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Alta dirección en negocios internacionales 
 
7° semestre 
 
Clave: 09144737 
 
Unidad 2. Habilidades personales e interpersonales 
 
Contenido nuclear 
Alta dirección en negocios internacionales 
Unidad 2. Habilidades personales e interpersonales 
Contenido nuclear 
División de Ciencias Administrativas / Mercadotecnia Internacional 1 
 
Índice 
Introducción ..................................................................................................................................................................................................... 3 
Habilidades personales e interpersonales ........................................................................................................................................................ 4 
Desarrollo del autoconocimiento .................................................................................................................................................................. 4 
Un poco de historia ................................................................................................................................................................................... 4 
El autoconocimiento ..................................................................................................................................................................................... 5 
Áreas importantes de autoconocimiento ................................................................................................................................................... 6 
Valores ......................................................................................................................................................................................................... 8 
Manejo del estrés personal .............................................................................................................................................................................. 8 
Planteamiento .............................................................................................................................................................................................. 8 
El estrés de los directivos ............................................................................................................................................................................. 9 
El estrés laboral ......................................................................................................................................................................................... 11 
Fisiopatología del estrés ......................................................................................................................................................................... 11 
Causas del estrés laboral ....................................................................................................................................................................... 12 
Manejo del estrés ....................................................................................................................................................................................... 15 
Solución analítica y creativa de problemas .................................................................................................................................................... 15 
Definición del problema .............................................................................................................................................................................. 15 
Establecimiento de relaciones mediante una comunicación de apoyo ........................................................................................................... 17 
Ganar poder e influencia ............................................................................................................................................................................ 17 
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Unidad 2. Habilidades personales e interpersonales 
Contenido nuclear 
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Falta de poder ........................................................................................................................................................................................ 17 
Abuso del poder ..................................................................................................................................................................................... 19 
Estrategias para ganar poder organizacional .......................................................................................................................................... 20 
Necesidad de poder y de facultamiento .................................................................................................................................................. 20 
Fuentes de poder personal ..................................................................................................................................................................... 20 
Motivación de los demás ............................................................................................................................................................................... 22 
Cierre ............................................................................................................................................................................................................. 24 
Fuentes de consulta ...................................................................................................................................................................................... 25 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Unidad 2. Habilidades personales e interpersonales 
Contenido nuclear 
División de Ciencias Administrativas / Mercadotecnia Internacional 3 
 
Introducción 
 
En las empresas la mejor forma de obtener resultados es tener al personal adecuado en el puesto indicado, a través de los años las 
organizaciones se han dedicado a buscar mecanismos que les permita descubrir la forma de tener un gran equipo de trabajo, de tal forma 
que no solo es necesario tener a las personas con grandes conocimientos y reconocimientos sino a individuos con habilidades necesarias 
para hacer sus funciones, en esta unidad la comprensión de las habilidades personales e interpersonales será la base para tener un 
conocimiento de cómo en la alta dirección no solo se preocupan por los títulos de las personas sino de sus actitudes, por otra parte en 
muchas ocasiones si los individuos no tienen un compromiso con la organización empiezan a no cumplir con los objetivos establecidos y las 
diferentes áreas se ven afectadas, cuántas veces hemos oído de los valores personales y no comprendemos como se reflejan en un 
trabajo, sin duda un trabajador que demuestre una serie de valores y compromiso con la organización será más productivo y valioso para la 
misma, sin embargo el cumulo de actividades y el ambiente de trabajo puede generar en el trabajador un estrés personal que se ve 
reflejado en su labor dentro de la empresa, de tal forma que se debe detectar para poder manejarlo correctamente y no afecte el 
rendimiento de la empresa. 
 
El manejo del estrés es otro de los puntos clave de esta unidad, se trata de comprender como los individuos por una serie de factores son 
afectados y por consecuencia no rinden en su trabajo lo cual genera pérdidas a las empresas, los altos directivos deben saber cómo atacar 
esta situación para poder evitar errores en la organización, de tal forma que el tema de manejo del estrés debe ser fundamental hoy en día 
para las empresas si desean obtener resultados favorables. 
 
 
 
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Habilidades personales e interpersonales 
 
Hoy en día las empresas buscan al mejor personal que pueda laborar para ellos, para elegir al idóneo es importante tomar en cuenta cada 
una de las habilidades que le permitan desarrollar las funciones que conlleve su puesto de trabajo, dentro de esas habilidades se 
encuentran las personales e interpersonales, para ello el ser humano debe hacer una autoexploración de cuáles son sus características y 
determinar las que le permitirá tener los resultados adecuados en su trabajo y cuáles pueden ser un obstáculo para ello. 
 
Desarrollo del autoconocimiento 
 
La exploración de uno mismo debe ser uno de los primeros pasos para saber el alcance en un área específica en una empresa, no solo 
basta en tener conocimientos en el área sino lo importante es conocerse a uno mismo para saber si es apto o no para un área determina y 
si las actividades las podemos realizar. 
 
