administracion gral resumen

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1 - LA RUEDA OPERATIVA
Representa las funciones que se cumplen dentro de la empresa a través de una secuencia ordenada, pero no la manera en que se realizan:
  
 
 
El lugar donde se ubicará  el empresario es ADENTRO de la rueda. Este tipo de empresario se denomina tradicional u operativo e intenta que cada una de las funciones se lleve a cabo correctamente y tomando decisiones para reducir los problemas que causen lentitud. 
 
Problema del pensamiento fragmentado: la alfombra y los bultos. La solución no consiste en sacar, cambiar o agregar piezas, sino en mejorar las interrelaciones y controlar que cada vez funcionen mejor, es decir, crear una ESTRUCTURA DE REDES. El manejo operativo también se puede dar en cada área de la rueda, efectuándose a partir de un gerente operativo que se ocupara sólo de que su rueda operativa funcione. 
 
Estructura de reinos: Contempla el solo objetivo de que la rueda operativa funcione, y cada área funciona independientemente de las otras, lo contrario a la estructura de redes, que es dinámica y flexible. 
2 - ORGANIGRAMA, DEPARTAMENTALIZACIÓN, CADENA DE VALOR, F. DE PORTER, DELEGACIÓN, FUNCIONES.
Organigrama: Muestra la departamentalización de una empresa, y departamentalizar significa agrupar tareas homogéneas, las que apuntan mas o menos a lo mismo. El organigrama, a diferencia de la rueda operativa nos permite ver el tamaño de la empresa, y cuando es muy grande, la capacidad de manejo se hace más dificultosa. El crecimiento de una empresa no está determinada por su organigrama, agregar o quitar personal no son formas efectivas de estructurar una empresa, la reestructuración debe tener en cuenta los objetivos y la transmisión de estos al resto de la empresa.
Hay cosas que el organigrama es incapaz de mostrar, como por ejemplo las relaciones informales, la pertenencia simultánea de personas a distintas áreas, los grupos provisorios, el trabajo con personas de otras empresas, etc. 
 
Departamentalización:
- Funcional----------------------------------------|   mixta
- Por propósitos u objetivos-------------------|
    Ej.: Por zona geográfica, clientela, turno o producto.
- Matricial: Por ej. un gerente que supervisa mas de un área (siguiendo un producto en particular) 
 
Delegar: Ceder tareas de un área superior a una inferior. Quien delega es responsable de la eficiencia del delegado.
Responsabilidad: PARCIAL, acaba cuando concluye la tarea. TOTAL, se enfoca en objetivos, las personas deberán aprender a asumir responsabilidades en el cumplimiento de objetivos. Y a la vez deberán ir aprendiendo a enfocarse en objetivos globales y no solo puntuales
Centralizar y descentralizar: Concentrar la toma de decisiones y delegarlas. Es imposible detectarlas en un organigrama, que no muestra quién toma las decisiones. La excesiva centralización genera burocracia y la excesiva descentralización descontrol y caos. 
 
Diferenciación:
- VERTICAL, tiene que ver con el número de niveles, una organización con forma de pirámide plana tiene baja diferenciación vertical, y una más alargada tiene mayor diferenciación vertical.
- HORIZONTAL, está dada por diferencias en el mismo nivel organizacional. Si es muy grande, se generarán sub.-culturas en la que “cada cual atiende su juego”.
La solución es la Integración estructural, que alienta la cohesión e integración interna 
 
Autoridad:
- De línea: implica un superior, una línea de mando y uno o mas subordinados, es el esquema de las escuelas clásicas.
- Funcional: Una persona depende de dos o más jefes 
 
Staff: es un asesor de línea y no tiene autoridad sobre la misma, puede ser una persona o un grupo y puede ser permanente o provisorio. 
 
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Alrededor de las empresas interactúan una serie de variables que cada vez son mas influyentes y mas cambiantes. 
 
- 1 La competencia directa: Son las empresas que se encuentran en el sector industrial y que componen la oferta. Es necesario analizarla, porque si sólo nos centramos en la rueda operativa irremediablemente quebraríamos, por lo tanto es necesario observar a la competencia y estar preparados para cambios bruscos. 
 
