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Administración Integral

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SIN SIGLA

Carlos

11/9/2023

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Administración Integral

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1

SELECCIÓN Y EVALUACIÓN DE PERSONAL EN EL AMBITO
AGROPECUARIO

1. Los sistemas de Selección de personal.
En la actualidad existen diferentes sistemas para realizar la selección del personal de una
organización. Es tan importante la selección del método como todas las cuestiones
contextuales que rodean al proceso.
La selección de personal por lo general apunta a cubrir una vacante. Algunos definen este
concepto como puesto que no tiene titular. Sin embargo, la búsqueda de personal no refiere
únicamente a eso. En la actualidad las empresas tienen muchas necesidades en la materia. No
solamente podemos hablar de un puesto no cubierto. La actividad rural como otras exige
previsiones. Los trabajadores se jubilan, migran hacia otras empresas, por tal motivo muchas
veces es necesario “buscar gente” con la idea de realizar un reemplazo futuro.
Las cuestiones vinculadas al tiempo, también deben ser previstas. ¿Se necesita personal
estable o temporario?, siendo la actividad agropecuaria cíclica por naturaleza, es importante
entender que no siempre el responsable de los recursos humanos de este tipo de empresas, se
encontrará en la “necesidad” de contratar personal de planta estable. Muchas veces deberá
recurrir a trabajadores estacionales que se aplicarán a una cosecha o trabajo específico.

Repasemos entonces algunas de las razones por las cuales se produce una vacante:

 Cargo de creación reciente
 Despido
 Fallecimiento
 Jubilación
 Traslado
 Retiro Voluntario

1.2 Selección de personal. Concepto extendido.
Seleccionar es escoger al hombre adecuado para el cargo adecuado. En forma amplia,
significa elegir entre los candidatos reclutados a aquellos que más se adecuan a los cargos
existentes en la empresa con miras a mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño
del personal.
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2

La selección interna soluciona dos problemas básicos: la adecuación y la eficiencia del
hombre en el cargo.
En los individuos tenemos diferencias físicas y psicológicas; existen diferencias en la
capacidad de aprender una tarea como en el nivel de realización de la misma post
aprendizaje.
La estimación a priori del tiempo de aprendizaje y el nivel de ejecución, es tarea propia de la
selección.
1.3 La selección como un proceso de decisión.
El proceso decisorio es responsabilidad de línea (de cada jefe en cuestión) y función de
staff. Antiguamente el selector intervenía cuando las búsquedas eran muchas o múltiples
(existencia de un gran volumen de candidatos) a través de estudios de validación para
aumentar la probabilidad de aciertos en la prevención de hechos futuros. Hoy la práctica se
ha extendido y la complejidad social impone dicho estudio para cualquier caso, y sobre
todo para el hombre de campo cuyas tareas son diferentes al de ciudad.
Las selecciones pueden ser decisiones institucionales o individuales, según se apunte a un
sector (decisión individual) para la cobertura de un puesto específico en un contexto
específico, o a varios sectores con un gran número de puestos a cubrir (institucional) en la
que se debe apuntar a los propósitos de la organización y sus metas.

Ficha de especificaciones o profesiograma: Incluye el análisis del cargo en sus factores
intrínsecos (contenido) y extrínsecos (requisitos del ocupante). Debe contener los atributos
psicológicos y físicos para el desempeño del cargo.
El análisis del puesto consta de dos partes: la Descripción y la Especificación. A continuación
revisamos los conceptos de cada una.

Descripción del Puesto: Es el proceso por el cual se enumeran las tareas o funciones que lo
conforman y que, por lo tanto, lo diferencian de otros puestos. Enumera las funciones (qué
hace), la periodicidad (cuándo lo hace), los instrumentos (con qué lo hace) y los objetivos (por
qué lo hace). Además, fija deberes y responsabilidades. Una DP indicará qué se debe hacer,
cuándo, cómo y por qué. Es la suma de conclusiones a las que hay que arribar para contribuir
con el logro de los objetivos de la Organización.

Especificación del Puesto: Está referida a las aptitudes del personal y a la definición de las
características humanas sumada a la experiencia que debe tener para desempeñarse una
persona en forma correcta en el cargo. Es un detalle de los requisitos intelectuales, físicos,
responsabilidades y experiencia que posee cada persona para desempeñar distintos cargos.
Cuando están enunciadas todas estas cuestiones vistas, estamos en condiciones de poder
definir el perfil.

1.4 Técnicas de selección.
A continuación listaremos las diferentes técnicas que se utilizan en el proceso de selección
del personal.

Entrevistas
Dirigidas (con guía):
cuando el entrevistador
sigue una guía previamente
establecida que sirve como
lista de verificación.
No dirigidas (sin guías o
libres)
Pruebas y test’s de
conocimientos y
capacidades
Generales – cultura general,
de idiomas.
Específicas – de cultura
profesional, de conocimientos
técnicos.
Test’s psicométricos De aptitudes Generales, específicos
Test de personalidad
Expresivos (PMK):
psicodiagnóstico miocinético
MIO músculo –
CINESIS = movimiento
Proyectivos (del arbol =
análisis grafológico,
Roschach, test Z, manchas
de tinta, etc) – inventario (de
motivación, de frustración, de
intereses)
Técnicas de simulación Psicodrama Role – playing

ENTREVISTAS: Distinguimos dos aspectos. Material (información, contenido), y Formal
(reacción, el comportamiento del candidato).

Estandarizada: Aquella que ha sido planeada y organizada para sobrepasar las limitaciones y
defectos de los procedimientos ordinarios de la entrevista. Tiene la ventaja de cubrir
sistemática y completamente toda la información necesaria, a través de una guía del
entrevistador.

En grupo: Se la sugiere con otras técnicas de selección para facilitar la observación sobre:
iniciativa, agresividad, equilibrio, tacto, capacidad de tratar con personas, adaptabilidad a
nuevas situaciones.
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TESTS PSICOMÉTRICOS
Se basan en el análisis de muestras del comportamiento humano y en condiciones
estandarizadas que verifican la capacidad y la aptitud, para prever el comportamiento en
determinado trabajo. Se basan en las diferencias individuales que pueden ser físicas,
intelectuales y de personalidad, y analizan en qué y cuándo varía la capacidad del individuo en
relación con el grupo tomado como patrón de comparación.
APTITUD: Potencialidad o predisposición de una persona para aprender determinada habilidad
o comportamiento (con entrenamiento se transforma en capacidad).

CAPACIDAD: Habilidad actual de la persona para determinada actividad o comportamiento
adquirido a partir del desarrollo de una aptitud, por medio del entrenamiento o práctica.
Nota: La mayoría de los tests de selección miden características personales apenas presentes
y parciales. Todotest de selección se refiere a cierto criterio de buen desempeño, es difícil
definirlo a largo plazo. Los resultados del test deben ser examinados junto a los antecedentes
obtenidos por otros instrumentos menos exóticos y frecuentemente más validos, tales como la
experiencia y el salario en el empleo anterior, la historia de estabilidad en el trabajo y
referencias de terceros.

TEST DE PERSONALIDAD: Tratan de analizar las diversas características determinadas por
el carácter (rasgos adquiridos) y por el temperamento (rasgos innatos). Son genéricos cuando
revelan los rasgos generales de personalidad, también llamados psicodiagnósticos. Son
específicos cuando investigan determinados rasgos o aspectos de la personalidad como
equilibrio emocional, intereses, frustraciones, ansiedad, agresividad, nivel motivacional, etc.

TÉCNICAS DE SIMULACIÓN: Focaliza tanto al individuo como al grupo social y su objetivo es
reconstruir el momento presente o acontecimiento que se pretende estudiar y analizar.

PSICODRAMA: El protagonista, revive el pasado como si fuera el presente, el candidato es
sometido a una situación de dramatización de algún acontecimiento relacionado con el futuro
papel a desempeñar. Existe un riesgo de sobreactuación.

¿Cómo funciona el reclutamiento de personal?

Para incorporar personal a la empresa se necesita de un conjunto de técnicas y procedimientos
orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro
de ella.

 La empresa ofrece y divulga al mercado oportunidades de empleo.
 Trata de atraer un número suficiente de candidatos para pre-seleccionar, de modo de
abastecer adecuadamente el proceso de selección.
 El proceso identifica, selecciona y mantiene fuentes de reclutamiento que proporcionan
los recursos humanos que le interesan a la empresa.
 Esta se mantiene informada de los cambios en el mercado laboral en lo que respecta a
remuneraciones, nivel educativo, perspectivas futuras.

