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Roam, Dan 
La clave es la servilleta : resolver problemas y vender 
ideas mediante dibujos / Dan Roam traductor Ana del Corral. -- 
Bogotá: Grupo Editorial Norma, 2009. 304p.; 18cm. 
Título original : The back of the napkin: solving problems 
and selling ideas with pictures. 
ISBN 978-958-45-2021-O 
1. Solución de conflictos 2. Pensamiento visual 
3. Administración - Pensamiento visual 4. Aptitud creadora en 
los negocios - Pensamiento visual 5. Imágenes 
(Psicología) 1. Corral, Ana del, tr. II. Tít. 
658.403 cd2led. 
A1218279 
CEP-Banco de la República-Biblioteca Luis Ángel Arango 
Título original: 
THE BACK OF THE NAPKIN 
Solving Pro blems and Selling Ideas with Pictures 
de Dan Roam 
Publicado por Penguin Group 
375 Hudson Street, New York, New York 10014, U.S.A. 
Copyright © 2008 por Dan Roam. 
Copyright © 2009 para Latinoamérica por Editorial Norma S. A. Avenida Eldorado No. 90-10, Bogotá, 
Colombia. 
www.librerianorma.com 
/ZMz29 
Reservados todos los derechos. 
Prohibida la reproducción total o parcial de este libro, por cualquier medio, sin permiso escrito de la Editorial. 
Impreso por Cargraphics S.A. 
Impreso en Colombia — Printed in Colombia 
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Julio, 2009 
Edición, Fabián Bonnett Vélez y Juan Sebastián Sabogal Jara 
Adaptación de cubierta, María Clara Salazar 
Ilustraciones, Dan Roam 
Diagramación, Andrea Rincón Granados 
Este libro se compuso en caracteres Times New Roman 
ISBN: 978-958-45-2021-O 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Para Isabelle. 
 
 
Percibiste la llegada de este libro mucho antes que yo, 
 
y acompañaste su desarrollo de todas las maneras. Eso si que es amor. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Contenido 
 
Primera parte: Introducciones…9 
A cualquier hora, cualquier persona, en cualquier lugar: Resolver problemas mediante 
dibujos 
Capítulo 1: Una manera totalmente nueva de ver los negocios …10 
Capítulo 2: ¿Cuáles problemas, cuáles dibujos y quién es “nosotros”? …18 
Capítulo 3: Una apuesta que no se puede perder: los cuatro pasos del 
pensamiento visual …34 
 
Segunda parte: Descubrir ideas…44 
Mirar lo mejor, ver mas claro, imaginar mas alla: 
Las herramientas y las reglas de un buen pensamiento visual 
Capítulo 4: No, gracias, sólo estaba mirando …45 
Capítulo 5: Las seis maneras de ver …66 
Capítulo 6: El scvin: una lección práctica en imaginación aplicada …86 
Capítulo 7: Marcos para mostrar …113 
 
Tercera parte: desarrollar ideas..127 
La maestria del pensamiento visual: poner a funcionar el pensamiento visual 
Capítulo 8: Mostrar y la maestría del pensamiento visual …128 
Capítulo 9: ¿Quiénes son nuestros clientes?...133 
Dibujos que resuelven un problema quién/que 
Capítulo 10: ¿Cuántas personas compran? Dibujos que resuelven un problema cuánto…143 
Capítulo 11: ¿Dónde está nuestro negocio?...153 
Dibujos que resuelven un problema dónde 
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Capítulo 12: ¿Cuándo podemos arreglar las cosas?...176 
Dibujos que resuelven un problema cuándo 
Capítulo 13: ¿Cómo hacemos para mejorar nuestro negocio?...192 
Dibujos que resuelven un problema cómo 
Capítulo 14: ¿Y para qué molestarnos?...199 
Dibujos que resuelven un problema por qué 
 
Cuarta parte: vender ideas…211 
Que empiece la funcion 
Capítulo 15: Todo lo que sé de negocios lo aprendí en la escuela elemental…212 
Capítulo 16: Trazar conclusiones…225 
 
 
Apendice A…230 
La ciencia del pensamiento visual 
 
Apendice B…237 
Recursos para pensadores visuales 
 
 
 
 
 
 
 
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Capitulo I 
Una manera totalmente nueva de ver los negocios 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Cuál se imagina usted que es en los negocios el problema más desafiante? ¿Es de carácter global y 
va en aumento o es pequeño y personal? ¿Es de carácter político, tecnológico o emocional? ¿Tiene 
que ver con el dinero, los procesos o las personas? ¿Se origina en el día a día a día operativo de su 
empresa, o flota por allá arriba en el éter conceptual? ¿Conoce bien el problema que ve o es un 
problema que nunca antes había tenido en cuenta? 
Apuesto a que se le ocurre un problema que contenga todos esos criterios. Sé que a mí sí se me 
ocurre: he administrado negocios en San Francisco, Moscú, Zurich y Nueva York, y por tanto he 
manejado problemas en todo el espectro — y he visto a mis colegas, jefes, empleados y clientes 
manejar otros tantos. Es cierto: El meollo de un negocio es el arte de resolver problemas. 
¿Y qué pasaría si hubiera una manera más rápida de mirar los problemas, de entenderlos más por 
intuición y enfrentarlos con mayor seguridad, y de comunicar más ágilmente lo que descubrimos? 
¿Qué pasaría si existiera un modo de hacer más eficiente y eficaz la solución de problemas 
empresariales y además —aunque me cueste un poco decirlo— quizás ese modo fuera incluso más 
divertido? Lo hay. Se llama pensamiento visual y es el tema de este libro: resolver problemas 
mediante dibujos. 
Aquí está mi ascensor: 
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El pensamiento visual signflca aprovechar la capacidad innata de ver —tanto con los ojos como con 
el ojo de la mente— para poder descubrir ideas que de otro modo serían invisibles, desarrollarlas 
rápida e intuitivamente y luego compartirlas con otras personas de una manera que ellas puedan 
“captar” de manera simple. 
Es eso. Bienvenido a una manera totalmente nueva de ver los negocios. 
¨No soy una persona visual¨ 
Antes de presentar un vistazo general de este libro, permítame empezar por exponer la idea más 
importante: Solucionar problemas mediante dibujos no depende en absoluto de la formación o el 
talento artísticos. Tal cual: nada. Pongo énfasis en ello porque cada vez que se me invita a ayudar 
a una empresa a resolver un problema mediante dibujos o a hablarles a un grupo de ejecutivos 
sobre el pensamiento visual, siempre hay una persona que dice: “Espere. Eso no me sirve a mí — 
yo no soy una persona visual”, a lo cual yo respondo: “Bien, lo comprendo, pero voy a decirlo de 
esta forma: Si usted fue capaz de entrar en este recinto esta mañana sin caerse, le garantizo que 
es una persona lo suficientemente visual para comprender todas las cosas de las que vamos a 
hablar y para sacarles provecho”. 
De hecho (por muchas razones que exploraremos a lo largo de este libro), las personas que 
empiezan por decir: “No soy bueno para dibujar, pero...” casi siempre terminan creando algunos de 
los dibujos más intuitivos. Así que si no está muy convencido de sus habilidades como dibujante, 
por favor no abandone todavía este libro. Más bien, vaya directamente a la página 22 — si es capaz 
de dibujar el cuadro, la flecha y la figura de palitos que hay allí, este libro es para usted. 
 
El pensamiento visual en cuatro lecciones 
Este libro funciona así: está dividido en cuatro partes — esta introducción y después una parte 
sobre descubrir ideas, otra sobre desarrollar ideas y otra sobre vender ideas, siempre mediante el 
uso de los ojos, el ojo de la mente, las manos, un lápiz y un trozo de papel. (Los tableros blancos 
para marcador también sirven). 
En esta introducción, definiremos a cuáles problemas nos referimos (todos), de cuáles dibujos 
estamos hablando (muy simples todos ellos) y quién puede hacer lo que se propone (todo el 
mundo). Luego hablaremos sobre cómo todos lo podemos hacer —aunque nuestras habilidades 
visuales innatas varían— y revisaremos incluso una lista breve de verificación que nos ayude a 
entender mejor qué tipo de pensadores visuales somos. Luego, hablaremos sobre lo simpleque es 
realmente el proceso de pensar visualmente y acerca del hecho de que ya sabemos dar cada uno 
de los pasos. 
En la segunda parte, Descubrir Ideas, daremos un vistazo a los fundamentos del pensamiento 
visual diestro: aprender a mirar mejor, a ver con mayor nitidez y a imaginar más adelante. Luego 
nos familiarizaremos con el equipo básico de herramientas para el pensamiento visual: el SCVID 
(que obliga al cerebro a actuar de manera visual, queramos o no), el marco <6><6> (que nos 
sirve para trazar el mapa que muestra lo que hemos visto y el rumbo hacia lo que queremos 
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mostrar) y luego el Códice del Pensamiento Visual (una hoja con las claves para empezar cualquier 
dibujo posible). 
En la tercera parte, tomaremos una página de un programa típico de Maestría en Administración de 
Empresas para analizar paso a paso un caso de estudio empresarial — y sobre esa página 
dibujaremos. Al terminar, habremos hecho una prueba práctica de los seis marcos fundamentales 
de dibujos para solucionar problemas — y por el camino habremos salvado un negocio. 
Por último, llegaremos a la última parte, Vender Ideas, donde reuniremos todo para crear y 
presentar un plan de ventas sin computadores, sin programas, sin proyector y sin fotocopias en 
color — solo nosotros, nuestro cliente, un gran tablero blanco y muchas ideas bien enfocadas. 
 
