Resumen del libro EL MITO DEL EMPRENDEDOR

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Resu m en del li b r o 
 
 
EL MI TO DEL EMPRENDEDOR ( REVI SAD O) 
 
 
 
POR QUE LOS PEQUEÑOS NEGOCI OS FALLAN Y QUE HACER AL RESPECTO 
 
 
 
DE 
 
 
MI CHAEL E. GERBER 
TABLA DE CONTENI DO 
 
 
I NTRODUCCI ON 3 
PARTE I 
 
 EL MI TO DEL EMPRENDEDOR 6 
 EL EMPRENDEDOR, EL ADMI NI STRADOR Y EL TÉCNI CO 9 
 LA I NFANCIA: LA FASE DEL TÉCNI CO 14 
 LA ADOLESCENCIA: OBTENIENDO UN POCO DE AYUDA 16 
 MÁS ALLÁ DE LA ZONA DE CONFORT 18 
 MADUREZ Y PERSPECTI VA EMPRENDEDORA 22 
 
PARTE I I 
 
 LA REVOLUCI ÓN DE LA VUELTA DE LLAVE 26 
 EL PROTOTI PO DE LA FRANQUI CI A 30 
 TRABAJANDO SOBRE TU NEGOCI O, NO EN ÉL 32 
 
PARTE I I I 
 
 EL PROCESO DE DESARROLLO DEL NEGOCIO 39 
 TU PROGRAMA DE DESARROLLO DEL NEGOCI O 44 
 TU OBJETI VO PRI MARI O 45 
 TU OBJETI VO ESTRATÉGI CO 47 
 TU ESTRATEGI A ORGANIZACI ONAL 50 
 TU ESTRATEGI A ADMI NI STRATI VA 59 
 TU ESTRATEGI A DE PERSONAL 63 
 TU ESTRATEGI A DE MERCADOTECNI A 70 
 TU ESTRATEGI A DE SI STEMAS 76 
I NTRODUCCI ON 
 
 Si eres dueño de un pequeño negocio, o si quieres ser dueño de un pequeño 
negocio, este libro esta escrito para t i. 
 Representa las m iles de horas de t rabajo que hem os realizado en “E-Myth 
Worldwide” en los pasados 24 años. 
 I lust ra una creencia, creada y soportada por las experiencias que hem os tenido 
con los m iles de dueños de pequeños negocios con los que hem os t rabajado. 
 Es una creencia que dice que los pequeños negocios en los Estados Unidos 
sim plem ente no funcionan; la gente que los posee sí lo hace. 
 Y lo que hem os descubierto es que la gente que es dueña de pequeños negocios 
en este país t rabaja m ucho m as de lo que deberían com parado con lo que recibe a 
cam bio. 
 Ciertam ente, el problem a no es que los dueños de pequeños negocios en este 
país no t rabajen, el problem a es que están haciendo el t rabajo equivocado. 
 Com o resultado, la m ayoría de sus negocios term inan en el caos, inm anejables, 
im predecibles, y sin dar recom pensas. 
 Solo miren los núm eros. 
 Los negocios comienzan y fallan en los Estados Unidos a en una tasa 
asom brosam ente elevada. Cada año, m ás de un millón de personas en este país 
com ienzan un negocio de alguna clase. Las estadíst icas nos dicen que para el f inal 
del primer año, al m enos 40 por ciento de ellos habrán cerrado. 
 En los siguientes 5 años, m ás del 80 por ciento de ellos –800,000- habrán 
cerrado. 
 Y el resto de las m alas not icias es que, si usted es dueño de un pequeño negocio 
que ha logrado sobrevivir los pr im eros 5 años o m ás, no suspire esperanzado. Por 
que m ás del 80 por ciento de los pequeños negocios que sobreviven los pr im eros 
cinco años, fallan en los siguientes cinco. 
 ¿Por que es esto? 
 ¿Por qué la m ayoría de la gente que pone un negocio, sim plem ente falla? 
 ¿Cuáles son las lecciones que hay que aprender? 
 ¿Por qué es eso de que a pesar de toda la inform ación disponible hoy sobre 
com o ser exitoso en los pequeños negocios, poca gente lo es? 
 Este libro es la respuesta a esas preguntas. 
 Es acerca de cuat ro profundas ideas, las cuales, si usted las ent iende y las tom a 
de corazón, le darán el poder para crear un extraordinario, excitante, y 
personalm ente sat isfactorio, pequeño negocio. 
 I gnórelas, y usted m uy probablem ente se unirá a las cientos de m iles de 
personas cada año que invierte sus energías y capital –y vida– en el com enzar un 
pequeño negocio y falla, o a los m uchos ot ros que batallan durante años 
sim plem ente t ratando de sobrevivir . 
 
I DEA # 1 Hay un mito en este país –yo lo llam o el “E-Myth”– el cual dice que los 
pequeños negocios son fundados por em prendedores arr iesgando capital para lograr 
ganancias. Esto sim plem ente no es cierto. La razón verdadera por la que la gente 
com ienza un negocio t iene poco que ver con ser em prendedor. De hecho, esta 
creencia es el factor m ás im portante en la devastadora tasa de falla en los pequeños 
negocios hoy en día. Entender el “E-Myth” , y aplicar sus razonam ientos a la creación 
y desarrollo de un negocio pequeño, puede ser el secreto del éxito de cualquier 
negocio. 
 
I DEA # 2 Hay una revolución hoy en día en los pequeños negocios am ericanos. La 
llam o la Revolución de la Vuelta de Llave. No solam ente esta cam biando la form a de 
hacer negocios en este país y por todo el mundo, tam bién esta cam biando quién 
entra a los negocios, com o lo hacen, y la probabilidad de su sobrevivencia. 
 
I DEA # 3 En el corazón de la Revolución de Vuelta de Llave hay un proceso dinámico 
que en el “E-Myth Worldwide” llam am os el Proceso del Desarrollo del Negocio. 
Cuando esta sistem at izado y aplicado con un propósito específico por un dueño de un 
pequeño negocio, t iene la capacidad de t ransform ar un pequeño negocio en una 
organización increíblem ente efect iva. Nuest ra experiencia nos muest ra que cuando 
una pequeña em presa incorpora este proceso en cada una de sus operaciones y lo 
usa para cont rolar su dest ino, la com pañía se m ant iene joven y próspera. Cuando 
una pequeña em presa ignora este proceso –com o la m ayoría desafortunadam ente lo 
hace– se encom ienda a administ rar por suerte, inact iv idad y, por últ im o, el fracaso. 
Las consecuencias son inevitables. 
 
I DEA # 4 El Proceso de Desarrollo de Negocio puede ser sistem át icam ente aplicado 
por el dueño de una pequeña em presa en una m etodología de paso-a-paso que 
incorpore las lecciones de la Revolución de la Vuelta de Llave en la operación del 
negocio. Este proceso se convierte entonces en una form a predecible y revitalizadora 
en cualquier pequeño negocio cuyo dueño este dispuesto a darle al proceso el t iem po 
y la atención requeridos para hacerlo florecer. 
 
 He visto este proceso ser exitoso en cientos de casos. Y, aunque el proceso no es 
una “bala m ágica” , y requiere de t rabajo arduo, es siem pre un t rabajo grat ificante y 
es el único t rabajo que conozco que da el nivel de cont rol necesario para obtener lo 
que se quiera de un pequeño negocio. Ciertam ente, el proceso va a cam biar tu 
t rabajo y va a cam biar tu vida. 
 Entonces, este libro es acerca de producir resultados, no sim plem ente del “com o 
hacerlo” . Porque nosot ros dos sabem os que libros com o esos no funcionan. La gente 
es la que funciona. 
 Y lo que hace que la gente funcione es una idea en la que vale la pena t rabajar, 
acom pañada de un claro entendimiento de lo que necesita ser hecho. 
 Es solam ente cuando una idea así se integra firm em ente a la form a en la que uno 
piensa y opera su negocio cuando el “com o hacerlo” adquiere significado. 
 Este libro habla de esa idea. Una idea que dice que tu negocio no es nada m ás 
que un reflejo de lo que tú eres. 
 Si tu form a de pensar es descuidada, tu negocio será descuidado. 
 Si eres desorganizado, tu negocio será desorganizado. 
 Si eres codicioso, tus em pleados serán codiciosos, dando cada vez m enos y 
m enos de ellos mism os y pidiendo cada vez m ás. 
 Si tu inform ación de lo que debe hacerse en tu negocio es lim itada, tu negocio va 
a reflejar esa lim itación. 
 Entonces, si t u negocio necesita cam biar –así com o debe de progresar 
cont inuam ente- tú debes cam biar prim ero. Si eres reacio al cam bio, tu negocio 
nunca va ser capaz de darte lo que deseas. 
 El prim er cam bio que necesita suceder t iene que ver con la idea de lo que es un 
negocio y que se necesita para hacer que funcione. 
 Una vez que hayas entendido com pletam ente la relación que todo dueño debe de 
tener con su negocio para que funcione, puedo asegurarte que tu negocio y tu vida 
tom aran una nueva vitalidad y un nuevo significado. 
 Sabrás el por que m ucha gente falla para obtener lo que quiere de su negocio. 
 Verás las casi m ágicas oportunidades disponibles para cualquiera que com ienza 
un pequeño negocio en el camino correcto, con un verdadero entendim iento, con las 
herram ientas necesarias. 
 Lo he visto suceder m iles de veces, en cualquier t ipo de negocio im aginable, con 
genteque no sabía nada acerca de negocios cuando com enzaron. 
 Mi deseo es que todo el t iem po que pases leyendo este libro, lo m ism o com ience 
a suceder cont igo. 
 
 
 
 
 
 
 
PARTE I 
 
 
 
 
 
EL MI TO DEL EMPRENDEDOR Y LOS 
PEQUEÑOS NEGOCI OS 
1 
 
EL MI TO DEL EMPRENDEDOR 
 
 
 El “E-Myth” es el m ito del em prendedor. Corre m uy profundo en este país y toca 
lo heroico. 
 Cuando uno se im agina al em prendedor t ípico, im ágenes herculeanas llegan a la 
m ente: Un hom bre o una m ujer solit ar io(a) , avanzando en cont ra de los elem entos, 
desafiando valientem ente inconm ensurables desventuras, escalando grandes 
m ontañas. Todo para realizar el sueño de crear un negocio propio. 
 La leyenda habla de nobleza, de lealtad, de esfuerzos sobre-hum anos, de una 
resolución prodigiosa de alcanzar ideales m ás grandes que la vida mism a. 
 Bueno, aunque si hay gente así, m i experiencia m e dice que es muy rara. 
 De los cientos de personas de negocios que he tenido la oportunidad de conocer 
y de t rabajar con ellos en las pasadas dos décadas, m uy pocos han sido verdaderos 
em prendedores cuando los conocí. 
 La visión los había abandonado a casi todos. 
 Loas ansias por escalar se habían convert ido en terror a las alturas. 
 Cansancio era com ún, em oción era rara. 
 ¿Pero, no habían sido todos ellos em prendedores? Después de todo com enzaron 
su propio negocio. Debió de haber un sueño que los condujera a tal riesgo. 
 Si fue así, ¿Dónde esta el sueño ahora? ¿Por qué se desvaneció? ¿Dónde esta el 
em prendedor que com enzó el negocio? 
 La respuesta es sim ple: El em prendedor exist ió sólo por un m om ento. 
 Un fugaz segundo en el t iem po. 
 Y luego se fue. En m uchos casos para siem pre. 
 Ese es el m ito del em prendedor. 
 Y sus raíces se encuent ran en una creencia románt ica que dice que los pequeños 
negocios son com enzados por em prendedores, cuando de hecho. La m ayoría no lo 
son. 
 Entonces, ¿Quien com ienza los pequeños negocios? ¿Por qué? 
 