Un poco de historia 
 
Durante más de 300 años, el conocimiento del yo interno ha sido considerado el punto central del comportamiento humano. La antigua 
máxima “conócete a ti mismo” ha sido atribuida en diversas ocasiones a Platón, Pitágoras, Tales y Sócrates. Plutarco señaló que esta 
inscripción estaba tallada en el Oráculo de Delfos, ese santuario místico donde reyes y generales buscaban consejo acerca de sus asuntos 
de mayor importancia. Desde el año 42 a.C., Publilius Syrus propuso: “No importa lo que se piense que seas, sino lo que eres en realidad”. 
Alfred Lord Tennyson dijo: “La autorreverencia, el autoconocimiento y el autocontrol, sólo estas tres cosas llevan al poder soberano”. 
Probablemente el pasaje más citado acerca del yo es el consejo de Polonius en Hamlet: “Sé fiel a ti mismo, y a eso seguirá, como la noche 
al día, que no podrás ser entonces falso para nadie”. (Whetten & Cameron, 2005, pág. 54). 
 
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Más recientemente, la investigación acerca del concepto de inteligencia emocional (es decir, la capacidad de manejarse a uno mismo y de 
manejar las relaciones con los demás) ha sido identificada como uno de los factores más importantes del éxito entre líderes y directivos 
(Boyatzis, Goleman & Rhee, 1999; Goleman, 1998a). En particular, el autoconocimiento ha sido identificado como un aspecto crucial de la 
inteligencia emocional y es más poderoso para pronosticar el éxito en la vida que el coeficiente intelectual (CI) (Goleman, 1997). 
 
El autoconocimiento 
 
Erich Fromm (1939) fue uno de los primeros científicos del comportamiento en observar la cercana conexión entre el concepto de uno 
mismo y los sentimientos de una persona hacia los demás: “El odio hacia uno mismo es inseparable del odio hacia los demás”. Carl Rogers 
(1995), más tarde propuso que el autoconocimiento y la aceptación de uno mismo son requisitos previos para la salud psicológica, el 
crecimiento personal y la capacidad de conocer y aceptar a los demás. De hecho, Rogers sugirió que la necesidad humana básica es de 
autoestima, y encontró que en sus casos clínicos era más poderosa que las necesidades fisiológicas. Brouwer (1964, p. 156) aseveró: La 
función de la autoevaluación es poner las bases para la introspección, sin la cual no puede ocurrir el crecimiento. 
Cerebro 
Fuente: Flickr 
 
La introspección es el sentimiento de “ah, ahora lo veo” que debe preceder, en forma 
consciente o inconsciente, al cambio en el comportamiento. La introspección (una 
visión genuina y real de nosotros mismos, de cómo somos en realidad) se logra 
únicamente con dificultad y, a veces, hasta con dolor psíquico real. Pero es la base 
del crecimiento. Por lo tanto, la autoevaluación es una preparación para la 
introspección, una preparación para las semillas del entendimiento de uno mismo 
que gradualmente florecerán en un cambio de comportamiento (Whetten & Cameron, 
2005, pág. 55). 
 
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No hay duda de que el conocimiento que poseemos de nosotros mismos, lo que constituye nuestro concepto personal, es fundamental para 
mejorar nuestras habilidades directivas. No podemos mejorar o desarrollar nuevas capacidades a menos que sepamos el nivel de 
capacidad que poseemos actualmente. Existen pruebas empíricas considerables de que los individuos que tienen un mayor 
autoconocimiento son más sanos, se desempeñan mejor en las funciones directivas y de liderazgo, y son más productivos en el trabajo 
(Boyatzis, 1982; Cervone, 1997; Spencer & Spencer, 1993). 
 
Áreas importantes de autoconocimiento 
 
Se encuentran disponibles una cantidad innumerable de dimensiones personales para explorar, si es que uno pretende desarrollar el 
autoconocimiento a profundidad. Se han medido muchos aspectos del estilo cognitivo; los autores han identificado más de una docena de 
“inteligencias” (que van desde lo social y emocional hasta lo cognitivo y creativo); el mapeo de los cromosomas humanos ha presentado la 
posibilidad de que cientos de diferencias fisiológicas pueden ser cruciales para comprender el comportamiento; todas las diferencias en 
género, edad, cultura, etnia y experiencia desarrollan la individualidad a través del tiempo. Nos enfocamos aquí en cuatro de las áreas más 
críticas del autoconocimiento que son la clave para desarrollar una administración exitosa: valores personales, estilo de aprendizaje, 
orientación hacia el cambio y orientación interpersonal. Estas áreas representan un conjunto limitado de factores, pero se ha encontrado 
que son importantes pronosticadores de diversos aspectos del desempeño eficaz de las habilidades directivas, tales como: lograr el éxito 
en la vida, desempeñarse eficazmente en equipos, tomar decisiones competentes, aprendizaje y desarrollo de por vida, creatividad, 
competencia en comunicación y facultarse a sí mismo (Allan & Waclawski, 1999; Atwater & Yammarino, 1992; Goleman, 1998a; Parker & 
Kram, 1993; Sosik & Megerian, 1999) (Whetten & Cameron, 2005, pág. 58). 
 