Etapas del proceso de selección:

Las etapas de selección pueden variar en lo que respecta al número de pasos y los sistemas.
El proceso en general inicia con la publicidad del puesto y la recepción de los Currículum Vítae
de los candidatos. En etapas posteriores se realizan las pruebas de idoneidad. Paralelamente
se verifican los antecedentes laborales, datos personales y referencias. Con posterioridad, si el
candidato es elegido dentro de la terna, lo que sigue es el examen médico y ocupacional.
Algunas empresas realizan este examen sólo al elegido. Esta decisión ahorra costos laborales
pero puede retrasar la búsqueda si el mismo no es aprobado. Los pasos y las decisiones
dependerán de cada caso en particular, teniendo esto que ver con el nivel jerárquico, tipo de
actividad, jornada laboral, aptitud física requerida, etc.

Decisión sobre el grupo de
candidatos
Paso VI
Entrevista con el supervisor. Paso V
Examen médico y ocupacional. Paso IV
Verificación de datos y referencias. Paso III
Entrevista de selección y pruebas de idoneidad. Paso II
Recepción preliminar de solicitudes de candidatos. Paso I

Reflexiones sobre las fuentes de reclutamiento.
Existe sólo una fuente de recursos cuando hablamos de un emprendimiento, la externa.
Cuando nos referimos a las empresas en marcha, las fuentes se diversifican. Diremos
entonces que una búsqueda puede iniciarse sobre tres fuentes de reclutamiento a saber:
Fuentes primarias: Escuelas, universidades, la propia empresa a través de sus propuestas vía
página web, avisos clasificados, redes sociales, otras empresas, otras fuentes.
Fuentes secundarias: Agencias de reclutamiento, sindicatos.
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Fuentes mixtas: La empresa no hace sólo reclutamiento interno ni sólo reclutamiento externo.
Ambos deben complementarse siempre ya que, al utilizar el interno, se debe contratar un
reemplazo para cubrir el cargo que deja el individuo ascendido a la posición vacante. Si es
reemplazado por otro empleado, este hecho produce una nueva vacante que debe llenarse.
Cuando se realiza el interno siempre existe una posición que debe llenarse mediante el
externo, a menos que esta se suprima. Por otra parte cuando la búsqueda se realiza por la vía
del reclutamiento externo, debe plantearse algún desafío, oportunidad u horizonte al nuevo
empleado.

El reclutamiento mixto puede ser adoptado de tres maneras:
 EXTERNO - INTERNO: la empresa está más interesa en la entrada de recursos humanos
que en su transformación. Al no encontrar candidatos externos que estén a la altura de lo
esperado se decide ascender a su propio personal.

 INTERNO - EXTERNO: la empresa da prioridad a sus empleados en la disputa o en la
competencia por las oportunidades existentes. Si no halla candidatos del nivel esperado,
acude al externo.

 INTERNO – EXTERNO (PARALELOS): la empresa está más preocupada por llenar la
vacante existente, sea a través de entrada recursos empleadas o a través de la
transformación de sus recursos humanos.

Reclutamiento Interno y Externo. Ventajas y desventajas.

INTERNO. VENTAJAS EXTERNO. VENTAJAS
Economía. Evita gastos del proceso. Sangre y experiencias nuevas para la
organización. Ideas nuevas y diferentes
enfoques.
Velocidad. Se transfiere, se promueve. Renueva y enriquece los recursos humanos
de la organización, cuando se admite
personal con igual o mejor experiencia que la
existente.
Mayor índice de validez y seguridad.
Candidato ya evaluado en cuanto a perfil y
trayectoria.
Se aprovechan las inversiones realizadas en
preparación y en desarrollo de personal
efectuados por otras empresas o por los
propios candidatos.
Fuente poderosa de motivación para los
empleados. Posibilidades de ascensos.

Aprovechamiento de inversiones ya realizada
en la empresa.

INTERNO. DESVENTAJAS EXTERNO. DESVENTAJAS
Exige potencialidad en los nuevos empleados
para que puedan ser oportunamente
promovidos y la suficiente motivación para
llegar allá.
Demanda más tiempo que el reclutamiento
interno y varía en función del nivel jerárquico.
De no ofrecerse oportunidades de crecimiento
en el momento adecuado, empleados pueden
verse frustrados en potencial y ambiciones.
Menos económico dado que demanda gastos
de publicación y búsquedas.
Pueden generarse conflictos de intereses.
Hay empleados que por no tener
condiciones, no podrán acceder a dichas
oportunidades.
Menos seguros ya que los candidatos
externos son desconocidos.
No puede hacerse en términos globales. No
puede promoverse a todo el personal en
escala si una persona se retira. Por ejemplo
el Presidente. (Se promueve al Vice, al junior,
al senior, al Gerente, al Director en forma
escalonada y así sucesivamente hacia abajo).
Generalmente afecta la política salarial de la
empresa influyendo en los promedios
salariales internos.

2- El papel de las selectoras.
Las selectoras de personal son empresas de servicios que se encargan de realizar las búsquedas, la
evaluación del perfil y de coordinar los exámenes médicos. Hay algunas organizaciones que han
incorporado esta función al staff de Recursos Humanos.Las empresas del tipo PYME que no cuentan
con dicha estructura, necesitan obligadamente de él. A continuación mostraremos a partir de una nota de
blog, las necesidades básicas que deben ser establecidas para que una búsqueda de personal sea
efectiva.
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CÓMO CONTRATAR PERSONAL EN LA PYME Y LA EMPRESA FAMILIAR

La contratación de personal no es una tarea sencilla. Requiere considerar algunos aspectos
que son básicos. En líneas generales debemos decir que en la actualidad, los métodos en uso
se han sofisticado pero no son mejores que los tradicionales. Por lo menos en lo que respecta
a eficiencia y confiabilidad.
¿Por qué decimos esto?, porque el proceso de selección se ha “masificado”, y
fundamentalmente porque ha dejado, en “buena parte de los casos”, de ser un proceso
artesanal.
Vivimos en un mundo que acelera día a día, en donde en “apariencia”, nadie tiene tiempo para
pensar, reflexionar, buscar, leer. Por tal motivo, existen ciertas convenciones en el mercado
que van hacia esa orientación. Un ejemplo de ello es el CV de dos hojas.
Se dice que quien resume su vida profesional en dos hojas, tiene capacidad de síntesis y
organización. Es posible. También hay que decir que “es mucho mejor leer un CV de 2 hojas
que uno de 6”, sobre todo cuando se publica un aviso y aplican a él cientos de personas.

El CV o Currículum Vítae representa el documento de identidad del buscador de empleo, por
ello debe seguir ciertos formalismos. No debe contener errores de ortografía, debe describir
logros, datos personales, labores realizadas, estudios y características destacables. También
pueden agregarse referencias.
El éxito de la búsqueda reside en la “información” que se tenga y se brinde. Muchas veces,
cuando se inicia una búsqueda, los datos que se obtienen de la empresa solicitante son muy
pobres:
“Se necesita joven profesional de entre 24 y 30 años de edad, sexo indistinto, con dos años de
experiencia en XX, conocimientos de Inglés, buen trato personal y “resistencia a la presión”.
Muchos cientos de jóvenes podrían responder a estas características. Cuando el desequilibrio
entre oferta y demanda es grande como en la actualidad, cuando la oferta supera ampliamente
a la demanda, la situación se hace más compleja. En apariencia, existen mejores
oportunidades dada la masa crítica de personas buscando empleo, sin embargo, el número y
las opciones atentan contra la propia búsqueda. El exceso siempre es malo, sea cual sea la
ecuación. El equilibrio entre oferta y demanda, genera un mejor encuadre a nivel de “solicitud y
compensaciones”.
Cuando el personal sobra, se suele pedir más por menos, hecho que repercute en el plazo. Un
trabajador necesitado podrá bajar sus pretensiones presentes, pero no sus futuras ni las
latentes, y compensar esa disminución con una baja encubierta en su nivel de productividad y
compromiso.
Es por ello que no es sencillo contratar personal estable. Es importante dejar algunos consejos
para el emprendedor y la empresa familiar, pyme, que no dispone de recursos extraordinarios
para hacer frente a despidos y re contrataciones permanentes.
He aquí una lista de consejos prácticos a atender:
 El selector debe contar con la mayor y mejor información posible respecto del puesto a cubrir
(tareas – personas con las que se relacionará el sujeto – características de jefes, subordinados y
cultura empresarial).
 El marco estratégico de la empresa: visión , misión , valores y datos que puedan dar un marco
general de lo que se pretende del empleado.
 Precisión en cuanto a conocimientos que se necesitan para la posición (las dudas aquí
representarán gastos de capacitación futuros).
 Tipo de evaluación de desempeño y tiempo de desarrollo y adaptación esperable (cuál es el tiempo
máximo tolerable).
 Competencias profesionales y personales. Características que se requieren de las personas :
personalidad , virtudes y defectos tolerables.
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 Nivel de la posición: se cubre un puesto , el puesto tiene proyección , se pide un nivel de liderazgo
,manejo de personal a futuro, etc.
 Características del ambiente laboral: colaborativo , competitivo.
 Políticas organizacionales: horarios ; manejo del estrés ; disponibilidad para tareas variadas ; viajes
etc.
 Compensaciones: claridad en el aspecto remunerativo integral (sueldo , comisiones , viáticos , sobre
sueldos , programas de capacitación , días libres , feriados , reducción de horario de trabajo ,
compensaciones por mérito, etc.)

