LA CAPACIDAD ORGANIZACIONAL DE ADAPTACIÓN

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LA CAPACIDAD ORGANIZACIONAL DE ADAPTACIÓN Y LA ESTRATEGIA. 
La rapidez con que se mueve la información, la volatilidad de los mercados, el ingreso de nuevos 
competidores, las tecnologías disruptivas y la mejor información de que disponen los clientes acerca 
de productos y servicios, ha impactado de manera vital en las empresas. Hoy más que nunca los 
empresarios saben que la forma de operar está creando una revolución en los mercados y se 
enfrentan a unas ventanas de oportunidad crecientes, pero también a peligros que pueden golpear 
de manera importante a sus empresas. Los productos y servicios tienen una vida finita si éstos no 
se renuevan y se adaptan a las nuevas exigencias del mercado. Generalmente la relación es 
directamente proporcional, a menor nivel de capacidad de adaptación se acorta el ciclo de vida del 
producto o servicio; mayor capacidad de adaptación significará aumentar o alargar el ciclo de vida 
del producto o servicio. 
A manera de ejemplo: 
• En 1987, 61 de las compañías listadas en las 100 de Forbes de 1917, habían dejado de 
existir. 
• De las 39 empresas restantes, solamente 18 lograron permanecer entre las primeras 100. 
• Solamente el 12% de las 500 empresas más grandes de EEUU en 1955 siguen dentro de la 
lista Fortune, seis décadas después. Por el contrario, el 88% de las sociedades más grandes 
de 1955 se han esfumado del ranking, bien porque han quebrado, bien porque han ido 
perdiendo cuota de negocio porque han participado en fusiones y adquisiciones. (Libre 
Mercado, Diego Sánchez de la Cruz, 2017) 
Joseph Schumpeter, economista austríaco, en su obra Capitalismo, socialismo y democracia, 
publicado en 1942 presentó el concepto de “destrucción creadora” que se refiere al continuo 
proceso de renovación empresarial y que tiene que ver con su capacidad de adaptación. Para él, el 
eje principal del capitalismo es que las empresas más viejas y con prácticas menos innovadoras se 
ven desplazadas por aquellas que se adaptan constantemente o renuevan sus modelos de negocio. 
En el centro de esta “destrucción creadora”, haciendo una actualización del concepto, está el 
emprendedor innovador y la empresa con capacidad de adaptación. 
Algunos empresarios, como Jeff Bezos de Amazon, Reed Hastings y Marc Randoplh de Netflix y Steve 
Jobs (Q.E.P.D) de Apple, entre otros, han explotado con gran rapidez los cambios del entorno y las 
preferencias de los clientes, situaciones que han sido fatales para muchas empresas grandes y bien 
establecidas o de cuesta arriba para otras que aún están perdidas en los nuevos caminos del 
mercado y sin saber qué hacer o cómo adaptarse a las nuevas circunstancias. 
La base de la capacidad de adaptación empresarial reside en pocos temas, pero que deben ser 
profundizados con la seriedad que la supervivencia y el éxito ameritan: 
La capacidad de definir, adaptar, modificar y eliminar estrategias con la rapidez necesaria para evitar 
daños colaterales o ampliar el ciclo de éxito. 
Muchos libros y literatura dan consejos a los empresarios sobre los pasos que deberían seguir, sin 
embargo, no es fácil encontrar las explicaciones de cómo hacer lo que se recomienda. 
Existen muchos clichés como “Piense fuera de la caja”, “Salga de su zona de confort”, “Ejerza un 
liderazgo positivo” pero finalmente son vagos o amplios porqué es complicado el encontrar 
adaptaciones prácticas para estos mercados. Lo que encontramos son ejemplo de empresas que 
han logrado bajar el suelo terrenal estos conceptos y vale la pena recuperarlos. 
En 1997, el director de la estrategia de Shell Oil proporcionó el germen de una idea: “La habilidad 
para aprender con más rapidez que los competidores puede ser la única ventaja competitiva 
sostenible”. 
Sin embargo, este concepto seguía siendo vago y habría que completarlo para enfocarlo aún más 
en la visión empresarial. Willie Pietersen, en su publicación Reinvención de la estrategia habla de 
que el verdadero desafío es “aprender estratégicamente”, es decir construir una organización que 
tenga la capacidad de aprender cosas nuevas de su mercado, de manera constante, y transformar 
esos aprendizajes en estrategias de negocio. 
Hoy en día es más complicado dirigir a una empresa y llevarla por el camino del éxito. Estas 
complicaciones están directamente vinculadas a la velocidad de los cambios, la disrupción de nuevas 
empresas y tecnologías. Este concepto no aplica únicamente a las empresas de alta tecnología o a 
la burbuja.com, está impactando en todos los mercados y empresas, pues el nuevo juego y sus reglas 
son: velocidad de cambio, rapidez en la adaptabilidad, capacidad de reorientar estrategias de 
manera ágil, implementación de nuevas tecnologías de información y aprender todo el tiempo del 
entorno en que la empresa compite. 
Quien ejerza el liderazgo de una organización debiera poder responder estas preguntas: 
¿Cuál es el entorno en que nuestra empresa debe competir y triunfar? Para esto debe conocer las 
fuerzas que impulsan a los clientes en este sector, así como los esfuerzos de las empresas que 
participan en su mercado para tomar un mayor porcentaje del market-share. 
¿Qué cosas debería hacer nuestra empresa para triunfar excepcionalmente y aumentar 
rápidamente su participación del market-share? Si conocemos lo que los clientes desean en este 
mercado y sabemos qué esfuerzos se están haciendo por parte de otras empresas para aumentar 
su participación en el mercado, es evidente que podemos inferir aquellas cosas críticas que 
debemos cambiar para mejorar nuestra posición en nuestro segmento. 
¿Cómo inducir o movilizar a nuestra organización para poder llevar a cabo los cambios en el menor 
tiempo posible? Si se tienen las respuestas a las dos preguntas anteriores, seguramente será una 
tarea realizable la concreción de una estrategia para realizar un cambio en la cultura de la 
organización y empezar a movilizar a la empresa en torno a un proceso de innovación y 
adaptabilidad, que seguramente impactará en su participación en el mercado. 
Hay que poder pasar de las palabras a la acción, con metas concretas y métricas alcanzables. Que la 
planeación de la estrategia no sea únicamente un documento gordo que lo tenemos por cuestiones 
de forma o de “Wish-list”. En la medida que la planeación sea práctica, concreta y enfocada en los 
objetivos, la cultura del pensamiento estratégico podrá ir permeando en la estructura de su empresa 
ésta se volverá más adaptable y competitiva. 
 
Jorge R. Molina 
Consultor de Xperttia 
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