Los valores personales se analizan primero porque son “el centro de la dinámica del comportamiento, y porque tienen una parte muy 
importante al unificar la personalidad” (Allport, Gordon & Vernon, 1931, p. 2). Esto es, el resto de las actitudes, orientaciones y 
comportamientos surgen de los valores de un individuo. Se consideran dos importantes tipos de valores: instrumentales y terminales 
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(Johnston, 1995; Rokeach, 1973). Presentamos resultados de investigaciones que relacionan el desarrollo personal en estos dos tipos de 
valores con el desempeño administrativo exitoso (Whetten & Cameron, 2005, pág. 58). 
 
 
Aprendizaje 
Fuente: Encrypted 
 
El estilo de aprendizaje, que se refiere a la forma en la que los individuos hacen 
acopio y procesan la información. Se presenta una discusión de las dimensiones 
críticas del estilo de aprendizaje, con base en el instrumento de evaluación que usted 
completó para evaluar su propio estilo. Se analiza la investigación empírica que 
vincula el estilo de aprendizaje al comportamiento directivo y sus calificaciones se 
comparan con las de otros directivos exitosos de diferentes organizaciones. 
 
La orientación hacia el cambio se enfoca en los métodos que las personas utilizan para lidiar con el cambio en su ambiente. En el futuro, 
todos nos enfrentaremoscon condiciones tumultuosas, cada vez más fragmentadas y rápidamente cambiantes (Peters, 1987). Es 
importante que usted esté consciente de su orientación hacia la adaptación a estas condiciones. Dos dimensiones importantes (locus de 
control e intolerancia a la ambigüedad) se han medido con dos instrumentos de evaluación. En las secciones siguientes se analiza la 
investigación que conecta a estas dos dimensiones con la administración eficaz (Whetten & Cameron, 2005, pág. 58). 
 
La orientación interpersonal, o la tendencia a interactuar con otras personas de cierta manera. Proporcionamos un instrumento de 
evaluación para medir ciertos aspectos de orientación interpersonal, y en esta sección analizamos su relevancia para el comportamiento 
directivo. Al analizar sus calificaciones, puede obtener conocimientos útiles no sólo acerca de usted, sino también acerca de la calidad de 
sus relaciones con los demás. 
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Valores 
 
Los valores se encuentran entre las características más estables y duraderas de los individuos. Son los cimientos sobre los cuales se 
forman las actitudes y las preferencias personales. Son la base para las decisiones cruciales, instrucciones de vida y gustos personales. 
Ayudan a definir nuestra moralidad y nuestras concepciones de lo que es “bueno”. Mucho de lo que somos es producto de los valores 
básicos que hemos desarrollado a lo largo de nuestra vida. El problema con los valores es que se consideran “garantizados”, y las 
personas a menudo no están conscientes de ellos. A menos que se cuestionen los valores de una persona, éstos permanecen en gran 
medida sin ser detectados. Las personas no están conscientes de que consideran unos valores como más importantes que otros. Esta falta 
de conciencia lleva a acciones o comportamientos que a veces son contrarios a los valores o incluso llevan a una confusión acerca de ellos. 
Hasta que las personas se enfrentan con una contradicción o una amenaza a sus valores básicos, rara vez articulan sus valores o buscan 
aclararlos. 
 
Manejo del estrés personal 
 
El rendimiento de los trabajadores se ve en el desarrollo de sus habilidades, sin embargo, cada individuo trae consigo una serie de factores 
personales que no permiten que se desarrolle correctamente, uno de ellos es el estrés lo que puede generar un mal ambiente laboral y de 
tal forma un rendimiento deficiente. 
 
Planteamiento 
 
El manejo del estrés y del tiempo es una de las habilidades administrativas más cruciales y menos atendidas dentro del repertorio de un 
directivo competente. Las organizaciones The National Institute for Occupational Safety y American Psychological Association estiman que 
el problema creciente del estrés en el trabajo ocasiona pérdidas por más de 500,000 millones de dólares a la economía estadounidense. 
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Casi la mitad de todos los adultos sufren efectos de salud adversos debido al estrés: el porcentaje de trabajadores que se sienten 
“altamente estresados” aumentó en más del doble de 1985 a 1990 y se duplicó de nuevo en la década de 1990. En una encuesta, el 37 por 
ciento de los trabajadores reportó que su nivel de estrés en el trabajo había aumentado el año anterior, mientras que menos del 10 por 
ciento dijo que su nivel de estrés había disminuido. Entre el 75 y el 90 por ciento de todas las visitas al médico de cuidados básicos son por 
quejas o desórdenes relacionados con el estrés. Se estima que en un día de trabajo promedio faltan un millón de trabajadores debido a 
quejas relacionadas con el estrés y se pierden aproximadamente 550 millones de días de trabajo cada año debido al estrés. En una 
empresa importante, se encontró que más del 60 por ciento de las faltas estaban relacionadas con el estrés y en Estados Unidos en 
general, aproximadamente el 40 por ciento de la rotación de personal se debe al estrés en el trabajo. Entre el 60 y el 80 por ciento de los 
accidentes industriales son atribuibles al estrés y las reclamaciones de compensación por parte de los trabajadores se han disparado en las 
últimas dos décadas, con más del 90 por ciento de éxito en las demandas. Se calcula que las empresas en Estados Unidos gastarán más 
de 12,000 millones de dólares este año en la capacitación y productos para el manejo del estrés (American Institute of Stress, 2000). 
Nombre cualquier otro factor que tenga ese devastador y costoso efecto en los trabajadores, directivos y organizaciones (Whetten & 
Cameron, 2005, pág. 95). 
 