En muchos avisos se suelen consignar ciertos aspectos de la búsqueda, no así las compensaciones y
beneficios. Esto implica la posibilidad de perder candidatos valiosos.
Por último dejamos un ejemplo acerca de una búsqueda para una posición administrativa realizada por un
selector profesional , psicólogo, y el resumen para el empresario, emprendedor contratante.
INFORME DE PERFIL LABORAL:

NOMBRE Y APELLIDO Juan Pérez
EDAD 25 años
POSICIÓN A CUBRIR Administrativo financiero – sector tesorería
FECHA DE LA EVALUACIÓN XX de Junio de 2013

Juan Pérez es un joven que se muestra desenvuelto y respetuoso. Su actitud es comunicativa y sincera.
Frente a las técnicas se muestra colaborador. Ahora bien, a medida que va pasando el tiempo de la
entrevista se lo observa más tensionado y bloqueado. Frente a las dificultades que se le van presentando,
se esfuerza en vencer su cansancio, disgusto o inseguridad frente a lo que debe hacer. A lo largo de la
prueba, ha mantenido la misma actitud.
Presenta un nivel medio de inteligencia, sobre todo en lo que se refiere al rendimiento. Podría haber un
potencial mayor aún no desarrollado. Presenta un enfoque de pensamiento orientado al sentido común,
para luego lograr, en ocasiones, un pensamiento más totalizante y abarcativo. No se enfoca en la
excesiva prolijidad o el detallismo, aunque es un hábito que dice haber aprendido con el jefe anterior.
Sino que se enfoca en lo que percibe que se necesita de él.
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Su capacidad de compromiso con la cultura de la organización es condicionada a que consiga mantener
un cierto dinamismo y gusto en las tareas que realiza. Le cuesta realizar aquello que no es de su agrado,
lo cual puede afectar su estabilidad. Necesita encontrarse motivado, útil y valorado para rendir acorde a
su capacidad. Si no es así, no tardará en desmotivarse e ir en busca de nuevos horizontes.
Ha realizado tareas administrativas pero como encargado de un local, lo cual ha implicado realizar tareas
de todo tipo, no sólo administrativas, y más bien orientadas a lo práctico. Ello le agradaba pues le daba
confianza en sí mismo que le otorgaran responsabilidades de manejo más generalista del local donde
trabajaba. Ello es un punto a tener en cuenta pues su rendimiento dependerá del nivel de utilidad que él
considere tener, por el tipo de tareas que realice.
Se observa un escaso conocimiento de sí mismoy valoración, costándole ejercer una autocrítica
realista. Por ello si bien parecería que poseyera una buena predisposición para aprender y escuchar,
puede costarle capitalizar las marcaciones que se le realicen, debido a su inmadurez. Así es que cuando
logra un nivel de organización propia que a él le resulte efectiva, puede costarle despegarse de la misma
y cambiar el rumbo. Puede volverse tozudo en su punto de vista y discutirlo si es necesario. Así también,
dice no gustarle que le “cambien las reglas de juego” una vez que le han dado una pauta.
Por ello si bien podría encontrarse una buena capacidad potencial de establecer relaciones
interpersonales con sus superiores, pares y clientes, actualmente puede ser algo inmaduro para
manejarse, costándole enfrentar las tensiones y frustraciones que las coyunturas laborales puedan
provocarle. Se observa cierta dependencia y labilidad emocional, por lo cual tenderá a preferir los climas
agradables de trabajo pudiendo molestarse o enojarse, de manera sorpresiva para los demás, frente a
aquello que él perciba como hostil.
Juan Pérez posee una cierta ambición que alcanzará a medida que vaya madurando en el desarrollo de
sus capacidades personales, intelectuales y profesionales. Necesita lograr una mayor madurez
emocional, docilidad, confianza en sí mismo y estabilidad en su esfuerzo por alcanzar sus expectativas
acerca de sí mismo. Actualmente se encuentra enfocado en la necesidad de conseguir un trabajo y
mantenerse aquí en la Ciudad de Buenos Aires para poder estudiar la carrera de Contador Público.
CONCLUSIONES SOBRE CARACTERISTICAS PERSONALES Y COMPETENCIAS DEL
CANDIDATO
El señor Juan Pérez es apto para ocupar el puesto con reservas. Deberá trabajar en su
docilidad, estabilidad emocional y confianza en sí mismo, que le otorguen una mayor madurez
global para el ejercicio laboral. A su vez, deberá ser perseverante en su esfuerzo por alcanzar
aquello que desea.
FIRMA: xxxxxx MATRICULA: M.N. 00002333
CUADRO RESUMEN SOBRE ASPECTOS EVALUADOS

Evaluación por competencias
(actuales)
NO
APTO
(N)
REGULAR
(B-)
BUENO
(B)
BUEN +
(B+)
MUY
BUENO
(MB)
1. Orientación a resultados X
2. Capacidad de análisis X
3. Trabajo en equipo X
4. Capacidad de
comunicación
X
5. Estilo de trabajo X
6. Madurez emocional X
7. Apertura al aprendizaje y
cambio
X
8. Autonomía y auto
motivación
X
9. Compromiso y energía X
Evaluación de potencial global (a futuro)
(MB: Muy Bueno; B+: Bueno más; B: Bueno; B-: Bueno menos; N: No apto)
Capacidad profesional potencial: B
Capacidad de liderazgo potencial: B -

No buscamos aportarle el “informe perfecto”. El sentido de esta nota es orientarlo acerca de lo
que usted debería tener en cuenta a la hora de buscar personal, y fundamentalmente del tipo
de información básica que debería entregar y solicitar.
De seguro, podrá obtener informes de mejor factura, mejor consolidados. Lo importante aquí es
alertarlo sobre las complejidades de la selección. Un tema no menor es “qué hará usted con el
informe si no contrata a las personas evaluadas”.
La devolución del informe por parte de los profesionales hacia los candidatos “hoy no es
obligatorio”, pero de seguro llegará el día en que esto se proponga y tome fuerza de ley. Los
buscadores de empleos son personas que merecen confidencialidad y oportunidades como
todos. Es de por sí, un tema que se toca con la ética, la idea de realizar informes de
capacidades. Existen lugares en el mundo como Francia donde las evaluaciones psicotécnicas
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tienen ciertos reparos, y no es para menos. A nadie le gusta sentirse en manos de un
profesional que desconoce, tomándole exámenes, observando sus conductas y cualidades /
defectos, los cuales son privativos de cada ser humano, es por ello que además aconsejamos
el manejo ético y profesional del asunto, como así también el encuadre. Una persona no
seleccionada, merece una devolución, y si la misma no es favorable por cuestiones más allá
del fit (proximidad al perfil), debería ser informado para que éste pueda brindarse las
herramientas para mejorar. La función de selección de personal debería complementarse con
la orientación profesional y consejos acerca de los posibles problemas que la persona podría
demostrar. Es la forma de suavizar el enfoque dramático que se tiene de este tipo de
evaluaciones, máxime cuando se trata de personas que buscan desesperadamente un empleo
para poder hacer frente a sus necesidades personales y familiares. No olvidemos que existe lo
que hoy llamamos RSE (Responsabilidad Social Empresaria), que no tan sólo debería
extenderse a los productos y servicios que se fabrican y venden.

Lic. Claudio M. Pizzi
Director
www.dorbaires.com

3. - La definición de competencias y su importancia para la definición del puesto de
trabajo.

En la actualidad hemos empezado a escuchar con mayor frecuencia el concepto de
competencia laboral, pero a ciencia cierta esto no es algo nuevo. Empieza a tomar mucho auge
en la década de los 80’s en países como el Reino Unido de la Gran Bretaña, los Estados
Unidos de Norteamérica, Australia, Canadá y Francia. Cabe aclarar que este concepto está
íntimamente ligado con la educación y la capacitación basada en las mismas.

