4 CONTROL

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ÍNDICE
Control efectivo:
 Definición de control…………………………………..Pág 2
 Pasos del proceso de control…………………………Pág 2
 Por qué se requiere el control……………………….Pág 3
 Diseño de los sistemas de control…………………..Pág 4
 Controles financieros………………………………....Pág 5
 Métodos para el control………………………………Pág 6
 Proceso presupuestal…………………………………Pág 7
 Tipos de presupuestos…………………………….....Pág 8
 Presupuestos de operaciones……………………….Pág 8
 Presupuestos variables y fijos………………………Pág 9
 Auditorias………...…………………………………...Pág 10
 Compromiso dinámico……………………………….Pág 11
CONTROL EFECTIVO
Control: Es el proceso administrativo y dinámico, que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas. El control sirve a los gerentes para mantener la eficacia de sus actividades de planificación, organización y dirección. Toma las medidas correctivas que se requieren.
Pasos del proceso de control
Según Robert J. Mockler, los elementos esenciales del proceso de control son: 
· Establecer normas.
· Con objetivos y planeación. 
· Para diseñar sistemas de retroinformación.
· Determinar desviaciones.
· Tomar medidas necesarias para garantizar que todos los recursos se usen de manera eficaz y eficiente. 
· Para alcanzar los objetivos.
Mokler, divide el control en 4 pasos:
Proceso básicos del proceso de control
¿Se ciñe el desempeño a las normas?
Establecer normas y métodos para el desempeño
	 NoTomar medidas correctivas y volver a evaluar las normas
Medir desempeño
No hacer nada
1) Establecer normas y métodos para medir el rendimiento: Son las metas y objetivos previamente establecidos que están definidos en términos claros precisos y con fechas límite. A demás las metas tienen que ser enunciadas con exactitud y utilidad, como los objetivos mensurables también enunciados con la misma exactitud ya que se pueden comunicar con facilidad y traducir normas y métodos que se pueden usar para medir los resultados.
2) Medir los resultados: La medición es un proceso constante y repetitivo. La frecuencia con la que se mida dependerá del tipo de actividad que se mida.
3) Determinar si los resultados corresponden a los parámetros: De comparar los resultados medidos con las metas o criterios previamente establecidos. Si los resultados corresponden a las normas, los gerentes pueden suponer que “todo está bajo control”
4) Tomar medidas correctivas: Este paso es necesario si los resultados no cumplen con los niveles establecidos
Por qué se requiere el control
 Se vigilan los cambios del ambiente, así como sus repercusiones en el avance de la organización.
 Fred G. Steingraber sostiene que los cambios ambientales más apremiantes son, la índole cambiante de la competencia, la necesidad de acelerar el ciclo de pedidos-entregas, la importancia de “agregar valor” a los productos y servicios como vía para crear demanda de consumo, los cambios en la cultura de los trabajadores y las organizaciones y la creciente necesidad de delegar y de hacer trabajo en equipo en las organizaciones.
Crear mejor calidad: Mejoras para el control. Las fallas del proceso se destacan y el proceso se corrige se corrige para eliminar errores. La administración de la calidad total cambia muchas actividades y enfoques para lograr un control efectivo. 
Enfrentar el cambio: El cambio forma parte ineludible del ambiente de cualquier organización. Los mercados cambian, los competidores, surgen materiales y tecnologías nuevas. La función del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello.
Producir ciclos más rápidos: Stringraber proyectó que la rapidez sería la mejor norma de los años noventa, sobre todo la rapidez para llenar los pedidos. Los clientes de hoy no sólo esperan velocidad, sino también productos y servicios a su medida.
Agregar valor: Para Kenichi OHmae, el principal objetivo de una organización debería ser “agregar valor” a su producto o servicio, der tal manera que los clientes lo comprarán, prefiriendo sobre la oferta del competidor. Este valor agregado adopta la forma de una calidad por arriba de la media.
Facilitar a la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia contemporánea hacia la administración participativa también aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad última de la gerencia. 
 Con el nuevo sistema participativo, los gerentes comunican las normas, pero dejan que los empleados, sea en lo particular o como equipo, usen su propia creatividad para decidir cómo resolver ciertos problemas de trabajo. Así pues, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participación en el trabajo.
EL DISEÑO DE LOS SISTEMAS DE CONTROL
 La mayor parte de estos, tienen su origen en las decisiones en cuanto a qué se debe controlar y con qué frecuencia se debe medir el avance. La mayor parte de los problemas que surgen se pueden evitar mediante un análisis que identifique las áreas clave del desempeño y los puntos estratégicos de control.