El estrés de los directivos 
 
Sorprendentemente un estudio de 25 años de encuestas realizadas a empleados reveló que la dirección incompetente es la principal causa 
del estrés en el lugar de trabajo. Tres de cada cuatro encuestas listaron relaciones de empleados con los supervisores inmediatos como el 
peor aspecto del empleo (Auerbach, 1998). Es más, las investigaciones en psicología han encontrado que el estrés no sólo afecta 
negativamente a los trabajadores, sino que también produce menos consecuencias visibles (aunque igualmente perjudiciales) para los 
mismos directivos (Auerbach, 1998; Staw, Sandelands & Dutton, 1981, Weick, 1993a). Cuando los directivos experimentan estrés, tienden 
a: 
 
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❏ Percibir la información en forma selectiva y ver únicamente lo que confirma sus desviaciones previas. 
❏ Volverse intolerantes a la ambigüedad y exigentes de respuestas correctas. 
❏ Tener una fijación por un solo método para atender un problema. 
❏ Sobreestimar qué tan rápido pasa el tiempo (por lo tanto, siempre se sienten apresurados). 
❏ Adoptar una perspectiva o mentalidad de crisis a corto plazo y dejar de considerar las implicaciones a largo plazo. 
❏ Tener menos capacidad de hacer distinciones detalladas en los problemas, por lo que se pierde la complejidad y los matices. 
❏ Consultar y escuchar menos a los demás. 
❏ Confiar en los viejos hábitos para manejar las situaciones actuales. 
❏ Tener una menor capacidad de crear pensamientos creativos y soluciones únicas a los problemas. 
 
Estrés en el trabajo 
Fuente 
No sólo los resultados del estrés afectan negativamente a los empleados en el lugar de (Whetten & Cameron, 2005, pág. 103). 
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El estrés laboral 
 
Un trabajador hoy en día se enfrenta a una serie de presiones que afectan su rendimiento laboral, lo que conlleva a generar un estrés y una 
saturación, el mal manejo de esta situación genera que el rendimiento decaiga y no se logren las metas, el estrés laboral se genera por el 
cumulo de actividades, por un ambiente laboral no adecuado o por situaciones directas con los directivos. 
 
Fisiopatología del estrés 
 
El estrés se identifica mediante tres fases: 
 
Reacción de 
alarma
• El organismo se defiende de un 
estímulo estresante, mediante la 
alteración a nivel del sistema 
nervioso con las típicas 
manifestaciones de sequedad de 
boca, pupilas dilatadas, 
sudoración, tensión muscular, 
taquicardia, aumento de 
frecuencia respiratoria, aumento 
de la tensión arterial, aumento de 
la síntesis de glucosa. A nivel del 
sistema endocrino, se dan 
alteraciones en el hipotálamo, 
hipófisis y glándulas 
suprarrenales,secretando mayor 
cantidad de hormonas como la 
adrenalina, noradrenalina y la 
ACTH. 
Estado de 
resistencia
• Cuando el organismo no ha tenido 
tiempo suficiente para enfrentarse 
a la amenaza de agentes lesivos 
físicos, químicos, biológicos o 
sociales, tiende a proseguir su 
adaptación de manera progresiva. 
Disminuye su capacidad de 
respuesta debido a la fatiga y 
suele haber un equilibrio entre en 
medio interno y externo de la 
persona. El organismo de esta 
manera puede resistir por mucho 
el tiempo el estrés, en caso 
contrario se avanza a la siguiente 
fase. 
Fase de 
agotamiento
• Siendo que la energía de 
adaptación es limitada, cuando la 
situación de estrés persiste o 
adquiere más intensidad, se 
pueden llegar a sobrepasar la 
capacidad de resistencia. El 
organismo entra en un estado de 
deterioro con pérdida importante 
de las capacidades fisiológicas y 
se reducen al mínimo sus 
capacidades de interrelación con 
el medio, llegando a tener 
alteraciones psicosomáticas 
(Universidad Católica Boliviana, 
2007, págs. 55-66).
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Causas del estrés laboral 
 
a) Estresores. -El estrés es causada por situaciones estresores. Un estresor o situación estresante es cualquier estímulo o situación que 
provoca la respuesta de estrés en el profesional. Existen dos tipos de estresores: Estresores psicosociales. Son situaciones personales y 
específicas que causan estrés a una persona por el significado que tienen para ellas. Estresores biogénicos. Son situaciones que 
generalmente producen o disparan la respuesta de estrés por su sola presencia (Universidad Católica Boliviana, 2007, pág. 57). 
 
b) Factores psicosociales en el trabajo. - Estos factores psicosociales tienen que ver con las percepciones, experiencias y expectativas del 
trabajador con respecto a su desarrollo personal y relaciones humanas. El estrés influye directamente en el aspecto psicosocial del trabajo, 
por lo que es muy importante estudiarlo y analizarlo. 
 