El empresariado siempre se sentirá atraído por tener personal altamente capacitado, y si con
este tipo de alternativas podemos reducir las curvas de entrenamiento en el inicio de un nuevo
trabajador, el aspecto económico se vería reflejado de una manera muy considerable en
ahorros.
La competencia laboral ha ido surgiendo como un marco de referencia para la administración y
desarrollo de personal para las organizaciones de hoy, en las que el proceso de adaptarse y
adelantarse a los cambios del entorno se representa como un factor determinante y es una
condición que dará la pauta para el crecimiento y desarrollo de las organizaciones.

Definición de competencia.

Competencia: aptitud; cualidad que hace que la persona sea apta para un fin. Suficiencia o
idoneidad para obtener y ejercer un empleo. Idóneo, capaz. Capacidad y disposición para el
buen desempeño. Estos términos por separado no nos dan mucha claridad o luz de su
utilización en la administración del RRHH, sin embargo veamos las interacciones que se
suceden entre ellos.

Partiendo de la definición general de competencia, se podría hablar de definiciones de
diferentes autores acerca de la competencia laboral, un concepto que generalmente es
aceptado de acuerdo a lo que comenta la OIT (Organización Internacional del Trabajo): “Es una
capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente
identificada” Si hiciéramos un análisis de este concepto se puede entender que la persona que
tiene “x” competencia.

Ser competente es tener la capacidad real y demostrada para desarrollar la actividad
productiva desde el primer momento en que inicia a trabajar, puede entenderse que dentro
nuestras empresasel proceso de capacitación se reduciría enormemente lo cual puede
significar ahorros en el proceso de la curva de entrenamiento.

En México según el Organismo establecido para normar las competencias,denominado
CONOCER (Consejo de Normalización y Certificación de Competencia) estipula que es la
“Capacidad productiva de un individuo que se define y mide en términos de desempeño en un
determinado contexto laboral, y no solamente de habilidades, destrezas y actitudes; éstas son
necesarias pero no suficientes por sí mismas para un desempeño efectivo”. Es algo más que el
conocimiento técnico que hace referencia al saber y al saber hacer, El concepto de
competencia engloba no sólo las capacidades requeridas para el ejercicio de una actividad
profesional, sino también un conjunto de comportamientos, facultad de análisis, toma de
decisiones entre otros.

En la actualidad existen diferentes problemas organizacionales que nos obligan a entender a
las competencias como una herramienta válida y participativa en la solución de los mismos a
saber:

 Determinar los Estándares de producción.
 Alta rotación de Personal.
 Reclutamiento de personal competente.
 Altos costos en el entrenamiento y capacitación.
 Pago de Tiempo Extra.
 Desperdicios al trabajar por ensayo y error.

Entre los beneficios que podemos encontrar al trabajar con competencias podemos citar los
siguientes:

 Conocimiento de las capacidades de los trabajadores.
 Genera desarrollo individual y de alguna manera organizacional.
 Disminuye el tiempo extra y el re-trabajo.
 Enfoca las necesidades de capacitación.
 Establece un plan de vida y de carrera.
 Fomenta una cultura de certificación.
 Previene el desperdicio.
 Apoya a los sistemas de reclutamiento y selección.
 Disminuye la Rotación.

A continuación daremos una lista de competencias y sus definiciones.

Adaptación y flexibilidad ante los
cambios
Predisposición para adecuarse a situaciones nuevas o
cambiantes, reaccionar positivamente y aceptar,
entender o introducir nuevos puntos de vista cuando
la situación lo precise. Requiere cierta predisposición
para interpretar la realidad y cambiar las expectativas
cuando se producen cambios en el entorno.
Auto-aprendizaje
Motivación y capacidad por y para asimilar
rápidamente conceptos, ideas y experiencias dándole
un carácter personal a lo aprendido. Supone
curiosidad por saber sobre temas nuevos y utilizar
estrategias para ampliar el conocimiento.
Autonomía y toma de decisiones.
Disposición para trabajar en forma independiente,
según las propias consideraciones y criterios, sin
necesidad de la guía o la supervisión de otros y
asumiendo las decisiones y responsabilidades
derivadas de su acción.
Capacidad de análisis y síntesis
Capacidad para identificar y valorar las situaciones y
problemas, separando y organizando sus partes
integrantes, y reflexionar sobre ellas de una forma
lógica y sistemática.
Comunicación escrita
Habilidad para transmitir o redactar con corrección,
claridad y precisión ideas y opiniones a través de un
mensaje escrito, utilizando un lenguaje adaptado al
objetivo y al receptor.
Comunicación oral
Capacidad para expresar sus ideas de forma clara y
convincente, de manera que su mensaje pueda ser
entendido con claridad. Supone además la habilidad
para escuchar y entender a otros estableciendo un
diálogo de forma efectiva.
Delegación
Habilidad para dotar a los colaboradores de un mayor
grado de autonomía y decisión en las funciones que
realizan o pueden realizar, responsabilizándose del
proceso de apoyo y seguimiento necesarios para que
se alcancen las metas previstas.
Dirección y desarrollo de personas
Capacidad para conseguir que los colaboradores
obtengan un rendimiento y desempeño adecuado,
utilizando de forma apropiada la autoridad y
adecuando su estilo de dirección en función de las
personas y el contexto.
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16

Disponibilidad
Aptitud para buscar nuevas oportunidades y aceptar
nuevos retos o tareas. Supone tanto la predisposición
como la capacidad para asumirlos.
Dominio de uno mismo /
Autoafirmación
Capacidad para dominar las emociones y afectos ante
situaciones y condiciones difíciles, adoptando firmeza
y confianza en sus propias potencialidades y evitando
reacciones emocionales negativas.
Establecimiento de prioridades
Habilidad para, ante una secuencia de actividades y/u
operaciones, establecer el orden de actuación
teniendo en cuenta, tanto la urgencia como la
importancia de las mismas.
Establecimiento de las relaciones
interpersonales.
Capacidad para establecer contactos con otras
personas mostrando intuición y perspicacia social.
Supone la capacidad para escuchar, interpretar y
entender los pensamientos, sentimientos o
preocupaciones de los demás y un cierto
conocimiento para los usos y costumbres sociales.
Identificación e integración con la
empresa
Voluntad e interés por comprometerse con las
necesidades y metas de la compañía, compartiendo
su misión y valores, con una clara orientación y
voluntad hacia los resultados y calidad de las
actuaciones.
Iniciativa
Disposición para actuar de forma proactiva, poniendo
en marcha acciones por cuenta propia, detectando y
aprovechando oportunidades para mejorar los
resultados.
Innovación y creatividad.
Capacidad para establecer nuevas ideas y soluciones
originales y eficaces de manera diferente a la habitual,
aportando nuevos enfoques y respuestas que
contribuyan a la mejora de la calidad, la rentabilidad,
la eficacia y/o los resultados de la actividad.
Liderazgo
Capacidad para influir y guiar las acciones de un
individuo o grupo hacia la consecución de una visión
común y compartida, obteniendo el apoyo y
compromiso hacia el logro de metas significativas.
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Orientación a resultados
Motivación para alcanzar y si es posible superar los
resultados previstos, fijando metas exigentes,
gestionando los recursos y atendiendo a la calidad,
los costes y los beneficios.
Orientación al cliente
Motivación para conocer y satisfacer las necesidades
de los clientes (internos y externos) ofreciéndoles los
servicios y/o productos, y, si es posible, anticiparse a
sus necesidades y demandas.
Persuasión y negociación
Habilidad para transmitir una impresión favorable a los
demás, induciéndoles para que, mediante la escucha,
análisis y conciliación de puntos de vista encontrados,
razonamientos, etc., crean en una idea, adopten una
actitud determinada que convenga y/o alcancen
acuerdos satisfactorios para ambas partes.
Resistencia a la presión
Capacidad para mantener una acción o logro estable
a pesar de los obstáculos y situaciones difíciles que
se presenten, aunque ello suponga un esfuerzo
adicional. Supone no personalizar las situaciones en
las que se ve implicado, evitar situaciones de bloqueo
y demostrar comprensión y tolerancia ante los
fracasos.
Planificación y organización
Capacidad para anticipar y asignar, de una forma
lógica y ordenada, las acciones a seguir distribuyendo
recursos para lograr unos resultados.
Trabajo en equipo
Disposiciónfavorable para pensar y trabajar de forma
colectiva. Colaborar e integrarse dentro de un grupo
de trabajo de forma activa y receptiva dirigiendo sus
esfuerzos para trabajar con otros hacia la consecución
de metas comunes.
Visión de negocio
Capacidad para anticipar y formular una perspectiva
de negocio que le permita detectar y aprovechar
oportunidades para obtener ventajas y posiciones
competitivas, supone adelantarse a los
acontecimientos y visualizar escenarios futuros.