Cómo identificar las Áreas Clave del Desempeño (ACR)
 Son aquellos aspectos de la unidad o de la organización que deben funcionar con eficacia para que toda la unidad u organización triunfen. Estos renglones, por regla general, involucran las principales actividades de la organización o grupos de actividades relacionadas que se presentan a lo largo de toda la organización o unidad.
Cómo identificar los puntos estratégicos de control
 El método más importante y útil para seleccionar los puntos estratégicos de control, consiste en concentrarse en los elementos más significativos de una operación dada. Solo un porcentaje mínimo de actividades, hechos, personas u objetivos de una operación dada producirán una proporción elevada de los gatos o los problemas que los gerentes tendrán que encarar. Otra consideración muy útil está en identificar los puntos del proceso productivo donde ocurren los cambios.
CONTROLES FINANCIEROS
 Los gerentes usan una serie de métodos y sistemas de control para enfrentar los distintos problemas y elementos de sus organizaciones, esto puede adoptar muchas formas y estar destinado a diversos grupos, los controles financieros tienen una importancia especial, pues el dinero es fácil de medir y cuadrar.
 Los estados financieros ofrecen información de los resultados y las perspectivas de la organización a largo plazo, ayudando a los gerentes a controlar los recursos financieros de la organización.
Estados financieros: es el análisis monetario del flujo de bienes y servicios, que entran y salen de la organización. Con este se puede observar tres condiciones financieras básicas de la organización:
· La liquidez: es la capacidad para convertir los activos en dinero, con el objeto de cumplir con las obligaciones y las necesidades financieras corrientes.
· Situación financiera general: es el equilibrio a largo plazo entre el endeudamiento y el capital contable (A-P).
· La rentabilidad: es la capacidad para obtener utilidades en forma constante a lo largo de un periodo.
 Los estados financieros son un recurso muy usado por gerentes, para evaluar los resultados de la organización. 
 Es importante recordar que los estados financieros no muestran toda la información pertinente. Por ejemplo, los avances tecnológicos o científicos recientes, o los cambios en el ambiente de la organización, como los cambios de gusto de los consumidores. Los estados financieros más comunes, usados por organizaciones grandes y pequeñas por igual, son los estados de resultados, los balances generales y los estados de flujos de caja.
 Balance general: es la situación financiera de la organización en un momento en particular". En este documento se describe a la empresa en términos de sus activos, pasivos y capital contable.
 Estado de resultados: resume el desempeño financiero de la empresa dentro de un intervalo. Así pues, es decir, la cantidadde dinero ganado durante un plazo. 
 Flujo de efectivos - fuente y uso de los estados de fondo: estos estados muestran de dónde se obtuvo el dinero o los fondos durante el año (por ejemplo, de operaciones, de reducir las cuentas por cobrar y de la venta de inversiones) y cómo se usaron (por ejemplo, para la compra de equipo, para el pago de dividendos y para reducir las cuentas por pagar). Estos estados no se deben confundir con los estados de pérdidas y ganancias. Los estados de flujos monetarios muestran en qué se usó el dinero o los fondos, y no la cantidad de pérdidas o ganancias que se realizó.
MÉTODOS PARA EL CONTROL:
 Presupuestal: Los presupuestos son estados cuantitativos formales de los recursos que se separan a fin de realizar las actividades proyectadas para determinados periodos, se usan mucho como medio para las actividades de la planificación y el control en todos los niveles de la organización. Debido a que los presupuestos se presentan en términos monetarios, el aspecto monetario de los presupuestos significa que pueden transmitir información, en forma directa, sobre un recurso fundamental para la organización, y establecen normas de desempeño, claras y definidas, para un ciclo de tiempo establecido, por regla general, un año. Las desviaciones se pueden detectar sin problema y atacar en consecuencia. Además de ser un magnífico instrumento de control, los presupuestos son uno de los medios fundamentales para coordinar las actividades de la organización.
 Centros de responsabilidad: Es cualquier unidad funcional u organizacional, encabezada por un administrador responsable de las actividades de dicha unidad. Todos los centros de responsabilidad usan recursos (insumos o costos) para producir algo (productos o ingresos). Por regla general, la responsabilidad se asigna a un centro de ingresos, egresos, utilidades y/o inversiones.