Dentro de los factores psicosociales, tenemos la situación del ambiente laboral, la satisfacción laboral y las características personales del 
trabajador. El clima organizacional implica desde la organización, administración y sistemas de trabajo hasta la calidad de las relaciones 
humanas. 
 
Dentro de las características personales del trabajador podemos considerar su estilo de vida, sus experiencias, expectativas, la estabilidad 
laboral, en nivel de salud y el bienestar familiar. 
 
Principales factores psicosociales que condicionan el estrés laboral: 
 
En el desempeño profesional: 
– Trabajo con alto grado de dificultad y demanda de atención. 
– Funciones contradictorias. 
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– Creatividad e iniciativa restringidas. 
– Actividades de gran responsabilidad. 
– Amenaza de demandas laborales. 
 
Administración: 
– Liderazgo inadecuado. 
– Mala utilización de las habilidades del trabajador. 
– Inadecuada delegación de responsabilidades. 
– Relaciones laborales ambivalentes. 
– Manipulación del trabajador. 
– Motivación deficiente. 
– Falta de oportunidades de capacitación. 
– Falta de reconocimiento a los logros y desempeño laboral. 
– Remuneración no equitativa. 
 
Organización y funciones: 
– Desinformación y rumores. 
– Conflicto de autoridad. 
– Planificación deficiente. 
– Trabajo burocrático. 
– Funciones mal definidas. 
 
 
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Actividades: 
– Cargas de trabajo excesivas. 
– Ritmo de trabajo apresurado. 
– Actividades laborales múltiples. 
– Competencia excesiva y destructiva. 
– Poca satisfacción laboral. 
 
Clima de trabajo: 
– Condiciones físicas inadecuadas. 
– Espacio físico restringido. 
– Exposición a riesgo físico constante. 
– Ambiente laboral conflictivo. 
– Trabajo conflictivo y con miramientos. 
– Menosprecio del trabajador. 
– Jornadas de trabajo excesivas. 
– Duración indefinida de la jornada. 
 
Empresariales: 
– Política inestables de la empresa. 
– Falta de soporte jurídico por la empresa. 
– Sueldos insuficientes. 
– Falta de un buen seguro médico. 
– Falta de estabilidad laboral. 
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Manejo del estrés 
 
Los individuos varían en el grado al que los factores de estrés llevan a patologías y disfunciones. Algunas personas están etiquetadas como 
de “reacción fuerte”, lo que significa que tienen una predisposición a experimentar reacciones extremadamente negativas al estrés (Adler & 
Hillhouse, 1996; Eliot & Breo, 1984). Para otros, el estrés se experimenta en forma más favorable. Su condición física, características de 
personalidad y mecanismos de apoyo social moderan los efectos del estrés y producen una resistencia, o la capacidad de manejar 
eficazmente el estrés. En efecto, la elasticidad sirve como una forma de inoculación en contra de los efectos del estrés. Elimina el 
agotamiento. Esto ayuda a explicar por qué a algunos atletas les va mejor en el “gran juego” y a otros les va peor. Algunos directivos 
parecen ser estrategas brillantes cuando los riesgos son muchos; otros se doblan con la presión (Whetten & Cameron, 2005, pág. 105). 
 
Solución analítica y creativa de problemas 
 
La solución de problemas es una habilidad que se requiere para cada persona en casi todos los aspectos de su vida. Rara vez pasa una 
hora sin que un individuo se enfrente con la necesidad de resolver algún tipo de problema. El trabajo del directivo, en particular, es 
inherentemente uno de solución de problemas. Si no hubiera problemas en las organizaciones, no habría necesidad de directivos. Por lo 
tanto, es difícil concebir un solucionador de problemas incompetente teniendo éxito como directivo (Whetten & Cameron, 2005, pág. 160) 
 
Definición del problema 
 
El primer paso es definir el problema. Esto incluye diagnosticar una situación para que el enfoque esté en el problema real, no sólo sus 
síntomas. Por ejemplo, supongamos que usted debe tratar con un empleado que constantemente falla en hacer el trabajo a tiempo. El 
trabajo lento puede ser el problema, o puede ser sólo un síntoma de otro problema implícito, como la mala salud, la baja moral, falta de 
capacitación o compensaciones inadecuadas. Por lo tanto, definir el problema requiere una amplia búsqueda de información. Cuanta más 
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información se adquiera, más probable será que el problema sea definido en forma precisa. Como lo expuso Charles Kettering: “No son las 
cosas que no sabes las que te meterán en problemas, sino las cosas que estás seguro de saber y que no son”. A continuación, se 
muestran algunos atributos de una buena definición del problema: 
 
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Establecimiento de relaciones mediante una comunicación de apoyo 
 
Ganar poder e influencia 
 
La diferencia entre conocer lo correcto y ser capaz de hacerlo resulta relevante en particular para la fuerzalaboral actual, la cual, de 
acuerdo a un informe reciente de la revista Fortune, incluye a un gran número de “inmaduros intrépidos y ambiciosos en sus veintes que 
inundan el mercado laboral directivo”. Estos nuevos directivos están ocupando posiciones que por tradición estaban reservadas para 
profesionales probados en batallas, quienes a partir de la experiencia conocían los pormenores y detalles de la obtención de poder e 
influencia. Casi 12% de los empleados entre 20 y 34 años contaban con posiciones gerenciales en 1998. Estos jóvenes directivos sin 
experiencia reportaban dificultades al administrar hacia “arriba”, al hacer que sus jefes los reconocieran, así como hacia “abajo”, al hacer 
que sus subordinados de más edad respetaran su posición (Leger, 2000). 
 