De donde viene todo esto: El desayuno ingles (tambien conocido 
por : Como el pensamiento visual salvo mi beicom). 
Cuando hace un momento le pedí que tratara de pensar en el problema empresarial más desafiante 
posible, yo mismo estaba pensando en cierto desafio al que me enfrenté hace varios años, un 
incidente que me llevó a empezar a pensar en detalle acerca de todas las cosas que encontrará en 
este libro. 
Tal vez usted haya estado en una situación semejante: que le pidan en el último momento que 
reemplace a un colega que por alguna razón no puede cumplir un compromiso, y usted dice que sí, 
apenas para darse cuenta de que acaba de empezar la peor pesadilla. En el caso que nos 
concierne, mi colega tuvo que ausentarse debido a una emergencia de salud y me imploré que lo 
reemplazara y diera una charla que él tenía que dar al día siguiente. Dije que sí, y luego me enteré 
de que la conferencia era en Sheffield, Inglaterra (estábamos en Nueva York) ante un público 
conformado por expertos en educación que habían sido nombrados por Tony Blair, entonces Primer 
Ministro recién posesionado de Gran Bretaña. Mi colega no especificó el tema de la charla —algo 
sobre Internet— o dónde tenía escondido el material (si es que lo había). 
Así que la mañana siguiente me encontré en un tren que partía de la estación londinense de St. 
Pancras hacia Sheffield, con la somnolencia asociada a un vuelo transatlántico, rodeado de un 
grupo de colegas británicos a quienes nunca antes había visto, todos los cuales me daban 
efusivamente las gracias por venir a “velar por el punto de vista de las ventas”. ¿Velar por el punto 
de vista de las ventas? Ni siquiera sabía qué hora era. 
Sin embargo hice un descubrimiento maravilloso: el desayuno inglés en British Rail. Mientras el tren 
atravesaba a toda velocidad la región de las Midlands, varios meseros de chaqueta blanca nos 
servían un festín: huevos revueltos, huevos escalfados, papas al vapor, papas fritas, tortillas de 
papa rayada, morcilla, salchicha blanca, salchicha asada, salsa blanca y Tabasco; pan tostado, 
panecillos, pan de centeno, postre de arroz; café, té, leche, jugo de naranja, jugo de albaricoque y 
agua helada. Fue una revelación. 
 
Andrea Gómez
Andrea Gómez
Andrea Gómez
Andrea Gómez
Andrea Gómez
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Cuando terminé de desayunar, empecé a sentir que formaba de nuevo parte del género humano. 
entonces cuando Freddie (el líder del grupo de británicos) me pidió que le mostrara mi presentai en 
PowerPoint. Espere — ¿mi presentación en PowerPoint?... pero si yo no tenía una presenta le 
expliqué; ni siquiera estaba seguro de cuál era el tema sobre el que debía hablar. “Ah?... el papel 
que desempeña Internet en la educación en los Estados Unidos — me dijo Freddie mientras que 
una expresión de pánico cruzaba por su rostro. ¿Usted sí sabe algo sobre el tema, “, dijo 
implorante. 
“La verdad.., no”, respondí, dándome la vuelta para mirar por la ventana y considerar la mejor de 
saltar del tren. Entonces, otra idea empezó a tomar resolución en el ojo de mi mente, así que 
saqué un bolígrafo del bolsillo de mi saco y tomé de la mesa un cerro de servilletas. 
 
“No sé mucho específicamente sobre sitios educativos en Internet, pero sí sé mucho sobre la 
creación de sitios en Red orientados hacia las comunicaciones —dije, con el bolígrafo listo sobre la 
servilleta—. ¿Le puedo mostrar algo que a sus expertos en educación les puede resultar 
interesante? Tengo una idea” 
Antes de que Freddie pudiera responderme, ya mi bolígrafo se movía. Y esto fue lo que dibujé:un 
círculo con la palabra “marca” en el centro. 
 
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“Verás, Freddie — le dije. Hoy en día muchas personas están muy confundidas sobre cómo crear un 
sitio útil en la Red — y me imagino que lo mismo le ocurre a nuestro público de hoy. Sin embargo, 
según mi análisis, sólo hay tres cosas por las cuales nos debemos preocupar. La primera es la 
marca en sí misma. Las otras dos son contenido y función — dibujé otros dos círculos y los rotulé 
apropiadamente y luego continué. Si podemos determinar qué poner en esos tres círculos, 
entonces 
 
podemos construir cualquier sitio en la Red para atender a cualquier público, incluyendo a los 
educadores que usted tiene. 
“El asunto es cómo saber qué deben contener estos tres círculos. La respuesta es esta — dibujé 
una carita feliz al lado de cada círculo y escribí una frase corta para cada una. Lo que la gente 
quiere HACER (o lo que queremos que hagan) determina la función; lo que las personas quieren 
SABER (o lo que nosotros queremos que sepan) determina el contenido; y lo que queremos que 
RECUERDEN determina la marca. 
 
“Podemos determinar estas cosas mediante la visión empresarial de nuestro cliente, estudios de 
mercado e investigación educativa básica. No tenemos que contar con todas las respuestas hoy; lo 
clave de este dibujo es que nos da un buen punto de comienzo para saber quién y qué debemos 
estar : buscando”. 
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Luego dibujé otras tres caritas felices y escribí las respectivas leyendas, y esta vez conecté los tres 
círculos. “Si nuestra investigación nos indica qué poner en esos tres círculos, entonces será nuestro 
propio equipo asignado al sitio en la Red quien lo creará. Nuestros ingenieros construyen los 
componentes funcionales; nuestros redactores definen, escriben y editan el contenido; y nuestros 
diseñadores crean una experiencia memorable. 
 
“Qué le parece, Freddie? ¿Podré enganchar a mi audiencia con algo así?” Mi servilleta distaba 
mucho de ser bella, pero me pareció clara, completa y comprensible — y por simple que fiera, me 
daba cerca de una docena de puntos de comienzo sobre los cuales hablar en detalle en relación 
casi con todos los aspectos de la creación de un sitio útil en la Red. 
Freddie me arrebató de las manos la servilleta. “Brillante! ¡Eso no es una parte de nuestra 
presentación, es todo! Piense a quién le estamos hablando — explicó Freddie. Nuestro público está 
compuesto de burócratas del gobierno con un alto nivel educativo, y para todos Internet es asunto 
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nuevo. Se va a invertir una buena cantidad de dinero público en su proyecto educativo en línea, y 
sus cabezas están en juego. Su mayor preocupación es que haya una marco sólido bajo sus pies 
que les de confianza y les permita avanzar. Su servilleta provee la estructura que están buscando. 
Es perfecto —Freddie se echó hacia atrás y me miró—, ¿pero sí cree que logrará hablar sobre esto 
durante cuarenta y cinco minutos?” 
 “Pronto lo sabremos”, le respondí.Resulta ser que en la Universidad de Sheffield los salones para conferencias tienen las pizarras más 
grandes que he visto. Así que dibujé paso a paso la servilleta ante un público de 50 expertos y 
analicé con ellos los dibujos, como había hecho con Freddie durante el desayuno. No solo 
debatimos el tema por 45 minutos; disfrutaron tanto el proceso que terminamos hablando durante 
casi dos horas. El equipo de Freddie se ganó el contrato, y así empezó el proyecto de mayor 
duración de la oficina de Londres. 
¿Y yo? Compartir esta simple servilleta en ese pomposo recinto universitario fue mi momento de 
revelación sobre el poder de los dibujos. Pensé en todos los problemas que ese sencillo esquema 
dibujado en una servilleta había ayudado a resolver: en primer lugar, por el simple hecho de 
dibujarlo yo había aclarado en mi propia mente una idea anteriormente difusa. En segundo lugar, 
logré crear el dibujo prácticamente al instante, sin tener que valerme de apoyos tecnológicos más 
allá de un papel y un bolígrafo. En tercer lugar, pude compartir el dibujo de una manera abierta 
que motivó al público a hacer observaciones y que inspiró un debate. Finalmente, hablar 
directamente a partir del dibujo significó que me pude concentrar en cualquier tema sin tener que 
depender de una nota, un esquema de puntos principales o un libreto escrito. 
La lección me quedó clara. Podemos utilizar la simplicidad y la inmediatez de los dibujos para 
descubrir y aclarar nuestras propias ideas, para utilizar esos mismos dibujos para aclararles 
nuestras ideas a otras personas y para ayudarles a descubrir cosas nuevas, por sí mismos, durante 
la marcha. 
Después del éxito revelador de ese desayuno inglés, regresé a casa inspirado para aprender todo lo 
posible sobre el uso de dibujos como parte de un enfoque hacia la solución de problemas. De 
regreso a Nueva York, concentré mi atención en ver hasta dónde podía sacarle provecho al uso de 
las imágenes para descubrir, desarrollar y compartir ideas relacionadas con los negocios. Leí todo lo 
que pude encontrar sobre la visualización en los negocios, asistí a talleres dirigidos por gurús en el 
tema de visualizar información y busqué y recopilé todas las explicaciones visuales que encontré en 
los medios especializados en negocios. 
Dos cosas me sorprendieron. En primer lugar, quedé sacudido al darme cuenta cuán escaso era el 
material disponible sobre el asunto del pensamiento visual como enfoque para solucionar 
problemas —y al constatar qué poco se ofrecía en cuanto a indicaciones prácticas para el mundo 
cotidiano de los negocios— y en segundo lugar, lo que inicialmente parecían ser una serie de 
materiales locamente diversos, en realidad encubrían una serie pequeña de temas comunes. Este 
último punto me resultó especialmente atractivo. Si el pensamiento visual se podía dividir de 
manera útil en una serie de herramientas comunes, quizá se podría convertir en una manera 
reconocida de enfocar toda clase de retos empresariales, desde el descubrimiento de ideas hasta el 
desarrollo del concepto, las comunicaciones y las ventas. 
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También me di cuenta de que la mejor manera de someter a prueba estas herramientas comunes 
era ponerlas en práctica en trabajos de consultoría y ventas en el mundo real de los negocios. Así 
que desde ese momento en adelante decidí que siempre que en el transcurso de mi trabajo pudiera 
utilizar un dibujo, lo haría. El resto de este libro cuenta lo que ocurrió después. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Capitulo 2 
Cuales problemas, cuales dibujos y quien es ¨nosotros¨? 
 