4. Como buscar las personas correctas para el puesto.
Para encontrar a las personas correctas para el puesto, lo que debemos definir es un
procedimiento, y dentro de éste, consignar los datos necesarios para que la búsqueda sea lo
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más eficiente posible. Veamos los avisos sobre búsquedas de personal y qué debemos
destacar en ellos.
Los avisos que se publican para reclutar personal, deben contener entre otras cosas

 La identificación de la empresa que solicita el puesto.
 La posición de referencia y el número de referencia.
 Una breve descripción de la posición a ocupar.
 Lugar en el organigrama y dependencia.
 Carga horaria y disposición para realizar actividades acordes al puesto (ejemplo: realizar
viajes).
 El lugar físico para su desempeño.
 Las características del perfil del puesto.
 Los antecedentes a nivel educación necesarios para cubrir el puesto.
 Los antecedentes laborales necesarios y nivel experiencia.
 Otros conocimientos que puedan agregar valor a la búsqueda.
 Referencias personales y laborales.
 El rango de edad de la persona que debería ocupar el puesto.
 El rango salarial y las condiciones en materia de remuneración y beneficios que desea el
postulante.
 Los beneficios económicos y no económicos que ofrece la empresa solicitante.

Notas y comentarios importantes al respecto.

Si bien se entiende que en muchas ocasiones, la empresa no quiere dar a conocer la
publicación, es importante mencionar que los avisos que remiten a una casilla de correo, sea
física o electrónica, no dan una imagen de seriedad, es decir, el postulante puede desconfiar
de la seriedad de dicho aviso, sobre todo cuando los avisos que se publican pueden tener fines
que no tengan que ver con la incorporación de personal, sino con la investigación, etc.

La publicación de un aviso, debería ser la culminación de un proceso de estudio del puesto en
lo que respecta a tareas a realizar, niveles de responsabilidad, alcance, proyección,
remuneración, dotación a cargo, etc. La publicación debe contar en forma resumida estos
aspectos para poder realizar una pre -selección ajustada.

Aunque la publicación no mencione la marca o el nombre de la empresa, su contenido debe
ajustarse a las necesidades, contemplando que el candidato que se incorporará, podrá
chequear con posterioridad si la empresa es “todo lo que se decía en el aviso”. Una
comunicación clara y efectiva, evita frustración. No tiene sentido, por el hecho de atraer
“buenos candidatos”, comunicar oportunidades que el prospecto nunca alcanzará.

Si bien, una redacción limitativa de las características buscadas, acelera el proceso y permite
un mayor foco sobre la búsqueda, tiene como contraposición, el hecho de que candidatos con
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perfiles interesantes, desistan de la búsqueda por el solo hecho de “no encuadrar” en los
requerimientos descriptos.

El Currículum Vitae

Si bien no hay una forma dominante para su presentación, el currículo debe contener una serie
de datos indispensables para obtener los datos iniciales de una búsqueda.
El cuerpo del mismo, debe comprender por lo menos 4 partes: El resumen de la experiencia,
los antecedentes laborales, estudios y capacitación, y los datos personales. Suele integrarse
también las fortalezas destacables del prospecto. Es deseable que pueda resumirse en orden
de importancia todos los temas vinculados y que no exceda una cantidad racional de hojas.
Suele acompañarse con una carta presentación que generalmente incluye: Presentación y
postulación, descripción del por qué se hace la presentación, logros obtenidos de gestión,
descripción de las señas personales, solicitud de remuneración y de entrevista personal.
El CV es la carta de presentación del candidato, motivo por el cual, debe ser el fiel reflejo de la
persona que lo redacta. Se suele observar que se han incrementado los CV webs, en donde
los postulantes deben cargar sus datos sobre un formato determinado para luego aplicar al
empleo deseado.
No todas las webs tienen un espacio dedicado a la “justificación del pedido”, por tal motivo, la
recolección primaria de datos, se hace en forma muy estructurada, perdiéndose la frescura del
relato y el plus de conocimiento del candidato que se puede obtener de la carta escrita. Si bien
existen ventajas de orden administrativo en lo que respecta a carga y posibilidades de
comparación, es posible que demasiada simplificación en la primera fase, implique pérdidas
sustanciales de candidatos interesantes. Cargar los mismos datos todo el tiempo, resulta
tedioso y es proclive a omisiones.

El CV es el primer contacto con la empresa, por tal motivo, las personas que se dediquen a
buscar personal deberían tener en cuenta los lineamientos básicos de éste como así también
su constitución.
Contenido de tu Currículum Vitae

Debe comprender distintos apartados, perfectamente diferenciados entre ellos, con espacios
adecuados que los distingan. Entre las secciones más comunes están: datos personales,
objetivos profesionales, formación, experiencia, aspectos de interés,... (De todos modos
esta lista no es exhaustiva y cada uno selecciona aquello que quiere exponer).
1. Datos personales
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El nombre en grande, ligeramente mayor que el resto del texto. Insertar una foto no es
obligatorio, pero puede ser un acierto para determinados tipos de puestos donde la presencia
es importante (la foto debe dar una imagen seria y cuidada).
En cuanto al teléfono, conviene anotar más de uno, poner teléfono móvil posibilita responder o
llamar rápidamente. En el contestador o el buzón de voz, cuidar que el mensaje sea claro y
serio, evitar músicas de fondo.
Introducir en el CV una dirección de e-mail.
2. Objetivos
Después de los datos personales, es aconsejable insertar dos líneas en las que definas
brevemente tus objetivos profesionales, es decir, el puesto al que quieres acceder y el sector
en el que éste se desarrolla. Si no estás buscando un puesto definido, ni te importa el sector,
no introduzcas esta sección en tu Currículum. Cuidar las palabras empleadas, incluir palabras
clave para el puesto, ser objetivo y simple.
3. Formación
El puesto que ocupe esta sección en el Currículum Vitae puede ser distinto de un candidato a
otro. De hecho, generalmente los candidatos jóvenes suelen poner delante la formación, ya
que no tienen mucha experiencia profesional que referir. Aquí se trata de escribir lo esencial de
la formación adquirida, los diplomas obtenidos (sin olvidar las fechas y centros donde se
obtuvieron). Detallar cualquier sigla que introduzcas (p.ej. DG.RR.HH: Director General de
Recursos Humanos). Es inútil exponer todos los cursos,referir sólo los más importantes. Sin
embargo, si has realizado cambios de rumbo en tu formación, hazlos notar y explica los
motivos de ello.

4. Experiencia profesional
Exponerla siguiendo el mismo orden cronológico seguido en el resto de las secciones.

Escribir los nombres exactos de los cargos ocupados seguidos de una rápida descripción de
las responsabilidades y funciones del mismo. Indicar las fechas de alta y de baja en las
distintas empresas y los motivos.
Las pasantías forman parte de la experiencia profesional y son de gran utilidad para los
jóvenes recién titulados. Si el número de pasantías o becas lo permite, crear una sección
especial para ellas.
Intentar encontrar un hilo conductor a toda la carrera profesional, siempre que sea posible.
Tratar de orientar la descripción de todas las experiencias como pasos enriquecedores que
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aportan valor al puesto al que se desee acceder, de modo que el seleccionador vea la
candidatura como un trazado lógico de diferentes puestos de trabajo.
5. Aspectos de interés
Atención, es necesario evitar la fantasía o la extravagancia, a la mayoría de los
seleccionadores les gusta la austeridad en ese aspecto. Indicar las actividades extra-
profesionales muy brevemente. Si no hay nada que señalar en ese aspecto, no incluir esta
sección en el Currículum, no es imprescindible. Indicar sólo aquellas cosas que puedan
aumentar el valor del mismo.
CONSEJOS PARA SU ARMADO y REVISIÓN
Recuerda que el Currículum Vitae no es una autobiografía. Debe ser claro, conciso y completo,
sin exceder de una o dos páginas. La información contenida en él debe ser relevante al puesto
de trabajo al que se aspira. Un currículum excesivamente largo puede llegar a cansar al
seleccionador que lo lea, y uno excesivamente condensado puede dificultar una correcta
valoración del potencial del candidato.
 Utilizar papel de calidad (blanco y de tamaño DIN A4).
 Utilizar un procesador de texto, a no ser que se pida manuscrito.
 Cuidar la calidad de la impresión y asegurarse que no haya manchas ni borrones.
 Utilizar fuentes tradicionales (helvética, arial o times new roman, por ejemplo) y
apropiados al contenido.
 Tratar de conseguir una presentación airosa que facilite la lectura.
 Cuidar los márgenes e interlineados.
 Utilizar el sangrado o señalizado.
 Evitar las líneas verticales y horizontales, así como las tablas y los cuadros.
 Utilizar negrita y/o mayúsculas para destacar los títulos/encabezados.
 Redactar oraciones y párrafos breves.
 Utilizar términos simples en vez de expresiones complejas.
 Colocar las oraciones más expresivas al principio.
 Tratar de cuantificar, cifrar y fechar los logros. Usar porcentajes y cantidades
mensurables.
 Repasar cuidadosamente la ortografía, sintaxis, gramática y signos de puntuación. Leer
todo el texto del currículum en detalle y no limitarse a buscar errores con el corrector
ortográfico . Un error ortográfico descalifica para cualquier trabajo.
 No utilizar el pronombre "yo", dejarlo implícito. Emplear la tercera persona del singular.
 Evitar autorreferencias personales y subjetivas.
 No abusar de tecnicismos que hagan incomprensibles el Currículum Vitae para una
persona que no sea experta en la especialidad.
 No incluir nunca una portada.
 No encuadernar el Currículum Vitae en carpetas de fantasía policromada, excepto para
puestos de agencia de publicidad y similares.
 .
 No facilitar información salarial.
 No incluir referencias, salvo si las piden expresamente. En tal caso, consultar antes
con las personas que se quiera incluir en la lista.
 No enviar fotocopias de mala calidad.
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 No utilizar sobres de ventanilla, ni etiquetas.
 Indicar siempre la dirección de remitente en el sobre.
 Si se opta por enviar el Currículum Vitae por correo electrónico, asegurarse de que el
documento no contenga ningún virus y que el formato cumpla los requisitos del
seleccionador.