 
El Cos qu ill eo Del Em p r en dedor 
 
 
 Para entender el m ito del em prendedor y los malentendidos en su núcleo, vam os 
a echar una mirada a la persona que abre un negocio. No cuando ya lo abrió, sino 
antes. 
 Tom em os tu caso, ¿Dónde estabas antes de poner tu negocio? Y si apenas estás 
pensando en poner tu negocio, ¿Dónde estás ahora? 
 Bueno, si eres com o la m ayoría de la gente que he conocido, estabas t rabajando 
para alguien m ás. 
 ¿Qué estabas haciendo? 
 Probablem ente t rabajo técnico, com o casi todos los que ponen un negocio. 
 Eras un carpintero, un m ecánico o un operador. 
 Eras un bibliotecario, un est ilista canino, un artesano o un program ador. Un 
doctor o escritor, art ista gráfico o contador, un decorador de interiores o plom ero o 
vendedor. 
 Lo que fuera, estabas haciendo t rabajo técnico. 
 Y probablem ente eras endem oniadam ente bueno en ello. 
 Pero lo hacías para alguien m ás. 
 Entonces, un día, por alguna razón no aparente, algo sucedió. Pudo haber sido el 
clim a, un cum pleaños, la graduación de tu hijo. 
 Pudo haber sido el cheque de pago que recibiste el v iernes, o esa m irada de reojo 
poco am istosa que te dir igió tu jefe. Pudo haber sido ese sent im iento de que tu jefe 
realmente no apreciaba tu cont r ibución al éxito de su negocio. 
 Pudo haber sido cualquier cosa, no im porta que. Pero un buen día por alguna 
razón no aparente, fuiste atacado por el cosquilleo del em prendedor. 
 Y desde ese día, tu vida no fue igual. 
 Dentro de tu m ente sonaba algo así: “ ’¿Por qué estoy haciendo esto? ¿Por qué 
estoy t rabajando para este t ipo? Hey, yo sé tanto de este negocio com o él. Si no 
fuera por m í, no tendría tan bien el negocio. 
 Y desde ese m om ento tu dest ino fue sellado. 
 La em oción de cortar el cordón era tu acom pañante. 
 El pensamiento de independencia te seguía a donde fueras. 
 La idea de ser tu propio jefe, haciendo tus propias cosas, cantando tu propia 
canción, se volvió obsesivam ente irresist ible. 
 Una vez que te ent ró el cosquilleo del em prendedor no hubo aliv io. 
 No pudiste deshacerte de él. 
 Tenías que poner tu propio negocio. 
 
 
La Asun ción Fat a l 
 
 
 En los t rotes de tu cosquilleo del em prendedor, fuiste víct im a de la asunción m ás 
desastrosa que alguien que pone un negocio puede hacer. 
 Es la asunción de los técnicos que ponen su propio negocio, la que t raza el curso 
del negocio –desde la gran apertura hasta la liquidación- al m omento de asum ir la. 
 La asunción fatal es: Si ent iendes el t rabajo técnico de un negocio, ent iendes el 
negocio que realiza ese t rabajo técnico. 
 Y la razón por la que es fatal es sim plem ente porque es m ent ira. 
 El t rabajo técnico de un negocio y el negocio que hace ese t rabajo técnico son 
dos cosas com pletam ente diferentes. 
 Pero el técnico que pone su negocio no ve eso. 
 Para un técnico que sufre del cosquilleo del em prendedor, un negocio no es un 
negocio, sino el lugar para ir a t rabajar. 
 Entonces, el est ilista pone su estét ica. 
 El ingeniero comienza su negocio de semiconductores. 
 El músico pone su t ienda de m úsica. 
 Todos ellos creyendo que si entendían el t rabajo técnico del negocio, inm ediata e 
inm inentem ente estarían calificados para poner un negocio de esa clase. 
 Y eso sim plem ente no es cierto. 
 De hecho, m ás que ser su gran ventaja, el saber el t rabajo técnico de su negocio 
se convierte en su gran carga. 
 El técnico se va a ver forzado a aprender cómo hacer que el negocio funcione, 
m ás que hacer el t rabajo él. 
 La verdadera t ragedia es que cuando el técnico cae víct im a de la asunción fatal, 
el negocio que supuestam ente lo iba a liberar de las lim itaciones de t rabajar para 
alguien m ás, realmente lo esclaviza. 
 Repent inamente, el t rabajo que conoce tan bien se convierte en el t rabajo que 
sabe hacer, m ás una docena m ás que no t iene idea de cóm o se hacen. 
 Porque a pesar de que el cosquilleo del emprendedor es quien comienza el 
negocio, es realm ente el técnico el que sigue yendo al t rabajo. 
 Y repent inam ente, el sueño del em prendedor se convierte en la pesadilla del 
técnico. 
 El técnico que sufre del cosquilleo del em prendedor tom a el t rabajo que am a y lo 
convierte en un em pleo. 
 El t rabajo que am a se convierte en una carga junto con ot ras cargas m ás 
pesadas y menos familiares. En lugar de m antener su especialidad, representando la 
única habilidad que el técnico posee, el t rabajo se vuelve t rivial, algo que se t iene 
que poner en orden rápido para hacer espacio para todo lo dem ás que hay que 
hacer. 
 Todo técnico que sufre del cosquilleo del em prendedor pasa por lo mism o. 
 Prim ero, excitación; segundo, terror; tercero, cansancio; y, f inalm ente, 
desesperación. Un terrible sent im iento de pérdida. No sólo la pérdida de lo que era 
m ás cercano a él, su relación especial con su habilidad, sino la pérdida de propósito. 
 Y entonces, ¿Qué hacer? 
 Dar un paso a la vez. 
 El técnico no es el único problem a que hay que enfrentar aquí. 
 
2 
 
EL EMPRENDEDOR, EL ADMI NI STRADOR Y EL TÉCNI CO 
 
 
 No, el técnico no es el único problem a. 
 El problem a es m ás com plicado que eso. 
 El problem a es que cualquiera que ponga un negocio es realmente t res personas 
en uno: El em prendedor, el Administ rador y el Técnico. 
 Y el problem a se com pone del hecho de que m ient ras cada uno de estas 
personalidades quiere ser el jefe, ninguna de ellas quiere tener un jefe. 
 Estos t res pusieron un negocio propio para deshacerse del jefe. Y el conflicto 
com ienza ahí. 
 Este es un conflicto de la interacción ent re nuest ras múlt iples personalidades. 
Porque todos tenem os varias personalidades. 
 Com o m uestra están el “chico flaco” y el “chico gordo” . 
 Este es un ejem plo que a todos nos sucede, y es la eterna batalla ent re el “chico 
flaco” –el deport ista, saludable, disciplinado, organizado- y el “chico gordo” que es 
todo lo contrar io. 
 Hay m omentos en nuestras vidas en los que com enzam os una dieta y plan de 
ejercicios porque ya no toleram os nuestra m ala condición física y esos kilit os de m ás 
–el “chico flaco” t iene el cont rol- . Es una nueva vida donde todo va bien hasta que se 
apodera de nosot ros de nuevo el “chico gordo” y todo vuelve a ser com o antes, sin 
ejercicio, ni buena alim entación y pasar toda la tarde viendo la televisión. 
 Esto nos pasa a todos una y ot ra vez. Porque nos hem os engañado de que som os 
sólo una persona. 
 Y cuando el “chico flaco” decide cam biar las cosas, pensam os en que soy yo 
quien hace esa decisión. 
 Y cuando el “chico gordo” despierta y regresa todo com o estaba antes, pensam os 
que soy yo t am bién quien tom a esa decisión. 
 Pero no es el yo. Es el nosot ros. 
 El “chico flaco” y el “chico gordo” son dos personalidades totalmente opuestas, 
con diferentes necesidades, diferentes intereses, y diferentes est ilos de vida. 
 Y por eso no se caen bien ent re ellos. Am bos quieren cosas diferentes. 
 En ot ras palabras, cuando eres “el chico flaco” siem pre haces prom esas que el 
“chico gordo” t iene que m antener y cuando eres el “chico gordo” , siem pre haces 
prom esas que el “chico flaco” t iene que m antener. 
 No es ninguna sorpresa que pasem os tanto t rabajo m anteniendo nuest ras 
prom esas. 
 No es que seam os indecisos o inconsistentes; es que cada uno de nosot ros es 
una serie de diferentes personalidades, cada una con sus diferentes intereses y 
form as de hacer las cosas. Pedir le a una de ellas que ceda a alguna de las ot ras es 
invitar a una batalla o incluso una guerra a gran escala. 
 Bueno, esa clase de guerra es la que sucede dent ro de un dueño de un pequeño 
negocio. 
 Pero es una batalla de t res, entre el em prendedor, el adm inist rador y el técnico. 
 Desdichadamente es una batalla que ninguno puede ganar. 
 Entender las diferencias ent re los t res explica por qué. 
 
 
El Em p ren dedor 
 
 
 La personalidad em prendedora convierte la condición m ás t riv ial en una 
experiencia excepcional. El em prendedor es el v isionario en nosotros. El soñador. La 
energía det rás de cada act ividad hum ana. La im aginación que enciende le fuego del 
futuro. El catalizador del cam bio. 
 El em prendedor vive en el futuro, nunca en el pasado, rara vez en el presente. Es 
feliz cuando se le deja construir im ágenes de “que tal si” y “si, entonces” . 
 Es el innovador, el gran est ratega, el creador de nuevos m étodos, el doblegador 
del m undo –com o Sears Roebuck, Henry Ford, Tom Watson de I BM y Ray Crock de 
McDonalds- . 
 Toda personalidad em prendedora t iene una extraordinaria necesidad de cont rol. 
Necesita cont rol de la gente y eventos en el presente para que se pueda concentrar 
en sus sueños. 
 Por su necesidad de cam bio, el em prendedor crea un gran revuelo en torno a él 
que se vuelve incóm odo para aquellos que enlista en sus proyectos. 
 Com o resultado, constantem ente se le encuent ra rápidam ente distanciado de los 
dem ás. 
 Lo m ás lejos que se encuentre, m ayor el esfuerzo requerido para jalar a sus 
acom pañantes. 
 Esto crea el punto de vista del em prendedor acerca del m undo: En el mundo hay 
una sobrante abundancia de oportunidades y un eterno arrast rar de zapatos. 
 Para el em prendedor, la m ayoría de la gente no es m ás que problem as que se 
at raviesan en el camino del sueño. 
 