 
 
 
 
 
 
 
LO que espero que usted encuentre en este libro 
 
Al comienzo del 2008, sólo en un lapso de diez semanas, trabajé en cuatro empresas distintas —
Google, eBay, Wells Fargo y Peet’s Coifee and Tea— para ayudarles a enfrentar cuatro desafios 
empresariales de naturaleza muy diversa: definir una estrategia de negocios, implementar un 
nuevo producto, diseñar una plataforma tecnológica y lanzar una nueva iniciativa de ventas. En 
apariencia no había nada en común entre las cuatro empresas y sus respectivos problemas: 
búsqueda, ventas, banca y preparación de bebidas. En circunstancias normales se requeriría un 
enfoque diferente para solucionar cada uno de los problemas. 
Sin embargo, debajo de la superficie todos tenían algo en común: los problemas eran dificiles de 
ver y sus soluciones prácticamente invisibles. Ahí es donde entra a escena el pensamiento visual: 
cualquier problema se puede ver más claramente mediante un dibujo, y a partir de las mismas 
herramientas y reglas se puede crear cualquier dibujo. 
He aquí lo que espero que encuentre en este libro: nuevas maneras de abordar los problemas y de 
ver las soluciones. Aspiro a que pueda leer este libro en unas seis horas y que después, al día 
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siguiente, esté en capacidad de entrar en el salón de conferencias, al auditorio o al cubículo y 
empezar de una vez a solucionar problemas mediante dibujos. 
¿Problemas ? ¿Cuáles problemas ? 
Hasta el día de hoy, cuando me oigo decir: “Podemos solucionar problemas mediante dibujos”, se 
me vienen inmediatamente a la mente tres preguntas: en primer lugar, ¿cuáles problemas?; en 
segundo, ¿cuáles dibujos?; y en tercer lugar, ¿quién es “nosotros”? 
Empecemos por los problemas. ¿Qué clase de problemas se pueden resolver mediante dibujos? La 
respuesta es: casi todos. Los dibujos sirven para representar conceptos complejos y resumir una 
vasta serie de trozos de información de una forma fácil de ver y de entender; por tanto, son útiles 
para aclarar y resolver problemas de todo tipo: asuntos de negocios, puntos muertos en debates 
políticos, complej ida- des técnicas, dilemas organizacionales, conflictos en la programación e 
incluso desaflos personales. 
Soy una persona de negocios y en consecuencia trabajo con otras personas que están en el mundo 
empresarial; los problemas en los que me concentro casi siempre se relacionan con los negocios: 
lograr que un equipo de personas entienda cómo funciona un sistema y dónde encajan dentro de 
ese sistema, ayudarle a una persona encargada de tomar una decisión a aclarar sus ideas y a 
mejorar la manera como comunica sus ideas a los demás, entender un mercado y el impacto 
potencial que las modificaciones hechas a un producto puedan tener sobre este. 
Debido a que estos problemas por lo general se relacionan con una gran cantidad de dinero y 
tienen impacto sobre el trabajo de tantas personas —y debido a que entender sus matices críticos 
casi siempre requiere años de estudio y de experiencia— es fácil llegar a pensar que estos 
problemas son exclusivos del mundo de los negocios, pero no es así. Para efectos de introducir el 
pensamiento visual, es mucho más esclarecedor considerar estos problemas como representativos 
de una serie de desafios más generales y comunes, y que enfrentamos todos los días, tanto en los 
negocios como en la vida. 
Si miro el panorama más amplio, agrupo casi todos los problemas en la serie siguiente de 
categorías básicas (y conocidas). 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Alo largo de los años, he visto o he creado dibujos que contribuyeron a la solución de problemas en 
las seis categorías. De hecho, debido a que este modelo simple de seis componentes cubre 
prácticamente todos los problemas que recuerdo haber abordado, lo encontraremos una y otra vez 
a lo largo de este libro. Hace un tiempo, al comienzo de mi ímpetu hacia la solución visual de los 
problemas, desarrollé incluso un mantra: “A cualquier problema le sirve un dibujo”; lo decía con 
tanta frecuencia que enloquecía a mis colegas, especialmente cuando se trataba de problemas 
como el siguiente. 
 
 
 
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EJEMPLO DE PROBLEMA NUMERO UNO: 
DANIELA Y LA SOBRECARGA DE INFORMACION 
Un día, hace un par de años después de mi viaje a Londres,nuestra empresa consultora recibió la 
llamada de una dienta potencial. Quien llamaba —pongámosle por nombre Daniela *— era la 
vicepresidenta de comunicaciones de una importante casa editorial y atravesaba una crisis de 
identidad. Su empresa, un conglomerado que movía negocios por valor de 10 000 millones de 
dólares al año, proporcionaba información de negocios a profesionales en todo el mundo y acababa 
de recibir unas calificaciones asustadoramente bajas en una encuesta del sector industrial. El 
asunto no era que los profesionales encuestados tuvieran una mala imagen de la empresa. El 
problema era que a pesar del tamaño de la empresa, nadie había oído hablar de ella. 
La dificultad no era sólo de percepción; la falta de reconocimiento representaba un problema 
financiero muy grande. La empresa tenía planes de empezar a cotizar en la bolsa de Nueva York en 
un par de años y si nadie sabía quién era, nadie compraría sus acciones. Lo que Daniela necesitaba 
era una manera de incrementar el reconocimiento del nombre de la empresa entre los 
inversionistas y tenía que pensarlo de manera estratégica. Si se disponía a gastar millones de 
dólares en la promoción de la marca de la empresa, más le valdría contar con un plan 
absolutamente sólido que la respaldara y una visión perfectamente nítida del futuro. Aunque el 
cuándo estaba bien definido (dos años), el dónde, identificado (los Estados Unidos, especialmente 
Nueva York), y el por qué, claro (incrementar presencia en la mente de los inversionistas), a 
Daniela todavía le faltaba responder las preguntas elacionadas con quién, qué y cómo. 
Para poder comprender mejor lo que los inversionistas y los clientes sabían sobre su empresa y la 
competencia, Daniela contrató una compañía especializada en encuestas de marca para que 
averinara lo anterior en todo el mundo. 
Durante un lapso de .tres meses, la compañía encuestadora completó entrevistas personales con 
de personas encargadas de la toma de decisiones en diversos negocios y habló por teléfono con 
otros tantos. Fue una labor de gran envergadura y altos costos y, como se esperaba, produjo una 
gran cantidad de información. 
El problema era que había entregado demasiada información, y era esa la razón por la cual Daniela 
nos buscaba. Su meta no era sabérselas todas sobre el negocio editorial; era conocer las cosas 
 
 
 
 
 
* Todos los personajes, las empresas y los proyectos de este libro son reales, pero cambié casi todos los nombres 
personales. 
 
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indicadas para ayudarle a definir su plan y su visión. Al final, lo que más quería Daniela era que le 
ayudáramos a ver qué era lo que los datos realmente mostraban. 
Daniela nos envió por correo electrónico todos los documentos relacionados con la encuesta de 
marca. Había docenas, cada uno más denso y más detallado que el anterior. Incluso un archivo que 
se llamaba “Resumen ejecutivo” tenía una extensión de 60 páginas, y estaba repleto de 
información, más de la que realmente podíamos analizar en las dos semanas que nos había dado 
Daniela. El ejemplo de la página anterior es apenas una de las secciones de uno de los documentos 
que nos envió Daniela. 
Los cuadros consistían en un verdadero festival de viñetas y de gráficos de barras. Al principio, 
pasamos un buen tiempo dedicados a la tarea de dilucidar qué era lo más importante al tiempo que 
procurábamos aseguramos de no pasar por alto ningún detalle pequeño pero fundamental. 
Aprendíamos mucho pero nos estábamos ahogando en los detalles a costa de la visión panorámica. 
Lo triste era que había una gran cantidad de información valiosísima y esclarecedora, pero estaba 
muy enterrada y tan dispersa que nadie lograba encontrarla. 
Así que dividimos todo lo posible en una o más de las seis “categorías de problemas” y luego 
escudriñamos con cuidado y sobre el papel hicimos un mapa de lo que encontramos: 
1. El quién/qué: La lista de competidores, las industrias que atendían y los productos que 
ofrecían. 
2. El cuánto: El tamaño de cada competidor con base en los ingresos totales y en el ingreso por 
industria. 
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3. El cuándo: Los dos años para los cuales teníamos buena información de ventas y de ingresos 
4. El dónde: las industrias a las que atendía cada uno de los competidores. 
Luego además de todo lo anterior, trazarnos: 
5. El cómo: ¿De qué modo la información derivada de las encuestas de marca (el reconocimiento 
de marca) trazaba el mapa de todos estos factores? 
Lo que surgió fue un solo dibujo que resumía toda la información, y que mostraba el descubriito 
más importante de todos: 
6. El por qué: Al mirar el cuadro, por fin Daniela se dio cuenta de por qué su empresa era 
desconocida entre sus clientes y por qué era posible efectuar un cambio positivo. 
Este es el dibujo que surgió. 
 
 
En esta imagen estaba resumida toda la información que se nos había presentado en cientos de 
paginas. Hay que admitir que no se trata de un gráfico que se pueda “comprender” en el instante 
en que e mira, pero tampoco es necesario que sea así. En su carácter de resumen visual ejecutivo 
de cientos de datos, la idea era acompañarlo con una explicación de pocos minutos (y en el último 
capítulo de este libro hablaremos sobre por qué eso es algo bueno). En comparación con el muro 
impenetrable de los datos de encuestas, este dibujo fue muy útil para Daniela, como resumen de 
lo que había descuen su análisis global y además como introducción al asunto del destino al cual 
quería dirigir la marca. 
Cuando Daniela le presentó el gráfico al director ejecutivo de su empresa, él dedicó media hora a 
discutir lo que veía y luego le pidió que le hiciera una copia enmarcada para ponerla sobre la pared 
detrás de su escritorio y así compartir la información con cualquiera que le preguntara sobre la 
posición de mercado presente y futura de la empresa. Dos años después, la empresa ingresó 
exitosamente al mercado accionario de Nueva York y hasta el día de hoy ese gráfico cuelga en la 
oficina del director ejecutivo. 
 