Entrevistas de Selección
Consiste en un diálogo formal y en profundidad, conducido a evaluar la idoneidad para el
puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objetivo responder a dos
preguntas generales: ¿Puede el candidato desempeñar el puesto? ¿Cómo se compara con
respecto a otras personas que han solicitado el puesto?

Ejemplo de avisos clasificados del sector.
Encargado de establecimiento rural o equipo de siembra, fumigación, cosecha estudios
realizados en el agrotécnico Guatrache con el titulo de Perito agrónomo y experto en
maquinarias agrícolas, criado en el campo, hijo de encargado ,con referencias . Edad 39 años
y gran experiencia
Adecco selecciona para importante campo ubicado en la ciudad de Rio Cuarto:

"ENCARGADO DE CAMPO" - REQUISITOS FUNDAMENTALES:
 SECUNDARIO COMPLETO
 DISPONIBILDIAD PARA RADICARSE EN EL CAMPO (ZONA RURAL RIO CUARTO)
 CAPACIDAD PARA COORDINAR EQUIPOS DE TRABAJO Y TENER GENTE A
CARGO
 CAPACIDAD PARA PLANIFICAR CRONOGRAMAS DE ACCION
 SE BUSCA PERSONAL CON EXPERIENCIA EN PRODUCION EQUINA
INTERESADOS ENVIAR CV A SELECCIONRIOCUARTO@ADECCO.COM O CARGAR CV
ENWWW.ADECCO.COM.AR

Busco trabajo como encargado de campo con experiencia en
hacienda,tambo,administrativo,manejo de PC,buen trato con personal a cargo.Formacion de
grupo de trabajo.Cuento con un equipo de personal para tambo y ganaderia.

Ref. 160813 | Responsable de Guachera
Se seleccionará una persona para responsable de la guachera y recría de machos y hembras
concentrada de 4 tambos. Será responsable por el cumplimiento de las siguientes tareas: •
Seguimiento, control y apoyo a los empleados a cargo. o Evaluación del calostrado de cada
ternera. o Seguimientos de las rutinas de alimentación. o Control y evaluación de los
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tratamientos. o Llevar registro de cada ternero: • Fecha de ingreso. • Estado general. •
Calostrado. • Tratamientos. • GDPV. • Salida. • Etc. o Realizar tareas a la salida de estaca: •
Tatuaje. • Caravana. • Descorne. • Vacunas. • Responsable de la sanidad y alimentación de la
recría. Se requiere una persona responsable, proactivo, con habilidad para el trabajo en equipo
y deseos de crecimiento. Tendra 2 personas a cargo.
Salario: Se ofrecen muy buenas condiciones de contratacion.
Experiencia: Experiencia en funciones similares Capacidad de conducción de equipos de
trabajo.
Estudios: Deseable médico veterinario. Profesional no excluyente
Salario: Se ofrecen muy buenas condiciones de contratacion.

Ref. 270713 | Encargado
Para un establecimiento importante ubicado en la zona centro del país buscamos un hombre
con sólidos conocimientos agrícola ganaderos y óptimas referencias. Residirá en el campo con
su familia donde la empresa le brindará una vivienda confortable. Será indispensable contar
con buen manejo de personal, conocimiento de plantas de silo y de sistemas informáticos. Las
condiciones de contratación son muy interesantes al igual que los beneficios, la capacitación y
las posibilidades de crecimiento y desarrollo.
Salario: Las condiciones de contratación son muy interesantes al igual que los beneficios, la
capacitación y las posibilidades de crecimiento y desarrollo.Se brinda muy buena
remuneración y vivienda.
Empresa: Importante establecimiento
Experiencia: Será indispensable contar con buen manejo de personal, conocimiento de
plantas de silo y de sistemas informáticos.
Ubicación: Zona centro del país
Salario: Las condiciones de contratación son muy interesantes al igual que los beneficios, la
capacitación y las posibilidades de crecimiento y desarrollo. Se brinda muy buena
remuneración y vivienda.

Ref. 100513 | Encargado para un campo de Cría.
Buscamos un hombre con experiencia en el manejo de rodeos de cría y manejo de pastoreos
rotativos. Con experiencia en el manejo de personal. Se constataran referencias de
experiencias anteriores, se requiere el conocimiento en campos de cría, manejo de personal y
el trato con contratistas prestadores de servicios. Conocimientos de PC. Se seleccionara una
persona con muy buena actitud y predisposición al trabajo.
Salario: Se ofrece muy buena remuneración, prepaga y casa con muy buenas comodidades.
Se espera que el Encargado viva con su familia en el campo.
Empresa: Establecimiento importante
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Experiencia: Se requiere contar con experiencia en manejo de rodeos de cria y pastoreos
rotativos.
Estudios: Secundario completo, ideal con alguna tecnicatura terciaria en Colegios
Agropecuarios.
Ubicación: Sudoeste de Buenos Aires, en la zona de Tornquist.
Salario: Se ofrece muy buena remuneración, prepaga y casa con muy buenas comodidades.
Se espera que el Encargado viva con su familia en el campo.

Ref. 20513 | Encargado de Tambo
Buscamos un hombre con muy buena experiencia en el rubro, excelentes referencias, muy
buena disposición para el trabajo. Dispuesto a supervisar dos tambos de grandes dotaciones.
Esta persona deberá ocuparse no solo de estos dos tambos si no también de la guachera de
ambos. Muy buen manejo de personal. Buen conocimiento de computación, idealmente el
Dairy Com.
Salario: La empresa proporcionará una excelente vivienda en el establecimiento cercano a una
ciudad importante provista de buenos colegios. El Encargado deberá residir con su familia en el
Campo.
Empresa: Para un establecimiento importante
Experiencia: Se requiere contar con experiencia como Encargado de Tambo. Se constataran
referencias.
Estudios: Secundario completo.
Ubicación: Sur de Córdoba

Ref. 210313 | Jefe de Producción para Planta de Congelado
Para una empresa alimenticia que posee un túnel de congelamiento con una capacidad de
4000 Kg/ hora de última generación. Se apunta a una persona de 45/50 años, que residirá en
San Pedro. Deberá contar con excelentes referencias y acreditar muy buenos conocimientos
en la materia. Será su tarea la responsabilidad sobre el proceso de congelamiento y el
mantenimiento de todos los equipos.
Salario: Se ofrecen muy buenas condiciones de contratación.
Empresa: Planta de Congelado
Experiencia: Se necesita experiencia en haber trabajado en la industria alimenticia, idealmente
frutas y verduras.
Referencias, indispensable contar con referencias comprobables.
Estudios: Buscamos un Ingeniero (Industrial, Mecánico, etc.)
Ubicación: San Pedro (Provincia de Buenos Aires)
Salario: Se ofrecen muy buenas condiciones de contratación.
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Ref. 50713 | Responsable Tratamiento de Semillas Argentina.
Buscamos un profesional capaz de gerenciar un negocio tanto desde el relacionamiento con el
cliente como la parte comercial, orientado a resultados. Deberá ser hábil en la resolución de
problemas complejos y contar con experiencia en mercado de semillas o de protección de
cultivo (excluyente). Será el responsable de la implementación de la estrategia de la unidad de
negocio a nivel Argentina adaptándose a los lineamientos de Cono Sur. Tendrá a su cargo toda
la parte operativa del proceso, incluyendo importaciones, facturación, seguimiento del
despacho de producto, etc.
Salario: Se ofrece para el puesto excelentes condiciones de contratación y progreso.
Empresa: Bayer S.A.
Estudios: Ingeniero Agrónomo o similar. Inglés fluido.
Ubicación: C.A.B.A
Salario: Se ofrece para el puesto excelentes condiciones de contratación y progreso.