 
El Adm i n ist r ador 
 
 
 La personalidad adm inistrat iva es pragm át ica. Sin el adm inist rador no habría 
planeación, orden, predicibilidad. 
 El adm inist rador es la parte de nosot ros que va a Sears a com prar cajoneras de 
plást ico y sistem át icamente guarda en ellas todas los diferentes tornillos 
acom odados por form as y tam años. 
 Si el em prendedor vive en el futuro, el adm inist rador vive en el pasado. 
 Donde el em prendedor clam a por control, el adm inist rador clam a por orden. 
 Donde el em prendedor es exitoso en el cam bio, el administ rador 
com pulsivamente se aferra al “status quo” . 
 Donde le em prendedor invariablem ente ve oportunidades en los eventos, el 
adm inist rador invariablem ente ve problem as. 
 El administ rador const ruye una casa y vive en ella, para siem pre. 
 El em prendedor const ruye una casa y en el instante que esta hecha com ienza a 
planear la construcción de la siguiente. 
 El adm inist rador crea columnas de cosas ordenadam ente. El em prendedor crea 
las cosas que el administ rador pone en orden. 
 El adm inist rador es el que corre t ras el em prendedor para lim piar el desorden. 
Sin el em prendedor, no habría desorden que limpiar. 
 Sin el administ rador, no habría negocios, no habría sociedad. Sin el 
em prendedor, no habría innovación. 
 Es la tensión ent re la visión del em prendedor y el pragm at ism o del 
adm inist rador lo que crea la síntesis de la cual nacen las grandes obras. 
 
El Técn ico 
 
 
 El técnico es el hacedor. 
 “Si quieres que se haga bien, hazlo tu m ism o” es el credo del técnico. 
 Al técnico le gusta analizar. Separa las cosas y volverlas a arm ar de nuevo. Las 
cosas no son para soñar con ellas, sino para hacerlas. 
 Si el em prendedor vive en el futuro y el adm inist rador vive en el pasado, el 
técnico vive en el presente. Am a el tacto con las cosas y la idea de que las cosas 
puedan ser hechas. 
 Siem pre que el técnico este t rabajando, será feliz, pero solo con una cosa a la 
vez. Sabe que dos cosas no se pueden hacer simultáneamente; solo un tonto lo 
intentaría. Entonces, t rabaja de form a estable y es feliz cuando esta en cont rol del 
f lujo de t rabajo. 
 Com o resultado, el técnico no confía plenamente en los que t rabajan con él, 
porque siem pre están t ratando de sacar m ás t rabajo de lo que es posible o 
necesario. 
 Para el técnico, el pensar es im product ivo al menos que sea sobre el t rabajo que 
hay que hacer. 
 El pensar no es t rabajar; el pensar se m ete en el cam ino del t rabajo. 
 El técnico no se interesa en ideas, se interesa en el “com o hacerlo” . 
 Para el técnico, todas las ideas deben de ser reducidas a m etodologías para que 
tengan algún valor. Y con buena razón. 
 Puesto de ot ra m anera, mient ras el em prendedor sueña, el administ rador se 
preocupa, y el técnico rumia. 
 El técnico es un individualista resoluto, produce el pan de hoy, para la cena de la 
esta noche. Es el pilar de toda t radición cultural. Si el técnico no lo hace, 
sim plem ente no se haría. 
 Todo m undo se atraviesa en el camino del técnico. 
 El em prendedor siem pre le está aventando nuevas t rabas con la creación de ot ra 
“gran nueva idea” . 
 Por ot ro lado, el em prendedor siem pre esta creando nuevos e interesantes 
t rabajos para el técnico, estableciendo una im portante relación sim biót ica. 
 Desdichadamente, casi nunca funciona de esta m anera. 
 Puesto que la m ayoría de las ideas del em prendedor no funcionan el m undo real, 
la experiencia usual del técnico es de frustración y enojo de ser interrum pido en el 
cam ino de hacer lo que t iene que ser hecho. 
 El administ rador es tam bién un problem a para el técnico, porque esta 
determ inado a im poner orden en las labores del técnico, a reducir lo a ser parte del 
sistem a. 
 Pero, siendo un gran individualista, el técnico se niega a ser t ratado de esa 
m anera. 
 Para el técnico, “el sistem a” es algo deshum anizado, fr ió, ant isépt ico e 
im personal. Algo que viola la individualidad. 
 Para el administ rador, sin em bargo, el técnico se convierte en un problem a para 
ser m anejado. Para el técnico, el administ rador se vuelve en un ent rom et ido que 
debe ser evitado. 
 Para am bos, ¡El em prendedor es el que los puso en problem as en prim er lugar! 
 
 El hecho es que todos nosot ros tenem os a un em prendedor, un administ rador y 
un técnico dentro de nosot ros. Y si estuvieran igualm ente balanceados, estaríam os 
describiendo a un individuo increíblemente competente. 
 El em prendedor estaría libre de ent rar a nuevas ideas de interés; el 
adm inist rador podría solidificarla base de operaciones; y el técnico podría hacer su 
t rabajo técnico. 
 Cada uno obtendría sat isfacción del t rabajo que hace m ejor, sirviendo al todo de 
una form a bastante product iva. 
 Desafortunadam ente, nuest ra experiencia nos dice que poca gente que pone un 
negocio esta bendecida con tal balance. De hecho, el t ípico dueño de un pequeño 
negocio es solam ente 10 por ciento em prendedor, 20 por ciento administ rador y 70 
por ciento técnico. 
 El em prendedor despierta una visión. 
 El administ rador gr ita: “Oh no” . 
 Y mientras los dos están batallando, el técnico ve su oportunidad para poner su 
negocio por su cuenta. 
 No para perseguir el sueño em prendedor, sino para finalm ente tom ar el cont rol 
de su t rabajo de los ot ros dos. 
 Para el técnico es un sueño hecho realidad. El jefe está m uerto. 
 Pero para el negocio, es el desast re, porque la persona equivocada lo esta 
m anejando. 
 ¡El técnico está a cargo! 
 
 En tu negocio, veras com o una parte de t í desea poner las cosas en orden, 
m ientras que ot ra sueña con el futuro. Verás tam bién com o otra parte de t i no puede 
quedarse sentada y salta a const ruir , y después lim piar, y a esperar a los clientes, la 
parte que se siente culpable si no esta haciendo algo todo el t iem po. 
 Verás com o no solo es la cuest ión de que tus personalidades no están en una 
relación balanceada una con la otra, sino que tu vida depende de lograr ese balance. 
 Verás com o una de tus personalidades es la m ás fuerte de las t res (o cinco o 
seis) , y que ella siem pre esta en cont rol de las ot ras dos. De hecho, si m iras lo 
suficiente, com enzarás a entender lo grande que es la t iranía devastadora de esta 
personalidad en tu vida. Y verás que sin el balance que estas t res requieren, tu 
negocio no podrá m as que ver su propia decadencia. 
 Entonces, si es un negocio del em prendedor, sin un administ rador para poner 
orden y sin un técnico que ponga las cosas a t rabajar, esta dest inado a sufr ir una 
pronta y muy dram át ica muerte. Y en el negocio operado por el administ rador, sin 
un em prendedor o técnico que jueguen sus roles esenciales, nos la pasarem os 
acom odando cosas en sus respect ivas cajas. ¡Hasta que nos dem os cuenta de que ya 
no hay razón para que existan esas cosas y esas cajas! Un negocio así m orirá 
lim piam ente. 
 Y en el negocio m anejado por el técnico, sin el em prendedor que guíe, sin el 
adm inist rador que supervise, el técnico t rabajará y t rabajará hasta caer, solo para 
despertar la m añana siguiente para ir a t rabajar aún m ás duro, y la siguiente y la 
siguiente. Sólo para descubrir , m ucho después de que fuera dem asiado tarde, que 
m ientras seguía t rabajando, alguien puso un negocio m ucho m ás com pet it ivo que el 
suyo. 
 Y entonces, ¿Qué hacer si no hay un em prendedor dent ro de uno? 
 Un em prendedor hace el t rabajo de visualizar el negocio com o algo separado de 
t i, el dueño. El t rabajo de hacer las preguntas exactas sobre por qué este negocio y 
no ot ro. Y ese es el punto, si eres un técnico y estás determinado a hacer t rabajo 
em prendedor, tendrás que dejar de lado tu experiencia com o técnico y int roducirte a 
un diálogo interno con el cual cada verdadera personalidad em prendedora esta 
fam iliar izada. 
 Em pezaras a decir te a t i m ism o, es t iem po de crear una nueva vida. Es t iem po de 
retar mi im aginación y com enzar el proceso de form ar una nueva vida. Y la m ejor 
form a de hacerlo es el crear un excitante nuevo negocio. Uno que pueda darm e lo 
que siem pre he querido, uno que no requiera que esté yo ahí todo el t iem po, uno 
que tenga el potencial de ser único, que la gente hable posit ivam ente de él aún 
m ucho después de haber com prado algo ahí. 
 
 Me pregunto cuál será ese negocio. Esa es la verdadera naturaleza 
em prendedora. Me pregunto. Me pregunto. Me pregunto. 
 Entonces, ¿Cóm o puede uno hacer las cosas de form a diferente? Si te preguntas 
si quieres darle vida a ese em prendedor dent ro de t i, si t e preguntas ¿Cóm o puedes 
cam biar totalm ente tu experiencia en este negocio? Esta haciendo la pregunta 
correcta, par contestarla, vam os a ver en donde está tu negocio actualm ente en el 
ciclo de vida de un pequeño negocio. 
3 
 
LA I NFANCI A: LA FASE DEL TÉCNI CO 
 
 
 Es evidente que los negocios, com o la gente, crecen; y con el crecim iento viene 
el cam bio. 
 Desdichadamente, m uchos negocios no se llevan de acuerdo a este principio. En 
vez de eso, muchos negocios son operacionales de acuerdo a lo que el dueño quiere 
en lugar de lo que el negocio necesita. 
 Y lo que el técnico que lleva la com pañía quiere no es crecimiento, sino 
exactam ente lo opuesto. Quiere un lugar para ir a t rabajar, libre de hacer lo que 
quiere, cuando él quiera, libre de las presiones del jefe. 
 Desdichadamente, lo que el técnico quiere, condena al negocio antes siquiera de 
que com ience. 
 Para entender por qué, vam os a echar una m irada a las t res fases del crecimiento 
de un negocio: Infancia, Adolescencia y Madurez. 
 Entender cada fase, y lo que pasa por la m ente del dueño del negocio durante 
ellas, es crít ico para descubrir por qué la m ayoría de los pequeños negocios no son 
exitosos y que hacer para que el tuyo lo sea. 
 