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¿ DIBUJOS ? ¿Cuáles DIBUJOS? 
Antes de seguir adelante, quiero indicar otras dos cosas sobre el gráfico de Daniela. En primer 
lugar, fue hecho por computador con un programa costoso. Se nota porque todas las líneas son 
rectas, tiene muchos niveles precisos de distintas tramas de grises, las formas son 
matemáticamente perfectas y la tipografia limpia y legible. En segundo lugar es el único gráfico en 
este libro que fue hecho por comiputador. Me gusta mostrar este gráfico primero porque ilustra lo 
que se puede crear una vez que han dominado los aspectos básicos del pensamiento visual. Sin 
embargo, ahora que ya lo vimos, gustaría que lo olvidara. He aquí el por qué: los elementos 
básicos del pensamiento visual no tiene nada que ver con la creación de gráficos en el computador. 
El pensamiento visual consiste en aprenda a pensar con nuestros ojos, y no requiere 
absolutamente ningún tipo de tecnología avanzada. 
Sólo necesitaremos tres herramientas para adquirir gran destreza para solucionar problemas i 
mediante dibujos: los ojos, el ojo de la mente y algo de coordinación entre el ojo y la mano. A 
estas denomino las herramientas “intrínsecas” del pensamiento visual. 
 
Sólo con ellas ya tenemos todo lo que necesitamos para empezar. Ciertos accesorios también nos 
servirán. 
 
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#J!
!
La razón por la cual no necesitaremos programas de computador o programas sofisticados para 
graficar información es que cada uno de los dibujos que nos disponemos a hacer estará compuesto 
de unos pocos elementos simples, todos los cuales ya deberíamos ser capaces de poner sobre el 
papel. Si usted puede garabatear los siguientes (aunque el resultado le parezca feo), puede estar 
tranquilo pues su habilidad como pensador visual crecerá. 
 
 
A lo largo de este libro, veremos y crearemos dibujos muy variados como gráficos, diagramas, 
esquemas, diagramasde flujo, tablas, mapas, gráficas x-y, modelos de concepto, modelos en red y 
todo tipo de ayudas visuales, y ninguno de ellos requerirá nada adicional a esos elementos. 
A modo de ejercicio sencillo de calentamiento, ármese de lápiz y papel y ensaye a dibujar los 
elementos básicos. 
 
 
 
Si usted ya ha utilizado un programa de computador para presentaciones (PowerPoint, Keynote, 
Star Office o cualquier otro), quizás identifique los elementos mencionados como parte de la paleta 
!
#K!
!
de herramientas de dibujo. Existe una razón por la cual aparecen con tanta frecuencia: estas pocas 
formas son el alfabeto central del pensamiento visual. Así como los lenguajes escritos utilizan un 
número limitado de símbolos para representar miles de sonidos y de palabras, combinar estos 
símbolos puede crear millones de dibujos poderosos. 
Eche un vistazo al siguiente resumen de los dibujos que aparecen en este libro y pruebe a ver si 
logra encontrar estas formas básicas en todos ellos. Aunque cada uno de los dibujos cuenta una 
historia diferente, todos están hechos de los mismos elementos. Cuando se sienta a gusto haciendo 
un boceto de lo anterior, puede dibujar cualquiera de los que encontrará en la página siguiente. 
 
 
 
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#L!
!
LA MANO ES MAS PODEROSA QUE EL RATON 
Independientemente de los nombres que decidamos ponerles, (y a todos les pondremos nombres), 
estos son los tipos de dibujos sobre los que trata este libro. Todos se pueden dibujar a mano y es 
importante, en especial al comienzo, que sí aprendamos a dibujarlos a mano. En parte es un asunto 
de confianza visual. Cuanto más podamos apoyamos en nuestras tres herramientas “intrínsecas” 
del pensamiento visual (los ojos, el ojo de la mente, la coordinación ojo-mano), más descubriremos 
sobre nuestras capacidades innatas para pensar visualmente. 
Apoyamos en las herramientas “intrínsecas” de cada uno arrojará beneficios también en el 
momento de compartir los dibujos con otras personas: 
1. A las personas les gusta ver los dibujos de los demás. Prácticamente en todas las 
presentaciones, el público responde mejor a las imágenes dibujadas a mano (por burdas que sean) 
que a los gráficos muy pulidos. La espontaneidad y naturalidad de los dibujos hechos a mano los 
hace menos intimidantes y más atractivos — y nada aclara más una imagen (ni siquiera una 
imagen compleja) que ver cómo es dibujada paso a paso. 
2. Las imágenes esbozadas a mano se pueden crear con rapidez y cambiar con facilidad. 
Como veremos, el pensamiento que se hace mediante dibujos es fluido y el proceso visual de 
prueba ocurre todo el tiempo. Es infrecuente que al final un dibujo sea idéntico a lo que se concibió 
al comienzo, así que es importante poderlo repasar y modificar. 
3. Los computadores hacen que sea demasiado fácil dibujar lo que no es. Buena parte de 
los programas que se utilizan para crear dibujos vienen con ciertas funciones incluidas para hacer 
gráficos. Eso está perfecto, si suponemos que sabemos qué clase de dibujo es el mejor para ilustrar 
un punto... una suposición que casi siempre es incorrecta. 
La razón más importante para apoyarse en las herramientas “intrínsecas” es que, al final, el 
pensamiento visual no tiene que ver con cuán pulidas sean nuestras presentaciones, sino con qué 
tan cómodos nos sintamos de pensar con los ojos. 
 
 
LAPIZ NEGRO, RESALTADOR AMARILLO, LAPIZ ROJO: Quien es 
¨nosotros¨? 
Siempre que le digo a la gente que yo ayudo a solucionar problemas empresariales mediante 
dibujos, la reacción es una de tres. Dicen: “Qué bien! ¿Me podría mostrar cómo se hace?”, o: 
“Suena interesante... pero ¿sí funciona realmente?”, u: “Olvídelo. No soy una persona visual” 
 
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#M!
!
 
El primer grupo está conformado por el tipo de personas “Pásenme el lápiz”. Mi encuesta poco 
científica, hecha a partir de las reuniones empresariales a las que he asistido, indica que estas per 
sonas representan por lo general alrededor de una cuarta parte de los presentes. Las denomino 
personas de lápiz negro porque no parecen dudar y desde el primer momento garabatean con 
decisión sobre el papel en blanco. Se presentan como conversos instantáneos al poder del dibujo 
como herramienta para resolver problemas y no muestran mucha preocupación por sus habilidades 
para dibujar independientemente de cuán primitivas resulten sus ilustraciones. Estas personas 
aprovechan sin pensarlo la oportunidad de acercarse al tablero para dibujar las imágenes que 
describen lo que están pensando. Les gusta identificar metáforas y analogías visuales de sus ideas 
y se muestran muy seguros al dibujar imágenes simples, tanto para resumir sus ideas como para 
luego analizarlas. 
El segundo grupo se caracteriza por “No sé dibujar, pero...”, y también es conocido como el de las 
personas del resaltador amarillo, porque estas suelen ser muy hábiles para identificar los aspectos 
más importantes o interesantes de lo que otra persona dibujó. Este grupo conforma por lo general 
la mitad de la población que asiste a reuniones. Son aquellas personas que se sienten a gusto con 
que otra dibuje en el tablero —y al cabo de unos minutos empiezan a hacer comentarios que 
aportan claridad— pero que necesitan que se les presione con suavidad para ponerse de pie y 
acercarse al tablero para agregarle elementos al dibujo. Una vez que están ante el tablero, 
sostienen el marcador en la mano con ademán dudoso y siempre empiezan diciendo, “No sé 
dibujar, pero...” y luego proceden a crear obras de arte conceptuales. Estas personas tienden a ser 
más verbales, generalmente incorporan más palabras y rótulos en sus bocetos y es más probable 
que hagan comparaciones con ideas que requieren apoyo de descripciones verbales. 
El último grupo es el que denomino: “No soy visual” o las personas del lápiz rojo. Representan el 
último cuarto de la población que asiste a reuniones; estas personas son las que menos cómodas 
se sienten con el uso de dibujos en un contexto empresarial.., al menos al comienzo. Tienden a 
permanecer calladas mientras que otros dibujan animadamente, y cuando se logra motivarlas para 
que comuniquen sus observaciones, la mayoría por lo general primero sugiere una corrección 
!
#N!
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menor de algo que ya está en el dibujo. Sin embargo, casi siempre es un disfraz porque suele 
ocurrir que las personas del lápiz rojo comprenden más en detalle el problema en cuestión — sólo 
necesitan que se les motive para compartir sus ideas con los demás. Las personas del lápiz rojo se 
consideran a sí mismas de orientación cuantitativa —casi matemática— pero una vez motivadas 
dan explicaciones profundas en tono convincente; pero ojo: cuando se han plasmado en el tablero 
muchas imágenes e ideas, las personas del lápiz rojo finalmente respiran hondo, toman el 
marcador, no sin cierta renuencia, y pasan al tablero... para volver a dibujarlo todo, y con 
frecuencia producir la ilustración más clara de todas. 
Una nota interesante sobre estos tres grupos es que no guardan correlación con la edad, la 
educación, la formación, la función laboral o el título. Trabajé con un director ejecutivo en una 
empresa consultora global que dibuja todo en hojas de papel tamaño tabloide y de este modo 
analiza los problemas y comparte sus ideas con el equipo. También trabajé con otro director 
ejecutivo que se cuenta entre los conferencistas más carismáticos y espontáneos que he conocido, 
pero quien tiembla ante la idea de acercarse a un tablero. Uno de mis colaboradores más 
frecuentes es un médico formado en Johns Hopkins que es capaz de crear unas descripciones 
visuales milagrosas, incluso de conceptos complejos; y he trabajado con ingenieros de sistemas de 
la línea más ortodoxa y que sin embargo no ven la hora de empezar a dibujar. 
¿De qué color es su lápiz? 
Antes de continuar, tomemos un momento para ver si podemos identificar qué color prefiere usted. 
A medida que se imagina participando enuna reunión de negocios o resolviendo un problema en 
grupo, ¿a cuál de estos tres grupos de color pertenece usted? ¿Cambia su enfoque según el tipo de 
problema que se esté analizando o según las personas que lo rodean o según si está trabajando en 
grupo o solo? 
AUTO EVALUACIÓN PARA DETERMiNAR “EL COLOR DE SU LÁPIZ” 
Seleccione a continuación la respuesta (una sola) que mejor responda en cada una de las 
situaciones: 
Cuando participo en una lluvia de ideas en un salón de conferencias que tiene un gran tablero 
acrílico blanco, quiero: 
1 Acercarme al tablero, tomar el marcador y empezar a dibujar círculos y cuadros. 
2 Tratar de descifrar lo que ya está escrito en el tablero. 
3 ir al tablero y empezar a hacer listas por categorías. 
4 Aclarar un poco lo que ya está allí. 
5 “Olvídense del tablero. ¡Manos a la obra, muchachos y muchachas, tenemos mucho trabajo 
pendiente!” 
6 Detesto las lluvias de ideas. 
 