Proceso de la Entrevista
 Preparación del entrevistador
 Creación de ambiente de confianza
 Intercambio de información
 Terminación
 Evaluación

Preparación del entrevistador:
Esta preparación requiere que se desarrollen preguntas específicas. Las respuestas que se
den a estas preguntas indicarán la idoneidad del candidato. Los entrevistadores deberán
explicar las características y responsabilidades del puesto, los niveles de desempeño, salario,
prestaciones y otros puntos de interés.

Creación de un ambiente de confianza:
El entrevistador tiene la obligación de representar a su organización y dejar en sus visitantes,
incluso en los que no sean contratados, una imagen agradable, humana, amistosa. Evitar
interrupciones telefónicas, convidar una taza de café, hacer a un lado papeles ajenos a la
entrevista, es importante para lograr un buen ambiente.

Intercambio de información: Algunos entrevistadores inician este proceso preguntando al
candidato si tiene preguntas para hacer. Aquí se establece una comunicación en dos sentidos y
permite al entrevistador iniciar la evaluación. Es aconsejable evitar las preguntas vagas o que
tienen respuestas obvias.

Terminación:
Cuando el entrevistador considere que se está completando su lista de preguntas y el tiempo
planeado expira es hora de poner fin a la entrevista. Puede preguntarse al candidato ¿Tiene
alguna pregunta final? o hacer algún gesto que indique que está finalizando la sesión. No es
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conveniente indicarle al aspirante qué perspectivas tiene de obtener el puesto, ya que los
siguientes candidatos podrían causar mejor o peor impresión.

Evaluación:
Inmediatamente después de que concluya la evaluación el entrevistador debe registrar las
respuestas específicas y sus impresiones generales sobre el candidato.

 ERRORES DEL ENTREVISTADOR: Una entrevista puede ser débil porque la persona
que la conduce no establece un clima de confianza o porque omite hacer preguntas
clave. Es posible que el entrevistador se deje guiar por factores subjetivos
inaceptables. También existe el peligro de "guiar" al candidato a responder de la
manera que el entrevistador desea.

 ERRORES DEL ENTREVISTADO: Los más comunes son intentar técnicas
distractorias, (por ejemplo, simular falta de interés en un puesto que realmente se
desea), hablar en exceso, (por nerviosismo), jactarse de los logros del pasado, (por
vanidad o distorsión seria de un antecedente laboral), no escuchar (por ansiedad) y no
estar debidamente preparado para la entrevista produciendo la sensación de estar ante
una persona con falta de interés.



EL DIFÍCIL ARTE DE SELECCIONAR PERSONAL
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No es menor la cantidad de gente que cree que
seleccionar a un individuopara un puesto de
trabajo es publicar un aviso en internet o en un
periódico local, esperar a que lleguen los CV y
filtrarlos por el salario solicitado, y luego elegir y
entrevistar una terna para escoger al que más
nos gusta, o el que menos dinero pidió, o el que
encaja en la estructura salarial, no importa si
nos referimos a pymes, empresas de familia o
multinacionales.

Otros en cambio le dejan el trabajo a un selector, dándole los siguientes datos para que inicie
la búsqueda: “hombre o mujer, de 21 hasta 45 años, con título universitario, o matriculado y
más de 4 de experiencia”. ¿Se imagina la cantidad de personas que podría entrar en la
descripción?, o pedidos incoherentes como “joven de 25 años con al menos 5 de experiencia
en el puesto, estudios universitarios completos, idiomas……”.
¡Qué lejos estamos de entender el “arte de seleccionar personal!
Para poder realizar una buena selección debemos prestar atención a varias situaciones que se
relacionan unas con otras.
La empresa: ¿quién es?, ¿qué quiere del candidato, que tipo de paga – beneficios - salario
ofrece, con qué tipo de jefe va a trabajar, qué estilo de liderazgo aplica a sus subordinados,
cómo son sus futuros compañeros, se podrá amoldar a ellos, se toma a una persona para
cubrir un puesto, o se pretende que ésta tenga un desarrollo de carrera?, ¿en qué condiciones
va a trabajar?, ¿bajo presión?
El contexto: ¿Existe el perfil que buscamos en la región o zona?, ¿Qué pasa si no lo
encontramos, ¿la empresa estaría dispuesta a buscarlo en otra localidad?, ¿qué ocurre si
todos los candidatos con el perfil adecuado se exceden en términos de salarios solicitados?
El método: ¿Cuáles son los métodos de selección elegidos?, ¿son profesionales, psicológicos,
que tipo de test o preguntas se utilizan para evaluar al candidato? o sólo se elige por el salario
pedido?
El selector: ¿Quién es el entrevistador, tiene experiencia y la suficiente información para
trabajar en la búsqueda, es capaz de sostener una conversación con personas de mayor edad
y conocimientos que ella?, ¿conoce aspectos técnicos del puesto que se busca?, ¿Cuáles son
los criterios que utiliza para decir, “este sí, este no”?
El trabajo, para buena parte de la sociedad todavía hoy, es considerado el motor del
crecimiento individual y familiar, y un elemento que conecta a las personas con la sociedad. A
pesar de nuestra realidad país – región, “el trabajo significa hoy, motivo de orgullo y
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esperanza”. Una persona planifica su vida, envía a sus hijos al colegio, se alimenta y se viste
en función al presupuesto que tiene. Cuando una persona no es correctamente seleccionada, y
luego se lo despide, el mal que se le hace es en extremo grave, y hay que multiplicarlo por
cada miembro del grupo familiar. El daño moral y la sensación de “no servir”, “de estar fuera del
circuito laboral y el no saber cuándo podrá volver”, que sienten los desocupados, no es
reparado por una indemnización económica, sobre todo cuando hablamos de “obreros o
trabajadores clase media, sean estos operarios u oficinistas”. El contrato de trabajo es
desigual, y las proporciones no son equivalentes. Todos somos capaces de observar que la
demanda de trabajo supera ampliamente a la oferta. Esta situación de por sí, genera abusos,
es por ello que las empresas, deben cumplir un papel central a la hora de buscar personal. No
deben dejarse tentar por esta desigualdad de fuerzas, y deben considerar a la selección como
un “arte complejo” en donde todo esfuerzo aplicado a la tarea es saludable tanto para la
compañía como para las personas. No cuesta nada tratar a los postulantes con respeto y
cortesía, ni tampoco avisarles que “no fueron seleccionados si esto ocurre, para evitarles un
desgaste por una espera innecesaria”, o, aconsejarles sobre cómo deben enviar sus
Currículum Vítae, e incluso orientarles sobre qué tipo de puesto deben solicitar en función a su
edad, conocimientos, necesidades, aspiraciones y posibilidades. Tenemos una igarque no
tienen otras chances de edificar su vida sino a partir de una ocupación en relación de
dependencia.
Muchas veces he escuchado a selectores decir que “es mucho trabajo leer un currículum
extenso”, o que preseleccionan personas por la edad, gustos o lenguaje con el cual son afines.
Tanto esta tarea como cualquier otra no puede ser realizada con éxito si no se siente vocación
por ello, sino se hace con responsabilidad y profesionalismo, pero fundamentalmente, en este
caso, si no se siente un profundo respeto por el prójimo.
Lic. Claudio M. Pizzi - www.dorbaires.com – dorbaires blog.

5. La evaluación del personal rural y jerárquico
La evaluación del personal rural y jerárquico tiene sus características propias. En la oficina, se
cuenta con diferentes herramientas y el contacto es permanente. En el campo las cosas son
diferentes.