Falta de poder 
 
John Gardner encontró que, “En este país (EUA), así como en la mayoría de las democracias, el poder posee tan mala reputación que la 
mayoría de las personas se convencen a sí mismas de que no desean tener nada que ver con él” (1990). Para estas personas, el poder es 
“una palabra de cuatro letras” que evoca imágenes de jefes dominantes y vengativos, y de subordinados manipuladores y mañosos. Se 
asocia a sucias políticas de oficina en las que participan despiadados individuos que emplean, como sus manuales para la guerrilla 
corporativa, libros como Triunfando mediante la intimidación, y quienes se apoyan en la filosofía de Heinrich von Treitschke: “Tu vecino, 
incluso cuando podría llegar a considerarse como un aliado natural en contra de otro poder temido por ambos, siempre estará preparado, 
en la primera oportunidad y en cuanto pueda hacerlo con seguridad, para beneficiarse a sí mismo a costa tuya... Quien no pueda 
incrementar su poder, deberá disminuirlo, si otros lo incrementan” (Korda, 1975:4), pág. 251. 
 
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Quienes sienten aversión hacia el poder argumentan que enseñar a los directivos y candidatos a directivos la forma de incrementar su 
poder es equivalente a aprobar el uso de formas primitivas de dominación. Respaldan este argumento con la manifestación de la lucha 
política sucia entre Lewis Glucksman y Peter Peterson por el control de Lehman Brothers que costó a Lehman su independencia; el 
conflicto entre los cofundadores Steven Jobs y John Sculley que convirtió a Apple Computer en un campo de batalla; y el despido de Frank 
Biondi, el presidente de Viacom, por parte del presidente del consejo sediento de poder, Sumner Redstone. 
 
No existe nada más desmoralizante que creer que se cuenta con una nueva y creativa idea o con una perspectiva única para resolver un 
importante problema organizacional y luego tener que enfrentarse a una impotencia organizacional. Esta cara del poder es experimentada 
por muchos jóvenes graduados de la universidad, quienes anualmente inundan el mercado laboral corporativo. Ellos son dinámicos, 
optimistas y sumamente seguros de que sus “impresionantes” habilidades, capacitación progresista e incansable energía los proyectarán 
sobre la escalera corporativa. Sin embargo, muchos de ellos pronto se desalientan e irritan; culpan a la “vieja guardia” de proteger su 
territorio y de no encontrarse abiertos a nuevas ideas. Sus sentimientos de frustración incitan a muchos a buscar nuevos horizontes de 
oportunidad en otras compañías, sólo para verse enfrentados de nuevo con el rechazo y el fracaso. Una de estas “víctimas” declara con 
desánimo, “lo peor es saber que tienes una mejor solución que los demás y no ser capaz de obtener los votos necesarios” (Whetten & 
Cameron, 2005, pág. 252). 
 
Los directivos astutos comprenden que en el largo plazo nadie se beneficia de las distribuciones desequilibradas de poder. Un experto 
veterano de juegos de poder organizacional resume su experiencia: “Los miembros sin poder de una organización se molestan e intentan 
derribar el sistema o bien se vuelven apáticos y se retraen. De cualquier forma, todos pierden”. 
 
 
 
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Abuso del poder 
 
 
Líderes 
 
Pero, ¿qué hay de la bien conocida afirmación de Lord Acton: “El poder corrompe 
y el poder absoluto corrompe de manera absoluta”? Apenas transcurre una 
semana sin que una nueva evidencia de que esta observación en apariencia 
siempre actual no se vea reflejada en los titulares de noticias. ¿Acaso esto no 
sugiere que los directivos efectivos deberían evitar el poder debido al “abuso de 
poder”, y a que de manera inevitable éste es seguido por una probable caída? 
Ésta en verdad parece ser una lección eterna de la historia. En la obra griega de 
Sófocles, por ejemplo, el espectador es confrontado con la imagen de gobernantes 
grandiosos y poderosos transformados por su éxito anterior de manera que se 
encuentran colmados de su propio mérito e importancia (con arrogancia), lo que 
ocasiona que sean impacientes con respecto del consejo de otros y que no estén 
dispuestos a escuchar opiniones distintas a las suyas. Sin embargo, al final ellos 
son destruidos por eventos que descubren, con angustia, que no pueden controlar. 
 