!
HO!
!
Cuando una persona me entrega una hoja de cálculo muy compleja y de varias páginas, primero: 
1. Me congelo y la dejo a un lado, abrigando la esperanza de que desaparezca. 
2. Paso las páginas y ojeo sin rumbo específico los números para ver si algo interesante salta a la 
vista — cualquier cosa que sea. 
3. Leo las líneas superiores de las columnas o bajo por cada columna en orden, con el fin de 
identificar categorías. 
4. Selecciono una fila y una columna al azar y las sigo hasta la celda de los datos, luego busco 
resultados semejantes (o diferentes) en otras celdas. 
5. Busco los valores más grandes o los inferiores y después les hago seguimiento para identia ficar 
a qué categoría pertenecen. 
6. Hojeo las distintas páginas y me concentro en las pautas más importantes que identifiqué de 
inmediato. 
Cuando alguien me pasa un lápiz y me pide que dibuje una determinada idea, yo: 
1. Pido más lápices, preferiblemente al menos en tres colores distintos. 
2. Simplemente empiezo a dibujar y miro a ver qué surge. 
3. Digo: “No sé dibujar pero...” y luego dibujo una horrenda figura de palitos. 
4. Empiezo por escribir unas cuantas palabras y después las encierro en cuadros. 
5. Dejo el lápiz sobre la mesa y empiezo a hablar. 
6. Digo: “No, gracias, no sé dibujar” y dejo las cosas así. 
Cuando regreso después de una conferencia importante y me encuentro con un colega en el bar 
del aeropuerto, y él me pide que le explique en mayor detalle lo que hace mi empresa, yo: 
1Tomo una servilleta y le pido un bolígrafo a la persona que atiende el bar. 
2. Tomo tres sobres de edulcorante sin calorías, los reparto sobre el bar y le digo: “A ver, digamos 
que este soy yo...”. 
3. Saco una página de mi PowerPoint —una página realmente buena— y empiezo a describirla. 
4. Explico que “hacemos tres cosas...” 
5. Invito a otra tanda porque la charla se va a prolongar. 
6. Digo que es demasiado complicado para explicarlo bien, pero le hago a él la misma pregunta. 
Cuando veo una calcomanía en un automóvil que dice: VISUALICE LA PAZ MUNDIAL, yo: 
1. Trato de imaginar cómo se vería la paz mundial. 
!
H"!
!
2. Me imagino los anteojos de John Lennon. 
3. Me repito esas palabras, como para comprenderlas mejor: “Paz Mundial”. 
4. Me imagino lo que esa calcomanía me revela sobre el dueño del aütomóvil. 
5. Pienso: “Más raro que un perro a cuadros”. 
6. Entorno los ojos y murmuro: “Gente sin oficio”. 
Si yo fuera astronauta y estuviera flotando en el espacio, lo primero que haría sería: 
1. Respirar profundo, relajarme, y disfrutar la vista. 
2. Tratar de ver dónde está mi casa.., o al menos mi continente. 
3. Empezar a describir lo que veo. 
4. Añorar mi cámara fotográfica. 
5. Cerrar los ojos. 
6. Encontrar una manera de regresar a la nave. 
Ahora sume el total de puntos y divídalo por seis. A continuación cómo encontrar su calificación: 
PUNTOS PREFERENCIA CALCULADA DE LÁPIZ 
1-2.5 Lápiz negro (Pásenme el lápiz!) 
2.6-4.5 Resaltador amarillo (No sé dibujar, pero...) 
4.6-6 Lápiz rojo (No soy visual) 
De este ejercicio quedan dos cosas importantes. La primera es que según la preferencia en cuanto 
a pensamiento visual, quizás encuentre que para usted algunas secciones de este libro tienen más 
valor. Si usted pertenece al grupo de personas del lápiz negro, y ya tiene confianza en su capacidad 
para dibujar, sospecho que la segunda parte, que describe cómo mejorar su habilidad para mirar y 
ver, será el mejor punto de partida. Si usted pertenece al grupo de personas del lápiz rojo y no está 
convencido del poder analítico de los dibujos, quizá quiera empezar por la tercera parte (La 
maestría en pensamiento visual) para poder ver cómo los dibujos entran en acción para solucionar 
problemas de empresas. Si usted pertenece al grupo de personas del resaltador amarillo, si es 
excelente para identificar lo más importante, quizás aprecie más la cuarta parte, puesto que 
describe cómo mostrarle un dibujo a otra persona. 
Lo segundo que queda de este ejercicio es todavía más poderoso. 
Independientemente de la seguridad que tenga para el pensamiento visual o de la preferencia de 
color todo el mundo ya tiene buenas habilidades para el pensamiento visual, y todo el mundo 
puede fácilmente mejorar sus habilidades. 
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H#!
!
El pensamiento visual no es exclusivo de personas talentosas ni está limitado a los estudiosos del 
tema. Aunque sus resultados en cuanto a la evaluación del color del lápiz le ayudarán a descubrir la 
mejor manera de utilizar este libro, lo más importante de anotar es que, independientemente de su 
calificación, el pensamiento visual es en todas las personas una capacidad innata. La prueba estriba 
en los sistemas fisiológicos, neurológicos y biológicos con los que nacemos y en las capacidades 
intelectuales, fisicas y sociales, todas dependientes de la vista y que aprendemos desde el principio 
de la vida: concretamente, nuestra asombrosa capacidad para mirar, ver, imaginar y mostrar. 
 
COMO UTILIZAR ESTE LIBRO 
La esencia de este libro se puede destilar en una idea central. 
El pensamiento visual es una manera extraordinariamente poderosa de solucionar problemas y 
aunque puede parecer nueva, el hecho es que ya sabemos cómo utilizarla. 
Aunque nacemos con un sistema asombroso para la visión, casi nadie tiene en cuenta sus 
habiliclades visuales y un número aun menor de personas tiene idea de cómo mejorarlas. Es como 
si nos hubieran regalado un supercomputador de alta tecnología pero no supiéramos dónde 
conseguir los programas. Aunque en casi todas las personas la vista es el sentido más desarrollado, 
cuando se trata del pensamiento visual nos limitamos a lo que está disponible y a lo que viene ya 
armado. Es una lástima porque al comprender mejor las herramientas visuales que ya tenemos (y 
luego aprender a utilizar unas cuantas) podemos aprender a solucionar problemas con dibujos de 
maneras asombrosas. 
Piense en este libro como si fuera una cuerda guía que lleva desde acá, donde tenemos buenas 
habilidades visuales que sin embargo están subutilizadas, hasta allá, donde tenemos excelentes 
capacidades para el pensamiento visual a las cuales podemos apelar confiadamente en caso de 
necesidad. Esta cuerda guía está hecha de tres lazos y estos a su vez están divididos en hilos, cada 
uno con un tema simples cada uno fácil de explicar y fácil de entender. Estos tres lazos son el 
proceso (mirar ver rnaginaI; mostrar), nuestras herramientas biológicas intrínsecas (los ojos, el ojo 
de la mente, la relación manos-ojos) y nuestras maneras de ver (quién/qué, cuánto, dónde, 
cuándo, cómo y por qué). 
 
 
!
HH!
!
1. Un proceso de cuatro pasos: El pensamiento visual lleva implícito un proceso útil que 
se puede aprender y repetir. 
El eje de este libro es un proceso muy simple. Está compuesto apenas de cuatro pasos, y la belleza 
de esos pasos es que ya nos los sabemos. De hecho, somos tan hábiles para ejecutarlosque no 
pensamos conscientemente en todos. Sin embargo, al llamar la atención sobre dichos pasos y 
resaltar las diferencias entre ellos, podemos mejorar en el acto nuestra comprensión de cómo 
funciona el pensamiento visual. Además, al introducir ideas claras y herramientas sobre esta base, 
paso por paso, podemos mejorar nuestras capacidades de manera gradual y coordinada. 
2.Tres herramientas incluidas para mejorar: Para poder pensar de manera visual, nos 
apoyamos en la interacción de tres herramientas “intrínsecas”: nuestros ojos, el ojo de 
la mente, y nuestra coordinación ojo-mano. Podemos mejorar las tres, y mientras mejor 
ejecutemos una de ellas, mejor ejecutaremos el resto. 
Aunque nuestros ojos sirven de instrumento para mirar el mundo que nos rodea y para ver las 
pautas visuales dentro de este, es en el ojo de la mente donde manipulamos esos patrones, los 
desbaratamos y los reconstruimos, los ponemos patas arriba y los sacudimos para ver qué cae de 
ellos. Luego, una vez que les hemos dado la vuelta a estas pautas, y cuando tenemos algo para 
explorar, registrar y compartir, nos apoyamos en la coordinación entre nuestras manos y nuestros 
ojos para plasmar esas ideas sobre el papel de modo que podarnos afinarlas y compartirlas. 
3.Seis maneras de ver: Hay seis preguntas fundamentales que orientan la manera como 
vemos las cosas y cómo después las mostramos — y estas seis son reconocibles para 
cualquiera. 
Independientemente de la circunstancia del negocio, de cuál haya sido el proyecto asignado o del 
cronograma, todos los problemas finalmente se dividen en las seis preguntas fundamentales que ya 
hemos visto. Todos las conocemos: son las seis preguntas y en la escuela elemental nos enseñaron 
que son la base de un buen relato: quién, qué, cuándo, dónde, cómo ypor qué. Estas seis 
preguntas son absolutamente apropiadas para el pensamiento visual porque se alinean con 
precisión con la manera en que —literalmente— vemos el mundo a nuestro alrededor. 
A medida que este hilo conductor nos guía por este libro, los tres temas mencionados surgirán una 
y otra vez. Así que, con lápiz en la mano, estamos listos a recorrer el proceso de pensamiento 
visual. No obstante, antes que nada, retirémonos un instante al salón de juegos, donde jugar una 
mano de póquer nos va a ayudar a dar comienzo a las cosas. 
 