 El jefe está muerto, y tú, el técnico, estás libre al fin. 
 Al principio, tu negocio no pide mucho de t i. Y tú te dedicas al 100 por ciento a 
él. Las horas usadas en tu negocio durante su infancia no se gastan de m alas sino 
opt im ist icam ente. Hay t rabajo que hacer y eso es lo que haces. 
 Y entonces t rabajas. Diez, doce, catorce horas al día. Siete días a la sem ana. 
I ncluso cuando estás en casa, estás t rabajando. Todos tus pensam ientos, tus 
em ociones giran en torno a tu t rabajo. Consum es lo que sea necesario para 
m antenerlo vivo. 
 Pero ahora no sólo estás haciendo el t rabajo que sabes com o hacer, sino tam bién 
el t rabajo que no sabes com o hacer. Ya no sólo estás haciendo, tam bién estás 
com prando, vendiendo, enviando. Durante la infancia, eres el gran m alabarista, 
m anteniendo todas las pelotas en el aire. 
 Es fácil encont rar un negocio en su infancia, el dueño y el negocio son uno y la 
m ism a cosa. 
 Si rem ueves al dueño de un negocio en su infancia, no quedaría negocio, 
¡desaparecería! 
 En la infancia, tú eres el negocio. 
 I ncluso hasta t iene tu nom bre “Abarrotes Tony”, para que la gente no olvide que 
tú eres el que está a cargo. 
 Y pronto –si t ienes suerte- todo el sudor, angust ia, y t rabajo em piezan a pagar. 
Eres bueno. Trabajas duro. Los clientes no te olvidan. Regresan. Mandan a sus 
am igos. Los am igos m andan a los suyos. Y todo el mundo esta hablando ya de 
“Tony” . Están hablando de t i. 
 Si puedes creer lo que tus clientes dicen, nunca ha habido alguien com o “Tony” . 
Es com o un viejo am igo. Trabaja duro por su dinero. Y hacen un buen t rabajo. 
 ¡Y a t i t e encanta! 
 Pero después la cosa cam bia. Ligeram ente al pr incipio, pero gradualm ente se 
vuelve obvio. Te estás quedando atrás. Ahora hay m ás t rabajo del que puedes 
posiblem ente hacer. Tus clientes siguen llegando sin descanso. Te necesitan. Los has 
echado a perder y no van con alguien m ás. Trabajas a cuello torcido. 
 Y después sucede lo inevitable. Tú, el gran m alabarista, ¡em pieza a t irar algunas 
pelotas! 
 No puede ser evitado. No im porta que tanto te esfuerces, sim plem ente no puedes 
at raparlas todas. Tu entusiasm o por t rabajar para tus clientes se tam balea. Las 
entregas em piezan a llegar tarde. Los productos em piezan a m ost rar defectos. Nada 
se ve com o era al principio. 
 ¿Y qué haces? Te esfuerzas m ás. Pones m ás esfuerzo, m ás energía. 
 Si t rabajabas doce horas antes, ahora t rabajas catorce. 
 Y las pelotas siguen cayendo. 
 De repente, “Tomy” quisiera que sus nom bre no fuera conocido. Quisiera 
esconderse. 
 Repent inamente te encuent ras t rabajando sin descanso y te das cuenta que no 
puedes terminar el t rabajo pendiente.En un destello, te das cuenta que tu negocio se ha convert ido en tu jefe. El jefe 
que dejaste at rás. ¡No hay form a de deshacerse del jefe! 
 
 La infancia termina cuando el dueño se da cuenta que el negocio no puede 
cont inuar operando de la m anera que hasta ahora lo ha hecho; que, para sobrevivir , 
t iene que cambiar. 
 Cuando esto pasa –cuando la realidad cae en cuenta- ocurren las m ayorías de las 
fallas de negocios. 
 Cuando eso pasa, la m ayoría de los dueños de negocio cierra las puertas y se 
m archa. 
 Los que se quedan pasan a la adolescencia. 
 
 Hay que aclara que no hay nada de m alo con ser un técnico. ¡Lo m alo es ser un 
técnico y tam bién tener un negocio! Porque en los negocios operados por técnicos el 
enfoque esta volteado. Se ve al m undo desde abajo en lugar de verlo desde arr iba. 
Se t iene una visión táct ica en lugar de una est ratégica. Se ve el t rabajo que hay que 
hacer y por la form a en que el técnico está hecho, inmediatam ente br inca a hacerlo. 
Cree que un negocio no es m ás que un agregado de varios t ipos de labores, cuando 
en realidad es mucho m ás que eso. 
 Pero no, no hay nada de m alo en el t rabajo técnico. 
 Es solam ente un problem a si el técnico consume las dem ás personalidades. 
Cuando el técnico evita el rol del em prendedor tan necesario para el dinamism o de 
un ext raordinario pequeño negocio, y de rol del administ rador tan crít ico para el 
balance operacional de plantar un pequeño negocio en una base día-a-día. 
 El ser solamente técnico es insuficiente para la tarea de const ruir un pequeño 
negocio. 
 
4 
 
LA ADOLESCENCI A: OBTENI ENDO UN POCO DE AYUDA 
 
 
 La adolescencia en la vida de tu negocio comienza cuando decides que necesitas 
un poco de ayuda. 
 No hay form a de saber que tan pronto sucederá. Pero siem pre sucede, 
precipitado por una crisis en la fase de la infancia. 
 Todo negocio que perdure debe de crecer a la fase de la adolescencia. Todo 
dueño de un pequeño negocio que sobrevive busca ayuda. 
 ¿Qué clase de ayuda tú, el técnico con sobrecarga de t rabajo, t iene que buscar? 
 La respuesta es inevitable: Ayuda técnica. 
 Alguien con experiencia. 
 Alguien con experiencia en tu t ipo de negocio. 
 Alguien que sepa com o hacer el t rabajo técnico que no se está haciendo. 
Usualmente el t rabajo que no quieres hacer. 
 Y sobre lo que la m ayoría t rata de buscar ayuda es sobre la contabilidad. Porque 
no hay algo que los dueños de pequeños negocios odien m ás –y por lo tanto 
ignoren- que hacer la contabilidad. 
 Y ahí es cuado t raes a tu pr im er em pleado, Juan, un contador de 68 años quien 
ha estado haciendo la contabilidad de em presas desde que tenía 20 años. 
 Juan conoce su oficio. 
 Sabe hacer la contabilidad en ocho idiom as diferentes. 
 Pero lo m ás im portante, Juan t iene 22 años de experiencia com o contador en 
com pañías com o la tuya. No hay nada que Juan no sepa sobre tu t ipo de negocio. 
 El mundo se ve m ás brillante una vez m ás. 
 Es lunes en la m añana. Juan llega. Lo saludas cordialm ente. Te pasaste todo el 
f in de sem ana preparándote para este m om ento. Hiciste un generoso espacio en la 
oficina para él. 
 Juan va a ser la segunda persona en este mundo en saber la realidad sobre t i y 
tu negocio. Juan va a echar una mirada a los libros y va a ver la verdad. 
 Va a saber el secreto que has estado guardando todo este t iem po: ¡Que no t ienes 
ni idea de lo que estás haciendo! 
 Pero él se queda y com ienza a hacer su t rabajo. 
 Y de golpe ent iendes lo que significa el estar en un negocio com o nunca lo 
entendiste antes. 
 “ ¡Ya no tengo que hacer eso nunca m ás! ” 
 Al fin eres libre. El administ rador en t i despierta y el técnico se duerm e 
m om entáneamente. Pero tu fase adm inistradora tom a una form a m uy común. 
 Es llam ada administ ración por abdicación , en lugar de administ ración por 
delegación. 
 Y ahora eres libre de ese t rabajo. 
 Y ahora que t ienes a Juan, las cosas comienzan a cam biar. 
 Porque cuando Juan no esta totalmente inmerso en las cuentas, lo pones a 
contestar el teléfono, o de com pras o recepción. 
 La vida se vuelve m ás fácil. Un sueño. 
 Te vas m as tem prano al cerrar. 
 Juan ocasionalm ente te pide lo que necesita y le contestas que se las arregle él. 
No im porta com o m ient ras no te m oleste con detalles. 
 Juan necesita m ás gente. El negocio esta comenzando a crecer. Ocupado com o 
siem pre, le dices que cont rate a m ás gente. Es genial tener a alguien com o Juan. No 
te t ienes que m olestar preguntándote que estará haciendo. Nunca se queja y se 
encarga de todos los detalles. 
 Y entonces algo inesperado pasa. 
 Un cliente llam a para quejarse de un m al t rato recibido. El banquero llam a para 
decir que estas sobregirado. Tu m ás viejo proveedor llam a para quejarse que se 
m ando una orden con datos equivocados. Les prom etes averiguar que pasó. 
 Y luego te topas con un chico que Juan cont rató para hacer las ent regas. Está 
envolviendo un paquete. Ves el paquete y explotas. “¿Quién te enseñó a envolver el 
paquete así? ¿Nadie te enseñó a hacerlo bien? Dám elo, yo lo envuelvo” 
 Y lo haces. 
 Luego te encuent ras a los em pleados de producción haciendo tam bién m al las 
cosas y haces las cosas tú. 
 Y después de un rato de esta act itud, todos los sorprendidos em pleados voltean a 
ver a su jefe Juan y le preguntan: “¿Quién dem onios es ese?” . Juan sólo se encoge 
de hom bros y dice: “Ah, sólo es el jefe” . 
 Pero escucha esto: Lo que Juan sabe es algo que estás a punto de saber tú. 
 Que la administ ración por abdicación es sólo el pr incipio de deterioro en el cual el 
núm ero de pelotas en el aire no sólo excede tu habilidad para m anejar las, pero 
tam bién la habilidad de tu gente. 
 Lo que Juan sabe es que este es solo el pr incipio de un proceso en el cual las 
pelotas van a caer m ás rápido y con m ás frecuencia de lo que lo hacían cuando lo 
hacías todo tu sólo. 
 Y mient ras el sonido de las pelotas al caer te ensordece te das cuenta de algo, 
nunca debiste confiar en Juan. 
 Nunca debiste confiar en alguien. 
 Nadie se preocupa de tu negocio com o tú. 
 Nadie está dispuesto a t rabajar tan duro por él com o tú. 
 Entonces regresas al negocio com o el gran m alabarista de antes, m anejando 
todo, ocupado, ocupado, ocupado. A pesar del hecho de que ahora hay gente ahí que 
supuestam ente debería de hacerlo. Gente a la que le estás pagando. 
 Y lo peor es que mientras m ás haces tú, m enos hacen ellos. 
 Y Juan siem pre supo que al final el jefe interfiere. 
 Juan podría haberte dicho que el t rabajo nunca sat isface al jefe. 
 Y la razón es que el jefe sim pre cam bia de parecer sobre lo que se t iene que 
hacer y com o. 
 Lo que Juan no sabe, es porque eres tan m aniát ico. 
 Y no es lo que el cliente te dijo, o lo que el banquero te dijo, o com o envuelven 
los paquetes lo que te esta haciendo volver loco. 
 Es que sim plem ente no conoces ot ro m odo de hacer las cosas. 
 Estás desesperanzadam ente perdido. Para que te com portes de m anera 
diferente, t ienes que despertar las personalidades que han estado durm iendo en t i 
por largo t iem po –el em prendedor y el administ rador- y entonces ayudarlos a 
desarrollar las habilidades que pueden ayudar a tu negocio. 
 Pero el técnico en t i no va a detenerse lo suficiente para que eso pase. 
 El técnico en t i t iene que t rabajar. 
 El técnico en t i ha llegado a los lím ites de su zona de confort . 
 