Sistema de presupuestario para funciones de controlProductos menos insumos
Insumos
Productos
Productos comparados con activos
CENTROS DE INVERSIONES
CENTRO DE UTILIDADES
CENTRO DE EGRESOS
CENTRO DE INGRESOS
 Centro de ingresos: Los centros de ingresos son las unidades de la organización en las cuales los productos se miden en términos monetarios, pero sin compararlos directamente con los costos de los insumos. En los centros de egresos el sistema de control mide los insumos en términos monetarios, pero no mide los productos.
 El motivo es que no se espera que estos centros produzcan ingresos. Algunos ejemplos serían los departamentos de mantenimiento, administración servicios o investigación. Los presupuestos sólo abarcarán la parte de los insumos de las operaciones de estos centros.
 Centros de utilidades: En un centro de utilidades, los resultados se miden en razón de la diferencia numérica entre los ingresos (productos) y los egresos (insumos). Esta medida se usa para determinar el desempeño económico del centro, así como el desempeño del gerente a cargo. 
 Centros de inversiones: En un centro de inversiones, el sistema de control vuelve a medir el valor monetario de los insumos y los productos, pero también determina cómo se relacionan los productos con los activos empleados para producirlos.
PROCESO PRESUPUESTAL
 Suele empezar cuando los gerentes reciben los pronósticos económicos de los mandos altos, así como los objetivos de ventas y utilidades del año entrante, además de un calendario informando cuándo deben estar terminados los presupuestos. Los pronósticos y los objetivos proporcionados por los mandos superiores representan los lineamientos para preparar los presupuestos de los otros gerentes.
 En algunas organizaciones se prefieren los presupuestos de "arriba hacia abajo", de esta manera los presupuestos son impuestos por la alta dirección, casi sin consultar a los gerentes de niveles más bajos, o sin consultarlos en absoluto. Sin embargo, la mayor parte de las empresas prefieren el proceso presupuestal de "la base hacia arriba", los presupuestos son preparados, cuando menos al principio, por quienes los aplicarán. Después, los presupuestos se envían hacia arriba para que los directivos de niveles más altos los aprueben.
El papel del personal que hace los presupuestos: si bien es función de los gerentes, éstos pueden recibir información y ayuda técnica de un equipo del grupo de planificación o del departamento o comité encargado del presupuesto formal. 
 El departamento de presupuestos que, por regla general, depende del contralor de la empresa, proporciona información y ayuda sobre el presupuesto a las unidades de la organización, diseña sistemas y formas para los presupuestos.
 El comité de presupuestos, compuesto por los ejecutivos de todas las áreas funcionales, revisa los presupuestos individuales, concilia las opiniones divergentes, alerta o aprueba las propuestas de los presupuestos y, después, envía el paquete integrado al consejo de administración. 
Algunos problemas de la preparación del presupuesto: los gerentes pueden estar temerosos de que no se les entregue la parte que les corresponde, les preocupa establecer objetivos agresivos en el presupuesto. En consecuencia, los mandos altos, con frecuencia, tratarán de recortar las cantidades que piden sus gerentes o elevar las metas de los ingresos. El resultado puede ser una situación de desconfianza y angustia, sobre todo si los empleados empiezan a sospechar que los presupuestos no alcanzarán para sus necesidades. La participación de toda la organización en el proceso presupuestario se puede reducir este tipo de reacciones de angustia. Cuando todos los gerentes toman parte en la preparación del presupuesto.
TIPOS DE PRESUPUESTOS
Los presupuestos de las organizaciones son de dos tipos: presupuestos de operaciones y presupuesto financieros.
· Presupuesto de operaciones: señala los bienes y servicios de la organización espera consumir durante un plazo del presupuesto.
· Presupuesto financieros: detallas el dinero que la organización pretende gastar en ese mismo plazo y las fuentes de dónde se obtendrá el dinero.
PRESUPUESTOS DE OPERACIONES
Los más comunes de los presupuesto de operaciones son los presupuestos de egresos, los e ingreso y los de utilidades.
· PRESUPUESTO DE EGRESOS: existen dos tipos presupuesto programado de costos y presupuesto de costo discrecionales.
· Presupuestos programas de costos: se suelen usar en las plantas fabriles, pero pueden ser usados por cualquier unidad de la organización cuyos productos se pueden medir con exactitud.
· Presupuestos de costo discrecionales: se suelen usar en los centro de egresos –departamento de administración, jurídico, contabilidad, investigación otros- cuyos productos no se pueden medir con exactitud.