 
 
 
 
 
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HI!
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CAPITULO 3 
 
UNA APUESTA QUE NO SE PUEDE PERDER: 
LOS CUATRO PASOS DEL PENSAMIENTO VISUAL 
 
 
 
 
 
 
Texas hold ´em* : lo que esta en juego en la mesa del pensamiento 
visual 
 
 
He descubierto una excelente introducción al pensamiento visual —especialmente para presentarlo 
ante quienes no se consideran visuales—y consiste en comparar el proceso con una mano de 
póquer. De hecho, a menudo empiezo los talleres sobre pensamiento visual poniendo a todo el 
mundo a jugar un par de manos de Texas hoid ‘em. El juego es bastante simple e incluso las 
personas que nunca han jugado cartas pueden entender las reglas básicas en minutos y las 
lecciones que el juego enseña —cómo mirar una mano de cartas e identificar pautas, cómo 
imaginar cuáles cartas son necesarias para completar esas pautas, cómo construir la mano más 
eficaz para mostrarles a otros jugadores— constituyen un texto elemental para el pensamiento 
visual. 
Permítanme mostrarles lo que quiero mediante un breve periplo por una mano de Texas hoid ‘em. 
Como en cualquier juego de póquer, la meta es crear la mejor combinación de cinco cartas, como 
se muestra en el siguiente cuadro. 
* Una variación del póker, popular en los casinos estadounidenses. (Nota de la traductora.) 
!
HJ!
!
En Texas hold ‘em, cada jugador recibe dos cartas boca abajo que sólo él puede ver. Quien reparte 
las cartas terminará poniendo sobre la mesa, boca arriba, otras cinco cartas, a la vista de todos los 
jugadores. De estas siete cartas (dos “secretas” y cinco “compartidas”), cada jugador construye la 
mejor mano que pueda. 
Digamos, por ejemplo, que cuando usted miró sus cartas secretas, vio una jota y un rey de 
corazones. 
 
 
 
 
Debido a que hay tantas combinaciones que le generarían un alto puntaje, es una muy buena 
mano para empezar. Así que usted hace una buena apuesta y el juego continúa. Paso a paso, el 
repartidor irá poniendo boca arriba sobre la mesa, una por una, las cinco cartas compartidas y 
usted nota que su mano es cada vez mejor. En el proceso, usted va apostando pues imagina que 
cada vez son más escasas las probabilidades de que alguien tenga una mano mejor que la suya. 
 
!
HK!
!
Cuando el repartidor destapa la última carta compartida, usted ve que tiene un “full”, (una muy 
buena mano en Texas hoid ‘em), de modo que apuesta en grande. Cuando los jugadores que 
todavía están en el juego muestran sus cartas, su “ful!” es la mano ganadora y usted se queda con 
el dinero. 
Maravilloso. Ahora que se siente bien con sus destrezas para el póquer, reconectemos este juego 
con el pensamiento visual. Hay varias razones por las cuales el ejemplo del póquer funciona. 
1. Hay un proceso, regido por reglas. Como cualquier actividad que requiere una serie de 
pasos, el póquer debe jugarse en un orden determinado. El juego no funcionaría si primero 
mostramos toda la mano, después apostamós y al final repartimos las cartas. De manera 
semejante, el pensamiento visual también es un proceso orientado por las reglas. 
2. Debemos estar en capacidad de tomar decisiones con información no perfecta. En el 
póquer tenemos que apostar a cada paso y adivinar cómo se van a desarrollar las cosas mucho 
antes de haber visto todas las cartas. Lo mismo se aplica para el pensamiento visual. A menudo, 
antes de tener toda la información, tenemos que tomar decisiones importantes acerca de cuáles 
dibujos vamos a utilizar. 
3. Un lenguaje visual completo está conformado de un número pequeño de elementos. 
En el póquer, toda la información está contenida en 52 cartas que conforman el naipe y en los 
símbolos que hay en ellas. Con tan solo nueve números (2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10), cuatro figuras 
(A, K, Q, J), cuatro pintas (corazones, diamantes, ases y picas) y dos colores (rojo y negro), existen 
no obstante una variedad infinita de maneras de jugar el juego. De modo semejante, en el 
pensamiento visual una serie de claves visuales representan un número infinito de opciones para 
resolver problemas. 
Y lo más importante de todo: 
4.El proceso de jugar al póquer es una maravillosa analogía para el proceso del 
pensamiento visual. En primer lugar, nos entregan un par de cartas y las miramos. Si no 
miráramos las cartas, no tendríamos la capacidad de conocer nuestras probabilidades de ganar, así 
que sin mirar, el juego no puede empezar. 
No obstante, el simple hecho de mirar las cartas no es suficiente para saber lo que estas nos dicen. 
Después tenemos que ver qué hay en ellas. ¿De qué color son? ¿Qué número o figura tienen? ¿Qué 
pinta? ¿Tenemos todas las cartas que debemos tener? ¿Falta algo? Si mirar es un proceso 
semipasivo por el cual recopilamos información visual, entonces ver es el proceso activo de 
preseleccionar la información visual más importante, y luego reconocer los componentes que en 
ellas conforman una pauta. 
Cuando ya hemos visto lo que tenemos entre manos, debemos pasar a imaginar cómo las pautas 
que vemos surgir podrían encajar entre sí. Tenemos que imaginar cómo las cartas que nos fueron 
repartidas pueden generar pautas que nos sirvan para ganar. También necesitamos imaginar el 
juego de los otros jugadores, y luego tratar de imaginar si podemos ganarles o no. 
Mostrar es el último paso en el juego. Al final, todos los jugadores que no se han retirado todavía 
tienen que poner las cartas sobre la mesa y mostrar lo que tienen. A menos que uno de los 
jugadores en la mesa sea un fingidor impresionante con un rostro inescrutable para el póquer y 
!
HL!
!
haya engañado a todo el mundo paralograr que se retiren pronto, nadie puede ganar antes de que 
todo el mundo muestre. Lo mismo se aplica para el pensamiento visual. Podemos haber imaginado 
ideas fantásticas, pero a menos que tengamos una forma de mostrarlas a los demás, el valor de 
nuestras ideas nunca será conocido. 
Helos ahí: mirar, ver, imaginar, mostrar. Los cuatro pasos del póquer corresponden exactamente a 
los cuatro pasos del pensamiento visual. Y tal como lo ilustra el juego, estos pasos no contienen 
ninguna magia o secreto. Surtimos esos pasos iguales y en el mismo orden cada vez que pensamos 
de manera visual. 
 
 
Este proceso no debería sorprendemos. Al fin y al cabo, cumplimos con estos pasos miles de veces 
durante el día por ejemplo cuando cruzamos la calle. Miramos a ambos lados y nos detenemos si 
emos que se aproxima un automóvil. Si vemos un vehículo en la distancia, tratamos de imaginar si 
será posible cruzar antes de que este llegue y, de ser así, mostramos nuestra decisión cruzando la 
calle a paso seguro o esperando a que pase el automóvil para no correr peligro. 
 
 
O cuando preparamos un informe sobre el negocio: miramos primero los materiales que tenemos 
que comunicar; luego vemos cuáles de sus componentes son más interesantes, pertinentes o 
útiles; luego imaginamos la mejor manera de comunicar nuestro mensaje; y luego mostramos el 
informe a nuestros colegas. 
 
!
HM!
!
 
O cuando necesitamos explicar un cuadro durante una presentación: miramos lo que contiene el 
gráfico (la clave, las coordenadas, la serie de datos, las fuentes), luego vemos si d& la información 
surge alguna pauta (tal vez el eje x aumenta más rápido que el eje y o tal vez el segmento azul del 
gráfico circular es mucho más grande que el segmento rojo), luego imaginamos lo que significan 
esas pautas (los costos aumentan más rápido que la utilidad; la región del suroeste está rindiendo 
más que la región del noreste), luego nos ponemos de píe y compartimos de manera muy confiada 
esta información con nuestro público, acompañándolos en el análisis con un proceso idéntico al que 
nosotros mismos hicimos. 
 
 
Como somos tan hábiles en este proceso, no lo analizamos demasiado, pero sólo porque lo hemos 
practicado tanto, el proceso se ha vuelto automático. Sin embargo, observe cómo un grupo de 
niños pequeños camino al zoológico se tornan de la mano para cruzar la calle y verá que cruzar la 
calle sin correr peligro no es un proceso intuitivo. Si no estuvieran los maestros para guiarlos, 
muchos de los; niños cruzarían sin mirar, con resultados fatales, completando la parte del proceso 
que tiene que ver con mostrar sin haber dado los pasos previos consistentes en mirar, ver e 
imaginar... Como veremos más adelante, eso hacen, tal cual, buena parte de las personas en los 
negocios cuando crean un gráfico relacionado con las cifras. Y es por ello que vale la pena dedicar 
otros minutos a aprender el proceso. 
 
 
!
HN!
!
EL PROCESO DEL PENSAMIENTO VISUAL, PASO A PASO 
Se trata de un proceso semipasivo para absorber la información visual que nos rodea. Mirar se 
relaciona con recopilar los estímulos y hacer una evaluación burda inicial de lo que tenemos 
enfrente, para poder saber cómo responder. Mirar requiere hacer un recorrido por el ambiente para 
poder construir primero una sensación panorámica de las cosas, a la vez que nos formulamos 
simultáneamente las preguntas primarias que le ayudan a la mente a hacer una evaluación inicial 
de lo que tenemos enfrente. 
Mirar=Recopilar y seleccionar 
Preguntas relacionadas con mirar: 
• ¿Qué hay ahí? ¿Hay mucho? tQué falta? 
• ¿Qué tan lejos puedo mirar? ¿Cuáles son los límites de mi visión en esta situación? 
• ¿Qué identifico de inmediato y qué me resulta confuso? 
• ¿Las cosas que tengo delante de mí son lo que esperaba ver? ¿Puedo “captarlas” con rapidez o 
debo dedicar más tiempo a tratar de entender lo que estoy mirando? 
Actividades relacionadas con mirar: 
• Hacer un recorrido panorámico de todo el entorno. Concebir un cuadro general; notar que hay 
árboles y bosques... y también hojas. 
• Encontrar los límites y determinar cuál es la posición correcta. Establecer los límites de nues tra 
visión y las coordenadas fundamentales de la información que tenemos enfrente. 
• Hacer un primer intento de deshacerme del ruido: separar el trigo visual de la paja. 
 