5 
 
MÁS ALLÁ DE LA ZONA DE CONFORT 
 
 
 Todo negocio adolescente llega a una punto donde em puja a su dueño m ás allá 
de su zona de confort . La frontera en la cual se siente seguro de su habilidad de 
cont rolar su am biente, y de la que fuera de ella com ienza a perder ese cont rol. 
 La frontera del técnico esta determinada por cuanto puede hacer por él m ism o. 
 La frontera del adm inist rador se define por cuantos técnicos puede supervisar 
efect ivam ente o cuantos administ radores subordinados puede organizar para un 
lograrun esfuerzo product ivo. 
 La frontera del em prendedor está en función de cuantos adm inist radores puede 
m anejar para perseguir su visión. 
 Conform e el negocio crece, va a exceder invariablem ente la habilidad del dueño 
para cont rolarlo –para tocar, sent ir , ver que t rabajo t iene que ser hecho, y para 
inspeccionar personalm ente su progreso com o un buen técnico necesita hacerlo. 
 En plena desesperación, hace lo que sabe hacer en lugar de hacer lo que no 
sabe, abdicando de su papel de administ rador y pasándoselo a alguien m ás. Un 
“Juan” . 
 En este punto, su desesperación se t ransform a en esperanza. Espera que Juan se 
haga cargo de todo para que él no se tenga que preocupar por ello nunca m ás. 
 Pero Juan t iene sus propias necesidades. Juan tam bién es un técnico. Necesita 
m ás dirección de la que el técnico jefe pueda darle. Necesita saber porqué esta 
haciendo lo que esta haciendo. Necesita saber los resultados que se esperan de él y 
los estándares cont ra los que se va a evaluar su t rabajo. Tam bién necesita saber 
para donde va el negocio y donde ent ran sus esfuerzos dent ro de la est rategia 
general. 
 Para producir efect ivam ente, Juan necesita que el técnico jefe no le puede dar. 
¡Un adm inist rador! Y la falta de uno causa que el negocio se convierta en un t rom po. 
 Y conform e el negocio crece m ás allá de la zona de confort del dueño –conform e 
el t rom po acelere- quedan solam ente t res cam inos que el negocio puede seguir. 
Regresar a la infancia. I rse a quiebra. O puede estancarse de por vida. 
 
 
Vo lvi én dose peque ño de nue vo 
 
 
 Una de las m ás consistente y predecible reacción del técnico que posee un 
negocio en el caos de la adolescencia es el “volverse pequeño” de nuevo. Si no 
puedes cont rolar el caos, deshazte de él. 
 Regresa a la fase donde no tenías que preocuparte por m anejar a la gente, donde 
no había m uchos clientes, ni muchos proveedores y donde lo hacías todo tú m ism o. 
 En corto, regresa al m om ento en el que el negocio era sim ple, regresa a la 
infancia. 
 Y m uchos dueños hacen eso, despiden a la gente, del inventario y regresan a 
hacer todo ellos mism os. 
 Y así, después de seis meses o seis años, lo inevitable pasa. Ya no quieres 
regresar ahí. Y tu esposa te dice: Pues si no vas tú, ¿Quién va? 
 Y repent inam ente te das cuenta de tu verdadera condición. 
 ¡Que no posees un negocio – posees un t rabajo! 
 Y lo peor aún, posees el peor t rabajo de todos. 
 No puedes cerrar cuando quieras porque si cierras, no te paga. 
 No puedes irte cuando quieras porque si te vas, nadie hace el t rabajo. 
 No puedes venderlo cuando quieras porqué, ¿Quién va a querer com prar un 
t rabajo? 
 En este punto sientes la desesperación y el cinism o que casi cualquiera dueño de 
un negocio pequeño siente. 
 En el que tu gran sueño, aunque sea pequeño, se ha ido. Y con él, cualquier 
deseo de m antenerse ocupado, ocupado, ocupado. 
 Ya no lavas las ventanas. 
 Ya no barres el piso. 
 Los clientes se vuelven un problem a en lugar de una oportunidad. Porque si 
alguien compra algo, vas a tener que hacer el t rabajo. 
 Tus estándares de vest imenta com ienzan a deter iorarse. 
 El anuncio de la entrada comienza a despintarse. 
 Y ya no te im porta. 
 La t iranía de la rut ina. 
 Finalm ente, cierras las puertas. Ya no hay nada que te m antenga ahí. 
 Y es entendible. 
 Tu negocio, una vez la br illante prom esa de tu vida, se ha convert ido 
gradualm ente en una m orgue de sueños muertos. 
 
 
Declar ar se en qu ieb r a 
 
 
 Un negocio adolescente t iene ot ra alternat iva que es ciertamente m enos dolorosa 
y decididam ente m ás dram át ica que “hacerse pequeño” . Puede sim plemente crecer 
cada vez m ás rápido y m ás rápido hasta que se auto-dest ruya en su propio 
m om entum . 
 La lista es enorm e: I tel, Osbourne Com puter, Coleco, y m uchas m ás. Todas esas 
com pañías fueron fundadas por un técnico con cosquilleo de em prendedor enfocado 
en el punto equivocado del negocio. 
 Las com pañías en quiebra son un fenóm eno de la alta tecnología. 
 Con la explosión de nueva tecnología, una nueva cam ada de técnicos a inundado 
la arena de los negocios. 
 Junto con estos m agos y su casi ilim itada virtuosa tecnicidad, una avalancha de 
nuevos productos ha entrado al m ercado. 
 Desdichadamente, la m ayoría de estas compañías raram ente perduran. 
 Son com pañías que crecen dem asiado rápido, y conform e crecen, el caos crece 
m ás rápido. En su frenét ico desarrollo, los técnicos apenas y t ienen un t iem po fuera 
para voltear y tener una perspect iva de su propia condición. La gran dem anda de las 
com odidades que proveen rápidam ente excede su crónica adolescente habilidad para 
generarla. 
 El resultado es casi siempre catast rófico. El negocio explota, dejando at rás gente 
que just ifica dicha explosión com o una consecuencia inevitable de hacer negocios en 
la “vía rápida” donde la suerte, la velocidad y la tecnología son com ponentes 
necesarios para hacerla en grande. 
 La realidad es ot ra. 
 Suerte, velocidad y tecnología nunca han sido suficientes, porque alguien siem pre 
es m ás suertudo, m ás rápido y t iene mejor tecnología. Desdichadam ente, una vez en 
la vía rápida, queda muy poco t iem po para escuchar. La carrera es ganada por 
reflejo, por un golpe de genialidad o por un golpe de suerte. 
 
 
Sobre vivi en do la ado lescencia 
 
 
La posibilidad m ás t rágica para un negocio adolescente es realm ente el sobrevivir . 
 Eres una persona muy determinada, terca, que no se quiere dejar vencer. 
 Vas al negocio todas las m añanas absolutamente convencido de que es una 
jungla allá, pero com pletam ente convencido de hacer lo necesario para sobrevivir . 
 Y sobrevives, pateando y arañando, para m antener andando el negocio. Y sabes 
que existe solo una m anera de que eso suceda: Tienes que estar ahí, todo el t iem po. 
 En la adolescencia del negocio, eres consumido por el m ism o negocio y la 
posibilidad de perderlo. 
 Y por eso pones todo lo que t ienes en él. 
 Día t ras día, com bat iendo de la m anera en que siem pre lo has hecho. 
 Nunca cambias. 
 Noche t ras noche, regresas a casa bat ido, solo para bat irte m ás con la 
ant icipación del m añana. 
 Finalm ente, tu negocio no explota, tú explotas. 
 I nevitablem ente no hay m ás. 
 Sim plem ente no puedes hacer m ás, excepto el afrontar el hecho de que un 
cilindro de m otor no puede producir el resultado de doce, no im porta cuanto lo 
intentes. 
 Algo t iene que ceder, y ese algo eres tú. 
 ¿No te suena eso fam iliar? 
 Bueno, si has estado en el negocio por algún t iem po, deberías. 
 Y si no has estado m ucho t iem po en el negocio, algún día te sonará familiar. 
 Porque la t ragedia es que los negocios en condición de infancia y adolescencia 
son muy comunes. 
 
 Muchos de nosotros hem os tenido la experiencia de ser defraudados por alguien 
en quien confiábam os com o resultado de nuest ra indiferencia, falta de 
entendimiento, falta de habilidad o de atención. A m uchos nos ha pasado con 
nuestros em pleados. 
 Pero, si estam os dest inados a crecer y a tener em pleados. ¿Cóm o confiar en 
los em pleados? 
 La confianza sola no puede llevarnos m ás allá de ese punto. 
 La confianza sola puede lograr que com etam os las m ism as experiencias 
desagradables. 
 Porque la verdadera confianza viene de saber, no de una fe ciega. 
 Y para saber, uno debe entender. 
 Y para entender, uno debe tener un conocim iento ínt im o de las condiciones que 
realmente están presentes. Que sabe que no sabe la gente. Que hace y que no hace 
la gente. Que quiere y que no quiere la gente. Com o hacen lo que hacen. Com o es y 
com o no es la gente. 
 Uno no puede simplem ente confiar ciegam ente en los em pleados, uno no puede 
sim plem ente tener un “Juan” que le resuelva los problem as. No puede dejar a la 
suerte que alguien m ás le resuelva los problemas. Uno t iene que t rabajar en llegar a 
un com ún acuerdo sobre los roles de la relación. Acordarque significa que uno sea el 
dueño y él o ellos los em pleados. Cuales son las reglas de juego del dueño, que el 
em pleado debe de acatar. 
 Com o el técnico no se siente m uy cóm odo con este rol –el de dueño, de 
em prendedor- t iende a dejar todo a la suerte. Abdican de su rol de dueño para tom ar 
el rol de un em pleado m ás. Si no se t rabaja en la relación con los em pleados, se 
vuelve una estructura frágil. 
 