- 2 Bienes sustitutos: Son productos que pueden desempeñar la misma funciones que el que nosotros producimos en el sector, o puede entenderse también que son productos que satisfacen la misma necesidad. Los sustitutos totales casi no existen. Es necesario verlos, analizarlos y determinar como nos afecta a nosotros.
- 3 Competidores potenciales: Son empresas que pueden ingresar al sector y convertirse en competidores. Se pueden evaluar a través de las barreras de entrada y salida, que determinan cuan atractivo es un sector, como por ejemplo economías de escala, marcas consolidadas, lealtad de las personas hacia una marca, etc. Estos competidores pueden entrar al sector con un producto IGUAL o muy similar. La cantidad y fuerza de éstos estará determinada por lo atractivo que resulte el sector. 
 
- 4 Compradores: Son una fuerza competitiva porque pueden influir sobre la rentabilidad, negociando por calidad superior o menor precio, etc. Su poder aumenta si se hallan concentrados en un sector de empresas fragmentadas. 
 
- 5 Proveedores: ídem 
 
Si las 5 fuerzas operan de manera positiva, el sector gozará de rentabilidad, y al revés 
 
Barreras de entrada y salida: Son elementos de protección para las empresas pertenecientes a cierto sector.
Hard: Son estáticas, pierden valor con el tiempo
Soft: son dinámicas, no pierden valor con el transcurso del tiempo
Las barreras de salida son elementos que dificultan el abandono del sector, están relacionadas con perjuicios económicos, como maquinaria obsoleta que no se puede vender. Por eso lo mejor es tener una masa mínima de hard con lo máximo posible de sofá. 
 
La demanda en general y el posicionamiento
La demanda está  formada por consumidores que difieren entre si, por eso es importante determinar a qué porción de la demanda se dirigirán nuestros productos, porque es imposible competir en todos lados. Es importante segmentar la demanda, e interpretarla estratégicamente mediante una grilla actitudinal que muestra las percepciones del consumidor, en cuanto a funcionalidad y especificaciones. Así, mediante las percepciones del consumidor podremos posicionarnos en un sector de la demanda.
Es importante además analizar el posicionamiento de los competidores
sub.-contextos: El contexto se puede dividir en nacional e internacional y a la vez cada uno de ellos en político-legal, socio-cultural, tecnológico, ecológico, económico y competitivo. 
 
Analizando todos estos aspectos estaremos conformando una actitud estratégica. 
 
 
 
 
 
CADENA DE VALOR: Describe como la empresa compite, y se complementa con la rueda operativa. Una muestra como ser mas eficientes y la otra como competir y lograr ventajas competitivas. 
 
-Actividades (planeamiento, dirección)
-Contratación, capacitación. 
 
 
-Todos los elementos que se consumen, no solo materia prima. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Acts. Asociadas a la recepción, almacenamiento, etc.
Acts. Transformación de materia prima en el producto final
Acts. Relacionadas con entregas, distribución, etc.
Acts. Relacionadas con información sobre los compradores y mecanismos para vender.
Acts. Para acrecentar o conservar el valor del producto una vez adquirido. 
 
Cada elemento es potencialmente proveedor de ventajas competitivas. El Margen, es la diferencia entre el valor global que puede generar la CDV y el costo de desarrollar actividades de la CDV
Ventajas competitivas en costo: cuando por ejemplo “tecnología”  la conseguimos a menor costo que el competidor.
Ventajas competitivas en diferenciación: Cuando nos desempeñamos mejor que el competidor en una actividad de la CDV 
 
Contextos inestables:
Ventajas hard: Sirven durante un tiempo, son estáticas
Ventajas soft: son dinámicas, por ejemplo la buena relación con los clientes o inversiones en cambio de cultura.  
 