 
Ver 
Este es el otro lado de la moneda del aporte visual y es donde nuestro ojos se activan de manera 
más consciente. Cuando nos limitamos a mirar apenas pasamos sobre la escena de manera 
panorámica y recopilamos l información inicial. Ahora que estamos viendo, seleccionamos la 
!
IO!
!
información que merece una inspección más detallada. Esto se basa en identificai pautas — a veces 
de manera consciente, muchas veces no. 
Ver= Seleccionar y agrupar 
Preguntas relacionadas con ver. 
• ¿Conozco lo que estoy viendo? ¿Lo he visto antes? 
• ¿Surge alguna pauta? ¿Se destaca algún elemento particular? 
• ¿Qué puedo aprovechar de lo que veo —qué pautas, qué prioridades, qué interacciones— qu me 
sirvan para entender este ambiente y poder así tomar decisiones al respecto? 
• ¿He recopilado aportes visuales suficientes para comprender lo que veo, o necesito dar march 
atrás para seguir mirando? 
Actividades relacionadas con ver: 
• Filtro de pertinencia: Seleccionar activamente esos aportes visuales que justifican dar otn mirada 
y hacer caso omiso de otros. (Luego regresar para revisar otra vez.) 
Organizar por categorías para hacer distinciones: Separar el trigo en diferentes categorías según el 
tipo. 
• Notar las pautas y agrupar de manera creativa; identificar aspectos visuales comunes entre los 
aportes y factores comunes más generales entre las distintas categorías. 
 
 
Imaginar 
Imaginar ocurre después de que los aspectos visuales se han recopilado y seleccionado, y cuando 
llega el momento de empezar a manipularlos. Imaginar se puede concebir mejor de una de dos 
maneras: O bien es el acto de ver con los ojos cerrados o el acto de ver algo que no está presente. 
Imaginar= Ver lo que no está presente 
Preguntas relacionadas con imaginar 
• ¿Dónde he visto esto antes? ¿Puede hacer analogías con cosas que he visto en el pasado? 
!
I"!
!
• ¿Hay maneras mejores de configurar las pautas que veo? ¿Las puedo reorganizar para que sean 
más coherentes? 
• ¿Puedo manipular las pautas de modo que algo invisible se haga visible? 
• ¿Existe un marco oculto que conecta todo lo que vi? ¿Puedo utilizar ese mismo mareo para incluir 
en él otras cosas que he visto? 
Actividades relacionadas con imaginar: 
• Cerrar los ojos para ver más: Con todos los aportes visuales frescos en la mente, mirar con los 
ojos cerrados y estar atento a ver si surgen conexiones nuevas. 
• Encontrar analogías: Preguntar: “Dónde he visto esto antes?” y luego imaginar cómo las 
soluciones análogas pueden funcionar en esta nueva situación. 
• Manipular las pautas: invertir las imágenes, voltearlas de izquierda a derecha, trocar las 
coordenadas para volverlas al derecho y al revés. Fijarse para ver si se hace visible algún aspecto 
nuevo. 
• Alterar lo obvio: Presionar las ideas visuales y encontrar maneras múltiples de mostrar lo mismo. 
 
Mostrar 
Cuando encontremos pautas, las comprendamos, y encontremos una manera de manipularlas para 
descubrir elementos nuevos en ellas, tenemos que mostrar los dibujos a otros. Necesitamos 
resumir todo lo que hemos visto, encontrar el mejor marco para representar visualmente nuestras 
ideas, reducir y concretar las cosas sobre el papel, indicar qué fue lo que imaginamos y luego 
responder las preguntas del público. 
Mostrar=Dar claridad a todo 
Preguntas relacionadas con mostrar. 
• De todo lo que me imaginé, ¿cuáles son los tres dibujos más importantes que surgieron — tanto 
desde el punto de vista del público como del propio? 
• ¿Cuál es la mejor forma de comunicar visualmentemi idea? ¿Cuál marco visual será más 
apropiado para compartir lo que he visto? 
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• Cuando repaso lo que miré por primera vez, ¿todavía considero que lo que estoy mostrando tiene 
sentido? 
• Diga: “Esto fue lo que vi”. Luego pregúntele a su público: “Para ustedes tiene sentido? ¿Vemos lo 
mismo, o ustedes ven algo diferente? 
Actividades relacionadas con mostrar. 
• Aclarar sus mejores ideas: Asignar prioridades a todas las ideas visuales de modo que las más 
pertinentes ocupen los primeros lugares. 
• Concretar las cosas: Elegir el marco visual apropiado y anotar sus ideas sobre el papel o en el 
tablero. 
• Cubrir las seis preguntas clave, todas: Asegurarse de que el quién/qué, cuánto, dónde y cuándo 
sean siempre visibles; permitir que el cómo y el por qué surjan como la frase visual clave. 
 
En realidad, no siempre es lineal 
Para efectos del resto de este libro, esos son los cuatro pasos que daremos cada vez que 
solucionemos un problema mediante dibujos. De hecho, el resto del libro está construido sobre 
esos cuatro pasos. Sin embargo, hay un matiz adicional que es preciso tener en cuenta y que nos 
ayudará mientras apliamos el proceso. Regresando al póquer, podemos ver un lugar en particular 
donde el juego difiere del pensamiento visual: concretamente, el perdón. En el póquer, las reglas 
son las reglas y una vez ue usted ha puesto su dinero sobre la mesa, no puede arrepentirse; pero 
cuando se trata de solucionar vroblemas mediante dibujos, dar marcha atrás y hacer cambios es 
una de las partes más valiosas de todo el enfoque. 
A continuación un secreto útil en cuanto al proceso. Aunque los cuatro pasos siempre fluirán 
naturalmente y en orden, no es necesario recorrerlos todos en una línea recta 1-2-3- 4. En realidad, 
todo el proceso se parece más a una serie de çírculos, un poco como el dibujo. 
 
 
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¿Se da cuenta de cómo mirar y ver en redondo y otra vez en redondo, se alimentan mutuam Estos 
dos pasos que aportan la información visual están tan estrechamente relacionados que e 
sencillamente no puede ocurrir sin el otro, pero eso no significa que no podamos aprovechar sus 
rencias a medida que mejoramos las destrezas para el pensamiento visual — por el contrario, e dos 
capítulos siguientes veremos cómo en realidad este circuito puede ayudamos. 
 
De manera muy distinta, imaginar —tomar lo que hemos recopilado y seleccionado y luego verlo 
todo con los ojos cerrados— es el puente que nos conduce de traer la información visual: 
ayudamos a sacar lo visual. Vamos a hablar mucho sobre este paso casi mágico, y vamos a pn 
cionar una herramienta nueva para hacer del acto de imaginar una actividad más confiable y ir 
misteriosa. 
 
El último comentario sobre el proceso: ¿Notó la flecha grande punteada que conecta mostrar otra 
vez con mirar/ver? El asunto es este: Si el trabajo nos quedó bien hecho, no bien empezamos a 
mostrarles a otras personas nuestro trabajo, estas darán comienzo a su propio proceso de 
pensamiento visual, mirar nuestros dibujos, ver lo que tienen de interesante e imaginar cómo 
podrían manipularlos alterar lo que estamos mostrando. Así que el circuito de pensamiento visual 
continúa una y otra vez. 
 
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CAPITULO 4 
NO, GRACIAS, SOLO ESTABA MIRANDO 
 
 
 
 
 
 
Cuando se trata de saber cómo enfocar la solución de problemas mediante dibujos, una de las 
cosas que mayor inseguridad crea es que casi todas las personas dudan de su capacidad de 
dibujar. Las personas del lápiz rojo y las del resaltador amarillo, particularmente, creen que, debido 
a que no pueden dibujar, no pueden depender del pensamiento visual como manera de enfocar 
desafios complejos. Ello es infortunado, porque esta creencia frena a los pensadores visuales 
potencialmente más agudos desde antes de empezar. 
Invirtamos esta manera de pensar. En vez de creer que primero necesitamos ser capaces de 
dibujar (mostrar), imaginemos por un momento que ser capaces de dibujar bien es en gran medida 
el resultado de ser capaces de ver bien; y ser capaces de ver bien proviene directamente de la 
capacidad de mirar bien. En otras palabras: 
 
 
 
 
 
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Comprender el pensamiento visual como un proceso completo signjflca que el punto de comienzo 
no consiste en aprender a dibujar mejor sino en aprender a mirar mejor. Por eso es valioso el 
proceso: pone otra vez en primera línea el acto de mirar — algo para lo cual todos somos buenos 
de manera innata. 
Si lo miramos desde esta perspectiva, la mejor manera de empezar a pensar visualmente es 
familiarizarnos mejor con la manera como nuestro sistema de edición interna mira el mundo. 
 
Como miramos 
 
Cada uno de los segundos en que tenemos los ojos abiertos, millones de señales visuales entran 
como fotones de luz, son convertidas por la retina en impulsos eléctricos y luego pasan por los 
nervios ópticos hacia varias regiones del cerebro donde las señales son segmentadas, filtradas, 
comparadas, categorizadas y recombinadas — para que puedan surgir como las imágenes 
completas que vemos dentro de la cabeza. 
Todo este proceso ocurre cientos de veces cada segundo, de manera completamente inconsciente. 
Los neurocientíficos y los especialistas en visión apenas ahora empiezan a comprender cómo 
funciona todo. Cuanto más aprenden, más fantásticos y casi mágicos aparecen los mecanismos con 
los cuales vemos. Sin embargo, por asombroso que sea nuestro sistema automático de mirar, es 
apenas parte del mirar que se requiere para el pensamiento visual. Cuando hablamos acerca del 
pensamiento visual, estamos hablando de apropiarnos de este sistema automático para aprovechar 
conscientemente sus fortalezas. Cuando hablamos del pensamiento visual, primero estamos 
hablando sobre mirar activamente. 
Para que lado queda arriba ? 
Aunque las vías neurológicas básicas de la visión* son iguales, ya sea que miremos las estrellas en 
el cielo, la cara de un niño o una hoja de cálculo, lo que nuestros ojos miran y cómo derivamos 
corierencia de todo depende del problema visual que estemos tratando de resolver en un 
determinado momento. 
* Si le interesa saber cuál es el fundamento científico de buena parte de lo que me dispongo a exponer, vea el apéndice A: 
La ciencia del pensamiento visual. 
 