 En corto, el t rabajo de un dueño de pequeño negocio es el conocer, si él no lo 
hace, nadie lo hará. 
 Sim plem ente, el t rabajo de un dueño es prepararse uno mism o y al negocio para 
el crecimiento. 
 El educarse lo suficiente para que, conform e el negocio crezca, las fundaciones y 
est ructuras del negocio puedan soportar el peso adicional. 
 Y si la responsabilidad de eso te parece asom brosa, no t ienes ot ra opción si 
quieres que tu negocio prospere. 
 Depende de t i el dictar el rango de crecimiento de tu negocio lo m ejor que 
puedas m ediante el entendimiento de los procesos clave que necesitan ser 
realizados, los objet ivos clave que necesitan ser alcanzados, las posiciones clave a 
las que apunta el negocio para m antenerse en el mercado. 
 Por m edio de form ular las preguntas correctas, com o: ¿Dónde quiero estar? 
¿Cuándo quiero estar ahí? ¿Cuánto capital necesito para lograrlo? ¿Cuánta gente, 
haciendo que t rabajo, y com o? ¿Qué tecnología se requiere? ¿Qué tan grande 
necesita ser el espacio físico en la fase uno, dos y t res? 
 ¿Estarás equivocado a veces? ¿Com eterás errores? ¿Cam biaras de opinión? 
¡Claro que sí! Más frecuentem ente de lo pensado. Pero, hecho correctam ente, 
tam bién tendrás planes de cont ingencia esperando. Mejor caso, peor caso. Y algunas 
veces te dejarás ir por la corriente, siguiendo tu intuición. 
 Pero m ientras, aún cuando estés adivinando, la clave es el planear, visualizar, y 
art icular lo que ves en el futuro para am bos, tú y tus em pleados. 
 Por que si no lo art iculas -es decir , lo pones por escrito, claram ente, para que 
ot ros puedan entenderlo- ¡no lo posees! Y sé por m i experiencia que cientos de 
pequeños negocios no hacen planeación. Nada por escrito, nada en papel, nada 
concreto. 
 Cualquier plan es m ejor que ningún plan. 
 En el proceso de definir el futuro, el plan comienza a adecuarse a la realidad, 
am bas, la realidad de mundo y la realidad que tú eres capaz de crear aquí. 
 Y cuando esas dos realidades se fusionan, forman una nueva realidad, llám ala tú 
realidad, llám ala el único invento que es realmente tuyo, la realidad de tu m ente y 
corazón uniendo todos esos elem entos de tu negocio, colaborando, para form ar algo 
que nunca ha exist ido antes de esa form a exacta. 
 Y ese es el sello de una com pañía m adura. Una com pañía m adura comienza de 
una m anera diferente que el resto. Una compañía m adura es fundada con una 
perspect iva m ás am plia, una perspect iva emprendedora, un punto de vista m ás 
inteligente. Sobre com o construir un negocio que funcione no por t i, sino por el 
negocio mism o. 
 Y porque com ienza de esa m anera, es muy probable que cont inúe de esa 
m anera. Y ahí reside la verdadera diferencia entre una com pañía adolescente, donde 
todo se deja a la suerte, y una com pañía m adura, donde hay una visión junto la cual 
se form a el presente. 
 Así que hay que hablar de la m adurez, que es donde tu futuro reside. 
6 
 
MADUREZ Y PERSPECTI VA EMPRENDEDORA 
 
 
 La m adurez, la tercera fase del crecim iento de una com pañía, se ejem plifica por 
las m ejores em presas en el mundo. Em presas com o McDonald´ s, Federal Express, y 
Disney. 
 Un negocio m aduro sabe com o llego a donde está, y que debe hacer para ir a 
donde quiere. 
 Por lo tanto, La m adurez no es el resultado inevitable de las pr im eras dos fases. 
No es le producto final de un proceso en serie, que comienza con la infancia y se 
m ueve a la adolescencia. 
 No, com pañías com o McDonald´ s, Federal Express y Disney no terminaron com o 
com pañías m aduras. ¡Comenzaron de esa m anera! La gente que funda esos negocios 
t iene una perspect iva com pletam ente diferente sobre lo que un negocio es y com o 
t rabaja. 
 La persona que lanza su negocio com o una com pañía m adura debe tam bién de 
pasar por la infancia y la adolescencia. Pero sim plem ente pasa por ellas de una 
m anera diferente. 
 Es su perspect iva lo que hace la diferencia. 
 La perspect iva em prendedora. 
 
 
La pers pect iv a em p r en dedo r a 
 
 
 Es la perspect iva em prendedora la que dice que no son los productos o el t rabajo 
en si lo que es im portante. Lo que es im portante en un negocio es: Com o se ve, 
com o actúa, com o hace lo que hace. 
 El que funde una em presa debe de tener una verdadera pasión por la em presa en 
sí. 
 Y eso, desafortunadamente, la m ayoría de la gente que funda una em presa no 
t iene. 
 La m ayaría de la gente que funda una em presa no t iene un m odelo de negocio 
que funciona, solamente t rabajo en si, desde la perspect iva del técnico, la cual 
difiere de la perspect iva em prendedora en los siguientes aspectos: 
 
§ La perspect iva em prendedora formula la siguiente pregunta: “¿Cóm o debe de 
t rabajar el negocio?” La perspect iva del técnico pregunta: “¿Cuánto t rabajo 
hay que hacer?” 
§ La perspect iva em prendedora ve al negocio com o un sistem a para producir 
resultados exteriores –para el cliente- que repercuten en ganancias. La 
perspect iva del técnico ve al negocio com o un lugar donde la gente t rabaja 
para producir resultados inter iores –para el técnico- que repercuten en 
ganancias. 
§ La perspect iva em prendedora com ienza con una fotografía de un futuro bien 
definido, y entonces regresa al presente con la intención de cam biarlo para 
que concuerde con la visión. La perspect iva del técnico com ienza en el 
presente, y luego mira para adelante a un futuro incierto con la esperanza de 
m antenerlo tanto com o se pueda com o el presente. 
§ La perspect iva emprendedora contem pla al negocio com o un todo, de donde 
se derivan sus partes. La perspect iva del técnico contem pla al negocio en 
partes, de las cuales se const ruye el todo. 
§ La perspect iva em prendedora es una visión integral del mundo. La 
perspect iva del técnico es una visión fragm entada del mundo. 
§ Para el em prendedor, el mundo de hoy es m odelado de acuerdo a su visión. 
Para el técnico, el futuro es m odelado con referencia al mundo de hoy. 
 
 No es sorpresa entonces que la perspect iva em prendedora es absolutam ente 
necesaria para la creación de un gran negocio, m ient ras que la perspect iva del 
técnico produce exactam ente lo opuesto. 
 La perspect iva em prendedora adopta una escala m ás am plia y expansiva. Ve al 
negocio com o una red de com ponentes m et iculosam ente integrados, cada uno 
cont ribuyendo a un pat rón m ás am plio que se une de una m anera con la que 
produzca resultados específicos bien planeados, una m anera sistem át ica de hacer 
negocios. 
 Cada paso en el desarrollo de dicho negocio se puede m edir, si no de form a 
cuant itat iva, al menos, de form a cualit at iva. Hay un estándar para el negocio. El 
negocio opera de acuerdo a reglas y pr incipios bien art iculados. Tiene una form a 
clara y reconocible. 
 Sin em bargo, con la perspect iva del técnico, la escala es m ás delgada, m ás 
inhibida, confinada principalm ente al t rabajo que hay que hacer. 
 Com o resultado, le negocio del técnico se vuelve increm entalm ente opresivo, 
m enos am eno, cerrado del mundo exterior. 
 El técnico no ve conexión alguna ent re donde está su negocio y a donde va. 
 Con esa falta de una escala m ás grande y una guía visionaria, el técnico 
const ruye su m odelo cada peldaño a la vez. 
 Pero el único m odelo a seguir es el de las experiencias pasadas, el m odelo del 
t rabajo. Exactam ente lo opuesto a lo que necesita para liberarse del t rabajo del que 
ya está acostum brado. 
 
 
El m odelo em p r en dedor 
 
 
 ¿Qué es lo que el em prendedor ve enla distancia que al técnico se le dificulta? 
¿Qué es exactamente el m odelo em prendedor? 
 Es el m odelo de un negocio que llena las necesidades percibidas de un segm ento 
específico de clientes en una form a innovadora. 
 El m odelo em prendedor ve al negocio com o si fuera un producto, descansando en 
la una repisa y com pit iendo por obtener la atención de cliente cont ra toda una repisa 
llena de productos de la com petencia (o negocios) . 
 Dicho de ot ro m odo, el m odelo em prendedor t iene poco que ver con lo que se 
hace en un negocio y m ás con el cóm o se hace. El producto no es el im portante, la 
m anera en que se entrega lo es. 
 Cuando el em prendedor crea el m odelo, le pregunta al m undo: “¿Cuál es la 
oportunidad?” Habiéndola ident if icado, regresa al pizarrón y const ruye una solución a 
las frust raciones que encuent ra en un cierto grupo de clientes. Una solución en la 
form a de un negocio que busca y actúa en una form a específica, la form a en la que 
el cliente necesita. 
 “¿Cóm o ser verá m i negocio a la vista del cliente?” Pregunta el em prendedor. 
“¿Cóm o m i negocio se va a diferenciar de los dem ás?” 
 Entonces, el m odelo em prendedor no com ienza con una fotografía del negocio 
que va a ser creado, sino con el cliente para el que se va a crear el negocio. 
 El m odelo emprendedor ent iende que sin una fotografía clara del cliente, ningún 
negocio puede ser exitoso. 
 El técnico, por otro lado, m ira a sus adent ros, para definir sus habilidades, y 
solam ente mira para afuera para preguntar: “¿Cóm o las puedo vender?” 
 El resultado es que el negocio se enfoca al producto que vende m as que en lo 
que el cliente quiere com prar. 
 Un negocio así está diseñado para sat isfacer al técnico que lo crea, no al cliente. 
 Para el em prendedor el negocio es producto. 
 Para el técnico, el producto es lo que ent rega al cliente. 
 Para el técnico, el cliente es siem pre un problem a. Porque el cliente nunca parece 
querer lo que el técnico ofrece al precio que lo ofrece. 
 Para el em prendedor, el cliente es siem pre una oportunidad. Porque el 
em prendedor sabe que dent ro del cliente hay siem pre cam bios cont inuos suplicando 
para ser sat isfechos. Todo lo que el emprendedor t iene que hacer es encontrar 
cuales son esas necesidades y cuales serán en el futuro. 
 Com o resultado, el m undo es una sorpresa cont inua, una caza de tesoros para el 
em prendedor. 
 Para el técnico, el mundo es un lugar que nunca parece dejar lo hacer lo que 
quiere; raram ente aplaude sus esfuerzos; raram ente aprecia su t rabajo; y 
raram ente, si acaso, lo aprecia. Para el técnico, el mundo siem pre quiere algo que él 
no sabe com o dar. 
 La pregunta entonces es: ¿Cóm o podem os int roducir el m odelo em prendedor al 
técnico de m anera que pueda entenderlo y ut ilizar lo? 
 La respuesta es, desafortunadam ente, que no podem os. 
 El técnico no está interesado. 
 El técnico t iene ot ras cosas que hacer. 
 Si querem os ser exitosos ene esto, lo que tenem os que hacer, es darle al 
em prendedor en desarrollo dent ro de nosot ros la inform ación que necesita para 
crecer m ás allá de las lim itaciones de la zona de confort del técnico y así 
experim ente la visión de un negocio funcional. 
 Lo que debem os de hacer, es proveer a nuest ro em prendedor inter ior un m odelo 
de un negocio que funcione, un m odelo que sea tan excitante que est imule nuestra 
personalidad em prendedora –nuest ro lado innovador- para liberarnos de las 
ligaduras del técnico de una vez por todas. 
 Lo que debem os de hacer, es descubrir un m odelo que encienda la im aginación 
em prendedora en nosot ros con tal resonancia que para el técnico despierte, se 
encuent re con el hecho de que es dem asiado tarde, el em prendedor está en camino. 
 Pero, al m ism o t iem po, para que el m odelo funcione, si el m odelo t iene que 
despertar al em prendedor dent ro de nosot ros para que comience a reconst ruir 
nuestro negocio alrededor del al perspect iva em prendedora, entonces el 
adm inist rador y el técnico necesitan sus propios m odelos. 
 Porque si el em prendedor m aneja al negocio, el administ rador debe de 
asegurarse que t iene el suficiente com bust ible para su m antenimiento, y que el 
m otor y el chasis están en buena form a. 
 Si el técnico t iene que ser sat isfecho, debe de haber un m odelo que le provea 
t rabajo para sat isfacer sus necesidades de tener una directa interacción con cada 
tornillo y tuerca. 
 En corto, para que este m odelo de nuest ro negocio funcione, debe de estar 
balanceado para que el em prendedor, el administ rador y el técnico encuent ren un 
lugar natural dent ro de él, y así encuent ren su t rabajo adecuado. 
 Para encontrar dicho m odelo, vam os a examinar una desarrollo revolucionario 
que ha t ransform ado los pequeños negocios de una form a asom brosa. 
 Se llam a la “ revolución de la vuelta de llave” . 
 