2 cadenas de valor (Hard y soft)
Tiene por función hacer mas visibles elementos competitivos
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Planeamiento estratégico.A partir de la década de 1970, en un contexto de alta turbulencia e inestabilidad por la caída de los mercados tradicionales y la aparición de nuevos mercados ligados a las nuevas tecnologías. Empezó a producirse una “visión hacia fuera”.
La administración estratégica puede verse como consecuencia de la evolución del concepto de planeamiento, que se segmenta en 4 fases:
  
 
Evolución en los sistemas de planeamiento:
1 - Presupuestación y planeamiento financiero:
Pronosticar rentabilidades, costos y exigencias de capital. Las empresas de esta etapa poseen una estrategia aunque no tengan sistema de planeamiento formal. La calidad de esta estrategia depende de la calidad de la alta gerencia.
2 - Planeamiento estático y unidimensional:
Sobre las posibilidades presentes mediante datos, y es unidimensional porque se enfoca en una sola dimensión, la actual. Se realiza un análisis de cartera y se mencionarán las necesidades de inversión en determinados negocios, y la cartera de negocios no es el punto de partida, sino el producto final.
3 - Planeamiento dinámico y multidimensional en el nivel UEN:
Los modelos de la etapa 2 se vuelven irrelevantes en contextos de cambios rápidos y discontinuos. Aquí planear no es predecir ni pronosticar, el planeamiento y la distribución de recursos varían constantemente, y el planeamiento multidimensional abarca todas las dimensiones posibles del ámbito producto-mercado, sin atarse a “lo que la empresa siempre fabricó y vendió para determinado mercado”. El empresario comprende que se mueve en un todo muy amplio donde puede moverse en cualquier dirección, y que la empresa está sumergida en un contexto de variables no controlables.
4 - Planeamiento dinámico y multidimensional en el nivel corporativo:
Es similar a la etapa 3, pero el objetivo es tener a largo plazo una cartera de negocios balanceada, compuesta por una familia de negocios balanceada con respecto a su capacidad de generar fondos a corto o mediano plazo.
5 - Administración estratégica:
El planeamiento estratégico ya no es como respuesta a presiones y urgencias, sino que es inseparable al sistema administrativo. La estrategia guía todos los pasos de la organización, y los procedimientos se adecuan a la estrategia. Debe ser adecuada, flexible y entendida por todos los miembros de la organización. 
 
 
TEORÍA DE SISTEMAS
- Es un método para analizar, ver, estudiar y entender la organización, pero también es aplicable a todo tipo de ciencia o disciplina. Las empresas son consideradas complejos adaptativos, es decir que responden a las perturbaciones o cambios de entorno, tendiendo a la permanente transformación estructural. El enfoque debe estar puesto en la optimización de la interaccion de todas las partes, y no en las acciones de las partes tomadas por separado.
- Decimos que lo que está adentro es el sistema y lo que está afuera es el contexto o entorno, y a la vez se puede dividir en subsistemas que funcionan como sistemas que también pueden dividirse en subsistemas.
- Las cosas que ingresan se llaman in-puts, que se procesan y egresan out-puts.
- Dentro del sistema hay tres elementos básicos: variables, parámetros y operadores. Cualquier elemento puede comportarse como cualquier variable. Las variables son todos los elementos que en el momento del análisis pueden variar su comportamiento, los parámetros son los que no se consideran, y resultan irrelevantes, y el operador, el elemento mas importantes, es el que maneja las cosas (ele gerente de comercialización es el operador del área comercialización)
- el proceso de feed-back es un mecanismo de autocorreción y aprendizaje. El out-put se relacionará con el entorno y se modificará para luego ingresar de nuevo al sistema. Es la respuesta del contexto que modifica el comportamiento de la organización. 
 
Se puede dividir a la organización en 2 subsistemas: realidad y modelo. Realidad representa lo real, gente, máquinas, instalaciones, etc., y modelo representa todas las técnicas para manejar la realidad, como la comunicación, sistemas de información, etc.
- Lo mejor es que los dos subsistemas sean similares, porque si modelo es más grande que realidad, se obtiene exceso de controles, papelerío y otros factores que dificultan la administración y dificulta adaptarse a las presiones del contexto. Si realidad es más grande, se pierde el control, y las decisiones serán mas vagas e inexactas.
- El contexto obliga a que el subsistema realidad cambie constantemente, y a la vez, realidad obliga a modelo a hacerlo. Es la administración estratégica, y son estructuras empresarias dinámicas.