizar es el de Bancolombia, en Agudelo y Escobar (2007, p. 150) se 
muestra que esta entidad financiera tiene como herramienta primordial el bmk ya que es 
necesario estar a la altura de la competencia para así poder sobrepasarla. Gabriel Manjarrés 
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(empleado de Bancolombia) afirma que el benchmarking es necesario en procesos como: tasas 
de interés, manejo de sucursales, agilidad en tiempo de respuesta a los clientes, manejo de 
desembolsos, opciones de préstamos de dinero, etc; para dichos procesos, la entidad tiene 
personal dedicado exclusivamente a esos temas, existen analistas que se acercan a la 
competencia para analizar las ventajas de sus productos, incluso hay directivos que analizan las 
entidades financieras de otros países, con toda la información recopilada se realiza una 
planeación para alcanzar mejoras y eficiencias en la entidad. 
A lo anterior es necesario agregar que, todos estos procesos que implican aplicar ciertas modas 
administrativas generan unos egresos importantes para la organización, sin embargo, como 
afirman Agudelo y Escobar (2007, pp. 150) esos esfuerzos se ven retribuidos por los beneficios 
que pueden generar estas prácticas. 
Asimismo, por el lado del outsourcing Agudelo y Escobar (2007, pp. 165) muestran en un 
estudio del 2004 hecho por la universidad Eafit a 10 grandes empresas en Antioquia en las que 
la práctica del outsourcing posibilitó la reducción de costos y el mejoramiento de procesos que 
generaban un valor agregado, además, la investigación reflejó que el 50% de los procesos 
contratados en las empresas fueron hacia el área de la informática seguido por la entrega de la 
contabilidad. El estudio evidenció que entre las razones principales del outsourcing se 
encontraba la reducción de costos y la liberación de capital, sin embargo, la idea de obtener 
valor agregado se vuelve crucial ya que, como afirman los autores, la mayoría de las empresas 
espera ampliar la cobertura de su mercado. 
7. Conclusiones 
La necesidad de las organizaciones por responder de la manera más rápida y eficiente a los 
cambios de su entorno, sumada a las dinámicas de mercado impuestas por la globalización 
implica la búsqueda de herramientas que, mediante el desarrollo de ventajas competitivas 
enfocadas a la diferenciación y la satisfacción de los clientes, brinden valor agregado a las 
empresas. En este sentido, el benchmarking y el outsourcing representan tendencias propias de la 
globalización, las cuales son percibidas como una oportunidad para el mejoramiento de los 
procesos empresariales cuya implementación involucra dos tipos de decisiones. El primero está 
relacionado con la elección (que técnica se debe elegir) y el segundo hace referencia a las 
acciones que se tomarán desde la gerencia, con base en los resultados del proceso de 
Oscar David Bernal Castaño, Elizabeth Huertas Ceballos y Jessica Daniela Moreno Parra 
 
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implementación de la herramienta elegida. Dichas acciones podrían afectar directa o 
indirectamente el desempeño de las organizaciones en el futuro. 
La aplicación del benchmarking y del outsourcing en las organizaciones modernas permite 
alcanzar aquellas características de diferenciación y la posibilidad de generar valor agregado 
enfocado a satisfacer las necesidades de los clientes. Esto hace posible que los grandes 
empresarios orienten sus decisiones a la aplicación de dichas herramientas con el fin de 
maximizar las utilidades y alcanzar el posicionamiento deseado en el mercado. De esta forma, 
la influencia de estas dos estrategias en la toma de decisiones intenta determinar un nivel de 
supervivencia a cada una de las fuerzas del entorno y los factores externos de la organización 
de la mejor manera posible para alcanzar el mejor rendimiento de las compañías. 
Sin embargo, teniendo en cuenta que estas modas administrativas no son completamente 
eficientes y no aseguran un completo alcance de las metas y objetivos esperados, es complicado 
determinar un nivel de exactitud que pueda traer consigo la aplicación de dichas herramientas, 
por lo que la incertidumbre y los riesgos del fracaso no serán completamente superados en 
todos los casos. 
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	Econografos-EscuelaACP-34.pdf
	1. Introducción
	2. El outsourcing
	3. El benchmarking
	4. El outsourcing y el benchmarking en un contexto de globalización
	5. Outsourcing y benchmarkingcomo fuentes de ventajas competitivas
	6. Influencia en la toma de decisiones de los empresarios
	7. Conclusiones
	Referencias bibliográficas