 
 
 
 
 
 
 
PARTE I I 
 
 
 
 
 
LA REVOLUCI ÓN DE LA VUELTA DE 
LLAVE: UN NUEVO PUNTO DE VI STA 
PARA LOS NEGOCI OS 
 
7 
 
LA REVOLUCI ÓN DE LA VUELTA DE LLA VE 
 
 
 La revolución indust rial, la revolución tecnológica y la explosión inform át ica 
son fenómenos con los que estam os familiarizados hoy en día. No hay duda del 
im pacto que t ienen en nuest ra vida. 
 Sin em bargo, la revolución de la vuelta de llave no la conoce casi nadie. 
 Aún así, su im pacto en los pequeños negocios, y las repercusiones que podem os 
sacar de su im pacto en el futuro, son tan profundas com o cualquier ot ro fenómeno 
de los listados anteriorm ente. 
 Porque en el corazón de la revolución de la vuelta de llave está el poder de 
t ransform ar dram át icam ente cualquier pequeño negocio –de hecho, cualquier 
negocio, no im portando su tam año- de una condición de caos y enfermedad a una 
condición de orden, em oción, y crecimiento cont inuo. Es la revolución de la vuelta de 
llave la que nos ilust ra com o desarrollar un ext raordinario negocio. 
 
 
El f enóm eno de las f r an qu icias 
 
 
 Todo com enzó en 1952 cuando un vendedor de 52 años ent ró a un puesto de 
ham burguesas en San Bernandino, California, para venderle a los dos herm anos que 
eran los dueños una m áquina para hacer m alteadas. 
 Lo que vio ahí fue un milagro. 
 Al m enos eso es lo que Ray Kroc, el vendedor de m áquinas para m alteada, 
hubiera dicho. Porque nunca antes había visto nada com o el primer McDonald´ s del 
m undo. 
 ¡Funcionaba com o un reloj suizo! 
 Las ham burguesas eran producidas de una m anera nunca antes vista: Rápida y 
eficientem ente; baratas e idént icas. 
 Lo m ejor de todo, cualquiera podía hacerlas. 
 Observó muchachos de preparatoria t rabajando con precisión bajo la supervisión 
de los dueños, felizmente respondiéndole a las largas líneas de clientes. 
 Se volvió aparente para Ray Kroc que lo que los herm anos MacDonalds habían 
creado no era ot ro puesto de ham burguesas m ás. ¡Era una m áquina de hacer dinero! 
 Después de su pr im era visita, y poseído por una pasión que nunca antes había 
sent ido, Ray Kroc convenció a Mac y Jim MacDonald para que lo dejaran franquiciar 
su m étodo. 
 Doce años y millones de ham burguesas después, les com pró el negocio y creó el 
m ás grande sistem a de dist r ibución de comida preparada en el m undo. 
 
 
“E l p equ eño ne gocio m ás ex i t oso del m un do ” 
 
 
 Así es com o McDonald´ s se llam a así m ism o hoy en día. 
 Y por buenas razones. 
 Porque el éxito de McDonald´ s es realm ente impresionante. 
 Piense en ello. En menos de cuarenta años, el McDonald´ s de Ray Kroc se ha 
vuelto una em presa de 40 billones de dólares al año con 28,707 restaurantes en el 
todo el mundo –y creciendo cada minuto que pasa- sirviendo comida a m ás de 43 
m illones de personas cada día en 120 países. 
 Pero Ray Kroc creó m ucho m ás de un fantást ico éxito em presarial. Creó un 
m odelo del cual una entera generación de em prendedores ha const ruido fortunas. Un 
m odelo que fue la generación del modelo de franquicias. 
 Com enzó poco a poco cuando unos pocos em prendedores com enzaron a 
experim entar con la fórmula de éxito de Kroc. Pero no tardó mucho antes de que se 
t ransform ara en una catarata del Niagara. 
 En el 2000, había 320,00 negocios franquiciados en 75 indust rias. Las franquicias 
producen 1 t rillón en ventas cada año –casi 50 por ciento de cada dólar gastado en 
com pras en la nación am ericana- y t iene m ás de 8 m illones de em pleados. El m ayor 
em pleador de m uchachos de preparator ia en la economía del país. 
 Pero el genio de McDonald´ s no es la franquicia en sí m ism a. Las franquicias han 
estado ahí por m as de cien años. Muchas compañías –Coca-cola y General Motors 
entre ot ras- han ut ilizado la franquicia com o un m étodo efect ivo de dist r ibución para 
alcanzar mercados distantes de form a barata. El verdadero genio de McDonald´ s es 
la franquicia con form ato de negocio. 
 Es la franquicia con form ato de negocio la que ha revolucionado las em presas 
am ericanas. 
 
 
La f r an qu icia con f or m at o de negocio 
 
 
 Los pr im eros negocios de franquicia, muchos de los cuales aún existen, fueron 
llam ados franquicias de “m arca com part ida” . 
 Bajo ese sistem a, el franquiciador daba los perm isos a pequeñas em presas para 
usar su m arca regist rada y vender sus productos localm ente. 
 Pero las franquicias con form ato de negocio no solo presta su nom bre a las 
pequeñas em presas, pero tam bién provee al franquiciante con un sistem a entero de 
cóm o llevar el negocio. 
 Y en esa diferencia reside el verdadero significado de la revolución de la vuelta de 
llave y su éxito fenom enal. 
 Para la franquicia sola, el valor de dicha franquicia reside solam ente en el valor 
de la m arca: Cadillac, Mercedes, Coca-Cola. 
 Pero el valor de la m arca ya no es suficiente porque cada día se crean m ás y m ás 
m arcas con el mism o valor. 
 Es la franquicia con form ato de negocio la que cont rarresta esa proliferación. 
 Porque la franquicia con form ato de negocio está const ruida en la creencia de que 
el verdadero producto del negocio no es lo que vende sino com o lo vende. 
 El verdadero producto del negocio es el m ism o negocio. 
 Lo que Ray Kroc entendió en McDonald´ s fue que la ham burguesa no fue era el 
producto. McDonald´ s lo era. 
 Y creía eso por la razón m ás im portante. 
 
 
Ven di en do e l negocio en lu gar de l p ro duct o 
 
 
 Ray Kroc fue un em prendedor consum ado. Y com o la m ayoría de los 
em prendedores, sufrió de la peor carga. Tenía un gran sueño y muy poco dinero. 
 La franquicia se vuelve el vehículo para que Ray Kroc realizara su sueño. 
 En este punto, Ray Kroc com ienza a ver su negocio com o el producto, y al 
franquiciante com o su prim er, últ im o y m ás im portante cliente. 
 Porque el franquiciante no esta interesado en las ham burguesas y papas fr it as, 
está interesado en el negocio. 
 Conducido por su deseo de com prar un negocio, el franquiciante solo quiere 
saber una cosa: “¿Funciona?” . 
 La preocupación m ás im portante de Ray Kroc era com o hacer que su negocio 
t rabajara mejor que cualquier ot ro. 
 En este plano, Ray Kroc no sólo estaba com pit iendo con ot ros negocios de 
ham burguesas. ¡Estaba com pit iendo con todas las oportunidades de negocio 
existentes! 
 Pero había una segunda razón que Ray Kroc tenía para que McDonald´ s 
funcionara. 
 Se dio cuenta de un hecho crucial: Para que McDonald´ s fuera un éxito 
predecible, el negocio debería de t rabajar por si solo ya que, el franquiciante, si se le 
deja por su cuenta seguramente no lo haría funcionar. 
 Una vez que entendió esto, el problem a de Ray Kroc se convirt ió en su 
oportunidad. 
 Forzado a crear un negocio que funcionara bien para poder venderse, también 
creo un negocio que pudiera funcionar una vez vendido, no im portando quién lo 
com prara. 
 Arm ado con esa revelación, se dio a la tarea de crear un negocio predecible, a 
prueba de tontos. 
 Un negocio dependiente de un sistem a, no dependiente de la gente. 
 Un negocio que pudiera t rabajar sin él. 
 De m anera diferente a la m ayoría de dueños de pequeños negocios, Ray Kroc se 
puso a t rabajar sobre su negocio, no en él. 
 ¿Cóm o pueden los com ponentes ser const ruidos de m anera que el negocio 
resultante pueda ser duplicado una y ot ra vez, cada negocio t rabajando de form a tan 
estable com o los cientos que lo precedieron? 
 Lo que Ray Kroc hizo fue el aplicar la m etodología detrás de la revolución 
indust rial al proceso del desarrollo del negocio, a un grado nunca antes 
experim entado en una em presa. 
 El negocio-com o-producto puede venderse solam ente si funciona. Y la única 
m anera de estar seguro de que funcionará en las m anos del franquiciante en 
cualquier lado del mundo sería el const ruirlo de componentes perfectamente 
predecibles que pudieran ser probados en un protot ipo mucha antes de entrar a la 
producción en m asa. 
 Ahí reside el secreto det rás de gran éxito de la franquicia con form ato de 
negocio, la plataform a de lanzam iento de la revolución de la vuelta de llave. 
 El secreto es el protot ipo de franquicia. 
 Es en el protot ipo de franquicia donde cada franquiciador exitoso const ruye su 
futuro. 
 Es en el protot ipo de franquicia donde puedes encont rar el m odelo que necesitas 
para hacer que tu negocio funcione. 
 Es verdad, muchos dueños de pequeños negocios podrían confundir mi punto de 
vista sobre McDonald´ s. Asocian la com ida rápida con baja calidad. I nfieren, 
entonces, que al poner a McDonald´ s com o ejem plo, estoy sugir iendo que uno puede 
ser exitoso en los negocios a pesar de la baja calidad del producto que se vende. 
Cuando exactam ente lo opuesto es verdad. Pero, déjenme regresar a eso en un 
m om ento. 
 Yo dir ía que Ray Kroc era un hom bre con propósito. Su propósito era claro y 
seguro. Vivía en un mundo ordinario, com o todos nosot ros, un mundo donde la 
m ayoría de las cosas no funciona de la form a en que supuestam ente deben 
funcionar. En McDonald´ s, él vio algo que si funcionaba, exactam ente com o debería, 
vez t ras vez. Para Ray Kroc, eso fue una inspiración. Era un hom bre sim ple. Y se 
enam oró del fascinante proceso de McDonald´ s. 
 Ahora, puedo entender por qué ustedes pueden ser crít icos con McDonald´ s. 
Pueden decir que la gente no debe comer carne. Que las ham burguesas engordan. 
Pero lo que no pueden decir –lo que no pueden decir nunca- es que McDonald´ s no 
cum ple su prom esa. Porque si lo hace. Mucho m ejor que cualquier negocio en el 
m undo, McDonald´ s m ant iene su prom esa, aún m ucho después de que Ray Kroc se 
ha ido. Entrega exactam ente lo que se espera cada vez. 
 Por eso veo a McDonald´ s com o un m odelo a seguir para las pequeñas em presas. 
 ¡Porque puede hacer en sus m ás de 28,000 t iendas lo que nosot ros a duras 
penas hacem os en una! 
 Pero McDonald´ s es aún m ás im portante que eso. 
 McDonald´ s no sólo ha creado un excelente negocio, ha creado para todos los 
dueños de pequeños negocios una m anera ext raordinaria de crear un negocio 
ext raordinario. Ha creado un m odelo que podemos imitar. 
 Y puedo decir que tú y Ray Kroc son casi iguales. 
 Tú pudieras tener una cocina donde am as preparar tus productos. 
 Ray Kroc tenía m iles de cocinas, en las que amaba t rabajar, perfeccionando cada 
vez m ás sus habilidades. 
 Tú eres un artesano que am as lo que haces. 
 Ray Kroc era un emprendedor, pero tam bién un artesano, que am aba lo que 
hacía. 
 La única diferencia entre los dos es el orden de m agnitud. 
 Entonces, déjam e decirte com o le hizo él para crear algo tan grande. 
8 
 