Tareas de campo
La Yerra: consiste en marcar a fuego a los animales que no la tienen.
El trabajo de yerrar a los animales se puede llevar a cabo en los corrales o a campo abierto.
Existen dos formas de agarrar el animal:
 Enlazarlo del cuello y luego tirar al animal al suelo sobre su lado derecho - la marca va
siempre del lado de montar o sea el lado izquierdo.
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 Pialarlo directamente y tirar al animal al suelo. (pialar es enlazar el animal de las manos
o patas delanteras).
Hecho esto se procede a aplicar la marca. Los hierros de las marcas se calientan en un fuego
grande. La marca es un hierro con mango de madera terminado con el "signo" o emblema que
identifica al propietario del animal. La marca se calienta al rojo vivo y se aplica sobre el cuero
del animal.
Invernadas y Veranadas: El cuidado de los vacunos en el campo está a cargo de los
puesteros, peones o de los propios pobladores. Este oficio requiere de gran destreza para
montar a caballo y de un vasto conocimiento de los procesos vitales de estos animales, como
así de la topografía de los campos de pastoreo en invierno y verano. En el comienzo de la
primavera los animales son trasladados en "piños" o "tropas" desde las invernadas hacia
praderas conocidas como veranadas que han descansado bajo la nieve del constante ajetreo y
rumiar de los animales durante el invierno.
Esquila: de lanares se desarrolla durante el verano. En la región existen pequeñas
explotaciones de ovinos y la esquila se realiza manualmente con tijerones. La lana es prensada
y vendida en el mercado regional.
Como vemos en estas descripciones, la tarea en el punto de operación no es tan simple,
depende de la observación en primer lugar, y de algunos indicadores numéricos por el otro.

Para poder hablar de evaluación de desempeño, es necesario definir algunos conceptos
relacionados con el desempeño de los individuos en el puesto de trabajo. La motivación es un
concepto importante, como también lo es el estilo gerencial, la visión, las metas de la
Compañía y la forma de control de los objetivos trazados.

En la administración podemos encontrar distintos enfoques respecto de la motivación, desde la
teoría de los clásicos (Taylor) y el principio de “hedonismo” , según el cual los hombres tratan
de obtener el máximo placer a cambio del mínimo esfuerzo, pasando por la teoría del “hombre
social” , que dice que los hombres tienen necesidades sociales que tratan de satisfacer en el
mismo lugar de trabajo, lo que implicaría reconocer que la solución a los problemasde
motivación en las organizaciones requiere de una adaptación de las estructuras a las
necesidades de sus miembros.

Maslow, quien nos ha dicho que las necesidades insatisfechas influyen en el comportamiento,
clasificó las mismas en grupos, configurando una pirámide de 5 escalones en donde a medida
que se van satisfaciendo, y vamos escalando, las siguientes cada vez adquieren mayor
importancia como factores motivacionales.

Las definidas por él son de abajo hacia arriba, las fisiológicas, de seguridad, amor y
pertenencia, estima y autorrealización.
Por otro lado Herzberg, habla de factores extrínsecos e intrínsecos. Los primeros caracterizan
al contexto en el que se llevaba a cabo el trabajo (seguridad en el empleo y condiciones), el
salario, las relaciones con los superiores, con los compañeros y subordinados, relaciones en
los aspectos humanos y profesionales, y define a los “intrínsecos” como los factores
motivantes, que implican la posibilidad de asumir responsabilidades, de realizar y desarrollar
actividades, reconocimiento en el lugar de trabajo, promoción, progreso, etc. Los extrínsecos
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están ligados a la “Insatisfacción – No satisfacción”, y los segundos a la “Satisfacción – No
satisfacción”.
Porter y Lawer en cambio, nos explican la “Teoría de las expectativas” que habla de la
probabilidad subjetiva de conseguir el nivel de rendimiento deseado, la motivación aquí se
concibe como una fuerza que actúa sobre el individuo y que se manifiesta a través de la
intensidad del esfuerzo que realiza para conseguir un determinado nivel de rendimiento, es
decir para concretar la conducta elegida.
Skinner, nos dice que el comportamiento depende de sus consecuencias, es decir que varía en
función de éstas, entonces define refuerzo positivo como lo que propicia la aparición de
consecuencias deseables, como por ejemplo las ventajas materiales, o muestras de estima por
lo superiores. El refuerzo negativo, operaría como la desaparición de una condición temida o
desagradable, ejemplo, un subordinado trabajará mucho más para evitar la amenaza de
sanción por parte de un superior.
Argyris, nos afirma que existe una incompatibilidad entre las estructuras organizativas típicas y
las condiciones necesarias para el desarrollo de la personalidad, y en general, la mayoría de
los psicólogos industriales coinciden en que el “dinero” es mucho menos importante de lo que
se había supuesto a excepción de los salarios muy bajos o expuestos a una creciente inflación.
Para comenzar a hablar de evaluación de desempeño, necesitamos indicar un esquema de
trabajo para toda la Organización, incluido los departamentos de la Empresa, entonces
tenemos esta secuencia encadenada:

Objetivo  Políticas  Planes y programas  Acción  Control  Revisión de objetivos y
políticas  Objetivo.
Esta secuencia circular, es perfectamente aplicable al departamento de crédito y cobranzas
siempre y cuando su participación esté definida dentro de las “políticas organizacionales” , para
ello mencionaremos el siguiente ejemplo:

Cuando hablamos de evaluación, debemos tener en cuenta dos factores básicos:

A. Contribución a la gestión.
B. El potencial de desarrollo.

A. Debemos tomar en cuenta, 1) el valor agregado a la gestión, 2) el cumplimiento de los
programas de trabajo, 3) El encuadre del desempeño dentro de la cultura de la Empresa.

En cuanto al nivel de rendimiento, es necesario revisar los resultados esperados versus los recursos
invertidos.

B. En cuanto a este punto, se entiende por potencial a la capacidad individual y colectiva para
asumir eficientemente desafíos (posiciones) de mayor envergadura / nivel jerárquico, o mayor nivel
jerárquico / diferente nivel de complejidad cualitativa que el actual.

LOS DISTINTOS MÉTODOS UTILIZADOS
Método de incidentes críticos
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Es un método de evaluación de desempeño simple.
Características: Se basa en el hecho de que en el comportamiento humano existen ciertas características
extremas capaces de conducir a resultados positivos (éxito) o negativo (fracaso). El método no se
preocupa de las características situadas dentro del campo de la normalidad, sino exactamente de
aquellas características muy positivas o muy negativas. Se trata de una técnica sistemática, mediante la
cual el supervisor inmediato observa y registra los hechos excepcionalmente positivos y los hechos
excepcionalmente negativos con respecto al desempeño de sus subordinados. Los aspectos positivos
deben realizarse y preferiblemente utilizarse, en tanto los negativos deben corregirse y eliminarse. Cada
factor de evaluación se utiliza en términos de incidentes críticos o excepcionales.

Método de comparación por pares

Es un método que compara a los empleados en turnos de a dos, y se anota en la columna de la derecha
aquél que se considera mejor en cuanto al desempeño. Cada hoja del formulario será ocupada por un
factor de Evaluación de Desempeño. Por tratarse de un proceso muy simple y poco eficiente, se
recomienda su aplicación sólo cuando los evaluadores no estén en condiciones de utilizar otros.

Método de frases descriptivas

Este método es ligeramente diferente del método de elección forzada, sólo porque no exige
obligatoriedad en la elección de frases. El evaluador señala sólo las frases que caracterizan el
desempeño del subordinado ("+" o "S") y aquellas que en realidad demuestran el opuesto de su
desempeño ("-" o "N").

Método de autoevaluación

Se le pide al empleado hacer un sincero de sus propias características de desempeño. Puede utilizar
sistemas diversos, inclusive formularios basados en los esquemas presentados en los diversos métodos
de Evaluación de Desempeño ya descritos.

Método de evaluación por resultados

Este método está muy ligado a los programas de administración por objetivos y se basa en una
comparación periódica entre los resultados asignados (o esperados) para cada funcionario y los
resultados efectivamente alcanzados. Las conclusiones con respecto a los resultados permiten identificar
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los puntos fuertes y los débiles del funcionario, así como las medidas necesarias para el próximo período.

Métodos mixtos

Es muy común que las organizaciones caracterizadas por la complejidad de sus cargos recurran a una
combinación de métodos en la composición de los modelos de Evaluación de Desempeño
EVALUACION DE 360°
La evaluación de 360 grados, también conocida como evaluación integral, es una herramienta cada día
más utilizada por las organizaciones modernas. Los principales usos que se dan a la evaluación de 360
grados son los siguientes:
 Medir el Desempeño del personal
 Medir las Competencias (conductas).
 Diseñar Programas de Desarrollo.

Como el nombre lo indica, la evaluación de 360 grados pretende dar a los empleados una perspectiva de
su desempeño lo más adecuada posible, al obtener aportes desde todos los ángulos: supervisores,
compañeros, subordinados, clientes internos, etc. Si bien en sus inicios esta herramienta sólo se aplicaba
para fines de desarrollo, actualmente está utilizándose para medir el desempeño, para medir
competencias, y otras aplicaciones administrativas (forma parte de la compensación