Edipo es destruido poco después de que la multitud exclama (y que él lo cree) “él es casi como un Dios”; el rey Creón, en el apogeo de su 
poder político y militar, es derrocado como resultado de su insensible e injusta creencia en la infalibilidad de sus juicios (Whetten & 
Cameron, 2005, pág. 253). 
 
 
 
 
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Estrategias para ganar poder organizacional 
 
Los líderes deben buscar hoy en día estrategias necesarias para poder ganar confianza ante sus subordinados y poder cumplir las metas 
establecidas, el poder es un término que puede ser mal enfocado si se ejecuta en situaciones de mandato y control, si se aplica en cuanto a 
un grupo el poder se puede diferenciar como liderazgo. 
 
Necesidad de poder y de facultamiento 
 
Nuestro análisis hasta este punto deberá observarse como una aleccionadora advertencia, que recuerda consideraciones similares 
expresadas con respecto al daño potencial que causa el uso inadecuado e involuntario de la medicina, o el manejo premeditado y 
perjudicial de las poderosas tecnologías de información. A pesar de estas consideraciones legítimas, las personas por lo general mantienen 
su confianza y se benefician de la medicina y de las tecnologías de información. La consecuencia para nuestro análisis actual no es que 
sea necesario evitar el uso del poder, sino que es preciso aprender a utilizarlo con sensatez (Whetten & Cameron, 2005, pág. 254). 
 
Fuentes de poder personal 
 
Cuatro características principales forman importantes fuentes de poder: 
 
Pericia 
Refleja el conocimiento y las habilidades técnicas; el atractivo personal incluye el encanto afectivo; el esfuerzo sugiere el compromiso y la 
motivación personal, y la legitimidad expresa credibilidad. Pericia Resulta evidente que en una era de sofisticación tecnológica la habilidad 
técnica sea una fuente importante de poder. En un ambiente de negocios electrónicos, donde es más probable que las habilidades 
requeridas pertenezcan a jóvenes adolescentes que nunca han tenido un trabajo real que el de sus padres que han trabajado durante 20 
años, y donde la edad promedio de los millonarios pronto estará más cercana a los 30 que a los 60, resulta difícil rechazar la aseveración 
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de que la pericia es la “moneda universal” en los negocios. Cada vez más, lo que se sabe es más importante que a quién conoces, obtener 
un trabajo y lo que sabes hacer técnicamente es la clave para lo que se puede llegar a ser en la organización. La pericia o el conocimiento 
relacionado con el trabajo es el principal regulador organizacional, ya que puede provenir de la experiencia formal, del aprendizaje 
autodirigido o de la experiencia laboral. Además, el estándar universal aceptado y accesible para la capacidad es la base para la evaluación 
y el antecedente del cumplimiento. 
 
Atractivo personal 
Consideraremos tres formas en las que el atractivo interpersonal representa una fuente de poder personal: el carisma, el comportamiento 
amistoso y las características físicas. El líder carismático ha sido el tema de amplios estudios académicos (Yukl, 2002). Las tres 
definiciones de carisma en el diccionario Oxford son de ayuda: 1) la habilidad para inspirar a seguidores con devoción y entusiasmo; 2) 
aura atractiva; gran encanto, y 3) poder o talento conferido divinamente. Estas definiciones reflejan el origen griego de la palabra, el cual 
significa un favor o gracia divina. La noción de que los líderes carismáticos son favorecidos por Dios surge a partir de la observación común 
de que su habilidad inusual para engendrar devoción y entusiasmo procede de un regalo innato (al parecer una cualidad mítica que no 
puede ser adquirida en un taller de desarrollo de habilidades). Esta cualidad se refleja en comentarios como el siguiente: “Cuando ella 
realiza una presentación en una junta directiva, su presencia es tan poderosa que cualquier mensaje suena bien”; “Su personalidad 
magnética le permite atraer a las personas más calificadas y dedicadas a su departamento, todo el mundo desea trabajar con él” (Whetten 
& Cameron, 2005, pág. 257). 
 
Esfuerzo 
Un alto nivel de esfuerzo personal es una de las características más apreciadas de los empleados porque esto significa que serán recursos 
humanos responsables y confiables. Si se puede confiar en que un individuo permanecerá hasta tarde para sacar un pedido posterior a una 
falla tecnológica, para tomar un vuelo muy temprano con objeto de visitar a un prometedor cliente nuevo, o para tomar una clase nocturna 
para aprender a utilizar un software nuevo, se podrá ganar la confianza de sus compañeros de trabajo y supervisores. Ser reconocido como 
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una persona que hará “lo necesario” para cumplir con su trabajo es un valioso activo personal, especialmente en el actual clima de alta 
incertidumbre y rápido cambio. 
 
Legitimidad 
Las acciones que son congruentes con el sistema de valores prevaleciente son consideradas creíbles o legítimas por los otros miembros 
organizacionales. Se dan por sentadas en vez de cuestionarlas o examinarlas con detalle. Por ello, la legitimidad incrementa la aceptación, 
y ésta es una llave para la influencia personal. Los líderes organizacionales vigilan la defensa de los valores organizacionales centrales e 
instruyen a los recién llegados acerca de las formas adecuadas de pensamiento y de actuación. Con frecuencia, los miembros nuevos o los 
externos no comprenden el rol crítico que la cultura de una organización juega en la articulación y defensa de su razón de ser. La manera 
de pensar podría parecer peculiar o arbitraria hasta que es analizada desde una perspectiva tanto histórica como estratégica. 
 