EL PROTOTI PO DE LA FRANQUI CI A 
 
 
 El éxito de la franquicia con form ato de negocio es sin duda la m ejor not icia en el 
m undo de los negocios. 
 En el t ranscurso de un año la franquicia con form ato de negocio a reportado un 
rango de éxito del 95 por ciento en contraste con el rango de falla del 50 por ciento 
de los nuevos negocios. 
 La razóndel este éxito es el Protot ipo de la franquicia. 
 Para el franquiciador, el Protot ipo se convierte en el m odelo del sueño. El 
Protot ipo se convierte en el incubador de todos los pensamientos creat ivos, el lugar 
donde la creat iv idad es nut rida por pragm at ismo para convert irse en una innovación 
que funcione. 
 El Protot ipo de la Franquicia es tam bién el lugar donde todas las asunciones son 
puestas a prueba para ver com o se com portan antes de volverse operacionales en el 
negocio. 
 Sin el Protot ipo, la franquicia sería un sueño im posible, tan caót ico e 
indisciplinado com o cualquier negocio. 
 El Protot ipo actúa com o un mediador entre la hipótesis y la acción. Poniendo 
ideas a prueba en el mundo real. El único criterio de valor es la respuesta a la gran 
pregunta: “¿Funciona?” . 
 Una vez com pletado su protot ipo, el franquiciador se voltea al franquicieante y le 
dice: “Déjam e enseñarte com o funciona” . 
 Y realm ente funciona. El sistem a cont rola el negocio. La gente ejecuta el sistem a. 
 En el Protot ipo de la franquicia, el sistem a se vuelve la solución a los problem as 
que han atacado a todo negocio y organizaciones hum anas desde t iem pos 
inm em oriales. 
 El sistem a integra todos los elem entos requeridos para hacer que un negocio 
funcione. Transform a al negocio en una m áquina, o m ás adecuadam ente, com o es 
algo vivo, en un organism o, m anejado por la integridad de sus partes, todas 
t rabajando orquestadam ente para realizar su objet ivo. Y, con el Protot ipo com o su 
progenitor, t rabaja com o igual que él. 
 En el McDonald´ s del Ray Kroc, cada posible detalle del sistem a del negocio ha 
sido probado primero en el protot ipo, y después cont rolado hasta cierto grado nunca 
alcanzado en los negocios comunes. 
 La disciplina, estandarización y orden son las pautas. 
 La lim pieza es llevada con atención m et iculosa hasta el detalle m ás t r iv ial. 
 Ray Kroc estaba determ inado a que los clientes no igualaran barato con barat ija. 
Dondequiera que el negocio ponga atención a los detalles m ás pequeños, el sistem a 
garant izará al cliente que sus expectat ivas serán cum plidas de la m ism a m anera 
cada vez. 
 A diferencia de los negocios con form ato de “m arca com part ida” que exist ían 
antes, el sistem a de Ray Kroc deja al franquiciador con la m enor discreción 
operacional posible. 
 Esto se logra enviándolo a t ravés de un program a de ent renam iento antes de que 
siquiera le sea perm it ido operar su franquicia. 
 En McDonald´ s, le llam an la universidad de Hamburgología. 
 Ahí, los franquisiadores aprenden no com o hacer ham burguesas, sino com o 
operar el sistem a que hace ham burguesas. 
 Porque después de todo, eso es todo lo que cualquier negocio con form ato de 
franquicia es. 
 Es una m anera propia de hacer negocios que exitosa y preferentem ente 
diferencia cada negocio ext raordinario de cualquiera de sus com pet idores. Bajo esta 
luz, cada gran negocio en el m undo es una franquicia. 
 La pregunta es: ¿Cóm o puedes const ruir tu franquicia? ¿Cóm o puedes hacer que 
esta poderosam ente liberadora idea t rabaje para t i? 
 ¿Cóm o puedes crear tu Protot ipo de franquicia? 
 ¿Cóm o puedes tú, así com o Ray Kroc, const ruir un negocio que t rabaje de form a 
predecible, sin esfuerzo, y que de ganancias todos y cada día? 
 ¿Cóm o puedes const ruir un negocio que t rabaje sin t i? 
 ¿Ves lo im portante que son estas preguntas? 
 Porque hasta que no lo hagas, ¡Tu negocio seguirá cont rolando tu vida! 
 Pero una vez que pongas esta idea a t rabajar para t i, estás en el cam ino de ser 
libre. 
 
9 
 
TRABAJA NDO SOBRE TU NEGOCI O, NO EN ÉL 
 
 
 Es crít ico que ent iendas el punto que voy a tocar. Si lo haces, ni tu vida ni tu 
negocio serán igual que antes. 
 El punto es: Tu negocio no es tu vida. 
 Tu negocio y tu vida son dos cosas totalm ente separadas. 
 En el m ejor de los casos, tu negocio es algo aparte de t i, con sus propias reglas y 
su propio propósito. Un organism o, podrías decir , que vive o m uere de acuerdo a con 
que tan bien llevó a cabo su única función: Encont rar y m antener clientes. 
 Una vez que reconozcas que el propósito de tu vida no es el servir a tu negocio, 
sino que el propósito de tu negocio es servir a tu vida, entonces podrás em pezar a 
t rabajar sobre t u negocio, m as que en él, con un entendimiento claro de porque es 
absolutam ente necesario para t i el hacerlo. 
 Aquí es donde puedes poner al m odelo de protot ipo de franquicia a t rabajar para 
t i. 
 Donde t rabajar sobre tu negocio m as que en el se volverá el tem a cent ral de tus 
act iv idades diarias, el catalizador pr im ario para cualquier cosa que hagas de este 
m om ento en adelante. 
 Pretende que el negocio que t ienes –o que quieres tener- es el protot ipo, o será 
el protot ipo para crear 5,000 m ás igual que ese. 
No casi com o, sino exactam ente iguales. Réplicas perfectas. Clones. 
En ot ras palabras, pretende que vas a franquiciar tu negocio. (Nota: Dije 
pretende. No estoy diciendo que dabas hacerlo. Ese no es el punto aquí, al m enos, 
claro, que quieras que así sea.) . 
 Más allá, ahora que sabes cual es el juego –el juego de la franquicia- debes 
entender que hay reglas que t ienes que seguir para ganar: 
 
1. El m odelo proveerá valor consistente a tus empleados, clientes y proveedores 
m ás allá de lo que esperan. 
2. El m odelo será operado por gente con el nivel de habilidades m ás bajo 
posible. 
3. El m odelo se caracterizará por ser un lugar de orden impecable. 
4. Toda labor dent ro del m odelo será documentada en m anuales de operación. 
5. El m odelo proveerá un servicio uniform e y predecible al cliente. 
6. El m odelo ut ilizará códigos de vest ir , color e instalaciones uniform es. 
 
 Vam os a echar una mirada a cada una de esas reglas. 
 
1 . El m odelo pro v eer á v a lor cons ist en t e a t us em pl eados, cli en t es y 
p ro v eedores m ás a ll á de lo que esper an 
 
 ¿Que es valor? 
 ¿Cóm o lo entendem os? Yo sugeriría que valor es lo que la gente percibe que sea, 
y nada m ás. 
 ¿Entonces que podría tu Protot ipo hacer que no solamente provea valor 
consistente para tus clientes, em pleados y proveedores, pero que tam bién se le 
provea m ás allá de sus expectat ivas? 
 Esa es la pregunta que todo em prendedor debe de hacer. 
 ¡Porque esa es la razón de ser de su negocio! 
 Es en el entendimiento de valor, de acuerdo a com o lo defina cada persona que 
tenga contacto con el negocio, de lo que cada negocio ext raordinario vive. 
 Valor puede ser una palabra dicha en la puerta del negocio cuando el cliente se 
va. 
 Valor puede ser un regalo inesperado que cliente recibe en el correo. 
 Valor puede ser una palabra de reconocim iento a un nuevo recluta por una labor 
bien hecha. 
 Valor puede ser el precio razonable de tus productos, o la dedicación que 
m uest ras al dar explicaciones a un cliente que las necesite. 
 Valor puede ser tan sim ple com o una palabra de gracias a tu banquero por su 
paciencia. 
 Valor es esencial para tu negocio y para la sat isfacción obtenida cuando este 
crezca. 
 
2 . El m odelo se r á oper ado por gen t e con e l n iv e l de h abilid ades m ás 
ba j o pos ibl e 
 
 Sí, dije el nivel de habilidades m ás bajo posible. Porque si el negocio depende 
den gente altam ente capacitada, va a ser im posible el que sea replicado. Esa gente 
es la elit e del m ercado. Son tan caros, que para pagarles t ienes que increm entar los 
precios de tus productos y servicios. 
 Por el nivel m ás bajo de habilidades me refiero al nivel m ás bajo necesario para 
que cum plan sus funciones de la form a que t ienen que hacerlo. Obviamente, si 
t ienes una firm a legal, t ienes que tener abogados. Si t ienes un cent ro m édico, t ienes 
que tener doctores. Pero no necesitas cont ratar abogados y doctores br illantes. 
Tienes que crear un excelente sistem a a t ravés del cual buenos abogados y buenos 
doctores puedan crear resultados