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Imagine que planeamos encontrarnos con algunos amigos para jugar bolos. ¿Qué es lo primero que 
miramos cuando entramos en la bolera? ¿La ubicación del bolo seis en la pista 12? ¿Los números 
que tienen en la parte de atrás los zapatos de bolos que están detrás del escritorio? No, el primer 
problema que enfrentamos consiste simplemente en entender dónde estamos, así que nuestros 
ojos hacen un recorrido general por todo lo ancho de la bolera para establecer los límites del 
espacio y crear en una fracción de segundo un modelo mental tridimensional que nos dice dónde 
queda arriba, dónde están las paredes y dónde estamos ubicados nosotros. Antes de tener siquiera 
la oportunidad de pensarlo, nuestro proceso automático de mirar ya ha establecido que la bolera es 
así de ancha, así de profunda, así de alta y que —gracias a Dios— no está patas arriba. En otras 
palabras, nuestro piloto automático visual ha establecido nuestra orientación y posición correctas. 
 
 
Como tenemos en la cabeza este modelo tridimensional de la bolera, el sistema de mirar se pone a 
trabajar en la tarea que tiene entre manos, concretamente encontrar el grupo de amigos. Los ojos 
recorren automáticamente en busca de las señales más dicientes: una cara conocida, un perfil 
distintivo, un movimiento típico o cualquier otra cosa. ¡Bingo! Ahí están: tres pistas más allá, 
pasando la máquina dispensadora de bebidas. Mediante la identjJicación y el reconocimiento 
inconscientes —empatar lo que estamos mirando con lo que esperábamos ver— hemos encontrado 
a los amigos. 
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Apenas después—cuando ya nos hemos puesto los zapatos de bolos, cuando ya tenemos la bola , 
en la mano y estamos apostados frente a la pista— es cuando los ojos realmente se interesan en 
mirar ,en la dirección precisa de los bolos que están ubicados en el otro extremo de la pista. 
 
 
Vale la pena poner énfasis en estos pasos de orientación, posición, identjficación y dirección rque 
son apenas cuatro de las tareas clave de las cuales se encarga automáticamente nuestro sistema 
de mirar. Estas cuatro son especialmente importantes porque si no se completan al instante —si 
tenemos que pasar mucho tiempo y dedicar mucho esfuerzo a entender dónde queda arriba— 
nunca podremos proceder a la etapa de poner a rodar la bola. 
 
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Lo importante a estas alturas es que las mismas cuatro tareas relacionadas con mirar definen si 
logramos “captar” de inmediato un panorama de negocios o no. Para ilustrar lo que quiero decir. 
empecemos por una tarea visual básica, como la de analizar un gráfico simple. 
En el lapso de dos segundos debería hacerse evidente que este gráfico comprara el precio del té en 
distintos países, pero ¿qué lo hace tan evidente? ¿Qué tiene este gráfico que nos permite 
comprender con tal rapidez lo que muestra? Para averiguarlo, utilicemos lo que hemos aprendido 
acerca de mirar. 
En primer lugar, el gráfico se ajusta a una serie de estándares generalmente aceptados sobre cómo 
presentar datos de manera gráfica: se basa en un sistema de coordenadas de dos ejes, horizontal y 
vertical. 
 
 
El gráfico nos permite establecer con rapidez la orientación porque cuenta con un sistema de 
coordenadas verticales y horizontales. 
Así como el techo, las paredes y el piso que nuestros ojos notaron en el instante en que 
ingresamos a la bolera, este cuadro nos proporciona las claves visuales necesarias para entender 
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de inmediato cuál es el lado de arriba. En este cuadro, esas claves vienen en forma del sistema de 
coordenadas de dos ejes que indican las líneas principales vertical y horizontal. Claro que hacia 
arriba no es realmente “arriba” en absoluto (en este caso, significa cuánto) y la derecha no es 
realmente “derecha” (es dónde), pero los ojos de todas maneras reconocen el sistema simple de 
coordenadas. 
¿Hay otras características que hacen que este gráfico sea “obvio”? Sí. Las leyendas nos permiten 
encontrar nuestra posición en relación con las coordenadas y con otros países. Si estamos en los 
Estados Unidos, por ejemplo, podemos encontrarnos cerca del centro del cuadro. 
 
Finalmente, las posiciones relativas de 
los países y los precios y las diversas 
alturas de las barras que miden el 
precio, todo -funciona para damos un 
sentido de dirección, en este caso, 
donde se encuentran en relación unos 
con otros los precios del té en distintos 
países. Por ejemplo, vemos que el té es 
mucho más caro en los Estados Unidos 
que en China, pero ligeramente inferior 
que en Francia. 
Lo que busco es ilustrar que aunque 
este cuadro y la bolera no tienen nada 
en común, nuestros ojos sí lo miran de 
la misma manera. Nos llega 
exactamente la misma cantidad de 
señales visuales, la misma clase de 
impulsos eléctricos para analizar y cotejar y las mismas rutas por las cuales deben pasar esos 
impulsos. Desde el punto de vista de nuestros ojos, tenemos incluso una serie idéntica de 
problemas por resolver: la orientación, la posición, la identficación y la dirección. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Como mirar mejor: Cuatro reglas para guiarse 
 
Para desarrollar buenas destrezas relacionadas con mirar —y para sentar buenos cimientos de 
pensamiento visual— hay cuatro reglas básicas que se aplican cada vez que miramos algo nuevo: 
1. Reúna todo lo que pueda mirar — cuanto más, mejor (al menos al comienzo). 
2. Tenga un lugar donde pueda extender todo y realmente mirarlo, lado a lado. 
3. Defina siempre un sistema básico de coordenadas que provean una orientación y una posición 
claras. 
4. Encuentre diversas maneras de reducir sin miramientos todo lo que nuestros ojos traen. 
Necesitamos practicar una clasificación visual inmediata. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Mirar es recopilar, como cualquier otra forma de recopilar. No bien empezamos, ya nos enrentamos 
a uno de dos problemas: o hay demasiado por recopilar o no hay suficiente. La primera situación ya 
la vimos en el capítulo 2: cuando Daniela tenía que tomar una decisión sobre la marca de su 
empresa editorial, recopiló toda clase de información acerca de la industria — tanta, de hecho, que 
o logró interpretar con rapidez los resultados. 
Hoy en día muchas personas, en todas partes y en todos los contextos empresariales padecen 
problemas semejantes a los de Daniela: la sobrecarga de información es la condición operativa 
estándar de la actualidad y sencillamente vamos a tener que aprender a manejarla. En vista de esa 
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realidad, ma manera activa de mirar sirve de enfoque útil para seleccionar lo importante y poder 
interpretarlo. Al fin y al cabo, a nuestros ojos les llega demasiada información todo el tiempo y aun 
así podemos ver muy bien. Ello apunta a una lección. 
DEMASIADO PARA MIRAR 
Cuando Daniela nos envió por correo electrónico todos los materiales de la encuesta, la sensación 
en I equipo era como si nos hubieran helitransportado de repente hasta la bolera, estuviéramos ya 
adenro pero sin haber pasado por la puerta principal y como si además nos encontráramos en 
medio de una pista, mientras que en derredor nuestro pasaba información a diestra y siniestra. 
Como no sabíamos por dónde habíamos entrado —y ni siquiera sabíamos qué se suponía que 
buscáramos— no teníamos idea hacia dónde mirar primero. 
 
 
Sin embargo, nuestro sistema de visión es flexible y — capaz de recuperarse, y de verdad quiere 
entender las cosas. 
Así pues que pusimos a trabajar nuestro proceso de mirar Elegir un sistema de coordenadas para 
plasmar el quién/qué frente al cuánto nos propor¡ ztivamente. ¿Primer asunto? Descubrir para que 
lado queda cionó el contexto dentro del cuál mirar otros airnba. Necesitábamos encontrar un 
sistema de coordenadas que nos pusiera al derecho, así que definimos un modelo para hacer el 
mapa de quién/qué (los competidores) frente a cuánto (los ingresos). 
 
INSUFICIENTE POR MIRAR 
Un año después de completar el dibujo de la estrategia de marca de la empresa editorial de 
Daniela. me buscó Álvaro, el director de comunicaciones de un conocido centro de investigación 
científica, con lo que parecía ser un problema semejante al de Daniela, concretamente cómo 
posicionar “la marca” de su institución para lograr el máximo impacto financiero. La institución 
científica para la que trabajaba Álvaro también necesitaba incrementar su presencia entre 
inversionistas potenciales — no porque tuviera planes de ingresar a la bolsa, sino porque los 
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cambios en el panorama de la financiación federal lo motivaban a analizar fuentes alternas al 
gobierno federal para financiar la investigación científica. 
Sin embargo, pronto vimos con claridad que el desafio de Álvaro era totalmente opuesto al de 
Daniela: ella tenía demasiado por mirar; él tenía muy poco. El asunto se redujo a la manera como 
las dos organizaciones se miraban a sí mismas. La empresa de Daniela se concebía como un 
negocio para hacer dinero, y cualquier oportunidad de ganar más merecía al menos un vistazo. La 
institución de Álvaro se consideraba guardiana de la verdad científica y se sentía incómoda ante 
posibles conflictos de interés derivados de las fuentes de financiamiento — tan incómoda, de 
hecho, que debimos llevar a cabo todo nuestro estudio a la sombra. Se temía un motín científico 
interno si se llegaba a saber que estábamos siquiera mirando la posibilidad de distintas fuentes de 
financiamiento. 
Otra vez fuimos lanzados a la bolera, pero esta vez además