Motivación de los demás 
 
Un trabajador es un ser biosicosocial. Por tanto, su salud, bienestar y felicidad son partes integrantes no sólo de la vida sino también del 
trabajo. Pero el bienestar y la felicidad no se pueden administrar, porque son reflejo de la armonía física y psicológica con el medio. Su 
percepción es también vital. No existe receta alguna capaz de garantizar la salud de un individuo: brota de su actitud; de su espíritu de 
crecer y autosuperarse; de la voluntad de competir solidariamente y vencer; de la responsabilidad por una vida sana; de la aceptación de 
las incertidumbres de la vida, de incluir y compartir; así como de defender firmemente sus valores y un objetivo para su vida. La salud 
proviene entonces, en gran parte, de las relaciones humanas y con el entorno, y es el resultado del desarrollo armónico de la sociedad (en 
su conjunto) sobre la base del cual es posible brindar a los ciudadanos diversas opciones políticas, económicas, legales, ambientales, 
educativas, de bienes y servicios, de ingreso, empleo, recreación y participación social, con vista a que, tanto individuo como sociedad, 
desarrollen sus potencialidades en aras de un bienestar pleno. Para que el ambiente laboral se convierta en fuente de salud debe existir un 
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clima que cree confianza y favorezca la eliminación de sentimientos y actitudes negativas hacia la organización o algunos de sus miembros. 
Deberá sentirse que se hace algo útil, algo que proporciona un sentido al esfuerzo que se realiza. Cada individuo debe sentir la 
preocupación de la organización por sus necesidades y problemas. Un clima positivo favorece el cumplimiento de los objetivos generales 
que persigue la organización a partir de la existencia de un mayor sentimiento de pertenencia hacia ella. Por el contrario, un clima negativo 
supone una falta de identificación con sus objetivos y metas, así como un deterioro del ambiente de trabajo, que ocasiona situaciones de 
conflicto, bajo rendimiento, ausencias e ineficacia (Salazar & Guerrero, 2009, págs. 67-75). 
 
La motivación desempeña un papel fundamental en el rendimiento de los trabajadores no es algo nuevo, pues muy diversos autores han 
encontrado una relación significativa entre motivación y rendimiento. Ya en 1960, en un clásico estudio, Vroom, trabajando con dos grupos 
de sujetos, con alta y baja motivación, analizó las correlaciones entre puntuaciones de razonamiento no-verbal y evaluaciones del 
rendimiento; los resultados indicaron que la habilidad se relaciona con los resultados sólo en los empleados altamente motivados. Los 
trabajadores con alta habilidad muestran el efecto opuesto cuando no están motivados. Así parece que uno de los determinantes primarios 
de los resultados del trabajo (cualitativa y cuantitativamente) es la motivación laboral. Estos resultados son corroborados por otros estudios 
posteriores, como el llevado a cabo por Yeo y Neal (2004), en el que la capacidad cognitiva interactúa positivamente con la motivación. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Cierre 
 
En esta unidad se analizó lo que son las habilidades personales e interpersonales y cómo influyen el desarrollo de las actividades 
asignadas en la organización, sin duda las cualidades de cada trabajador ayuda a la empresa a cumplir en tiempo y en forma cada 
actividad, sin embargo se observó también que el estrés es un factor que afecta el rendimiento de un individuo y al mismo tiempo de la 
empresa, el estrés es un factor que afecta las organizaciones hoy en día porque baja el rendimiento de sus subordinados y en muchos caso 
se generan conflictos, el manejo del estrés por parte de los directivos debe ser clave para la resolución de estos, el estrés es una 
enfermedad de la actualidad que afecta a las empresas y la solución más rápida para ellas es despedir al personal, pero no es lasolución 
más factible, el manejo del estrés debe ser como se analizó en esta unidad una urgencia que debe implementar cada empresa y capacitar 
a sus líderes para determinarlo y solucionarlo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Fuentes de consulta 
 American Management Association. (marzo-abril de 2000). Managerial skills and competence. National survey by AMA. (N = 921) 
 Adler, V. (1989). Little control equals lots of stress. Psychology Today, 23 (4), 18–19. 
 Boyatzis, R. E. (1982). The competent manager. New York: Wiley 
 Goleman, D. (1998). Working with emotional intelligence. New York: Bantam. 
 Johnston, C. S. (1995). The Rokeach Value Survey: Underlying structure and multidimensional scaling. Journal of Psychology, 129, 
583–97 
 Salazar, J. G., & Guerrero, J. C. (2009). Clima y cultura organizacional: dos componentes. México: ACIMED. 
 Universidad Católica Boliviana . (2007). El estrés laboral como síntoma de una empresa. PERSPECTIVAS, . 
 Whetten, D. A., & Cameron, K. S. (2005). Desarrollo de Hailidades directivas. México: Pearson Educación de México, S.A. de C.V.