· PRESUPUESTOS DE INGRESO: sirven para medir la eficacia de la mercadotecnia y las ventas. Están compuestos por la cantidad esperada de ventas multiplicadas por el precio esperado de venta por unidad de cada producto. El presupuesto de ingreso es la parte más importante e un presupuesto de utilidades por que se basa en las ventas proyectadas.
· PRESUPUESTO DE UTILIDADES: combina los presupuestos de costo y de ingreso en un solo documento, el cual es usado por los administradores responsables de los ingresos y los egresos de sus unidades. Constan de una serie de estados financieros ´proyectados y de calendarios para el año entrante.
PRESUPUESTOS VARIABLES Y FIJOS
 Uno de los problemas de los presupuestos es que sin inflexibles. Por lo tanto, podría resultar inadecuados para situaciones que cambian en forma ajena al control de las personas que hacen el presupuesto.
 Para resolver este problema recurren a un presupuesto variable. Así como los presupuestos fijos expresan lo que deberían ser los costos individuales con un volumen específico, los presupuesto variables son programas de costos que muestran cómo debe variar cada costo conforme varía el nivel de actividad o producción.
 Cuando se preparan los presupuestos variables, se debe tener en cuenta tres tipos de costos:
· Loscostos fijos: son aquellos que no se ven afectados por la cantidad de trabajo que se realiza en el centro de responsabilidad. Estos costos se acumulan con el paso de los tiempos.
· Los costos variables: son los gastos que varían directamente de acuerdo con la cantidad de trabajo realizado.
· Los costos semivariables: son los que varían con el volumen del trabajo realizado, pero no de manera proporcional. Representan la parte más importante de los egresos de la organización.
 Los administradores deben tratar de descomponer su total de costos en elementos fijos, variables y semivariables.
 Los presupuestos variables son más convenientes cuando las operaciones son repetitivas, cuando existe una gran cantidad de ingresos diferentes y cuando esos egresos se pueden estimar con exactitud.
AUDITORIAS
El término auditoria va ligado a la detección de fraudes, tiene muchas aplicaciones importantes, desde validar la honradez y justicia de los estados financieros, hasta proporcionar una base critica para las decisiones gerenciales. Existen dos tipos de auditorías: auditorías externas y auditorías internas.
· Auditoria externa: es un proceso de verificación que implica la evaluación independiente de las cuestas y los estados financiaros e la organización: Se revisan los activos y los pasivos, los informes financieros. La auditoría es realizada por personal contables empleado, su labor consiste en verificar si la empresa, al preparar sus estados financieros y al evaluar sus activos y pasivos.
Las auditorias externa desempeña un papel muy importante para fomentar la honradez, no solo al preparar los estados, sino también en la operación práctica de la organización. Es importante la revisión sistemática para prevenir los fraudes. Esta se efectúa cuando el periodo de operaciones de la organización ha concluido y los estado financieros están terminados
· Auditorías internas: son realizadas por miembros de la organización, su propósito es ofrecer garantía razonable de que los activos de la organización están protegido y de que los registros financieros son llevados con la precisión y la confiablidad suficiente para preparan los estados financieros. También sirven para evaluar la eficiencia de las operaciones de la organización y el desempeño de los sistemas de control.
La auditoría puede ser efectuada como un proyecto independiente a manos de ciertos miembros del departamento de finanzas. El alcance y la profundidad de la auditoría también pueden variar dependiendo de las políticas de loa empresa.
El CONTROL EN UN MUNDO DE COMPROMISO DINAMICO
 La administración como un ejercicio que tiene muchos aspectos que se pueden referir a dos denominadores comunes: el tiempo y las relaciones “compromiso dinámico”. Tenga presente el tiempo (“dinámico”) y las relaciones (“compromiso”). El compromiso dinámico está empezando a producir efectos significativos en el proceso del control, permiten a los administradores controlar las actividades de la organización y también pueden generar procesos nuevos de controles.
 En primera instancia, compromiso dinámico explica que el tiempo y las relaciones, y no las finanzas y metas de organización, pero se pueden medir y controlar.
 En segundo, compromiso dinámico implica que todas las partes de las relaciones organizacionales deben ternar una vos significativa a los procesos e control. Con el compromiso dinámico, las partes en una relación organizacional deben elaborar sus propios procesos para controlar, en forma conjunta, la actividad organizacional relevante.
Gaitán Emilia, Garramuño Juan y Neira Eloina.	Página 1